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Centro de Postgrados y Formación Permanente

Maestría en Dirección de Empresas (MBA)

“Análisis de los factores de retención del capital humano en TI”

Autores:

• Lic. Pablo Marco

• Lic. Carlos Benvenuto

Tutor: Psic. Ricardo Chiesa

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Agradecimientos y dedicatorias. Este trabajo lo dedicamos a todos los informáticos y empresarios en general, para que todos tratemos de mejorar nuestro trabajo y calidad de vida. Nos hicimos varios cuestionamientos al momento de escribir estas líneas, tales como, tenemos tanta gente para agradecer que alguien nos va a quedar afuera, o vamos a tener que dedicar varias carillas a la lista de personas; si expresamos parte de lo que sentimos en este momento va a tener un toque emocional y tal vez le quite seriedad al estudio; cada vez vemos menos agradecimientos en las tesis. Sin embargo, no podemos dejar de incluir este apartado ya que para nosotros, es como el sello final o cierre del largo trabajo de once meses. Hace tres años decidimos embarcarnos en la ardua y desafiante tarea de cursar este MBA de la UCU, el cual nos requirió muchísimo tiempo personal, familiar, descuido de amigos y conocidos, pero por otro lado nos aporto un nuevo grupo de compañeros y amigos con los cuales compartimos además de las clases muy lindos momentos extracurriculares. Agradecemos a todas nuestras familias por el constante apoyo, por todo el tiempo, que dejaron para que nos dedicáramos a estudiar, no pudiendo disfrutar de actividades juntos, sabiendo que el tiempo es escaso, finito y que cada día y momento familiar es único e irrepetible, especialmente a la esposa de Carlos, Cecilia, sus hijos Fiorella y Giovanni, a quien debemos hacerle un especial agradecimiento por su constante interés en lo que estaba haciendo y lo ayudó a procesar parte de las encuestas en Excel. Agradecemos a todos nuestros compañeros de trabajo quienes en los momentos más difíciles, tales como la implantación de nuevos sistemas siempre nos alentaron a continuar, especialmente en nombre de Carlos a Natalia Labat, Zully Galilea y Dolores Martínez quienes colaboraron en alguna de las entregas del MBA. Agradecemos a todos nuestros compañeros y profesores de los diversos cursos del MBA, muy especialmente a nuestros queridos compañeros quienes nos permitieron finalizarlo con éxito ya que sin el apoyo, colaboración y buen ambiente que generamos hubiese sido muy complejo finalizar. Queremos agradecer enormemente a Cecilia Galdi, Carolina Riela, Cecilia Gomez, Pablo Gonzalez, Yufei Tai, Andrew Grieson, Sebastian Freire, Juan Isasa, Diego Larrea, Diego Saenz, Virna Pierluisi, Maria Virginia Castro, Virginia Sosa, Nicolás Olivieri, con quienes desarrollamos diversos trabajos y compartimos muy buenos momentos. Dos grandes figuras del MBA y de la UCU, John Miles, que agradecemos porque ha ido más allá de la excelencia en la docencia, ya que en nuestro caso, su curso de operaciones lo llevo a un sentido práctico real con un muy buen feedback post curso, garantizándose que hayamos aprendido, y especialmente por su interés y colaboración en este trabajo permitiéndonos acceder al área de investigación y desarrollo. Ricardo Chiesa, quien no solo nos guío y contribuyó en este trabajo sino que hizo que directa o indirectamente, en cada reunión nos diéramos cuenta que hay otra forma de dirigir y guiar a las personas. No nos queremos olvidar de Luis Ruibal, quien fue fundamental para distribuir las encuestas entre los estudiantes de UCU, Mirentxu Eizaguirre y todo su excelente y amable equipo de trabajo, por dedicarnos su tiempo y compartir su buen modelo de gerenciar su departamento. No podemos dejar de nombrar al Ing. Javier Serra quien compartió su modelo de dirección y colaboró en este trabajo contactándome con otros referentes. Al Ing.

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Nicolás Jodal quien cercano a uno de los momentos más importantes del año para su empresa, que fue tres días antes del encuentro anual de la comunidad GeneXus, nos dedicó más de una hora haciendo excelentes aportes. Agradecemos a todas las empresas que colaboraron con este trabajo y muy especialmente a Artech, Memory, Montevideo.Com, Tilsor, Hípica Rioplatense, Arnaldo Castro, UCU, CUTI, Netgate, Fundación Magix, De Larrobla y Asociados, Adecco y Cim, por el tiempo dedicado en las entrevistas y sus especiales aportes. Finalmente agradecemos a todos los que no nombramos y colaboraron directa e indirectamente en que pudiésemos finalizar la Tesis.

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Índice.

1. PRESE�TACIÓ� Y JUSTIFICACIÓ� DEL TEMA A TRATAR.................................................... 6

1.1. PROBLEMA ABORDADO. ........................................................................................................................ 6 1.2. RELEVANCIA. ........................................................................................................................................ 6 1.3. RESULTADOS BUSCADOS. .................................................................................................................... 6 1.4. UTILIDAD TEÓRICA Y/O PRÁCTICA DE LA INVESTIGACIÓN. .................................................................... 6 1.5. QUIENES SE BENEFICIAN CON LOS RESULTADOS. ............................................................................... 6

2. OBJETIVO DE LA I�VESTIGACIÓ�. ............................................................................................... 7

2.1. OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 7

3. DISEÑO DE LA I�VESTIGACIÓ� ..................................................................................................... 7

4. MARCO TEÓRICO. ............................................................................................................................... 8

4.1. CONCEPTO DE CONOCIMIENTO. ............................................................................................................. 8 4.2. DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO. .......................................................................................................... 9 4.2.1. Definición de “Conocimiento” aplicado desde el punto de vista TI ................................... 9 4.2.2. Tipos de Conocimiento. ......................................................................................................... 10 4.2.3. Proceso de creación del conocimiento (Nonaka, Takeuchi) ............................................ 10 4.2.4. Mercados del Conocimiento. ................................................................................................ 12 4.2.5. El conocimiento y las empresas. .......................................................................................... 14 4.2.6. Gestión del Conocimiento. .................................................................................................... 14 4.2.7. Gestión del conocimiento pros y contras. ........................................................................... 14 4.2.8. Ambientes de conocimiento concentrado. .......................................................................... 16

4.3. CAPITAL HUMANO. .............................................................................................................................. 18 4.3.1. Concepto de gestión del capital Humano. .......................................................................... 18 4.3.2. Teoría de la motivación. ........................................................................................................ 18 4.3.3. Políticas de compensaciones. .............................................................................................. 20 4.3.4. Capacitación............................................................................................................................ 21 4.3.5. Plan de Carrera. ..................................................................................................................... 22 4.3.6. Sistemas de evaluación del desempeño. ........................................................................... 22 4.3.7. Diseño de cargos. ................................................................................................................... 23 4.3.8. Índices de rotación de personal. .......................................................................................... 24 4.3.9. Gestión del Cambio ................................................................................................................ 24 4.3.10. Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio. ............................................................. 25 4.3.11. Retos del cambio. ................................................................................................................... 27 4.3.12. Generación del cambio. ......................................................................................................... 29 4.3.13. El proceso de crecimiento del cambio................................................................................. 31 4.3.14. Desarrollo de capacidades de aprendizaje. ....................................................................... 33 4.3.15. Teoría del campo de fuerza. ................................................................................................. 43

4.3.15.1 Historia. .............................................................................................................................................. 43 4.3.15.2 Análisis de Campo de Fuerzas ....................................................................................................... 43

4.3.16. Evaluación y medición del cambio ....................................................................................... 44 4.3.17. Difusión del cambio. ............................................................................................................... 49

4.4. TALENTO APLICADO A TI ..................................................................................................................... 52 4.4.1. Los 100 mejores lugares para trabajar en 2007 (Por Mary Brandel). ............................ 52 4.4.2. 15 mejores empresas para trabajar en Uruguay. .............................................................. 54

4.4.2.1 Que los hace los mejores lugares para trabajar (Great Place to Work). .................................. 55 4.4.3. Atrayendo y reteniendo los mejores talentos. .................................................................... 55 4.4.4. Seis maneras para cerrar la brecha del talento. ................................................................ 56 4.4.5. La imagen de empresa y retención del talento. ................................................................. 56 4.4.6. Claves para retener el talento. ............................................................................................. 57 4.4.7. Liderazgo para la retención del talento. .............................................................................. 59 4.4.8. Liderazgo: La Clave de la Gestión del Talento. ................................................................. 65 4.4.9. Relación entre el salario y la retención del personal TI. ................................................... 66 4.4.10. Relación entre tiempo en el trabajo y la vida privada como factor de retención. ......... 67

4.5. DATOS DEL MERCADO. ....................................................................................................................... 68 4.5.1. Clasificación de Empresas en el Uruguay. ......................................................................... 68 4.5.2. Criterio de clasificación de empresas en el MERCOSUR. ............................................... 68

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4.5.3. Datos de empleo y egresados. ............................................................................................ 69 4.6. METODOLOGÍA DE LAS ENTREVISTAS Y ENCUESTAS. ........................................................................ 71 4.7. SUPUESTOS A VERIFICAR CON EL ESTUDIO ....................................................................................... 72

5. CO�CLUSIO�ES ................................................................................................................................. 74

5.1. CRITERIO DE RELEVAMIENTO Y ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS. ......................................................... 74 5.2. ANÁLISIS DE ENCUESTAS A DESARROLLADORES ............................................................................... 74 5.2.1. Factores Socio demográficos. .............................................................................................. 75 5.2.2. Factores referentes a la motivación. ................................................................................... 77 5.2.3. Factores referentes a la capacitación y el desarrollo. ....................................................... 80 5.2.4. Factores referentes a la remuneración. ................................................................................... 83 5.2.5. Factores referentes al ambiente laboral. ............................................................................ 89 5.2.6. Factores referentes al horario. ............................................................................................. 92 5.2.7. Factores referentes a la tecnología. .................................................................................... 94 5.2.8. Conclusiones sobre los supuestos basándonos en las encuestas. ................................ 96

5.3. CONCLUSIONES DE ENCUESTAS A DIRECTIVOS. ................................................................................ 99 5.3.1. Factores referentes a la motivación y rotación .................................................................. 99 5.3.2. Factores referentes a la capacitación y desarrollo. ......................................................... 105 5.3.3. Factores referentes a la remuneración. ............................................................................ 107 5.3.4. Factores referentes al ambiente laboral. ..................................................................................... 111 5.3.5. Factores referentes al horario. .................................................................................................... 113 5.3.6. Factores referentes a la tecnología. ............................................................................................. 115 5.3.7. Factores referentes a la reputación. ............................................................................................ 117 5.3.8. Conclusiones sobre funcionarios que rotaron. ................................................................. 119 5.3.9. Análisis de los supuestos según información relevada a directivos ............................. 120

5.4. EQUIPARACIÓN DE RESULTADOS DE AMBAS ENCUESTAS ................................................................ 121 5.5. ACONTECIMIENTOS Y TENDENCIAS .................................................................................................. 128 5.6. GUÍA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE RETENCIÓN DE PERSONAL DE TI. ....................................... 129 5.6.1. Nuevas hipótesis e investigaciones relacionadas. .......................................................... 143

6. BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................................................ 145

7. A�EXO 1. ............................................................................................................................................. 150

7.1. ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD. ..................................................................................................... 150

8. A�EXO 2. ............................................................................................................................................. 150

8.1.1. Experiencia de Grupos Pilotos. .......................................................................................... 150 8.1.2. Encuestas: metodología para su utilización. .................................................................... 150

8.1.2.1 Determinación de la muestra ........................................................................................................ 150 8.1.2.2 Determinación del método de muestreo ...................................................................................... 150 8.1.2.3 Determinación del tamaño de la muestra .................................................................................... 152

9. A�EXO3. .............................................................................................................................................. 153

9.1.1. Formato de las Encuestas. ................................................................................................. 153 9.1.1.1 Carta Presentación Toma Decisiones. ........................................................................................ 153 9.1.1.2 Carta Presentación Desarrolladores. ........................................................................................... 157 9.1.1.3 Colaboración de CUTI. ................................................................................................................... 158 9.1.1.4 Encuesta Toma Decisiones. .......................................................................................................... 159 9.1.1.5 Encuesta Desarrolladores. ............................................................................................................ 167

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1. Presentación y justificación del tema a tratar.

1.1. Problema abordado.

La permanencia de un corto tiempo en el puesto de trabajo, el cual apenas llega a ser el suficiente para que el desarrollador TI (Tecnologías de la Información) se haya capacitado y comience a rendir, es un aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante. La investigación del tema se realizará en empresas con centros de desarrollo y operación de TI.

1.2. Relevancia.

Si tenemos en cuenta que el capital humano, es uno de los factores más relevantes, consideramos conveniente conocer como la rotación del personal de TI atenta contra el logro de los objetivos de la empresa. Dado el crecimiento sostenido del sector TI en los últimos años en Uruguay, es un momento óptimo para analizar específicamente los factores de retención de este personal. Acompañando al análisis el hecho de identificar elementos que atenúen el impacto de esta rotación a la gestión de la empresa. La relevancia del tema se ve plasmada en una frase de Bill Gates, “si veinte personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”. Esta frase por sí sola transmite la importancia del talento y el personal de TI.

1.3. Resultados buscados.

Elaborar herramientas o recomendaciones para: Minimizar la rotación de personal de TI. Minimizar el impacto de los costos de la rotación de personal de TI. Minimizar el impacto de la rotación de TI respecto a los objetivos globales de la empresa. En empresas con centros de desarrollo y operación de TI

1.4. Utilidad teórica y/o práctica de la investigación.

Reflejar la realidad de los recursos humanos en el sector TI. Permitir que tanto desarrolladores como directivos conozcan el punto de vista de los demás y colaborar en la toma de conciencia de las diferentes percepciones. Ser punto de partida para futuras investigaciones referentes a la temática abordada en la tesis.

1.5. Quienes se benefician con los resultados.

Minimizando la rotación de personal de Ti se benefician directamente el cumplimiento de los objetivos de esta área, los sectores a los que les brinda servicios y consecuentemente los objetivos de la organización, contribuyendo a la estrategia de la misma. Implícitamente puede ocasionar cambios en las políticas referentes a la administración de Capital Humano, beneficiando así al resto de las áreas de la empresa.

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2. Objetivo de la investigación.

2.1. Objetivos Desarrollar una guía para implementar un posible cambio en las políticas de retención del capital humano del área de TI. Identificar: a) la posición de la dirección de las empresas referente a este problema. b) principales factores de movilidad del capital humano del área de TI. c) principales factores de retención del capital humano del área de TI. d) factores que promueven sentido de pertenencia a la organización.

3. Diseño de la investigación

Nos centraremos en empresas que requieran el desarrollo de aplicaciones informáticas, las cuales interactúen con personal de TI directamente. A priori analizaremos tanto empresas donde la rotación ha sido un problema como otras en las que el personal se ha mantenido estable en el tiempo. Las herramientas a utilizar van a ser entrevistas en profundidad pre diseñadas (o guiadas) de tipo semiestructuradas, donde haremos hincapié en obtener información de la temática de nuestro análisis. Como objetivo trataremos de contactar a veinte empresas entre ambos grupos (con mayor rotación de personal relativa y con menor rotación), dentro de cada empresa intentaríamos llegar a la opinión de la gerencia o dirección, al responsable de Capital Humano, al responsable de TI y finalmente mediante entrevistas y encuestas a los desarrolladores que han rotado de empresa y otros que han permanecido períodos más prolongados en ellas. Adicionalmente a este estudio nos contactaremos con la CUTI (Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información) y empresas consultoras especializadas en el reclutamiento de personal para tener otra perspectiva de la situación de mercado y de los factores que influyen en la rotación y en la retención de talentos. . Esperamos poder contactar por lo menos sesenta y cinco desarrolladores y quince directivos. La investigación será cualitativa, y los resultados de la misma no deben ser tenidos en cuenta como valor estadístico.

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4. Marco teórico.

4.1. Concepto de conocimiento. El conocimiento no es ni datos ni información, aunque se relaciona con ambos y a menudo las diferencias entre estos términos es una cuestión de grado. Es importante destacar que datos, información y conocimiento no son conceptos intercambiables (Davenport1). Para que el trabajo con el conocimiento sea exitoso es fundamental entender como se llega de uno a otro, transformación de datos en información y de información en conocimiento (Figura 1). Proceso de transformación de datos en conocimiento.

Figura 1. Datos. Son un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos. En el contexto de una organización, muchas veces descriptos como registros estructurados de transacciones. Información. La describiremos como un mensaje, generalmente en forma de un documento o de una comunicación audible o visible. Al igual que cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La información apunta a cambiar la manera en que el receptor percibe algo, apunta a modificar su criterio y su conducta. En sentido estricto, se deduce que el receptor, y no el emisor, decide si el mensaje que recibe es verdaderamente información, es decir, si realmente lo informa. Los datos se convierten en información cuando el que los crea les agrega significado (en particular para el receptor). Transformamos los datos en información al agregarles significado de distintas maneras. Algunos métodos importantes son: Contextualizados: Sabemos con que propósito se recopilaron los datos. Categorizados: Sabemos cuáles son las unidades de análisis o componentes clave de los datos. Calculados: Los datos pueden haber sido analizados matemáticamente o estadísticamente. Corregidos: Se pueden haber eliminado los errores de los datos. Condensado: Los datos pueden haber sido resumidos de alguna forma más concisa

1 Thomas H. Davenport. Director del Institute for Strategic Change de Accenture, en Cambridge (Massachusetts), y profesor de gestión en el Babson College.

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Las computadoras son una herramienta importante a la hora de agregar estos valores o transformar los datos en información, más allá de que muy pocas veces pueden dar cuenta del contexto y son los seres humanos quienes deben de ayudar con la categorización, cálculo y condensación. Es de destacar que contar con tecnología de la información no necesariamente mejorará la clase de información.

4.2. Definición de Conocimiento.

Intuitivamente el conocimiento es mas amplio, profundo y vasto que los datos o la información. Cuando alguien se refiere a un “individuo conocedor” se refieren a alguien con una compresión total, informada y confiable, acerca de un tema. El conocimiento deriva de mentes en actividad. El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. En las organizaciones, con frecuencia no solo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, práctica y normas institucionales. De esta definición queda claro que el conocimiento no es algo ordenado o simple. El conocimiento existe en las personas, forma parte de la complejidad e imprevisibilidad humana. El conocimiento deriva de la información, así como la información de los datos.

4.2.1. Definición de “Conocimiento” aplicado desde el punto de vista TI

El conocimiento es aquél conjunto de datos sobre hechos y verdades almacenadas en una persona u otro tipo de agente, que al ser transmitido retroalimenta constantemente por medio de la información el circuito entre el conocimiento, el pensamiento y el lenguaje, acelerando con esto los procesos culturales, por lo que el desarrollo de las nuevas tecnologías para la difusión de la información concluirá en un aumento del conocimiento, ampliando así las posibilidades del pensamiento humano y la cultura. El conocimiento es valioso porque esta cerca de la acción, aun mas cerca que los datos o la información. Puede y debe ser evaluado mediante decisiones o medidas a las que conduce, el mejor conocimiento puede conducir, por ejemplo, a eficiencias mesurables en el desarrollo y fabricación de productos. Como a menudo el conocimiento y las decisiones residen en la mente de las personas, puede ser difícil trazar el camino entre el conocimiento y la acción.

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4.2.2. Tipos de Conocimiento.

a) Por su facilidad de comunicación y explotación: Conocimiento explícito: habilidades, experiencias y hechos que están escritos, o pueden escribirse, que se comunican a otros con facilidad. Se recogen en informes, manuales, normas de la organización, etc, (documentación interna) o en patentes, artículos de prensa y revistas especializadas, normas de organismos y asociaciones profesionales, etc. (documentación externa). Conocimiento tácito: habilidades, experiencias e intuiciones de las personas, que se almacenan en su mente y no pueden transmitirse con facilidad, o ello sólo puede hacerse parcialmente. b) Por su situación con respecto a la organización: Conocimiento externo: el referente al mercado, clientes y competencia, que se mueven en el entorno y sector operativo de la empresa. Conocimiento interno: engloba los procedimientos, normas, procesos de operación y esquema de la organización (siempre orientado o con proyección externa hacia el mercado o servicio a atender). La suma de los parciales de a y de b, deberán coincidir y representan el capital intelectual potencial y, a su vez, muestran interferencias entre sí.

4.2.3. Proceso de creación del conocimiento (Nonaka, Takeuchi2)

El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la figura 2: Proceso de conversión del conocimiento en la organización

2 Nonaka Ikujiro y Hirotaka Takeuchi, The knowledge creating company, Oxford University Press, NY, 1995

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Figura 2. La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización; La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento. La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir el mismo, proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir conocimiento explícito. La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker3 en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

3 Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "Management" o gestión.

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4.2.4. Mercados del Conocimiento.

El conocimiento avanza en las organizaciones. Se lo intercambia, se lo compra, se lo cambia, se lo encuentra y se lo aplica en el trabajo. A diferencia del conocimiento individual, el conocimiento institucional es sumamente dinámico, es impulsado por distintas fuerzas. Si queremos que el conocimiento progrese y sea utilizado con mas eficacia, debemos comprender mejor las fuerzas que lo impulsan. Las personas buscan el conocimiento porque esperan que las ayude a triunfar en sus trabajos. El conocimiento es la solución más buscada para la incertidumbre. Todos intentamos comunicarnos con personas expertas cuando tenemos la necesidad de llegar a una solución para un problema. Cuando proporcionamos conocimiento esperamos beneficiarnos también. Para la gestión exitosa del conocimiento en las organizaciones es fundamental entender que existen mercados de conocimientos y que estos operan de manera similar a los otros mercados. El primer paso en cualquier iniciativa acerca del conocimiento consiste en reconocer que existen mercados para este. Se debe de tener presente que el software no resuelve los problemas en la gestión del conocimiento. Las iniciativas de la gestión del conocimiento que ignoran las dinámicas del mercado (y, evidentemente, de la naturaleza humana) están condenadas al fracaso. Aproximadamente el 10% de los gerentes de todas las industrias son gestores de contactos en los límites y, por lo tanto intermediarios potenciales de conocimiento. Disfrutan de explorar sus organizaciones, descubrir que es lo que hacen las personas y quien sabe que cosas. Les gusta comprender el escenario, lo que los coloca en la posición de saber donde buscar conocimiento, especialmente si este está fuera de su área oficial de responsabilidades. Existen como mínimo tres factores en acción. En orden de importancia de mayor a menor son: reciprocidad, reputación y altruismo. Reciprocidad. Un vendedor de conocimiento invertirá el tiempo y los esfuerzos necesarios para compartir su conocimiento si tiene la expectativa de que los compradores sean vendedores voluntarios a su vez cuando este se encuentre en el mercado buscando conocimiento. Esto es lo que Tom Wolfe4 denomina “el banco de favores” en La hoguera de las Vanidades. Ya sea que un vendedor de conocimientos pretenda ser pagado o no con conocimientos igualmente valiosos del comprador, puede considerar que ser conocido por compartir conocimientos hará que otros miembros de la empresa estén más dispuestos a compartirlos con él. La reciprocidad y la reputación están relacionadas. Reputación. La reputación puede ser intangible, pero puede producir resultados tangibles. Tener una reputación de compartir conocimientos permite que sea más viable lograr reciprocidad, ser conocido como una fuente valiosa de conocimientos también puede llevar a los beneficios tangibles de la seguridad laboral, la promoción, y todas las recompensas y símbolos de un gurú empresarial. Actualmente, en la mayoría de las empresas, la importancia de la reputación

4 Tom Wolfe (Richmond, Estados Unidos, 2 de marzo de 1993) periodista y escritor estadounidense

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está aumentando a medida que se erosiona el viejo contrato social entre empresa y empleado basado en la antigüedad de servicio y en la lealtad. Si nuestra empresa controla formalmente y recompensa compartir el conocimiento, aumentará la probabilidad de que nuestra cooperación conduzca a un beneficio tangible en le futuro. Altruismo. Muchas personas que comparten conocimientos están motivadas, en parte por su amor al tema y por cierto grado de altruismo, ya sea “por el bien de la empresa” o sobre la base de un impulso natural por ayudar a los demás. El asesoramiento es una forma de transferencia de conocimiento basada, en parte, en el altruismo. Erik Ericsson, entre otros, ha afirmado que las personas atraviesan una “etapa generativa” (con frecuencia a fines de la edad madura) cuando se vuelve importante transferir lo que se ha aprendido a los demás. Las empresas no pueden crear este impulso, pero pueden promoverlo o desalentarlo. El reconocimiento formal de las relaciones de asesoramiento, otorgar tiempo a los gerentes para que estos transfieran sus conocimientos, y la compresión de que los empleados especializados tienen conocimientos valiosos son distintas maneras de promover el asesoramiento. Muchas empresas ignoran las contribuciones que los empleados mas antiguos pueden hacer a sus colegas más jóvenes porque no tienen manera de evaluar o captar, con eficiencia exactamente que es lo que sabe el empleado más antiguo. Confianza. La confianza puede generar otros factores que afecten de manera positiva la eficiencia de los mercados de conocimiento. Sin confianza, las iniciativas de conocimiento fracasaran, independientemente de cuán ampliamente sean respaldadas por la tecnologías y la retórica o aún si la supervivencia de las organizaciones dependiera de la transferencia efectiva de conocimientos. Para que el mercado del conocimiento opere en una organización, la confianza debe establecerse de las tres siguientes maneras: 1) La confianza debe ser visible. Los miembros de la organización deben ver que las personas obtienen méritos con compartir sus conocimientos. Deben experimentar la reciprocidad de manera directa. Deben de existir pruebas tangibles de confianza; no es suficiente una declaración de principios. 2) La confianza debe ser ubicua. Si una parte del mercado de conocimiento interno no es confiable, el mercado se torna asimétrico y menos eficiente. 3) La confianza debe comenzar en el nivel superior. La confianza tiene que fluir de manera descendente en las organizaciones. Con frecuencia, el ejemplo del personal directivo puede definir las formas y los valores de la empresa. Si el personal directivo es confiable, la confianza se filtrará y llegará a caracterizar a toda la empresa. Si el personal directivo

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abusa, cínicamente, de los conocimientos de los demás para su beneficio personal, la desconfianza se difundirá por toda la empresa. El contacto personal y la confianza se encuentran íntimamente relacionados. Además de ser una condición necesaria para el intercambio de conocimientos, la confianza también puede ser un producto del mismo. El mercado de conocimiento de una empresa se debe de basar en la confianza mutua. Los directivos, que hacen promesas que no pueden cumplir con respecto al valor que asignan a compartir conocimientos y que recompensan a los empleados que los acaparan, no serán capaces de crear el nivel de confianza necesario para lograr que el mercado de conocimiento sea eficaz.

4.2.5. El conocimiento y las empresas.

Tanto los directivos como los académicos consideran que el conocimiento es el activo más valioso, al tiempo que constituye una fuente de innovación (Drucker, 1991; Grant, 1986; Kogut y Zander, 1992; Nonaka, 1994; Teece, 1987). El conocimiento y los procesos de conocimiento se utilizan para mejorar los resultados organizativos. Dado que la productividad y el valor de las empresas están influidos por la generación, diseminación y despliegue de conocimiento, realizar estas actividades estratégicas es la clave para lograr resultados organizativos sostenidos.

4.2.6. Gestión del Conocimiento.

Mediante la gestión del conocimiento (gc), se pretende identificar, organizar y explotar racionalmente el conocimiento explícito (el registrado, o susceptible de serlo, por la organización) y transformar la mayor cantidad posible de conocimiento tácito (el poseído por los individuos de la empresa) en explícito. La gc implica un uso efectivo del conocimiento, en un modo continuo y sin fin, es decir con una evolución constante. El tipo más común de éxito de gc incluye mejoras operacionales limitadas a un proceso o función particular. Los proyectos habituales se han dirigido a mejorar nuevos productos, dar soporte a los clientes, realizar misiones de educación y entrenamiento, estudiar desarrollos de software, y gestionar con más eficacia las patentes (Davenport).

4.2.7. Gestión del conocimiento pros y contras.

Toda empresa que tenga más de una persona en su staff de TI, formal o informalmente, gestiona el conocimiento. La gestión del conocimiento representa una nueva tendencia en la forma de operación y gestión de una empresa u organización. Su implantación cuenta con factores que son favorables (pros) a que se realice y también con otros desfavorables (contras), tanto de tipo humano como organizativo (Miguel Ángel del Saz5 2001). Se ha establecido una clasificación de los factores en primarios y secundarios. Los primeros se refieren a conceptos de gestión económica

5 Miguel Ángel del Saz, Cepsa, Centro de investigación. 28850 Torrejón de Ardoz (Madrid). Fuente Ebsco.

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generales que se aplican en la institución de un modo panorámico (organización del trabajo, reparto de poder, estructura, estrategia, cultura empresarial, tecnología informática, etc.). Por su parte, los secundarios, que son consecuencia directa de los primarios por ser una profundización de los mismos, son conceptos más específicos: sobrecarga de trabajo, organización muy jerarquizada y piramidal, apoyo de la dirección a la gc, cultura de colaboración y cooperación, puesta al día de equipos informáticos y software, etc.). Para una mejor representación gráfica, se muestran las Tablas 1 y 2. Análisis de los factores desfavorables a la gestión de conocimiento en una organización. Tabla 1

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Análisis de los factores favorables a la gestión de conocimiento en una organización.

Tabla 2.

4.2.8. Ambientes de conocimiento concentrado.

Algunas empresas tienen dominios de conocimiento concentrado en vez de una comunidad de usuarios expertos. Esta es la mejor situación para los sistemas expertos, que permiten que el conocimiento de uno o varios expertos sea compartido por un grupo mayor de trabajadores que necesitan el conocimiento. En principio puede ser difícil extraer conocimiento de un experto ya sea porque el experto no sabe que es lo que sabe, o porque no quiere entregar el conocimiento. Por ese motivo, las reglas que rigen el sistema experto se deben especificar cuidadosamente en una estructura rígida, y no deben contener conocimientos superpuestos. Otra opción para las empresas con conocimiento concentrado son los sistemas restringidos, ideales para situaciones en las que existen grandes niveles de datos que, en general, son menos cuantitativos que los que requieren las redes neurales. Al igual que los sistemas expertos, son ideales para dominios de problemas

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relativamente limitados, como configuraciones o precios de productos. Los sistemas restringidos capturan y modelan las restricciones que rigen la adopción de decisiones complejas (por ejemplo, determinar que tipo de memoria, disco duro y placa de video funcionan en una computadora con determinado procesador y sistema operativo).

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4.3. Capital Humano.

4.3.1. Concepto de gestión del capital Humano.

Se pueden definir como el conjunto de prácticas y políticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales, donde se incluyen procesos como selección, recompensas, evaluación del desempeño, capacitación, promociones, motivación, planes de carrera y diseño de cargos.

4.3.2. Teoría de la motivación.

La teoría de las necesidades expuesta por Maslow6, que expresa que los seres humanos tenemos una serie de necesidades que pueden ser clasificadas en diferentes escalones, donde en la parte inferior de la pirámide se encuentran los aspectos mas básicos. Las necesidades expresadas por Maslow son las siguientes: 1. Fisiológicas, son las que se relacionan directamente con nuestro ser biológico, aquí tenemos por ejemplo la necesidad de alimentarnos, dormir, respirar, etc. 2. Seguridad, Aquí se expresa la necesidad de sentirse a salvo, sin miedos. Por ejemplo sin miedo a perder su trabajo. 3. Pertenencia, sentirse parte integrante del grupo. 4. Estima, es la necesidad de sentirse digno, respetado, influyendo directamente sobre el autoestima. 5. Autorrealización, se basa en hacer lo que a uno le gusta y tener la capacidad de lograrlo. Las personas se sentirán más o menos motivadas, dependiendo de en que necesidad se encuentren, cuales ya tengan satisfechas y a cuales aspiran satisfacer. Herzberg7 elaboró la teoría de la motivación – higiene, que expresa que el nivel de rendimiento de las personas varía dependiendo el nivel de satisfacción de las mismas. La diferencia central con Maslow esta en que para Herzberg, la motivación es externa a la persona mientras que para el primero se basa en las necesidades humanas. Esta teoría se basa en que satisfacen o insatisfacen en el trabajo, aunque no se deben considerar como opuestos, ya que la simple presencia de factores higiénicos no motiva, pero su ausencia desmotiva.

Los factores higiénicos los llamo extrínsecos y los motivacionales los llamo intrínsecos.

6 Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970), Psicólogo humanista estadounidense. 7 Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000), renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene.

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Entre los factores intrínsecos se destacan, el reconocimiento, realización personal, responsabilidad, progreso. Los higiénicos son, salario, status, condiciones de trabajo, administración, relaciones interpersonales. Es fundamental según esta teoría eliminar los factores o influencias negativas, y al mismo tiempo reforzar los factores que contribuyen a la motivación. Pero que elementos se pueden considerar como motivantes, estimular la toma de responsabilidades, sistemas de recompensas por resultados, comunicación, delegar, confianza, crear condiciones propicias para el trabajo óptimo, valorar a las personas. Clayton Alderfer8, plantea una teoría basada en la escrita por Maslow, llamada E.R.G., y basa las necesidades en tres grupos. En primer lugar la existencia de necesidades fisiológicas, segundo, satisfacción en las relaciones interpersonales y pertenencia a grupos y en tercer lugar crecimiento, tanto interno como el basado en el reconocimiento Por otra parte McClelland9, basa su teoría de las necesidades en tres necesidades fundamentales, en primer lugar, las de Realización; desarrollo personal, buscar el éxito, buscan el enfrentamiento con problemas; afrontar dificultades así como los éxitos o fracasos. En segundo lugar, necesidad de poder, se esfuerza por tenerlo, ejercer control sobre las demás personas. En tercer lugar, necesidades de filiación, persiguen en éxito en las relaciones personales, la amistad, la cooperación. Por su parte Víctor Vroom10, elaboró la teoría de las expectativas, que luego seria complementada con aportes de Poster y Lawler. Se basa en que la motivación proviene de la posibilidad de lograr un objetivo, y de ser recompensado cuando éste es alcanzado. Se basa en tres factores, primero; Valencia, es decir la preferencia por recibir una recompensa, segundo las expectativas; es una relación entre el esfuerzo y el resultado logrado, por ultimo, medios, es una estimación sobre la obtención de la recompensa.

8 La Teoría ERG de Clayton P. Alderfer es un modelo que surgió 1969 en un artículo de Psychological Review con el nombre “Una prueba empírica de una nueva teoría de la necesidad humana” 9 McClelland estableció en 1961 que la motivación de las personas puede sustentarse en la búsqueda de satisfacción de las tres necesidades dominantes: logro, poder y afiliación. 10 Victor Vroom, nació Canada en el año 1932, profesor de la escuela de negocios de Yale School of Managment

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4.3.3. Políticas de compensaciones.

Los procesos de compensaciones, son herramientas fundamentales para el incentivo y retención de los empleados, teniendo en cuenta los objetivos organizacionales e individuales. Nos encontramos con dos tipos de enfoques, el enfoque tradicional, donde se destaca una persona motivada exclusivamente por factores económicos, financieros, materiales. Por otro lado en el enfoque moderno predomina un modelo de hombre más complejo, donde no solo el salario es el factor motivante, sino que están también el logro de objetivos, satisfacción por el trabajo realizado, necesidades de autorrealización, entre otras. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW. Enfoque tradicional Enfoque moderno

Las empresas establecen sistemas de compensaciones, que son directamente responsables de atraer, motivar y retener al personal. Pero se debe tener un equilibrio entre lo que se ofrece como compensaciones y el efecto que esto tiene sobre la economía de las empresas. Por esto es fundamental que el sistema de compensaciones forme parte de la estrategia de la empresa.

Modelo de hombre económico Esquemas rígidos Proceso estandarizados Política de generalización Basado en el tiempo Énfasis en el tiempo Valores Fijos estáticos

Modelo de hombre complejo Esquemas Flexibles Procesos individualizados Política de adecuación Basado en metas Énfasis en el futuro Valores y Variables Flexibles

Proceso de Compensación de personas

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4.3.4. Capacitación.

Gary Dessler la define como “La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” Por su lado Idalberto Chiavenato11 la define como, “Un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.” Ibáñez la define como “La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.” La capacitación debe ir dirigida a tres áreas fundamentales: 1. Desarrollo individual; la persona debe desarrollar dentro de la organización y como resultado de la capacitación, condiciones que le permitan crecer en la misma. 2. Desarrollo del grupo de trabajo; se deben orientar a fortalecer permanentemente el sentimiento de pertenencia, trabajo en equipo, coordinación, y el logro de un objetivo en común. 3. Desarrollo de la organización; se debe buscar el desarrollo global de la organización. La importancia de la capacitación se ve en aspectos como: a. Calidad: con empleados capacitados se reduce de manera importante la posibilidad de cometer errores y los costos asociados a estos. Cuando los trabajadores saben bien y detallado lo que deben hacer se incrementa la calidad de los productos y servicios. b. Salud y seguridad: con capacitación los accidentes laborales se llevan a índices bajos c. Productividad: Se utiliza para lograr el desempeño óptimo establecido por la empresa y lograr un mayor rendimiento. d. Dimensión psicológica: la misma motiva, mejora el autoestima, la confianza en si mismo.

11 Chivenato nacido en 1936 en el interior del estado de São Paulo, autor brasileiro en el área de administración de empresas y de recursos humanos

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e. Prevención de la Obsolescencia: es necesario mantener a los trabajadores actualizados técnicamente en los últimos métodos y aplicaciones para que puedan desarrollar de mejor manera su trabajo. f. Desarrollo personal: posibilitan el crecimiento profesional de las personas g. Supervivencia: la capacitación se refleja en la eficiencia y eso ayuda a que la empresa se consolide.

4.3.5. Plan de Carrera.

Denominamos plan de carrera, al conjunto de acciones y procesos que acompañan el desarrollo de una persona desde su ingreso en la empresa. En el mismo se debe dejar claro lo que se espera de cada uno, sus tareas, la capacidad y conocimientos requeridos. Un plan de carrera debe apuntar a:

1. cada integrante debe conocer sus posibilidades reales de crecimiento y para eso tener claro que se espera de él.

2. Ser una guía para el desarrollo profesional de los colaboradores.

4.3.6. Sistemas de evaluación del desempeño.

Los sistemas de evaluación del desempeño, se centran en medir tres aspectos fundamentales: a. Resultado, se intenta medir los resultados alcanzados en un periodo de tiempo concreto. b. Desempeño, comportamiento que se pretende lograr en la práctica. c. Factores críticos de éxitos, son los aspectos fundamentales en lo cuales la empresa debe ser exitosa para que se logren los objetivos. Concepto de evaluación por desempeño: Es una apreciación sistemática del desempeño de las personas, en función de las actividades que desarrolla y los objetivos que debe alcanzar. En al fondo lo que buscan las evaluaciones, es poder resolver problemas de desempeño, mejorar la calidad a lo largo de toda la organización desde la de vida de sus empleados, hasta la de los productos y procesos. Porque se debe evaluar el desempeño: Todas las personas deben ir sabiendo como van en su trabajo y como es el desempeño esperado por la empresa. A su vez estas etapas intermedias hacia una evaluación final, permite tener a la empresa una idea de la satisfacción que tiene el empleado sobre su actual actividad y si ésta puede ser una razón para que el empleado busque cambiar de trabajo. Evaluar sirve para: a. Proporciona un juicio y un patrón de medida para futuros ascensos, planes

de carrera, aumentos salariales, y se puede llegar hasta la desvinculación del empleado.

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b. Sirve para comunicar a los empleados lo que se piensa de ellos y que deben cambiar para poder mejorar su conducta.

c. Permite al jefe una instancia para comunicar al empleado lo que se espera de él.

Tipos de evaluaciones:

a. Autoevaluación de desempeño, tomando como base algunos parámetros, lo ideal es que la persona pueda evaluar su desempeño. Cada persona debe valorar si es capaz de lograr los objetivos que marca la organización, en función de sus aptitudes y carencias personales.

b. El gerente, es común en las organizaciones sea quien evalúa a su equipo de trabajo. Para este proceso debe contar con el apoyo del departamento de recursos humanos quien asume una función de staff.

c. El empleado y el gerente, si se conjugan los dos intereses por una lado el de la línea de evaluar y por otro el del empleado de ser evaluado una buena combinación es la conjunción de los dos intereses. Aquí el gerente sirve de guía mientras que el empleado es quien evalúa su propio rendimiento.

d. Equipo de trabajo, aquí el equipo de trabajo evalúa el comportamiento de cada uno de los miembros, y propone planes de acción para cada uno de los miembros del grupo.

e. Evaluación 360, intervienen todas las personas que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan el jefe, clientes internos y externos, los subordinados, proveedores, en fin todas las personas en la amplitud de 360 grados.

f. Evaluación hacia arriba, es una variante de la 360, donde el grupo de trabajo evalúa el desempeño del gerente, si fue capaz de dar los elementos necesarios para lograr los objetivos, y como podría su desempeño favorecer el del grupo.

g. Comisión de evaluación del desempeño,

4.3.7. Diseño de cargos.

Es el proceso reunir, registrar y analizar la información relativa a los puestos dentro de una organización. Esta información registrada se denomina Descripción y especificación de cargos. Esta es una herramienta básica en la operativa de los recursos humanos. Tiene utilidad en la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, evaluaciones, incentivos y la administración salarial. Aquí se detallan las tareas y funciones de los cargos, y se delimita su responsabilidad y autoridad.

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4.3.8. Índices de rotación de personal.

Este índice es utilizado para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. El intercambio de personas y el ambiente en la organización se define por la cantidad de personas que ingresan y egresan de la misma. Tomando como base un período concreto, la rotación se expresa como una relación porcentual entre admisiones y retiros. Estos índices se realizan mensuales o anuales según se defina y sirven como medida de comparación entre periodos.

Forma de cálculo y tipos de índices: La metodología utilizada será la siguiente:

� A = Admisiones de Personal � D = Salidas de Personal � EM = Promedio efectivo de personal en el período � N1 + N2 + ... Nn = Sumatoria de los número de empleados al comienzo de cada mes � a = Número de meses del período

1. Para analizar las pérdidas de personal y sus causas D x 100 EM 2. Para analizar pérdidas de personal y motivos de desvinculación D x 100 (N1 + N2 + ... Nn)/a 3. Para Planeamiento A + D x 100 2 . EM Por más información sobre el tema consultar el siguiente link, http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page4.html

4.3.9. Gestión del Cambio

Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente, son ahora una constante empresarial. En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al

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talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua. La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que luego resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, al final de cuentas es la gente, que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta. En la mayoría de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con él y cuáles fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así ¿por qué sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más fácil si se informa de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se invita a la gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no solo se puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participación. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y genere grandes pérdidas, la resistencia genera críticas y es posible que a través de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenían inconsistencias, así que no hay que tenerle miedo, más bien hay que verla como una aliada del cambio. El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un momento. La empresas que tengan un alto componente relacionado con TI, deben de estar mejor preparadas para la gestión de cambios.

4.3.10. Ciclo de vida de las típicas iniciativas de cambio.

Según Peter Senge12, la mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan (basado en dos estudios, Arthur D. Little y McKinsey & Company13). Es común oír decir que el director ejecutivo tiene que transformar su organización, sin embargo los ejemplos de transformación sostenida son pocos. Como podemos esperar producir organizaciones menos jerárquicas y autoritarias apelando únicamente a la autoridad jerárquica? El mito del jefe ejecutivo omnipotente es apenas un caso especial del mito del líder héroe. Han llegado a ser líderes precisamente porque reúnen en si, la habilidad, ambición, visión, carisma. Pueden vencer los obstáculos, detienen a los demás. Hacen que ocurran grandes cosas. La implicación es clara, si uno quiere tener poder de decisión debe de ser una de esas personas especiales. En el mundo de las organizaciones de hoy, esta idealización del gran liderazgo lleva a una búsqueda interminable de figuras heroicas capaces de

12 Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT. Autor de la Danza del cambio entre otros. 13 Arthur D. Little y McKinsey & Company: Instituto de administración, Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos

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salvarnos a los demás de instituciones no competitivas.¿No será esta misma manera de pensar una razón clave de que prevalezcan tales instituciones? ¿No podría la continua búsqueda del líder héroe ser un factor crítico en si mismo, que desvía nuestra atención de la creación de instituciones que por su misma naturaleza se adapten continuamente y se modifiquen y en la cuales el liderazgo provenga de muchas personas y de muchos lugares y no de la cumbre? La obsesión con el jefe héroe como una especie de adicción cultural frente a la necesidad práctica de cambio significativo, optamos por el líder héroe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organización. Llega un nuevo jefe héroe a infundir nueva vida en la compañía y lo que hace hoy es reducir costos (y generalmente despedir gente) e incrementar la productividad y las utilidades. Pero los progresos no son duraderos. Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se producen nuevas ideas entre los que están en la línea del frente porque están demasiado intimidados para arriesgar el pellejo. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas maneras de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados están demasiado preocupados unos con otros por complacer a los jefes. Tarde o temprano surge una nueva crisis que da origen a la búsqueda de nuevos líderes héroes. El mito del líder héroe crea un círculo vicioso de cambio drástico impuesto desde la cumbre y la disminución de capacidad de liderazgo en la organización, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y más líderes héroes. El culto del líder héroe es la manera más segura de conservar instituciones adversas al cambio. El precio que todos pagamos a la larga es incalculable, instituciones que pasan de una crisis a otra, tensión continua entre los miembros de las instituciones, rendimientos financieros mediocres a largo plazo, un sutil y penetrante refuerzo del punto de vista de que la gente común es impotente para hacer cambiar las cosas. Una visión distinta del liderazgo ejecutivo relacionada con el cambio. “Poco cambio significativo puede ocurrir si el impulso proviene únicamente de la cumbre”. “Las proclamas del director ejecutivo y los programas que expide la sede de la corporación son una espléndida manera de fomentar el escepticismo y distraer a todos del verdadero esfuerzo de cambio” “La concurrencia de la alta administración es un pobre sustitutivo para el genuino compromiso y capacidades de aprendizaje en todos los niveles de una organización. En efecto, si la autoridad administrativa no se usa cuerdamente, ese compromiso y esas capacidades tienen menos probabilidades de desarrollarse” Estos puntos de vista se oyen no solamente en los niveles inferiores de la jerarquía; también encuentran eco en los altos directivos de organizaciones que han obtenido algún éxito sostenido.

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4.3.11. Retos del cambio.

Para entender los retos de un verdadero cambio comenzamos con algunas frases que lo describen. "Entendemos que la única ventaja competitiva que tendrá la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender mas rápidamente que sus competidores" (Arie de Geus14). "Nuestra conducta es impulsada por una creencia central básica: el deseo y la habilidad de una organización para aprender constantemente, de cualquier fuente y convertir rápidamente ese aprendizaje en acción, es su verdadera ventaja competitiva" (Jack Welch15). Varias grandes compañías, tales como, Coca-Cola, First National Bancorp, Chevron, Mead Industries, Shell Oil y Tenneco, han destacado el concepto de "organización abierta al aprendizaje", convergiendo así a que el aprendizaje es el único recurso infinitamente renovable. Los competidores pueden tener acceso a otros recursos, tales como, capital, trabajo, materias primas, tecnología y conocimiento (por ejemplo, le pueden sacar alguno de sus empleados). Pero nadie puede comprar, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organización. Muchas organizaciones han buscado específicamente reforzar su capacidad de aprender (Peter Senge). Las estrategias de empresas que ven como ventajas el reducir el tamaño de las empresas o despedir empleados (downsizing), hacer reingeniería y recortar a discreción, a menudo no pueden sostenerse en el tiempo, las que sus estrategias, provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y auto reforzadoras. Existen múltiples ejemplos algunos de ellos son citados en el libro la danza del cambio de Peter Senge. Los diez retos del cambio (Peter Senge). Los obstáculos surgen en cuanto cualquier grupo piloto (que puede ser, un equipo de trabajo o una unidad de negocios o un equipo de alta gerencia) empieza a llevar a cabo su trabajo en formas que no son familiares. Algunos de estos obstáculos:

"No tenemos tiempo para eso". El reto de control de nuestro tiempo. Los que toman parte en una iniciativa de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y la práctica. "No tenemos ayuda". Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y de desarrollar recursos internos para crear capacidad. "Esto no es pertinente". El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando claramente un enfoque apropiado para el negocio y mostrando

14 Nació en Rotterdam 1930, trabajo para MIT's Center for Organizational Learning

15 Jack Welch nació en 1935 en Massachusetts. En 1960 se doctoró en ingeniería química.

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por qué nuevos esfuerzos, tales como desarrollar capacidades de aprendizaje; son pertinentes para las metas comerciales. "No cumplen lo que prometen". El reto de la claridad y la consecuencia de la administración: la incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del cambio. Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito temprano, entre el equipo y la cultura general de la organización. • "Esto de aprender es..." El reto de temor y ansiedad: temores de exposición, vulnerabilidad e incapacidad, iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y bajos niveles de confianza entre los miembros de los grupos pilotos. • "Esto no está funcionando". El reto de evaluación negativa del progreso: la desconexión entre las maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el horizonte de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto. • "Nosotros lo estamos haciendo bien. Ellos no nos comprenden". El reto de aislamiento y arrogancia que aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrédulos fuera del grupo; el grupo piloto y el resto del sistema organizacional cons-tantemente se interpretan mal unos a otros.

La espiral del diagrama de los "diez retos" (Figura 3) representa la fuente del impulso para una iniciativa de cambio: el proceso básico de crecimiento que impulsa y difunde aprendizaje organizacional significativo. Este impulso es contrarrestado por fuerzas diversas que tienden a mantener el equilibrio amenazado por el cambio. Estos retos se han colocado alrededor del diagrama en el sentido de las agujas del reloj. El diálogo indica los síntomas que aparecen cuando ocurre el reto.

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Espiral del diagrama de los "diez retos"

Figura 3.

Los retos de rediseñar y repensar aparecen cuando las iniciativas de cambio alcanzan la más amplia credibilidad, se enfrentan a la estructura interna y a las prácticas de la organización. "¿Quién está encargado de esto?" El reto de la estructura existente de gobierno y el conflicto entre los grupos pilotos que buscan mayor autonomía y los directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar al caos y a la fragmentación interna. "Seguimos inventando la rueda". El reto de difusión, el no poder traspasar conocimientos a través de las fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen recíprocamente los éxitos que otros obtienen. "¿Adónde vamos?" y "¿Para qué estamos aquí?" El reto de la estrategia y propósito organizacional: revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.

4.3.12. Generación del cambio.

Organización de un grupo piloto. Todo sistema viviente empieza pequeño. Cada uno de nosotros empezó como un embrión, más pequeño que la uña de un dedo. El gigantesco árbol tuvo su comienzo en la semilla. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Una vez que abandonemos el mito de que "un jefe ejecutivo

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héroe crea el cambio" entenderemos que todas las cosas grandes tienen orígenes pequeños y empezaremos a pensar naturalmente en función de "grupos pilotos". A menos que se pueda concretar algún tipo de grupo piloto, las nuevas ideas no encuentran lugar en una organización, ni un lugar donde un concepto se pueda convertir en capacidad, donde la teoría pueda encontrarse con la práctica. Así pues, lo más probable es que por lo menos durante los primeros meses la mayor parte de la acción en una iniciativa de cambio profundo tenga lugar a nivel de un grupo piloto. Un grupo piloto puede ser muy pequeño, apenas unas cinco personas, o muy grande, toda una unidad de negocios de mil personas o más. Puede ser un equipo transfuncional que trabaje en un proyecto específico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algún otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo más bien que por simples comentarios o explicaciones. A veces el grupo piloto puede ser una red informal de personas sin autoridad jerárquica ninguna, pero con influencia basada en su prestigio y su dedicación. Si bien muchos aspectos de estos grupos pueden variar, los líderes que organizan grupos pilotos tienen cierto tipo de predisposición: No son partidarios convencidos del pensamiento sistémico ni de "organizaciones que aprenden". Suelen ser pragmáticos, de mente abierta, a veces con curiosidad innata por un conjunto de ideas particulares como modelos mentales o planeación por escenarios. A veces ideas como crear visiones compartidas o diálogo hallan resonancia en su experiencia previa. A veces aportan antecedentes del movimiento a la calidad, de sus estudios universitarios o de tiempo en otra cultura, que los predisponen a ver su situación actual de una manera distinta. Siempre son individuos con hondas inquietudes sobre problemas prácticos y dispuestos a experimentar. Son como el antiguo jefe de desarrollo de proyectos en la Ford, Fred Simon, que dice: "Yo no estaba convencido de que esto del aprendizaje diera resultados, pero sí sabía que nunca alcanzaríamos nuestras metas si seguíamos trabajando como lo veníamos haciendo". En una organización puede haber varios grupos pilotos que a menudo no se conocen unos a otros. La experiencia de empresas que han utilizado el método de organizar grupos pilotos, para llevar adelante cambios, se puede consultar en el anexo 2, La primera elección básica. Aun en esta temprana etapa de iniciar el cambio, una elección sutil dará la tónica: ¿Será ese cambio ordenado por la autoridad? ¿El ímpetu y la planeación vendrán de la energía de los autores originales de la iniciativa únicamente, líderes héroes carismáticos que impulsan las actividades de los demás? ¿O por el contrario el esfuerzo de cambio será inspirado por el compromiso, aspiraciones y capacidades combinadas de muchas personas? El primer método caracteriza la mayoría de las iniciativas de cambio. El segundo caracteriza las estrategias de líderes que aprecian el desarrollo de capacidades de aprendizaje. El cambio que obedece a una autoridad es más fácil de organizar y a menudo más eficaz a corto plazo y más inmediatamente cómodo para muchos. Si todo marcha bien, se pueden obtener grandes resultados; la productividad y la rentabilidad pueden subir extraordinariamente, lo mismo que el espíritu de

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trabajo a medida que los empleados reconocen que "las cosas están mejorando". Pero aun en este caso, que es el mejor de todos, el esfuerzo de cambio sólo es eficaz mientras alguien lo esté empujando. El éxito depende enteramente del esfuerzo continuo de un solo líder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Cuando ese líder se retira, o pierde interés o energía, o cuando las actividades por alguna razón no producen los resultados deseados, la fuerza de la iniciativa empieza a desacelerarse. Unos pocos fracasos bastan para que se disipe del todo. ¿Y qué ocurre cuando la iniciativa se inspira en el aprendizaje? Para tener éxito necesita ofrecer repetidas oportunidades de acciones pequeñas que los individuos puedan diseñar, iniciar e implementar ellos mismos. Primero en pequeña escala y luego con un número de personas y actividades cada vez mayor, los participantes expresan las metas que quieren alcanzar, experimentan con nuevos proyectos e iniciativas, aprenden de sus éxitos y equivocaciones y conversan entre sí con franqueza sobre los resultados. Esto crea compromiso con la participación y la acción. También atrae naturalmente a otras personas que compartan valores y aspiraciones similares. Este tipo de proceso de cambio llega a perpetuarse por sí mismo. Si a mitad de camino desaparece uno de los patrocinadores ejecutivos o líderes carismáticos, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguirá andando porque su vitalidad no depende de un solo individuo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio auto sostenido en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo. En términos de sistemas, opera como un "ciclo de refuerzo".

4.3.13. El proceso de crecimiento del cambio.

Nada puede crecer de forma auto sostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Pensar estratégicamente sobre iniciar, sostener y difundir innovaciones administrativas fundamentales, requieren apreciar los procesos de refuerzo capaces de producir dicho crecimiento. Si una innovación o iniciativa de cambio tiene éxito, el interés se difundirá y "todo el mundo acudirá a nuestra puerta". Esta teoría es expresada una y otra vez, especialmente por líderes. Un gerente de ingeniería la expreso así: "Nuestro enfoque ha sido dejar que los resultados hablen por si mismos". Sin embargo hay razones válidas para cuestionar esta teoría. El número de innovaciones gerenciales probadas que nunca salen adelante es inmenso. Algunas, como mejoramiento de procesos o equipos de alto rendimiento, mueren a los pocos años, o llevan una vida trabajosa durante decenios y pasan inadvertidas para el resto de la organización. En segundo lugar, aun cuando los innovadores obtienen éxitos visibles e influyentes, están en peligro, a veces por causa de su mismo éxito pues en lugar de ser acogidos con los brazos abiertos y de pedirles que compartan sus ideas y métodos son considerados como una amenaza por otras personas. En tercer lugar, la teoría puede hacer que sus autores se concentren exclusivamente en "los frutos de las ramas bajas" para mostrar rápidamente las consecuencias prácticas de sus nuevas ideas. Esto en si no tiene nada de malo, pero el peligro esta en que les cierre los ojos y no vean cuestiones mas hondas que sus cambios revelaran mas adelante, ni su incapacidad para entenderse con tales cuestiones. Por eso es posible que no desarrollen las capacidades que

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se necesitan para sostener el cambio; puede que cosechen algunos triunfos fáciles pero encontraran que la energía que sostuvo sus esfuerzos decae. Creemos que hay por lo menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio apoyándose unos en otros; solo uno de ellos se refiere explícitamente al mejoramiento de los resultados del negocio:

• mejorar los resultados personales • desarrollar redes de personas comprometidas • mejorar los resultados del negocio.

Para entender estos tres procesos de refuerzo, lo más fácil es empezar donde siempre empiezan los líderes: comprometerse en iniciativas de cambio. Cualidades de las iniciativas del cambio. Están conectadas con metas y procesos de trabajo real. Están conectadas con mejorar el rendimiento. Están a cargo de personas que tienen la autoridad para actuar con respecto a esas metas. Buscan equilibrar la acción con la reflexión, conectando la indagación y la experimentación. Ofrecen a las personas más cantidad de "espacio en blanco": oportunidades para pensar y reflexionar sin la presión de tener que tomar decisiones. Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente. Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia. Las iniciativas de cambio profundo son de muy distintos tipos. Pueden ser muy sencillas, como una serie de reuniones sobre un objetivo crucial del negocio, o complejas como una transformación de toda la compañía. Están a menudo vinculadas con otros tipos de cambio corporativo: esfuerzos de mejoramiento de la calidad, proyectos de equipo socio técnico de alto rendimiento, reorganizaciones de marketing y esfuerzos de rediseño de procesos participativos. Muchos esfuerzos ambientalistas en la corporación representan iniciativas serias de cambio porque su éxito depende de la capacidad de los participantes para repensar los procesos básicos de negocios y su propósito. Según la experiencia de Peter Senge, las iniciativas más eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases: Nuevas ideas guías: "El problema de las organizaciones, según, Bill O'Brien, director ejecutivo retirado es que son gobernadas por ideas mediocres". Las nuevas buenas ideas, cuando se plantean claramente y se discuten, permiten a las personas pensar y actuar de nuevas formas. El movimiento de la calidad, por ejemplo, deriva gran parte de su fuerza de una idea guía que se introdujo primero en el Japón y después en los Estados Unidos, que el mejoramiento de la calidad no aumenta necesariamente los costos; la baja calidad y los altos costos pueden ser ambos consecuencia de procesos deficientes. Análogamente, las ideas de desarrollar un genuino espíritu de investigación y confianza, de que las decisiones se deben tomar al nivel mas bajo posible de la jerarquía y de que la gente no esta naturalmente motivada

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para aprender desempeñan un papel crítico en los procesos de cambio profundo. Innovación en infraestructura: Se necesitan nuevas prácticas, políticas y recursos para canalizar las actividades en una nueva dirección. Esto podría incluir nuevas estructuras de gobierno, nuevos medios de intercambio de información a través de las fronteras, nuevos sistemas de medir el éxito y nuevas maneras de integrar el conocimiento y el trabajo. Un ejemplo de esto último son las Revisiones Después de la Acción (AAR) del ejército Norte Americano. En ellas se comprende un proceso diseñado para estudiar una sección representativa de una unidad de combate, sea después de un simulacro o de un combate real, para analizar colectivamente la toma de decisiones en todos los niveles. Las AAR proveen un valioso ejemplo de infraestructura porque combinan extensos datos (recogidos mediante el uso ingenioso de tecnología informática) con hábil facilitación, para crear un ambiente no jerárquico de reflexión e indagación colectiva. Teorías, métodos y herramientas: Estos representan el cuerpo de conocimientos que guían una práctica eficiente. Por ejemplo, las cinco disciplinas de aprendizaje mencionadas atrás son una combinación de teoría, métodos y herramientas que las hacen especialmente apropiadas para empezar con las iniciativas de aprendizaje. Cualquier teoría, método o herramienta que se use tiene que ser práctica; tiene que permitir el trabajo sobre cuestiones importantes; y tiene que tener el potencial de llevar a un progreso significativo en dichas cuestiones.

4.3.14. Desarrollo de capacidades de aprendizaje.

Jeff Bleustein, director ejecutivo de Harley-Davidson, declaro: "El cambio mas tangible que he observado los primeros años desde que se inicio el aprendizaje organizacional en Harley-Davidson fue en las reuniones. La gente dejo de decir "Así es como se hace esto", y empezó a decir "Así es como Yo lo veo". Esa pequeña y sutil modificación en el lenguaje tal vez es la técnica real visible de una nueva capacidad altamente significativa: las personas que dicen "Así es como Yo lo veo" pueden manejar con más eficiencia situaciones ambiguas, difíciles. Toleran mejor las diferencias de opinión, entienden que su punto de vista personal no es necesariamente la verdad absoluta, que otras personas verán las cosas de distinta manera y que los supuestos de todos están sujetos a cuestionarse. Pueden resolver difíciles problemas de confrontación sin tener que apelar a jefes o abogados. Definimos las capacidades de aprendizaje como las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades mas amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. En otras palabras, las capacidades de aprendizaje nos permiten aprender. Continuamos viendo las cinco disciplinas de aprendizaje como el fundamento de toda organización, grande o pequeña, puesto que fomentan muchas otras capacidades tales como:

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Aspiración: la capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la creación de lo que la gente realmente desea en lugar de reaccionar simplemente a las circunstancias. Conversación reflexiva: la capacidad de conversar en formas que fomenten reflexión e investigación, para crear comprensión compartida y coordinar la acción (basada en modelos mentales y aprendizaje en equipo). Comprensión de la complejidad: la capacidad de ver patrones de interdependencia en los problemas, distinguir las consecuencias de la acción a corto y a largo plazo (basada en el pensamiento sistémico). Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas, apresuradas ni impuestas por otros. El aprendizaje necesita tiempo. Se necesita práctica. Hay razón para desconfiar si uno oye decir: "Aquí todos hemos cambiado nuestras actitudes fundamentales". Tal cambio no se puede hacer tan fácilmente. Pero aprender también depende de la voluntad. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que más aprenden son los que quieren aprender. Esta regla sencilla no la conocen gerentes atareados, movidos por necesidades urgentes del negocio, que insisten es decir: "Tenemos que ser una organización abierta al aprendizaje". En esta etapa el grupo piloto, como una raíz que empuja para salir de la semilla del roble, esta empezando a reforzar el proceso de crecimiento. Así como las pequeñas raíces iniciales permiten absorber mas agua y nutrientes, también las capacidades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento futuro. Hay tres procesos distintos de crecimiento que se ponen en marcha en esta etapa. Cada uno se representa en el siguiente diagrama (Figura 4) por un círculo de refuerzo, o "circuitos", marcados como R1, R2 y R3.

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Proceso de Crecimiento

Figura 4. R1: Resultados personales Dice el consultor y escritor Fred Kofman16, "Yo creo que los individuos, si tienen pasión por producir resultados, pero no resultados de negocios”. Ciertamente éstos les importan, pero lo que realmente los apasiona es la calidad de su vida. Una vez que hayan apreciado vivir su vida mas cerca de la manera como realmente quieren vivirla, la pasión surgirá". Los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía de refuerzo para sostener el cambio profundo. Es muy satisfactorio trabajar en un equipo en el cual todos se tienen confianza y se sienten unidos por un sentido de propósito común. Si se les da la oportunidad, pocos serán los que no elijan formar parte de un equipo en que haya emoción, compromiso, perseverancia, voluntad de experimentar, genuina apreciación de su expertis (y limitaciones) de todos y la capacidad de enfrentarse a las cuestiones difíciles, Como decía el doctor W Edwards Deming17: “El individuo busca alegría en el trabajo”. En esta época de tanta preocupación por los resultados financieros, cuando se suele dar por sentado que las necesidades personales tienen que supeditarse a las del negocio, es reconfortante descubrir que las dos cosas pueden unirse en lugar de trabajar en oposición.

16 Fred Kofman :Trabajó como Investigador Senior en el Organizational Learning Center, donde colaboró con Peter Senge 17 W. Edwards Deming : (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993)

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Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, para los altos directivos como para los trabajadores de primera línea. Un trabajador del acero que tomó parte en un proyecto de diálogo de un acuerdo obrero-patronal declaró: “Por primera vez en mi vida estoy pensando, y mi mujer dice que ahora sí la escucho”. Un ingeniero observó: “Hace poco asistí a una reunión de comité en mi iglesia. Después de exponer mis ideas pasé a preguntar, para que los demás explicaran sus puntos más a fondo. Ahora hago esto deliberadamente. Probablemente mi capacidad en esto es muy poca, pero me ha abierto todo un mundo nuevo”. El vicepresidente’ ejecutivo de una importante compañía dice: “Toda mi vida había aprendido lo que se necesita para subir. Lo malo era que cada vez me gustaba menos la persona en que me estaba convirtiendo, pero daba por sentado que ése era apenas el precio del éxito. Fue una revelación descubrir que las estratagemas y la politiquería a que todos estábamos acostumbrados tendrían que cambiar para que realmente pudiéramos transformar la organización. Como lo sugiere este último comentario, todos tenemos ciertos supuestos que damos por sentados sobre la manera como hay que hacer el trabajo y los sacrificios que se requieren. Es central en estos supuestos, el modelo de la era industrial, según el cual el empleado es un insumo en el proceso de producción. Este modelo no ha cambiado mucho en los últimos cincuenta o cien años. Antes los empleados se llamaban “brazos”; hoy tenemos una expresión más refinada, “recursos humanos”, lo cual significa seres humanos que están como reserva, en espera de ser utilizados. En ambos casos el mensaje es el mismo: en el trabajo somos primero empleados y después personas. Nuestro trabajo y nuestra vida personal se han fragmentado más en los últimos años con el aumento de cargas de trabajo, tensiones y sacrificios de valores personales y de familia. Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres humanos como “recursos”. Por el contrario, dan por sentado que la clave del mejoramiento significativo de los negocios está en aprovechar el compromiso, la imaginación, el entusiasmo, la energía de los miembros de una organización, y que esto no se puede sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias. En efecto, el entusiasmo y la voluntad de los individuos para comprometerse aumentan cuando realizan resultados personales de una iniciativa de cambio; esto a su vez refuerza su inversión y lleva a mayor aprendizaje (circuito Rl del diagrama). Si no se activa este proceso de refuerzo, se pierde una fuerza significativa que crea impulso y refuerza a las demás. La mayoría de las iniciativas de cambio no activan esta fuente de refuerzo del crecimiento porque no están basadas en captar las capacidades de aprendizaje. Pero, como en todos los procesos de refuerzo del cambio profundo, el crecimiento mediante mejores resultados personales también ofrece algunas dificultades. Primero, las personas comprometidas son distintas de las conformes. Tienen sus propias ideas y pasiones y pueden ser difíciles de tratar para jefes acostumbrados a ejercer el control. Segundo, al aumentar su dedicación aumenta también su capacidad para fijar límites y tomar decisiones vitales. Así, los lugares de trabajo se pueden volver malsanos si, por ejemplo, personas demasiado entusiastas siguen su propia

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inspiración y trabajan más y más, a expensas de su vida personal y sus relaciones. Tercero, el ambiente general de la compañía no cambia sólo porque cambie el clima en un grupo piloto. Resultados personales son una cosa que “no se habla” en algunas compañías, y los que olvidan esto se extralimitan y pierden estimación fuera del grupo piloto. “Esos del grupo piloto son demasiado entusiastas. Nadie tiene tanto entusiasmo para venir al trabajo”, comentaba un empleado que no estaba en el grupo. Finalmente, hay diferencia entre pasión y narcisismo. Reconocer la importancia de los resultados personales no quiere decir que uno tenga que obsesionarse con uno mismo, pues si esto ocurre el equipo innovador se aísla de los resultados del trabajo y poco a poco se desintegra al comprobar los miembros que el esfuerzo de aprendizaje tiene muy poco efecto en los resultados del negocio. Nuestra experiencia nos enseña que los resultados personales más importantes se obtienen en los grupos firmemente dedicados a mejorar los resultados del negocio. Los que elevan los resultados personales desproporcionadamente por encima de los comerciales no logran ni los unos ni los otros. R2 Redes de gente comprometida Gerentes de British Petroleum pertenecientes a refinerías en todo el mundo han venido dando conferencias con regularidad en los últimos años por una Red Global de Intercambio de Información (Global Refinery Network, GRN) a fin de compartir ideas y puntos de vista. Comunicándose con sus colegas pueden plantear problemas en el grupo general, y el hecho de que otras personas también adelantan esfuerzos de aprendizaje en otras partes de la compañía que les da credibilidad. Cuando la baja de precios del petróleo obligó a hacer recortes presupuestarios en 1998, las conferencias disminuyeron pero los contactos informales continuaron y aun así se intensificaron. Éstos resultaron ser una parte muy valiosa y activa de los avances de British Petroleum en el aprendizaje organizacional. Redes informales de intercomunicación de gerentes interesados en iniciativas de aprendizaje y calidad han desempeñado análogos papeles claves desde hace años en Ford, Intel, Shell Oil, AT&T y muchas otras compañías. Su existencia dio legitimidad institucional a proyectos que a veces tenían poco apoyo ejecutivo directo, y han sido un pilar vital para compartir y difundir conocimientos. A mediados de los años 90 un equipo de reingeniería en Hewlett-Packard se valió del aprendizaje organizacional para economizar US$30 millones de gastos de entrada y despacho en el negocio de impresión. ¿Cómo aprendieron sobre este tema? Por la “Red de Información de Trabajo” de la compañía, una de las varias redes internas que han conectado a millares de miembros en los últimos cinco años. Estudios hechos sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes organizaciones señalan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicación y las comunidades profesionales. Estas redes, mucho más que las estructuras formales de administración, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la práctica y comparten datos prácticos y lecciones. John Seely Brown, vicepresidente de Xerox, dice: “Las organizaciones son redes de participación. Cámbiese la participación y se cambia la organización”. Él y sus colegas en el Laboratorio dé Investigación de Xerox en Palo Alto (del cual él es director y jefe científico) han encontrado

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que “comunidades de práctica” existen en todas las organizaciones: redes de individuos que confían los unos en los otros en la ejecución de trabajo real. Los une un común “sentido de propósito y necesidad real de conocer lo que los demás saben”. Seely Brown los considera como “los elementos críticos de una compañía basada en conocimientos”. Tales redes informales son casi siempre superiores a los canales jerárquicos para difundir nueva información. En primer lugar, ya existen, ya son esenciales para hacer el trabajo de todos los días. Difundir nuevas ideas por su conducto es una extensión natural de una práctica existente. En segundo lugar, la información que pasa a través de ellas tiene credibilidad. Cuando oímos hablar a una persona que conocemos y en quien confiamos sobre algo nuevo que está haciendo, naturalmente ponemos atención. Tal vez no escucharíamos tan atentamente si la información viniera por la jerarquía administrativa. En tercer lugar, experimentar con nuevas ideas requiere ayuda y consejo en un contexto seguro. Tal apoyo tiene más probabilidades de venir de colegas confiables que de la jerarquía. La “ayuda” que viene de los jefes es con frecuencia de muy dudoso valor. Finalmente, no sabemos de ninguna compañía que haya generado un impulso significativo de cambio profundo sin haber creado redes de intercambio de información entre personas que comparten el progreso y se ayudan unas a otras. Al entrar a formar parte de estas redes un número mayor de personas, la información se extiende más ampliamente, lo cual da origen a mayor interés y probablemente a más iniciativas. Éste es el segundo proceso básico de refuerzo del crecimiento (R2). Esto no significa que todos se apresuren a aceptar lo primero que se les presenta. Lo normal es que esperen hasta conocer los resultados de las nuevas ideas. Pero ésa es la razón de que Rl sea tan importante en combinación con los otros procesos de refuerzo. Si los individuos se enteran de las nuevas ideas por otras personas en quienes confían y que no tienen autoridad sobre ellos es mayor la probabilidad de que permanezcan receptivos. Las dificultades del proceso de crecimiento para la innovación se deben en parte a que es muy distinto de las prácticas administrativas tradicionales. En el mundo de redes electrónicas de hoy, “los gerentes no deben tratar de retener el control dice Seely Brown; deben desprenderse de él”. Esto es fácil decirlo pero en las organizaciones tradicionales gerencia es control. Viéndose ante la tremenda tarea de difundir procesos innovadores, los gerentes tradicionales apelan a hacer un lanzamiento”. Crean un plan y luego establecen procesos de control para llevarlo a la práctica, que es lo que se les ha enseñado a los “buenos gerentes”. Pero redes de intercomunicación informales no pueden crecer en esta forma. Se pueden fomentar, sostener, capacitar o estorbar, y hasta impedir tal vez, pero no “lanzar”. Esto debe hacer reflexionar a los gerentes ilustrados que no se ven a sí mismos como tratando de controlar. “Nosotros trabajamos durante cuatro años por desarrollar una red informal de gerentes de alto nivel que debían reunirse con regularidad, compartir conocimientos y ayudarse unos a otros con sus respectivos esfuerzos de cambio, pero vimos que las redes decaían a la vuelta de unos pocos meses porque la gente sencillamente dejó de asistir a las reuniones”, se lamentaba un ejecutivo frustrado. Todos tenemos mucho que aprender sobre cómo crecen las redes de intercambio de información y las comunidades de práctica, y cómo decaen y cómo difunden con éxito o sin éxito las prácticas innovadoras. Pero si, John Seely Brown tiene razón y las

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redes contienen la clave de la eficiencia en la “era del conocimiento”, también puede hallarse en ellas la clave para entender un límite crítico de la gerencia y el liderazgo. R3: Resultados de negocios ¿Cómo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio? Principalmente por nuevas prácticas. Esto suele empezar con sólo eliminar prácticas que causaban desperdicio y a las cuales todo el mundo se había acostumbrado. Por ejemplo, un informe interno sobre la iniciativa de aprendizaje en la División Eléctrica y de Manejo de Combustible en Ford (Electrical and Fuel Handling Division, EFHD) señalaba el efecto directo de mejoras en las comunicaciones y la confianza: Históricamente, los hechos en EPHD han creado lo creencia colectivo de que lo gerencia reduciría los solicitudes que recibiera de capital de financiación. Pero contrarrestar estas reducciones, los gerentes de proyecto automáticamente agregaban un ‘colchón” o partido de contingencia o sus presupuestos. A medida que los líderes de división fueron teniendo confianza en los gerentes de proyecto, las cosas cambiaron. Lo administración dejó de hacer esas reducciones y los gerentes de proyecto dejaron de inflar los presupuestos. Ahora podían hablar francamente sobre las inversiones que se necesitaban y sobre las limitaciones reales para el financiamiento. Esto economizó mucho tiempo que antes se desperdiciaba, “permitiendo así destinar más financiación a otros proyectos importantes de capital y tecnología de EFHD”. Con el tiempo la gente inventa nuevas prácticas. En EFHD un tema constante era la rapidez porque los líderes de proyecto veían una relación directa entre capacidades de aprendizaje y reducir las esperas necesarias en muchas prácticas. “Confianza equivale a rapidez, dijo un miembro de un comité operativo. Yo no tengo que preocuparme ahora de si los demás están cumpliendo o si alguno me está pisando los talones. Me puedo concentrar y seguir adelante”. De acuerdo con un gerente de ingeniería, “Antes que se estableciera el Equipo de Éxito en Lanzamientos, una serie de revisiones duraba hasta un año. Ahora se presenta un proyecto a este mismo grupo y en una sola sesión de revisión se resuelve si todos están de acuerdo, sí o no, y adelante”. Cambios similares se hicieron en otras prácticas, los costos de producción (domésticos y en el extranjero) bajaron y disminuyó la cantidad de supervisión administrativa que se necesitaba. A medida que nuevas prácticas llevan a mejores resultados en proyectos pilotos la credibilidad aumenta y más personas están dispuestas a comprometerse con cambios análogos (el proceso de refuerzo R3 en el diagrama de la figura 4). Este proceso se desarrolló en el curso de varios años en EFHD, llevando gradualmente a más y más iniciativas de cambio y más y más nueva prácticas. En diciembre de 1992 había dos equipos de aprendizaje con 32 miembros; en diciembre de 1993 había doce, con 132 miembros; para diciembre de 1994 habían aumentado a veinticuatro equipos con 500 miembros, y pasaron a veintisiete equipos con 1.200 miembros para diciembre de 1995. Gradualmente las innovaciones en prácticas de negocios se extendieron de lanzamiento de productos a tandas de prueba en manufactura (innovaciones conjuntas entre ingenieros y personal de producción), especificaciones, supervisión de entrega y despachos, y a las sesiones semanales de diálogo del gerente general con los gerentes de

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operaciones y las sesiones conjuntas de aprendizaje con los proveedores. Al mismo tiempo, el crecimiento y rentabilidad de EFHD mejoraron muchísimo. Tales resultados prácticos no sólo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una iniciativa de cambio no vale el tiempo y el trabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno más cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organización. Decir “Hemos pasado tres horas por semana hablando sobre nuestra visión compartida y ahora nos sentimos mucho mejor” no tiene sentido, a menos que uno pueda agregar algo así como “y eso hizo posible rediseñar el proceso de facturación e implantarlo en cuatro semanas”. Tales afirmaciones no son menos importantes en entidades sin fines de lucro o en el gobierno. La gente sencillamente no se dedica a estas iniciativas si no ve que van a llevar a consecuencias prácticas significativas. Concentrarse en resultados prácticos también es importante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentación, adaptación y retroalimentación. Cuando los miembros de un grupo piloto pueden ver las consecuencias de sus esfuerzos, pueden reflexionar sobre sus actos y acomodarlos debidamente. Si los miembros de un grupo piloto “comprometido” no se comprometen con clientes reales y luego evalúan el progreso en relación con esos resultados deseados, el aprendizaje se hace difícil o imposible. Muchas veces la gente cree que reforzar el crecimiento con éxitos probados del negocio no es sólo una clave para sostener el cambio sino que es el único camino. Se preguntan, por ejemplo, “Por qué no es éste el primer motor del crecimiento, en lugar de ser el tercero?” La respuesta está en que el crecimiento por mejores resultados, también tiene sus problemas. En primer lugar, evaluar el mejoramiento en los resultados de un negocio no es tan sencillo como podría parecer. Los de EFHD podrían creer que sus progresos se pueden atribuir a su compromiso con el aprendizaje organizacional, pero otros pueden tener una opinión distinta. Atribuir causalidad en cualquier sistema complejo no es nunca sencillo. “Eso de aprender no ha tenido nada que ver, dijo un individuo que no estaba en el comité, refiriéndose a una iniciativa de cambio. Obtuvieron resultados porque Tom es un jefe rígido y les hizo saber que no toleraría a ninguna persona que no diera la medida”. Aun dentro del mismo grupo piloto es común que la opinión esté dividida: “La mayoría de las herramientas de aprendizaje no son nada nuevo. La clave de nuestro éxito fue que contamos con personas muy capaces”. En segundo lugar, los grupos pilotos innovadores generan una mezcla de resultados, algunos de los cuales no parecen avances. Por ejemplo, nosotros hemos visto muchos casos en que algunas medidas tradicionales mejoraron mientras que otras empeoraron. Finalmente, los partidarios de la innovación tienden a concentrarse en las mediciones que mejoraron, mientras que los opositores se concentran en las que empeoraron. En tercer lugar, ocurren períodos de espera entre desarrollar nuevas capacidades de aprendizaje, establecer nuevas prácticas y alcanzar avances en los resultados. (Estas esperas se indican en el diagrama R3 de la fig. 4). Durante esos períodos de espera los resultados del negocio puede que no mejoren, y aun pueden empeorar, de modo que el grupo piloto es vulnerable porque la gente sabe que está poniendo a prueba nuevas ideas y es fácil

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llegar a la conclusión de que éstas no están funcionando, en vista de los resultados mixtos. Por todas estas razones la meta de alcanzar mejoramientos tangibles, que se puedan medir por los indicadores comerciales corrientes, con frecuencia resulta muy difícil de alcanzar. Los “resultados patentes” no son tan patentes. Muchas veces son materia de interpretaciones altamente subjetivas. Esto es especialmente problemático cuando se consideran las reacciones políticas y culturales que los grupos pilotos engendran. Aun cuando uno de estos grupos llegue a ser reconocido por haber alcanzado resultados comerciales significativos, todavía es posible que la organización general reaccione en formas que matan el proceso innovador. “Ustedes han desarrollado el último producto en doce meses en lugar de dieciocho. Muy bien. Ahora desarrollen el siguiente en seis meses”. Semejantes expresiones arbitrarias, impuestas desde la cumbre, reflejan la falta de respeto por las personas y por el ambiente de confianza que se necesita para fomentar el cambio profundo. Más de una corporación ha matado la gallina de los huevos de oro por pura codicia, simplemente por falta de conocimiento del proceso que generó tales mejoramientos. Poner en movimiento el proceso de crecimiento del cambio profundo Todos estos procesos operan simultáneamente generando cada uno un juego de fuerzas que sostienen el crecimiento, si bien a distintas velocidades debido a los diferentes períodos de espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los demás, tales como cuando los mejores resultados del negocio aumentan el entusiasmo que proviene de resultados personales, o cuando los resultados avivan el interés de las personas que están en redes informales de intercomunicación, por sus propias iniciativas de aprendizaje. Pero ver todos estos procesos por primera vez, especialmente mientras se consideran los problemas asociados con cada uno, puede ser un poco desconcertante, sobre todo porque estamos acostumbrados a cuadros simples y soluciones simples. Algunas consideraciones básicas. 1. Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas. Muchas personas no entusiastas pueden unirse y contribuir a sus esfuerzos porque están interesadas, o porque poseen capacidades importantes y experiencia, o porque son parte del equipo formal. Pero al fin y al cabo, todo depende de ese grupo central de personas comprometidas. Por consiguiente, aun antes de empezar, hay que buscar unos pocos socios que compartan sinceramente sus valores y pasiones. La mayor falla que hemos observado en muchos innovadores es que no buscan socios. Se creen capaces de hacerlo todo por sí solos o les parece que no deben pedir ayuda para no revelar su propia inseguridad. Virtualmente toda iniciativa importante de cambio que hemos visto empieza con una sociedad genuina entre un grupo pequeño de personas hondamente comprometidas, a veces no más de dos o tres. 2. Empezar en pequeño, crecer poco apoco. Identificar las cuestiones prácticas claves y trabajar sobre ellas. El cambio profundo es un proceso que se refuerza a sí mismo. Como líder no tiene que impulsarlo, pero sí tiene que

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participar, tiene que estar dispuesto a desarrollar sus capacidades de aprender y formar parte de equipos que estén desarrollando las suyas propias. Tiene que estar abierto a la posibilidad de cambiar usted mismo. Aun los líderes ejecutivos empeñados en cambiar la dirección de toda la organización pueden beneficiarse con una estrategia de empezar en pequeño. Podría usted, por ejemplo, empezar por construir mejores relaciones y proyectos conjuntos en su mismo equipo ejecutivo usando ese equipo como piloto. Entonces los miembros del equipo ejecutivo pueden patrocinar iniciativas en sus propias organizaciones, dando gradualmente origen a otros grupos pilotos. Esta nueva estrategia podría filtrarse a toda la organización, y cada nuevo grupo piloto tomaría a los precedentes como modelo que seguir y mejorar. Lo probable es que cuanto más constructiva sea la conducta de los directivos, más personas en la compañía seguirán esa conducta como modelo. 3. Resultados y herramientas útiles son más importantes que un plan detallado. El escritor de administración Henry Mintzberg18 ha observado que la buena administración “se va haciendo por el camino” y depende de la intuición y el juicio de los dirigentes, aplicados en cada momento. Lo mismo se puede decir, tal vez con mayor razón, de una iniciativa significativa de cambio donde no se conocen las respuestas, y la experimentación, la observación y la reflexión son esenciales. Pero las herramientas prácticas y un enfoque con que empezar también son esenciales, sean las herramientas de aprendizaje de la quinta disciplina u otras más tradicionales de GCT u otros enfoques de cambio. Especialmente esencial es la claridad en torno a las cuestiones de que se trata y los propósitos de la empresa. Las personas nunca se comprometerán del todo si las metas les ofrecen poco significado real. 4. Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atienda primero a la crisis. Cuando el paciente se está desangrando no es el momento para dedicarse a una profunda consulta sobre propósitos personales. Pero tenga en cuenta que reaccionar a la crisis no basta. No le dará los fundamentos de aprendizaje sostenido. Se presentarán nuevas crisis si no se aprovecha la primera como una oportunidad para prestar atención a cuestiones más profundas. 5. Recuerde que la capacidad de operar está en los límites y que éstos vendrán. Si bien crear nuevos resultados personales y de negocio y participar en extensas redes de intercomunicación de innovadores son cosas emocionantes y naturalmente motivadoras, también pueden distraer la atención del líder de cuestiones que al fin y al cabo determinarán la suerte de sus esfuerzos. Los líderes eficientes entienden intuitivamente que en lugar de impulsar el cambio, lo que tienen que hacer es participar, estar dispuestos a cambiar ellos mismos. Al participar también saben que les esperan otros retos y que sus mayores recursos internos se dedicarán a entenderse con las fuerzas que pueden limitar el impulso que ellos han ayudado a desencadenar. Los líderes que han tomado parte en genuinas iniciativas de transformación nunca toman éstas como cosa de juego. Con el correr del tiempo las condiciones se hacen más difíciles, no más fáciles. Los retos que afrontamos tienden a cargarse de emotividad. Pueden hacer que uno se sienta abrumado,

18 Henry Mintzberg, nació en 2 de septiembre, de 1939. Académico internacionalmente reconocido y autor de negocios y gestión.

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cínico o malhumorado. Si los líderes esperan que las iniciativas marchen suavemente o prometen que darán fruto rápidamente, se están predisponiendo a reaccionar en formas que pueden minar la confianza que hayan podido merecer. Pero los retos no son malos en sí mismos. Vernos detenidos es un incentivo poderoso para la creatividad y la innovación. Los europeos de la edad de la exploración se dieron a la navegación sólo después de que los mongoles les disputaron las vías terrestres a China. En épocas recientes, el movimiento japonés de calidad representó una reacción inteligente al reto de haber visto aniquilar su aparato militar y de negocios durante la Segunda Guerra Mundial. Los retos no son menos importantes en la evolución de las organizaciones. Los retos del cambio profundo suelen ser síntomas de imperativos ocultos incorporados en el sistema organizacional. Provienen de las “fuerzas homeostáticas” que mantienen los elementos centrales de la cultura tradicional y el funcionamiento de las organizaciones. Aun cuando puedan parecer idiosincrásicos de organizaciones individuales, nosotros creernos que son generales en todas las grandes empresas contemporáneas. No se pueden vencer a través de la fuerza bruta ni del poder de la voluntad; requieren estrategias comprensivas y a menudo contra intuitivas. El éxito que tengamos para desarrollar tales estrategias determinará el grado en que podamos sostener procesos de cambio profundo y el grado en que aparezcan reales instituciones “postindustriales”.

4.3.15. Teoría del campo de fuerza.

4.3.15.1 Historia.

El Análisis de Campo de Fuerzas tiene su origen en la Teoría de Campos desarrollada por Kurt Lewin19 en 1951; El Planteamiento original consistía en un “Modelo de Cambio”. Lewin propuso que cualquier situación se podía representar en términos de campos de fuerza permanentemente activas. Estas fuerzas continuamente se oponen entre sí y el cambio ocurre cuando las fuerzas se desplazan causando alteraciones del sistema en equilibrio. Lewin identificó dos tipos de fuerzas; las Fuerzas Conducentes y las Fuerzas Restrictivas y descubrió que el cambio se facilita debilitando las Fuerzas Restrictivas.

4.3.15.2 Análisis de Campo de Fuerzas

Permite visualizar una situación problemática, ilustrando la forma en que las fuerzas que la provocan interactúan. Facilita la estratificación de un problema para concentrarse en las fuerzas que lo provocan. Enfoca las decisiones evitando la ambigüedad. Es un método de diagnóstico eficiente que elimina juicios subjetivos basados en la intuición. Proporciona un marco de referencia sistémico. Consiste en un proceso estructurado que incluye un plan de acción.

19 Kurt Levin, psicólogo polaco.

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A continuación en la tabla 3, mostraremos como ejemplo El Caso “Temor de Hablar en Público”

Tabla 3.

Recomendamos el siguiente link http://egade.sistema.itesm.mx/investigacion/sekn/pdfs/g4.pdf, en el cual muestra una guía respecto a aplicar esta metodología, a la hora de encarar un cambio.

4.3.16. Evaluación y medición del cambio

Dinámica de la evaluación y medición Dos procesos limitantes operan en este reto, uno principalmente dentro del equipo piloto y el otro en la organización general. Ambos se refieren a la evaluación de los resultados comerciales. Poco después de empezar la iniciativa de cambio, algunos esperan ver mejoramiento en los resultados comerciales. Sin embargo, hay demoras significativas desde unos pocos meses hasta años en la implantación de nuevas prácticas y para mejorar dichas prácticas. El "vacío de resultados" entre los que se esperaban y los que en realidad se han obtenido da lugar a evaluaciones negativas dentro del equipo (circuito Bl). Si las mejoras observadas están muy a la zaga de lo que se esperaba, los miembros del equipo empiezan a decir: "Hemos venido ensayando esto durante semanas ¿y qué hemos adelantado? ¿Cómo podemos seguir justificando el tiempo que le destinamos?" Tal vez al principio no esperaban una cura milagrosa pero el vacío que crea la demora ha aumentado sus preocupaciones y ahora para algunos nada servirá, como no sea una cura milagrosa. Las preocupaciones no serán iguales para todos. Algunos tienen paciencia; ven que están ocurriendo cambios tangibles en las prácticas de negocios y confían en que a su debido tiempo vendrán los resultados. Con frecuencia este punto de vista prevalece entre la mayoría de los miembros del grupo

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piloto. Pero otros son mucho menos pacientes y empiezan a cuestionar el vacío de resultados más pronto. Su evaluación negativa puede menoscabar la credibilidad de la iniciativa. Un proceso análogo ocurre cuando los efectos secundarios de la iniciativa aparecen como "resultados negativos" a la luz de las medidas tradicionales que están en vigencia (circuito B2).

Figura 5. Este proceso opera principalmente en la organización en general porque los miembros del grupo piloto no ven necesariamente estas consecuencias como negativas. Lo mismo que los "índices de gastos" para la liquidación de indemnizaciones o las más altas "órdenes de cambio en ingeniería" en el equipo de desarrollo de productos, estos hechos se ven dentro del equipo como consecuencias comprensibles de sus esfuerzos. Pero los que ven las cosas desde afuera, sin entender muy bien el modo de pensar o los métodos que se usan dentro del grupo piloto, ven esas medidas en la forma tradicional y les parecen síntomas de problemas, no de progreso. En toda la organización se llega a la conclusión de que las cosas están empeorando. "Han venido ensayando esto durante meses, y miren ustedes los problemas que tienen". Si prevalece cualquiera de estos puntos de vista, declinará la credibilidad de la iniciativa de transformación y será más difícil que los empleados se comprometan, sobre todo aquéllos cuyo compromiso depende de que haya

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evidencia de resultados del negocio. Ya tienen pruebas para demostrar que "¡ésto no está funcionando!" Hay diferentes límites en estos dos procesos de equilibrio. Las evaluaciones negativas dentro del equipo son consecuencia de un corto horizonte de tiempo. Los que toman parte en iniciativas de cambio tienen que cultivar una paciencia conmensurable con los cambios que quieren producir. Los resultados negativos que se ven dentro de la organización general son consecuencia de las medidas tradicionales que están en vigor, las cuales pueden ser inapropiadas al aplicarse al grupo piloto (Figura 5). Estrategias para el reto de evaluación y medición Las estrategias más eficaces para este reto giran en torno a cambios importantes en los límites subyacentes de horizontes de tiempo, a cambios en las medidas tradicionales, o a la creación de capacidades de evaluación en los equipos innovadores para que puedan juzgar mejor de su propio progreso e informar mejor acerca de él a los de fuera del equipo. Apreciar los tiempos de espera inherentes al cambio profundo. No juzgar el éxito final o el fracaso de sus esfuerzos basándose únicamente en los primeros resultados. Desarrollar nuevas capacidades es cuestión de disciplina, de práctica constante con técnicas o métodos especiales en el curso de los años. Los líderes de línea, dando el ejemplo, pueden estimular horizontes de tiempo realistas para realizar los beneficios de dicha práctica. Dice un líder local de línea de una importante iniciativa de cambio: "Yo fui en un tiempo alumno de la vieja escuela de karate. El sensei nos enseñaba un movimiento básico y nosotros lo practicábamos diez mil veces hasta que lo dominábamos. En seguida, introducía otro movimiento básico. Creo que esto me enseñó paciencia. Si yo creo que nuestro trabajo tendrá consecuencias importantes, espero que tarde cierto tiempo". Tanto los líderes locales de línea como los líderes ejecutivos tienen mucha influencia para manejar las expectativas pero no la utilizan. Lo que hacen es convertirse en enemigos de sí mismos. Prometen mejores resultados de lo que debieran prometer, reforzando así las expectativas de rápidas soluciones y menoscabando los procesos de cambio que necesitan más tiempo para madurar. Por el contrario, pierden influencia para ayudar a los empleados a entender las fuerzas de períodos de gestación. Al proceder así, los predisponen a evaluaciones inapropiadas que no sólo son engañosas sino que perjudican activamente los cambios importantes que se están iniciando. "Los gerentes siempre quieren arrancar los rábanos para ver cómo están creciendo", dice Bill O'Brien. Los tiempos de espera no son difíciles de entender. ¿Entonces por qué no les prestamos atención? Tal vez éste es otro indicio de nuestro punto de vista mecanicista, el cual sugiere que si el cambio tarda un tiempo, es porque los empleados no trabajan con bastan-te asiduidad, cuando la verdad es que trabajar más puede hacer que las cosas tarden más. Asociarse con líderes ejecutivos para evaluar los procesos de evaluación. Como lo anota Edward Baker, antiguo director de estrategia de calidad para la Ford, las medidas convencionales representan una trampa que mata el cambio y las iniciativas de aprendizaje, por exigirles informar de sus resultados en una forma que impide la innovación futura. Cuando las medidas pasar: por la jerarquía pierden su valor para informar acerca de nuevas prácticas, y en cambio llevan

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a evaluaciones apresuradas. Si los costos son más altos o las quejas de los clientes han aumentado, o los índices de productividad han bajado, las directivas de la empresa llegan inmediatamente a la conclusión de que el rendimiento del equipo no es satisfactorio. En el fondo, este reto exige cambiar o cuestionar por lo menos la manera en que se recogen y se interpretan las estadísticas. A menudo esto es imposible para los líderes de línea, quienes carecen de la autoridad para alterar o desechar dichas medidas, que representan el núcleo de los sistemas de control gerencial establecidos por la alta administración. Se necesitará una continua exploración entre todos los tipos de líderes para enfrentar las estructuras y sistemas de evaluación e impedir que limiten el cambio. Pero algunos ejecutivos claves tienen que darse cuenta de que ellos tienen la responsabilidad con respecto a las medidas establecidas y las prácticas de administración del desempeño. Puesto que la mayoría de las corporaciones tienen métodos análogos, y por tanto igualmente sospechosos, para evaluar el desempeño, es muy importante obtener la colaboración de muchas organizaciones en torno a evaluar la evaluación. Este es el propósito de la nueva iniciativa de evaluación de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional (SOL), la primera iniciativa de investigación global establecida precisamente por la importancia de estas cuestiones. Aprender a reconocer y apreciar el progreso a medida que va ocurriendo. “Una de las tareas más importantes para cualquier líder de cambio es ayudar a los empleados a sentir que realmente están progresando”, dice Goran Carstedt, antiguo director ejecutivo de IKEA. Hay varios pasos iniciales para ayudar a los empleados a medir el progreso. Primero, establecer metas temporales que les permitan medir el progreso a medida que van avanzando. Llegar a resultados de importancia definitiva puede tardar años, pero las metas a corto plazo hacen más fácil tener paciencia con respecto a las de largo plazo. Pueden ser metas modestas, por ejemplo, mayor apertura con los principales proveedores, pero serán significativas. Segundo, vigilar realizaciones que no se esperaban. Con frecuencia las realizaciones más importantes ni se habían previsto ni se aprecian cuando ocurren. En una compañía grande que pasaba por cambios importantes, la directiva se dio cuenta de que hacía dos años que no celebraban, ni siquiera reconocían, sus realizaciones hasta la fecha. El tema sólo surgió porque alguien de una firma competidora dijo: “Hemos oído hablar de las cosas que ustedes están haciendo. Deben sentirse muy orgullosos, ¿verdad?” Tercero, llevar relación escrita de las modificaciones que ocurren con el tiempo en el punto de vista de la gente. Hace algunos años, en un proyecto de aprendizaje, un consultor hizo dos veces las mismas preguntas sobre la estrategia de la firma: al principio del proyecto y seis meses después. Varios miembros del equipo habían cambiado tanto de opinión que ni siquiera reconocieron los puntos de vista que habían expresado antes. Hacer de la evaluación y el desarrollo de nuevas capacidades de evaluar una prioridad entre los partidarios del cambio. Aprender a evaluar las consecuencias de las iniciativas de cambio es un territorio nuevo y complejo, a menudo no atendido por los líderes de esas iniciativas. En efecto, la evaluación representa una oportunidad para los partidarios y campeones del cambio, particularmente para los líderes de línea. Si asumen mayor

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responsabilidad por la evaluación y medida de su progreso, pueden hacerlo una estrategia clave para acelerar el aprendizaje. La clave está en poner la medición y la evaluación al servicio de los que aprenden. En lugar de que lo tomen como un instrumento de los evaluadores. Por ejemplo, Thomas Johnson señala que Toyota, la compañía de automóviles de mayor éxito en el mundo, tiene un extenso sistema de medición en sus plantas de producción pero no usa ningún sistema estándar de contabilidad para centralizar el control administrativo. Toda su filosofía de medición se concentra en medir y evaluar para aprender. Si los que dirigen el cambio no asumen la responsabilidad de la evaluación del progreso y no comparten lo que aprenden con las personas de fuera del equipo, tácitamente obligan a los que puedan estar predispuestos a evaluaciones negativas a cargar con la responsabilidad de la evaluación. Esta es justamente la idea subyacente en la nueva iniciativa de evaluación de la SOL. Los participantes creen que “hay influencia no aprovechada cuando los partidarios del cambio se dedican activamente a ‘evaluar para aprender’. Pero tenemos que aprender a evaluar, antes que podamos ‘evaluar para aprender”. Crear nuevas capacidades de evaluación para aprender es un territorio complejo pero hay maneras de empezar. Primera, iniciar desde temprano conversaciones sobre criterios de éxito o fracaso. ¿Cuánto tiempo se debe esperar antes de ver resultados? ¿Cómo sabrá su equipo si ha “ganado” o ha “perdido”? Es mucho lo que se gana planteando estas preguntas como temas explícitos para la conversación, tanto dentro del equipo piloto como ante los altos ejecutivos que supervisan el esfuerzo de cambio. Gerenciar en esta forma “hacia arriba” en la jerarquía es una manera de sentar bases para una asociación para evaluar a medida que el proyecto se desarrolla. Segunda, vincular el conocimiento de negocios con nuevas maneras de pensar sobre los números. Los negocios son complicados. Los empleados se concentran en una o dos medidas, a menudo recogidas por razones históricas arbitrarías: “Esa medida la hemos aplicado siempre, ¿por qué vamos a abandonarla ahora?” Una iniciativa de conocimiento de negocios ayudará a romper ese hábito haciendo ver los muchos tipos de medida que se pueden usar y cómo éstos satisfacen las metas del grupo piloto y de toda la organización. Tercera, recordarles a todos que no toda evaluación será agradable ni indicará progreso. En toda innovación se cometen errores y habrá muchos fracasos. En lugar de desentenderse de estos problemas, los innovadores tienen que estar evaluando continuamente su esfuerzo y hacer los ajustes del caso. Por ejemplo, un grupo piloto podría aprender mucho midiendo el número de quejas de la clientela, sobre todo si aumenta. Cuarta, no fusilar al mensajero. Si un miembro del equipo expresa dudas sobre la rapidez del progreso, no hay que desterrarlo ni criticarlo ni considerarlo desleal. Casi siempre esas dudas son válidas y pueden alertar a los campeones de la iniciativa sobre inquietudes que muchos comparten, dentro del equipo y por fuera. Cuando se destierra a los empleados por plantear dudas que ellos consideran legítimas, esto da motivo a rencores secretos. Finalmente, mediar entre las diversas interpretaciones de una misma medida para conciliarlas. Por ejemplo, Michael Goodman nos contó de un grupo piloto que medía su éxito por tiempo para llegar al mercado”, pero en el resto de la

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compañía esa medida se interpretaba de una manera distinta. Sólo después de varios meses de ser juzgados negativamente reconocieron los del equipo la diferencia de interpretaciones y pudieron hablar abiertamente del asunto. - Si usted es un líder de intercomunicación, necesariamente será portador informal de percepción e información entre los grupos pilotos y el resto de la compañía.Tendrá que inquirir en ambos campos: ¿Qué razonamiento ha llevado a los miembros del grupo piloto a rechazar los métodos convencionales de medición? ¿Con qué los reemplazaría? Y fuera del equipo ¿qué experiencias y datos específicos los han llevado a su punto de vista sobre los resultados de la iniciativa? ¿Qué tendría que ocurrir para que consideraran la iniciativa de cambio en una forma distinta? Usted no toma parte por ninguno de los dos bandos. Su papel consiste en asegurar que se disponga de una variedad de evaluaciones y puntos de vista de manera que se equilibre la turbulencia emocional que la gente pueda sentir.

4.3.17. Difusión del cambio.

Dinámica del reto de difusión Este reto no se inicia sino después que el proceso de crecimiento del cambio profundo ha operado durante un tiempo suficiente para crear experiencia sustancial con las nuevas prácticas de negocios y evidencia de resultados. En este punto existe un potencial significativo para que la organización general se beneficie de las intuiciones, experiencias y nuevas prácticas generadas dentro del grupo piloto. Sin embargo, realizar este potencial requiere la capacidad organizacional de difundir prácticas innovadoras. Si falta esa capacidad, se presentará un vacío de difusión que limita la implantación, bien sea limitando el número de personas que se interesan y tienen voluntad de comprometerse con sus propios experimentos, o limitando la eficacia de los que tratan de adoptar las nuevas ideas, o ambas cosas. Capacidad de instrucción individual harán parte de la difusión más eficaz proviene de dar a los empleados oportunidades para cruzar las fronteras tradicionales y trabajar unos con otros. Los nuevos innovadores necesitan tener acceso a alguien que "haya estado allá y haya hecho eso", sea para obtener sustanciales conocimientos, apoyo moral y perspectiva. La capacidad de la organización para impartir enseñanza depende del número de personas disponibles que tengan los conocimientos y el tiempo necesarios para ello y para prestar asesoría y ayuda, en especial las que hayan tenido experiencia en grupos pilotos pertinentes.

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Figura 6.

Permeabilidad de fronteras organizacionales. Estas fronteras son un hecho real. Todas las compañías las crean. La verdadera cuestión es: ¿Hasta qué punto limitan el movimiento de ideas y personas y la formación de comunidades de investigación sobre cuestiones sistémicas que cruzan las fronteras? Los organismos biológicos tienen muchas fronteras, tales como la pared de la célula y la epidermis, pero una característica común de las fronteras biológicas es que todas son permeables y permiten el flujo continuo de energía y materia. Infraestructura de información. En toda la organización los trabajadores necesitan saber a quién acudir y qué preguntar antes de que puedan aprender por la experiencia de otros grupos. Necesitan canales de comunicación para que tal cosa se facilite; y necesitan que en el otro extremo haya una persona accesible. Muchos innovadores están tan acosados por consultas por correo electrónico o por teléfono, que sencillamente dejan de contestarlas. Se necesitan medios, informes, documentos, vídeos o simulaciones que les den una idea preliminar de las nuevas tendencias y prácticas Una cultura de aprendizaje que estimule la mutualidad, cooperación, curiosidad y re-flexión a través de fronteras internas y externas, y una infraestructura eficiente de aprendizaje. Si la difusión se ve como un reto de aprender unos de otros, no únicamente como el uso de tecnología para intercambiar información, es claro que la calidad del ambiente organizacional influye en la cantidad y calidad de la difusión. El sentido de mutualidad y genuino interés por los demás determina el grado en que los empleados

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quieran ayudarse unos a otros y su interés en lo que los demás están aprendiendo. Por el contrario, ambientes organizacionales caracterizados por intensa competencia personal y jugadas políticas tienen una baja capacidad para la difusión. Las infraestructuras de aprendizaje maneras de organizar recursos y oportunidades para reflexionar y compartir, hacen real la cultura de aprendizaje y le permiten crecer continua-mente. Por ejemplo, en los últimos diez años el ejército de los Estados Unidos ha institucionalizado las Revisiones Después de la Acción, un Centro de Lecciones Aprendidas y muchas otras infraestructuras de aprendizaje. En virtud de estos cambios se ha venido desarrollando gradualmente un cambio cultural, por lo menos a los ojos de algunos veteranos. El general en retiro Hal Nelson dice: "Creo que estamos presenciando un cambio, de una `cultura de informes' a una `cultura de revisión. Tradicionalmente en el ejército, lo mismo que en la mayoría de las instituciones jerárquicas, los miembros se concentraban en manejar el flujo de información hacia arriba en la jerarquía y eran diestros en preparar informes para sus jefes porque ésa era la mejor manera de influir en cómo se veía su unidad y cómo lo apreciaban a uno. Hoy está apareciendo una serie de normas que recalcan el papel de cada uno en una revisión continua de "cómo lo estamos haciendo". Dice un conocedor: "Cualquiera que sea el puesto que ocupe en la jerarquía, uno puede esperar que tomará parte en revisiones destinadas a aprender y mejorar casi a diario" (Figura 6). Estrategias para el reto de difusión Las mejores estrategias para hacer frente a este reto se concentran en crear las distintas dimensiones de la capacidad de una organización para difundir prácticas innovadoras: capacidad de entrenamiento, permeabilidad de fronteras, infraestructura informática y una cultura e infraestructura de aprendizaje. Sin eficientes trabajadores de intercomunicación es poca la información que se difunde. Esos líderes son la clave para que las comunidades informales de práctica puedan funcionar con eficiencia. Una razón es la disponibilidad de información. En empresas en que toda la información fluye hacia arriba y hacia abajo por la jerarquía, los jefes pueden controlar el aprendizaje de los subalternos controlando la información a que tienen acceso, pero esto es menos factible en el mundo actual de redes internas, correo electrónico y World Wide Web, y lo será menos aún en cualquier organización que invierta seriamente en infraestructura para compartir los conocimientos en toda la compañía. Los líderes de intercomunicación son la parte humana de tales infraestructuras, los generadores de coherencia y conformidad. Igualmente vital es la intervención de los líderes de intercomunicación cuando el trabajo a base de equipos, junto con la tecnología informática, abruma a los empleados. Oímos a menudo comentarios como éste: "Me han destinado a tomar parte en dos proyectos nuevos. En cada uno se despachan cincuenta mensajes por correo electrónico y veinte por correo de voz al día. Si no encuentro la manera de ordenarlos por prioridades, me voy a volver loco". Más y más personas en situaciones como ésta buscarán ayuda para filtrar, asignar prioridades y dar sentido a ambientes de trabajo que cambian rápidamente. Los sistemas computarizados de comunicación no pueden manejar esa tarea, simplemente ahogan a la gente con información y datos.

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Pero los líderes de intercomunicación siempre han controlado la información y el conocimiento informalmente para que sean pertinentes. Están bien preparados para hacerlos llegar adonde produzcan el mayor beneficio. Finalmente, estos líderes serán cada día más importantes para conseguir para los empleados la ayuda que estos necesitan para ser más eficientes. Antes, la ayuda provenía del jefe. Si uno necesitaba un aumento de su presupuesto para entrenamiento o consultoría, tenía que pedir ayuda. Hoy los trabajadores de intercomunicación prestan ellos mismos esa ayuda, mediante enseñanza individual y asesoría. También se podrá obtener ayuda por medio de redes de asistencia mutua, de dentro o de fuera de la compañía. Los líderes de intercomunicación ayudarán a los empleados a afiliarse, contribuir y derivar beneficios de tales redes.

4.4. Talento aplicado a TI

4.4.1. Los 100 mejores lugares para trabajar en 2007 (Por Mary Brandel20).

A estas empresas un sentido de compromiso y conexión las mantiene en la cima, de estar animadas sobre el trabajo. En 2004. Cuando Ed Martínez era CIO del H. Lee Moffitt Cancer Center & Research Institute in Tampa, Fla., fácilmente el personal se esforzaba por la moral. El instituto había crecido rápidamente desde que abrió en 1986, pero dentro de Él, ese crecimiento fenomenal estaba causando problemas. El grupo había visto tres CIOs que vienen y van dentro de él mismo número de años. La mitad de los 100 miembros del personal no supieron de la otra mitad, y los roles definidos tales como la misión del propio grupo. Había un espíritu global de Hago el trabajo; recibo el cheque. Martínez dice “Uno de nuestros lemas es, Éste es el lugar dónde nosotros vamos a curarnos el cáncer, y si nosotros no tenemos las personas correctas que trabajan para nosotros, nosotros no llegaríamos allí.” Como con todo crecimiento, Martínez se encontró tomando algunas decisiones impopulares, incluso despidos y cambios de cargo. Pero en el pasado, él también ha aumentado el staff, y promovido a algunas personas, aumentó algunos sueldos de $5,000 a $20,000. Rompió la división entre el grupo de investigación y el hospital, promocionando eventos para construir el compañerismo, incluyendo retiros fuera del sitio de trabajo y eventos sociales. También a podido agregar las oportunidades del desarrollo profesional y conjugando un balance de vida y empleo Pero el cambio más grande y uno que ayudó a propulsar la organización al No 68 sobre los 100 Mejores Sitios de Computerworld para Trabajar fue el esfuerzo hecho para unir y alinear, a todo grupo por primera vez a la misión de la organización, que es contribuir a la prevención y la cura de cáncer. El lanzamiento de Moffitt ayudó infinitamente esto. Moffitt es un programa ambicioso para construir un depósito de datos que integra la información genética con los archivos clínicos, con la meta de crear algún día tratamientos personalizados de cáncer.

20 Mary Brandel columnista del Texto original 100 Best Places to Work, fuente Ebsco

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Satisfacción por el trabajo. En los mejores lugares los empleados están contentos con las compensaciones y beneficios. Una gran mayoría de un 74 % esta satisfecho con los programas de entrenamiento de su compañía. A continuación se muestran los cuadros correspondientes (Figura 7). Comparativo de satisfacción laboral.

Figura 7.

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4.4.2. 15 mejores empresas para trabajar en Uruguay.

Great Place to Work Institute Uruguay, elabora en el país el índice de las mejores 15 empresas para trabajar. Este pregona que la mejor manera de conseguir los resultados deseados por la empresa, es mejorar la calidad de los lugares de trabajo. Ranking de las mejores empresas para trabajar en Uruguay.

Tabla 4 (fuente Great Place to Work Institute Uruguay año 2007).

Rango Compañías

1 Pepsi Cola Manufacturing Company of Uruguay S.R.L

2 DHL

3 FedEx

4 Atento

5 Telefónica

6 McDonald's

7 Tea Deloitte & Touche

8 Diageo

9 Sabre Holdings

10 AIVA TPA Services

11 Young & Rubicam

12 Accor Services

13 República AFAP

14 Mapfre

15 Acodike Supergas

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4.4.2.1 Que los hace los mejores lugares para trabajar (Great Place to Work).

La clave para que un lugar de trabajo sea considerado ideal, es la relación de confianza entre jefes y colaboradores (Figura 8). Su definición es en cuanto a los colaboradores: “confían en las personas para las que trabajan, están orgullosas de lo que hacen y les gustan las personas con las que trabajan". La calidad del trabajo está medida por tres dimensiones interconectadas: • Relación jefe y colaboradores • Relación colaboradores y su trabajo y la compañía • La relación entre los propios colaboradores. Claves para un lugar de trabajo ideal.

Figura 8 (fuente http://www.greatplacetowork.com.uy/best/list-uy.htm).

4.4.3. Atrayendo y reteniendo los mejores talentos.

En un mundo donde en el entorno cambia deprisa, la lucha por retener los mejores talentos se hace vital. Cada día las personas marcan más la diferencia entre las empresas, son estas quienes innovan, proponen, crean, y las organizaciones lucharan por tener los mejores cerebros. Si bien se retiene personal aumentando salarios, por la economía de la empresa, ésta no puede ser una práctica habitual, ya que podría desestabilizar las finanzas de la organización. Por esto es fundamental que las empresas establezcan políticas de retención de talentos, y de mostrarse como una organización atractiva, ya que a mayor

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atractivo, es menor la dificultad para sustituir las vacantes provocadas por la rotación de personal. Cada día se valoran más factores extra salariales, como son capacitaciones, menor horario laboral, ambiente ideal entre otros. En el año 1994, Charles Handy21, planteaba tres conceptos que la organización del futuro no podía descuidar. La Primera: Seleccionar a los profesionales mas capaces, y que sean compensados en todo sentido no solo en salario, estas personas serán fundamentales para las organizaciones. Segundo destaca el outsourcing será aplicado en gran cantidad. Por ultimo Contar con una cantidad de personal que solucionen las carencias de intelectuales a medida que se requieran cubrir puestos. Estas personas no serán de la plantilla y van a ser reclutadas cuando se requieran. Las empresas que no se ajusten a estos tres conceptos se volverán obsoletas y están condenadas a desaparecer. Expresa que las personas no requieren grandes cantidades de dinero para vivir cómodamente pero si valoraran una vida tranquila, un buen ambiente laboral y horarios cómodos. Las empresas deben ofrecer al personal que quieran reclutar; posibilidades de carreras internacionales, un ambiente motivador, retos, flexibilidad horaria y de remuneraciones, que la vida personal no se vea entorpecida por la laboral y que el trabajo le brinde oportunidades de futuro.

4.4.4. Seis maneras para cerrar la brecha del talento.

Según, resumen HBR, febrero 2008. Reduzca su demanda futura de trabajo. Aumente la productividad. Tercerice trabajo. Aumente su oferta futura de trabajadores calificados. Transfiera empleados, rote tareas. Capacite empleados. Aumente la retención de empleados. Reclute a más trabajadores.

4.4.5. La imagen de empresa y retención del talento.

Existe relación directa entre la imagen de la empresa y la retención de los talentos. Los profesionales buscan trabajar en empresas con buena reputación por varios motivos, como ser prestigio en el currículo y mayores posibilidades de empleo en el futuro. Así mismo a las empresas también les interesa contar con los profesionales de mayor reputación. Estos conceptos se sustentan sobre tres premisas básicas: a. Cuando un profesional tiene varias ofertas de trabajo, se queda con la empresa de mejor imagen.

21 Charles Handy. Está considerado como el pensador en administración más influyente del viejo continente. Utiliza conceptos como el de "La Sociedad Comunitaria" para el modelo corporativo del futuro. Fundó la London Business School. Escribió varios libros, entre ellos La Edad de la Paradoja, La Edad de la Insensatez, Los Nuevos Alquimistas - Cómo la gente visionaria hace algo a partir de la nada, entre otros. Datos : http://www.emprendedoresnews.com/notaR/charles_handy-1516-5.html

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b. Las empresas deben lograr una oferta a los talentos lo suficientemente atractiva para que estos desistan de la oferta de la competencia y se queden en nuestra empresa. c. Los empleados son en conjunto con los clientes, los mejores prescriptores de la empresa, tanto internos como externos. Las empresas con mayor reputación atraen y retienen con mayor facilidad los mejores talentos. No solo porque hacen sentir al empleado igual de importante que los accionistas o los clientes. Sino que también porque generan una oferta definida y generadora de valor para estos empleados. Y debemos tener presente que la grandeza de una compañía, la hacen las personas que trabajan en ella.

4.4.6. Claves para retener el talento.

El tiempo y el capital ya no son suficientes para que una organización se mantenga vigente. Hoy en día es indispensable contar con capacidad de innovación y talento. Es por eso que el director de Recursos Humanos debe saber como retener a estos trabajadores que aportan gran valor a la empresa. El talento en los trabajadores es un recurso escaso que hay que saber buscar, captar y por último, retener. Lo que ha movido principalmente hasta el momento a esos empleados sobresalientes ha sido la remuneración, entendida como una cantidad fija, un variable, beneficios sociales, incentivos, participación en el accionariado, etc. Con el paso de los años, se hace necesario buscar nuevas fórmulas de compensación que provoquen que los trabajadores con valor se sientan a gusto en la empresa y por lo tanto decidan quedarse en ella. El empleado ya no busca sólo las mejores condiciones salariales, sino que aprecia otras características de la compañía como su cultura corporativa o la inversión en formación. A modo de guía aportamos algunas claves que el Responsable de Recursos Humanos o el líder de un equipo deben tener en cuenta para retener a los trabajadores con talento. 1. Conocimiento sobre la empresa. Para que el empleado tenga un sentimiento de pertenencia a la empresa, debe conocerla. El líder que desea retener a sus mejores trabajadores ha de explicarles cómo funciona la empresa en su totalidad y qué hacen los diferentes departamentos, cuál es la situación de la compañía en el mercado, la imagen que tiene, las distintas apariciones en prensa y concientizar a sus empleados de la importancia que tiene su trabajo en el conjunto de la actividad productiva de la compañía. Evidentemente, un trabajador no puede ni tiene porqué saberlo todo acerca de la empresa pero sí el máximo posible. Algunas estrategias que funcionan son invitar a los trabajadores a ferias en las que se expongan los productos o servicios que ofrece la compañía, animarlos a que asistan a conferencias de directivos de la empresa, etc.

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2. Oportunidades para todos. Las compañías deben ajustar sus empleos para ser más efectivas. Crear un nuevo puesto de trabajo, o cambiar a un empleado de departamento son formas eficientes de retener el talento. Los trabajadores cada vez son más versátiles y tienen competencias más diversas sobre diferentes campos, esto les abre un sinfín de posibilidades en una empresa. Si alguien vale, no hay que perderle, quizás pueda desempeñar otras funciones dentro de la compañía. Algunas empresas tienen bases de datos con los nombres, apellidos y cargos de los trabajadores junto a sus intereses y habilidades. Así cuando un puesto queda vacante se intenta ocupar con alguien de dentro de la empresa que lo desee. 3. Con nombre y apellidos. Es importante conocer a todos los miembros de un equipo por su nombre y apellido, así como algunos de sus intereses y su situación personal en general. Al empleado no le gusta ser un ente anónimo en la empresa. 4. Formación Los empleados valoran cada vez más por encima del dinero, lo que la empresa les puede aportar en cuanto a formación. No sólo referida a cursos sino al propio día a día en el trabajo. La formación aumenta la empleabilidad de un trabajador, algo que todos valoran. 5. Feed-back La comunicación es la palabra clave en la gestión de equipos, pero si lo que se quiere es retener talento ha de estar acompañada del calificativo, bidireccional. El líder no sólo debe informar de todo lo que acontece en la empresa, sino que ha de dar la posibilidad de feed-back, mostrando accesibilidad y un carácter abierto que genere la confianza suficiente en el trabajador como para que le cuente sus problemas e inquietudes. Este feed-back facilitará la labor de retenerlo y permitirá una actuación proactiva en caso de que se detecten problemas. 6.Diversión La vida social entre compañeros de trabajo ayuda a crear un buen ambiente laboral. Salir a cenar un día con su equipo y conócelos fuera del entorno del trabajo es una buena política que los lideres podrían aplicar. Los viajes de incentivos o excursiones también ayudan a crear un sentimiento de pertenencia a la empresa.

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7.Flexibilidad Un líder no debe menospreciar jamás la vida personal de cada trabajador de su equipo. Una empresa que es flexible en cuanto a salarios y horarios y que entiende las posibles necesidades puntuales de sus trabajadores, tiene mucho ganado en cuanto a retención de talento. 8. La inevitable salida Si a pesar de todo, algún trabajador valioso decide abandonar la empresa, pregúntele los motivos, su finalidad en buenos términos y realice entrevista de egreso. Si es posible, intente mantenerlo en contacto con la compañía a través de algún tipo de colaboración. Los trabajadores buscan poder emprender una carrera profesional, a menudo internacional, que les permita aprender, establecerse nuevos retos día a día, ir ampliando sus expectativas y sus metas para no estancarse. Una empresa que no ofrezca estas oportunidades no estará preparada para retener talento. Y el talento no sólo son los directivos de la compañía, sino personas jóvenes, con visible potencial para asumir tareas de gestión y liderazgo. Son trabajadores que han de desarrollar ciertas habilidades antes de acceder a puestos de nivel pero que se perfilan como imprescindibles o valiosos para la buena marcha de la empresa.

4.4.7. Liderazgo para la retención del talento.

Introducción. Existe una vasta bibliografía en relación al tema, y múltiples definiciones. No es la idea de este documento tratar específicamente la temática del liderazgo, simplemente en este apartado vamos a mostrar un resumen que tiene relación a nuestro estudio, específicamente relacionado con el personal dedicado a la toma de decisiones (directivos, jefes, gerentes) y el resto de los empleados. Los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

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Algunas definiciones de liderazgo.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill22, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

22 Rallph M. Stogdill: Nació en 1905, y realizo una larga y distinguida carrera como profesor de ciencia de la dirección y psicología en el estado de Ohio. En 1946 fue nombrado director asociado de Estudios sobre Liderazgo en el estado de Ohio.

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Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejeCUTIva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.

Importancia del Liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

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Diferencias entre directores de grupos y los lideres de equipos:

DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero dentro de ciertos límites.

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.

-Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.

-Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia.

-Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.

-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.

-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.

-Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

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Diferencias entre un líder y un Jefe:

JEFE

Existe por la autoridad. � Considera la autoridad un privilegio de mando. � Inspira miedo. � Sabe cómo se hacen las cosas. � Le dice a uno: ¡Vaya!. � Maneja a las personas como fichas. � Llega a tiempo. � Asigna las tareas.

D

I

F

E

R

E

N

C

I

A

S

LÍDER

� Existe por la buena voluntad. � Considera la autoridad un privilegio de servicio. � Inspira confianza. � Enseña como hacer las cosas. � Le dice a uno: ¡Vayamos!. � No trata a las personas como cosas. � Llega antes. � Da el ejemplo.

Características del Líder

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. e. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. f. Otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

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El líder frente a los cambios

El líder, se anticipa a los acontecimientos y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

Manejo del cambio

SER LÍDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

-Se esta actualizando en los temas de interés.

-Es la cabeza y responsable frente a otras directrices

-Da sentido humano a la administración.

-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

-La persona líder construye el ser persona.

-Se tiene demasiadas responsabilidades.

-Quita mucho tiempo personal.

-Ser responsable cuando un miembro comete un error.

-No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto.

-Se está a la pendiente del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

Otras consideraciones sobre el líder

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.

Poseer capacidad para formular estrategias.

Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.

Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

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Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.

4.4.8. Liderazgo: La Clave de la Gestión del Talento.

“La gente no se va de las empresas, se va de los jefes”, sentenciaba Tom Peters23 con gran acierto. Multitud de investigaciones lo certifican y los resultados son abrumadores: el comportamiento directivo tiene un impacto del 70% en la rotación no deseada; de entre un 70-80% en el clima laboral; de un 90% en el aprendizaje en el trabajo. Cada vez son más los directivos que piensan que las personas, esos intangibles de gestión, son el activo mas importante de la compañía (ya no son un recurso), por lo tanto su retención y cuidado con mimo se convierte en un objetivo prioritario. La clave de la gestión, queda pues, en el terreno de los jefes. El liderazgo personal parte de atributos en el ámbito humano de las personas. Los líderes son personas ejemplares, exigentes con quienes tienen a su alrededor, pero también consigo mismos; curiosos, constantes, humildes y capaces de entusiasmar a los demás. Su impacto en la empresa va mucho mas allá de las funciones previstas en su puesto. Los líderes han de ser íntegros. La ética no es nunca opcional. Se debe practicar con el ejemplo, manteniendo la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. La autoconfianza, la ilusión, la capacidad de escuchar, la visión, la humildad y, por qué no, el sentido del humor, son los pilares del liderazgo. Todas ellas son competencias basadas en la personalidad, dejando en un segundo plano los conocimientos técnicos, que son de gran importancia pero que pueden quedarse obsoletos con el tiempo y además son fácilmente aprensibles. Los mejores líderes no son los que mas preparados están profesionalmente, sino los que más cualidades tienen para poder gestionarse a sí mismos y a su equipo. No olvidemos, que aunque parezca paradójico, el liderazgo es una cualidad que da el equipo, ya que está en la percepción de los liderados. Es una autoridad moral que nada tiene que ver con el poder formal. Un líder puede no ser jefe y viceversa, pero no hay líder sin equipo. Liderar equipos es liberar, es influir sobre el equipo para que dé lo mejor de sí mismo desde un espíritu de servicio, crear una atmósfera donde el talento de los colaboradores pueda florecer. Cuando el talento individual y colectivo se pretende controlar, imponer y acotar, queda reducido a su mínima expresión, al pago por obediencia. Pero cuando se impulsa al equipo desde la humildad, la integridad y el respeto, desde una vocación de servicio, éste consigue cotas insospechadas. Las empresas deben invertir en la formación de todos

23 Tom Peters (1942) saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto. Declarado "gurú de gurús" por The Economist y Fortune. Datos http://www.forobuscadores.com/branding-articulo.php

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los empleados, pero sobre todo en la capacitación de aquellos que tienen responsabilidad sobre otras personas. La capacidad de visión a largo plazo del líder es imprescindible, pero desde el presente. La diferencia entre un gestor y un líder está en que éste ve y actúa con la vista puesta en el futuro. No hay que trabajar para el jefe, hay que trabajar para esa visión. En definitiva, para la empresa. Los colaboradores necesitan saber lo que están construyendo entre todos. La misión del líder consiste en entusiasmar a sus colaboradores para conseguir de cada uno de ellos lo mejor. Se trata de comunicar claramente la estrategia (rumbo y destino) con el foco y precisión suficientes para que cada uno de los colaboradores asuma de forma comprometida su contribución al proyecto. La capacidad de comunicarse, transmitir y escuchar dan como resultados un buen equipo. Sólo así podremos generar entusiasmo, tratando a cada persona de forma diferente porque todo el mundo es diferente, buscando la adecuación más exacta entre cada empleado y su puesto de trabajo. La diversidad dentro del equipo es necesaria, una diversidad complementaria que genera un equilibrio consiguiendo que el resultado del equipo sea mayor que la suma de sus individualidades. Necesitamos “gente nueva” que nos saque de nuestra zona de confort, potenciando esa diversidad y por qué no, la discrepancia. En una época de escasez de talento, el liderazgo es la mejor garantía de retención del mismo. Los líderes se convierten en catadores de talento, que sepan atender a lo que marca la diferencia a la hora de detectarlo y con habilidades para poder gestionarlo y retenerlo. La motivación se ha considerado también como uno de los factores clave para la retención del talento. Tenemos que tener en cuenta que nadie puede motivar a nadie, los líderes deberían, mediante lo que hacen (o no hacen) y lo que dicen (o no dicen) crear un clima en el que los empleados se motiven fácilmente. Muchas veces seria suficiente con que no desmotivaran. Cada persona tiene que buscar la motivación en su propio trabajo y no en su jefe, solo les deberíamos pedir que nos dejaran en paz para poder trabajar. El liderazgo, por todo esto, se convierte en un factor clave para cualquier organización. Afecta a todos los niveles, desde Directores Generales hasta el último nivel de responsabilidad jerárquica, no siendo responsabilidad exclusiva de los departamentos de Recursos Humanos.

4.4.9. Relación entre el salario y la retención del personal TI.

La rotación genera un alto costo para las empresas, y la opción tradicional de aumento de salarios, ya no parece la mejor alternativa. Las carreras científicas han perdido popularidad entre los jóvenes, que cada día optan más por el entrepreneurship. En este contexto se hace constantemente más difícil la retención de talentos en las áreas de TI e ingenierías. Cuando una persona rota implica entre otras cosas, perdida del conocimiento adquirido, experiencia, el costo de seleccionar un nuevo empleado, capacitarlo y esperar que rápidamente sea idóneo en la tarea. Como uno de los factores más importantes de retención, figura el salario, posicionarse con un salario

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competitivo es un factor a no descuidar, pero según los últimos estudios en la materia no es el mayor factor de retención Según Tabakman, director para el Cono Sur de Capital Humano de Mercer, los cuatro elementos claves a la hora de retener personal se centran en; salario, beneficios, oportunidades de desarrollo y entorno laboral. También expone que una empresa donde los salarios sean excelentes pero un entorno laboral complejo y demasiada carga horaria, la rotación estará a la orden del día. Por lo que un plan de retención para este tipo de personal talentoso, se basa en un plan de compensaciones que contemple los cuatro factores por el expresado. La compensación en salario es la más fácil de ser imitada por la competencia. Esta combinación de los cuatro factores establecerá vínculos emocionales con la organización que fomentaran una baja rotación de personal.

4.4.10. Relación entre tiempo en el trabajo y la vida privada como factor de retención.

En el pasado mes de marzo, se realizo en España la 3º edición de la conferencia sobre Recruitment & Talent Retention, esta se baso en los pasos a tener en cuenta por las organizaciones para atraer y retener talento. De esta se desprendieron las siguientes conclusiones. Se debe conocer el perfil del trabajador idóneo para la organización, que lo motiva y en la medida de lo posible y razonable satisfacer esas necesidades y darle paso a un desarrollo profesional. Las nuevas generaciones ya no satisfacen sus expectativas con el salario, se valora mucho la posibilidad de equilibrar la vida laboral, con la persona, donde para eso se requiere de horarios flexibles no estructurados. Por este motivo las empresas se encuentran estableciendo soluciones como el teletrabajo, ruptura de la jornada laboral de 8 horas, auto organización del tiempo entre otras. Esto implica romper con una estructura de años, lo que implica un gran cambio en las empresas, y la disponibilidad de los gerentes a comprender este cambio.

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4.5. Datos del Mercado.

4.5.1. Clasificación de Empresas en el Uruguay.

Según lo establecido en el Decreto Nº 54/92 del 7 de febrero de 1992 y Nº266/95 del 19 de julio de 1995. Clasificación de Empresas en el Uruguay.

TIPO DE EMPRESA

PERSONAL EMPLEADO

VENTAS NETAS ANUALES hasta

ACTIVOS MÁXIMOS hasta

Micro Empresa

1 a 4 personas

U$D 60.000

U$D 20.000

Pequeña Empresa

5 a 19 personas U$D 180.000 U$D 50.000

Mediana Empresa

20 a 99 personas U$D 5.000.000 U$D 350.000

Tabla 5.

En base a esta categorización, el Sector PYME, representa el 99% de las unidades económicas productivas del sector privado del Uruguay.

4.5.2. Criterio de clasificación de empresas en el MERCOSUR.

De acuerdo a resolución N° 59/98, aprobada por el G.M.C.24 en diciembre de 1998

Clasificación de empresas en el MERCOSUR sector industria

TIPO DE EMPRESA

PERSONAL EMPLEADO


Micro 1 a 20 personas U$D 400.000

Pequeña 21 a 100 personas

U$D 3.500.000

Mediana 101 a 300 personas

U$D 10.000.000

Tabla 6.

24 G.M.C Grupo Mercado Común

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Clasificación de empresas en el MERCOSUR sectores comercio y servicios

TIPO DE EMPRESA

PERSONAL EMPLEADO


Micro 1 a 5 personas U$D 200.000

Pequeña 6 a 30 personas U$D 1.500.000

Mediana 31 a 80 personas U$D 7.000.000

Tabla 7.

4.5.3. Datos de empleo y egresados. El siguiente cuadro, representa la cantidad de empleados del sector Figura 9.

Empleo en la industria de TI

800

3.125 3.337 3.5113.842 4.096

67737402 7164 7387

8147

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

1990 2000 2001 2002 2003 2004

Desarrolladores + Consultoría Total Industria

Figura 9 fuente CUTI25.

25 Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información

de 176

Egresados por año e institución educativa. La siguiente tabla, representa la cantidad de egresados por institución.

Año Universidad de la República ORT UCUDAL

Taller de Informática

Instituto Universitario Autónomo del Sur

1990 129 65 20

1991 145 193 9

1992 96 28 11 10

1993 69 218 0

1994 95 133 1 10

1995 82 131 65

1996 142 100 4

1997 158 57 8

1998 155 171 20 15

1999 155 86 8 12

2000 122 122 202 13

2001 170 124 33 24

2002 81 126 20 26

Total 1599 1554 401 20 90 Tabla 8 fuente CUTI. Comparativo de remuneraciones 2003/2004, figura 10.

Industria TI. Remuneraciones Nominales Mensuales (expresadas en U$S)

1500

1300

900

850

800

700

300

400

500

550

555

1759

1200

1000

1000

800

900

450

490

500

500

685

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000

GERENTES 1ER. NIVEL

LIDER-COORDINADOR-GERENTE

LIDER TECNICO

ANALISTA SENIOR

ADMINISTRADOR BASE DATOS

ANALISTA FUNCIONAL

VENDEDORES

ANALISTA JUNIOR

SOPORTE

PROGRAMADOR

DISEÑADOR WEB

SECRETARIAS

2004

2003

Figura 10 fuente CUTI.

de 176

El detalle de estos cuadros se pueden bajar del sitio www.CUTI.org.uy o solicitar a los autores de este trabajo la planilla Excel correspondiente.

Figura 11.

Este cuadro (Figura 11) muestra la proporción de diferencias de salarios en Argentina de cargos de TI. Se puede encontrar mas detalles del cuadro en http://management.infobaeprofesional.com/notas/56817-Estudio-releva-las-remuneraciones-en-el-area-de-IT.html?cookie [on-line] [01/06/2008].

4.6. Metodología de las entrevistas y encuestas.

Como es natural, las entrevistas y encuestas fueron diseñadas luego del planteamiento de los objetivos de este trabajo y definido el alcance. Recopilando y procesando el marco teórico necesario para conocer del tema abordado, siendo esta búsqueda y recopilación uno de los factores claves para diseñar el cuestionario, específicamente la red académica Ebsco, nos dio un muy buen punto de partida para adquirir conocimientos referentes a temas muy relacionados, como son los 100 mejores lugares para trabajar, porque son los mejores lugares para trabajar, gestión del conocimiento, pros y contras, gestión del cambio empresarial, etc. Para la elaboración de las encuestas, se confecciono un cuestionario tipo que apuntaba a corroborar los supuestos de este trabajo. Estos supuestos se complementaron con el relevamiento de la opinión de los desarrolladores (mediante entrevistas) y del personal dedicado a la toma de decisiones. Otro ítem considerado fue el hecho de contemplar una serie de cruzamientos primarios, tales como, intención de cambio de empleo por, tamaño de

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empresa, rango de edad, sexo, hijos, estado civil, cargo, formación, herramientas de desarrollo, cada cuanto rotan (los que rotan), cuantos están motivados en el empleo actual (e igual cambiarían de empleo), fomento de motivación de parte de la empresa, preguntas especificas para poder identificar o hacer un ranking de los principales factores de retención del personal en las empresas, poder identificar el peso del salario versus otros motivadores, en la situación actual de gran demanda de personal, del mercado de TI. Para la confección del cuestionario previo a las encuestas, tomamos como entrada el relevamiento, los posibles cruzamientos y supuestos, plasmándolo mediante entrevistas guiadas a desarrolladores jóvenes que habían cambiado de empleo en lo últimos seis meses. Así se logro una primera versión la cual se distribuyo a un grupo de seis desarrolladores, que habían cambiado de empleo, haciendo énfasis en que colaboraran en la mejora de la encuesta y en particular que contestaran concienzudamente. Siendo positivas las mejoras logradas, se aplico varios ciclos de mejora (similar a la metodología de desarrollo incremental de software). Por esta causa las primeras quince encuestas, sufrieron cambios que van desde el contenido hasta un formato más cómodo para el participante, desde el punto de vista del ingreso de los datos. A partir de la quinceava, los cambios en el formulario de la encuesta fueron menores. Para difundir las encuestas se procedió a contactarse por mail y por teléfono a todos los proveedores y conocidos informáticos, acumulados en los últimos diez años. La colaboración de UCU, quien la difundió entre todos sus alumnos de Ingeniería y CUTI quien la difundió entre sus empresas asociadas. En el link, http://www2.udec.cl/~gnavarro/2001_1/ienc.html (on-line 21/5/2008), trata sobre “Métodos de encuesta: Entrevistas y Cuestionarios”, aquí podemos apreciar información complementaria y relevante referente a metodología de encuestas. También ver Anexo 2, encuestas metodología para su utilización.

4.7. Supuestos a verificar con el estudio

Con el estudio analizaremos el cumplimiento o no de los supuestos que planteamos a continuación: 1. Los jóvenes (menores de 34 años aproximadamente) independientes

económicamente y sin hijos son los mas difíciles de retener (los que mas rotan). Para los cuales van a incidir de forma relevante los factores específicos de retención a descubrir. Estas personas son dinámicas, buscan desafíos y no tienen responsabilidades que los obliguen a establecerse de forma definitiva en un trabajo, y son los más propensos a arriesgarse con tal de lograr beneficios a corto plazo.

2. En contraparte al punto anterior, los mayores del entorno de los 35 años,

casados, con hijos, son los de menor tendencia a rotar. Esto se debería a que sus obligaciones como jefes/jefas de hogar, los hace mas propensos a un pensamiento estable. Tienen características familiares que los

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comprometen por lo que son mas conservadores que las personas del grupo anterior.

3. Las tres principales herramientas de desarrollo en la cuales existe rotación

(y demanda) son. GeneXus, Microsoft .Net, Java. Estas herramientas son las de mayor utilización, y en la que los profesionales más se especializan.

4. Los desarrolladores que tienen pensado rotar, lo harían por un 25 % más

de sueldo nominal aproximadamente. Según en la posición que cada uno se encuentra, consideramos que ese es el porcentaje por el cual estarían dispuestos a cambiar de trabajo.

Buscaremos identificar en que medida ciertos factores son responsables de la rotación/retención: a. Crecimiento jerárquico y técnico. b. Planes de carrera específicos para TI. c. Trabajar en empresa TI o Multinacional d. Tareas motivantes, desafiantes. e. Buena capacitación, continúa y aplicable. f. Horarios flexibles adaptables que permitan facilidades para continuar

estudiando y permitir actividades personales. g. Remuneración por encima de la media del mercado (20 %). h. Premios en efectivo por logro de objetivos. i. Estilo de supervisión democrático y/o liberal. j. Comunicaciones abiertas. k. Buena infraestructura, escritorios, iluminación. l. Contar con políticas de motivación empresarial específicas para Ti.

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5. Conclusiones Analizaremos las conclusiones extraídas de los diferentes métodos de relevamiento. Una vez analizados estos, se cruzaran contra los supuestos para analizar su validez, pudiendo llegar finalmente a establecer nuevos. Cabe aclarar que este estudio no tiene valor estadístico ya que no es la finalidad del mismo.

5.1. Criterio de relevamiento y Análisis de las encuestas.

Para las preguntas de opinión (que no tienen respuestas ya preestablecidas) se tabulo la encuesta de forma numérica con opciones del uno al siete. Para extraer conclusiones válidas de la misma tomamos como criterio que las opciones cinco, seis y siete serian consideradas SI, ya que lo que buscamos es obtener afirmaciones positivas para el análisis. Para poder sacar conclusiones numéricas, se redondearan los números de cero con cincuenta hacia arriba y los menores a esa cifra hacia abajo.

5.2. Análisis de encuestas a desarrolladores

Analizando los factores más importantes a la hora de cambiar de empleo, se destacan como los factores de mayor relevancia, ordenados por repeticiones por pregunta, en primer lugar una mejor remuneración. La segunda opción con más respuestas es, Tareas, proyectos, más desafiantes, más relevantes y aplicables en nuestro medio. En tercer lugar, tenemos con igual valoración Mejor capacitación y Mejor ambiente laboral, mayor apoyo y sinergia en el equipo de trabajo. En cuarto lugar encontramos Cargo con mayor responsabilidad o jerarquía, posibilidad u oportunidades de crecimiento, en su carrera laboral como la opción más valorada. Si estos resultados los evaluamos solo por la opción elegida en primer lugar, encontramos, la remuneración, segundo, cargo con mayor responsabilidad o jerarquía, posibilidad u oportunidades de crecimiento, en su carrera laboral y en tercer lugar, tareas, proyectos, más desafiantes, más relevantes y aplicables en nuestro medio. Si bien concluimos que cargo con mayor responsabilidad o jerarquía, posibilidad u oportunidades de crecimiento, en su carrera laboral, es el que más repeticiones tiene, como cuarto lugar, cuenta con una importante cantidad de elecciones como primera opción ubicándose segundo desde esta perspectiva. Si en cambio analizamos los factores por los que no cambiaria de empleo, encontramos como la opción más valorada en primer lugar, a Ud. posee una amplia, experiencia y seguridad en el desempeño de su tarea actual, en segundo lugar, encontramos Su remuneración es buena o acorde a sus expectativas y en tercer lugar, las comunicaciones son directas, abiertas y honestas, con el personal que Ud. se relaciona (compañeros de su departamento y/o otras áreas, jefes, gerentes).

de 176

5.2.1. Factores Socio demográficos.

Siete de cada diez encuestados es soltero, y ocho de cada diez no tiene hijos. Referente en la estabilidad a mediano plazo (5 años), cuatro de cada diez, cumplen con esta condición, pero de estos, uno de cada dos, quieren cambiar de trabajo.

TITULO

Programador14%

Analista Programador22%

Analista de Sistemas12%Lic. en Sistemas

10%

Ing.en Sistemas14%

Otros especifique3%

Cursando alguna de las carreras anteriores

25%

Programador

Analista Programador

Analista de Sistemas

Lic. en Sistemas

Ing.en Sistemas

Otros especifique

Cursando alguna de las carrerasanteriores

Figura 12. DR (datos recogidos): 58 Siete de cada diez poseen título, los restantes son estudiantes o idóneos (Figura 12). El estudio tendrá un fuerte peso de encuestados capacitados, que son los más requeridos por el mercado. Se destaca que esta capacitación es básica a la hora de cambiar de empleo, y si la empresa la da, puede ser un factor importante a la hora de decidirse por uno u otra oferta laboral.

HERRAMIENTA DE DESARROLLO PRIMARIO

C2%

Delphi0% Microsoft .Net (VB, C#,

etc)22%

Java 15%

Cobol7%

Magic0%

GeneXus39%

Otros15%

GeneXus

Microsoft .Net (VB, C#, etc)

C

Delphi

Java

Cobol

Magic

Otros

Figura 13. DR: 55 La encuesta reveló información sobre cinco tipos de lenguajes de desarrollo, dando lugar a una categoría otros. La herramienta de desarrollo más utilizada es Genexus con cuatro de cada diez, seguido por Microsoft.net y Java con dos de cada diez. (Figura 13).

ENCUESTADOS POR PROFESIÓN

de 176

ANTIGUEDAD EN EL CARGO

Menos de un año35%

Más de 15 años3%

Entre 10 y 15 años2%




Menos de un año

Entre 1 y 2 años

Entre 2 y 5 años

Entre 5 y 10 años

Entre 10 y 15 años

Más de 15 años

Figura 14. DR: 59 En cuanto a la antigüedad en el cargo cuatro de cada diez, tienen menos de un año en el mismo, esta cifra sube a seis de cada diez si nos referimos a los últimos dos. (Figura 14).

ANTIGUEDAD EN DEPARTAMENTO DE TI





Más de 15 años14%

Menos de un año35%

Menos de un año

Entre 1 y 2 años

Entre 2 y 5 años

Entre 5 y 10 años

Entre 10 y 15 años

Más de 15 años

Figura 15. DR: 59

70%

NO41%

62%

52%4

12%

114%

312%

217%

NO

1

2

3

4

5

6

7

Cuantas veces cambio de empleo en los 5 últimos años.

Figura 16. DR: 59

CAMBIÓ DE EMPLEO EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS

de 176

La alta rotación de personal, lleva a que cuatro de cada diez, tenga menos de un año en el cargo actual en el departamento de TI (Figura 15), esta cifra sube a cinco de cada diez si nos referimos a los últimos dos. Solo dos de cada diez tienen entre dos y cinco años en su actual empleo. Asimismo tres de cada diez tiene más de cinco años en su actual empresa. Referente en la estabilidad a mediano plazo (5 años), cuatro de cada diez, cumplen con esta condición, pero de éstos, uno de cada dos, quieren cambiar de trabajo. Lo que denota una muy baja proporción de personal comprometido y estable en las empresas lo que dificulta encarar proyectos de largo plazo, ocasionando en muchos casos demoras excesivas en los tiempos de entrega o finalización de los proyectos (Figura 16).

5.2.2. Factores referentes a la motivación.

32% 4

12%

20%

539%

627%

718%

12%

1

2

3

4

5

6

7

LO MOTIVAN LAS TAREAS QUE LE ENCOMIENDAN

LO MOTIVAN LAS TAREAS QUE LE ENCOMIENDAN

NO42%

SI58%

NO

SI

Figura 17. DR: 60 Figura 18. Seis de cada diez, dicen sentirse motivados por las tareas que le son encomendadas (Figura 17 y 18), pero de éstos solo uno de cada diez no quiere cambiar de trabajo, pero cuando indagamos sobre qué cambios se deben dar para que permanezcan en sus trabajos, tienen como respuesta, tareas mas motivantes. En lo referente a lo que los empleados perciben de las empresas, tres de cada diez, afirman que las empresas donde trabajan, aplican políticas de motivación y siete de cada diez se sienten valorados por el trabajo que desarrollan (Figura 23 y 24).

13%

713%

622%

523%

22%

425%

312%

1

2

3

4

5

6

7

Lo motiva mas la posibilidad de crecimiento jerárquico, técnico, a futuro que su salario

Lo motiva mas la posibilidad de crecimiento jerárquico, técnico a futuro

que su salario

NO42%

SI58%

NO

SI

LOS MOTIVA MÁS LA POSIBILIDAD DE CRECIMIENTO JERÁRQUICO, TÉCNICO A FUTURO QUE SU SALARIO

LOS MOTIVA MÁS LA POSIBILIDAD DE CRECIMIENTO JERÁRQUICO, TÉCNICO A FUTURO QUE SU SALARIO

de 176

Figura 19. DR 60 Figura 20.

320%

47%

219%

519%

68%

77% 1

20%

1

2

3

4

5

6

7

La empresa cuenta con politicas de motivacion de personal

La empresa cuenta con politicas de motivacion de personal

NO66%

SI34%

NO

SI

Figura 21. DR: 59 Figura 22. Seis de cada diez afirman que los motiva más la posibilidad de crecimiento jerárquico y técnico que su salario (Figura 19 y 20). Pero a la hora de optar por un empleo, la incidencia del salario en la decisión final, tiene mayor peso que el crecimiento jerárquico y técnico. Esto se apoya en la teoría de Maslow, explicada anteriormente, donde los factores como crecimiento jerárquico es un motivador, mientras que el salario no lo es, sobre todo a largo plazo. Pero en contrapartida, tres de cada diez, dicen que su empresa cuenta con políticas de motivación de personal (Figura 21 y 22).

15%

717%

628%

522%

27%

412%

39%

1

2

3

4

5

6

7

SE SIENTE RECONOCIDA Y VALORADO POR SU DESEMPEÑO EN LA EMPRESA

SE SIENTE RECONOCIDA Y VALORADO POR SU DESEMPEÑO EN LA EMPRESA

NO33%

SI67%

NO

SI

Figura 23. DR: 58 Figura 24. Siete de Cada diez, considera que su desempeño es valorado y reconocido en la empresa. Esto sin duda es un factor fundamental a la hora de hablar de la motivación.

LA EMPRESA CUENTA CON POLÍTICAS DE MOTIVACIÓN DE PERSONAL

LA EMPRESA CUENTA CON POLÍTICAS DE MOTIVACIÓN DE PERSONAL

de 176

33%4

10%

23%

512%

633%

737%

12%

1

2

3

4

5

6

7

RESPECTO A LA RELACION SON SU SUPERIOR DIRECTO, SUPERIORES EN GENERAL, CUAN APOYADO SE SIENTE EN SU TAREA

RESPECTO A LA RELACION SON SU SUPERIOR DIRECTO, SUPERIORES EN

GENERAL, CUAN APOYADO SE SIENTE EN SU TAREA

NO18%

SI82%

NO

SI

Figura 25. DR: 60 Figura 26.

310%

412%

25%

526%

624%

720%

13%

1

2

3

4

5

6

7

EL ESTILO DE SUPERVISION DEL JEFE O SUPERIOR DIRECTO INFLUYE MUY POSITIVAMENTE (7), POSITIVAMENTE, NEGATIVAMENTE, MUY NEGATIVAMENTE (1) EN LA MOTIVACIÓN Y COMPROMISO SUYO Y DE SUS COMPAÑEROS

NO31%

SI69%

NO

SI

EL ESTILO DE SUPERVISION DEL JEFE O SUPERIOR DIRECTO INFLUYE MUY POSITIVAMENTE (7), POSITIVAMENTE, NEGATIVAMENTE, MUY NEGATIVAMENTE (1) EN LA MOTIVACIÓN Y COMPROMISO SUYO Y DE SUS COMPAÑEROS

Figura 27. DR: 59 Figura 28. En cuanto al estilo de supervisión, siete de cada diez, afirman que el estilo de la misma influye positivamente en su motivación (Figura 27 y 28). Estos resultados se apoyan en opiniones de expertos26. Según Magdalena Herrera, “Liderazgo parece ser la palabra fundamental a la hora de definir a un buen jefe. Pero también debe tener otros atributos indispensables, según expertos y uruguayos en general. El 36% de las personas rota de trabajo por su "patrón". "No en vano se dice que la persona no deja la compañía, deja al jefe", indica uno de los especialistas en el tema”. Por su parte señala la licenciada en Psicología Laboral, Carolina Moll, "Existe una diversidad importante de jefaturas, pero no todos tenemos el perfil. Muchas veces se promueve a una persona sin que tenga las competencias necesarias. Entonces, perdemos un excelente empleado y ganamos un pésimo jefe". En este artículo también se expresa que según una investigación realizada por Catalyst entre las 500 mayores empresas del mundo, indica que el 36% de la gente que rota en el empleo se va por problemas con su jefe. Esto se afirma que se puede hacer extensivo a nuestro país de igual manera. Por otro lado De la Llana, explica "Y eso es en buena medida responsabilidad de los jefes. Si mi equipo no está motivado o no tiene una idea clara de hacia dónde quiere ir, la verdad que yo como líder tengo

26 http://www.elpais.com.uy/Suple/DS/08/08/31/sds_366771.asp Como ser jefe sin morir en intentos

de 176

una responsabilidad importante. Para un jefe, es un desafío importante en el contexto de nuestro mercado: generar un ámbito de trabajo estimulante y atractivo como para poder retener a las personas valiosas".

LIBERAL21%

OTRO5%

DEMOCRÁTICO72%

AUTOCRÁTICO2%

AUTOCRÁTICO

DEMOCRÁTICO

LIBERAL

OTRO

Como define el estilo de supervision de su jefe

Figura 29. DR: 59 En cuanto al estilo de liderazgo de los jefes/supervisores, siete de cada diez, afirman que el utilizado es el democrático, mientras que dos de cada diez, opto por el liberal (Figura 29). Pero dentro de los que optaron por democrático, siete de cada diez, quieren cambiar de trabajo. Por lo que concluimos que el estilo de liderazgo, tampoco es por sí solo un factor de retención.

5.2.3. Factores referentes a la capacitación y el desarrollo.

126%

77%6

7%5

11%

220%

418%

311%

1

2

3

4

5

6

7

EXISTEN PLANES DE CARRERA EN EL DEPARTAMENTO DE TI

NO76%

SI24%

NO

SI

EXISTEN PLANES DE CARRERA EN EL DEPARTAMENTO DE TI

Figura 30. DR: 45 Figura 31. En lo referente a planes de carrera, dos de cada diez afirman tenerlo (Figura 30 y 31). Lo que consideramos un elemento negativo de importancia a la hora de retener personal.

COMO DEFINE EL ESTILO DE SUPERVISIÓN DE SU JEFE

de 176

316%

NO36%

304% 24

9%

69%

187%

1219%

3

6

12

18

24

30

NO

EVALUA CAMBIAR DE EMPLEO EN LOS PRÓXIMOS MESES

NO51%

SI49%

NO

SI

EVALUA CAMBIAR DE EMPLEO EN LOS PRÓXIMOS MESES

Figura 32. DR: 57 Figura 33. En lo referente al plazo para cambiar de trabajo, cinco de cada diez, piensan cambiar en menos de un año (Figura 32 y 33). Seis de cada diez, lo harían en los próximos 24 meses. Tres de cada diez, manifestaron no tener intención de cambiar en el próximo año y medio. Según los resultados, las empresas podrían perder o rotar el 70% de sus recursos humanos de TI, en el próximo año y medio, si no trabajan en políticas de retención, según la intención de su personal. Actualmente según consulta con directivos de TI, la rotación se encuentra en un promedio del 30% (analizado en la encuesta de directivos), se destaca que esta tendencia es creciente y de no tomar prácticas de retención pueden llegar a converger la intención (70%) con la rotación (30%).

37%4

18%

22%

519%

634%

716%

14%

1

2

3

4

5

6

7

LOS OBJETIVOS QUE LE PLANTEAN SON CONCENSUADOS CON SU SUPERIOR O CON QUIEN LE ENCOMIENDA DICHA TAREA

NO30%

SI70%

NO

SI

LOS OBJETIVOS QUE LE PLANTEAN SON CONCENSUADOS CON SU SUPERIOR O CON QUIEN LE ENCOMIENDA DICHA TAREA

Figura 34. DR: 57 Figura 35. En cuanto a si los objetivos los consensuan con su superior, siete de cada diez, afirman que sí, pero no ven ese elemento como relevante a la hora de permanecer en sus empleos (Figura 34 y 35). Este resultado es coincidente con el del estilo de supervisión.

de 176

121%

715%

615%

512%

27%

412%

318%

1

2

3

4

5

6

7

RECIBE CAPACITACION ÚTIL, ACORDE A LAS TAREAS QUE LE SON ASIGNADAS

NO58%

SI42% NO

SI

RECIBE CAPACITACION ÚTIL, ACORDE A LAS TAREAS QUE LE SON ASIGNADAS


37%

42%

22%

55%

65%

725%

154%

1

2

3

4

5

6

7

RECIBÍO CURSOS DE CAPACITACIÓN BRINDADOS POR LA EMPRESA EN LOS ÚLTIMOS 6 MESES

NO64%

SI36%

NO

SI

RECIBÍO CURSOS DE CAPACITACIÓN BRINDADOS POR LA EMPRESA EN LOS ÚLTIMOS 6 MESES

Figura 38. DR: 59 Figura 39. Cuatro de cada diez, manifestaron recibir capacitación útil para las tareas que le son asignadas (Figura 36 y 37), pero solo tres de cada diez, la recibió en los últimos seis meses (Figura 38 y 39). Asimismo, cinco de cada diez, afirmaron que las empresas del sector por lo general capacitan a sus empleados (Figura 40 y 41). En lo que refiere a las últimas tecnologías disponibles, tres de cada diez, fueron capacitados en las mismas. En lo referente a plan de carrera, tres de cada diez los tienen. Consideramos elemental que se comunique a los empleados las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y los posibles planes a futuro que puede tener el empleado. Siempre sin dejar de lado evaluaciones a los empleados, para indicar desvíos o correcciones.

15%7

10%

615%

522%

28%

423%

317%

1

2

3

4

5

6

7

LAS EMPRESAS DEL RUBRO TI, CAPACITAN GENERALMENTE A LOS EMPLEADOS

NO53%

SI47%

NO

SI



de 176

313%

40%

213%

5

17%

67%

711%

139%

1

2

3

4

5

6

7

HA RECIBIDO CAPACITACION ACORDE A LAS ÚLTIMAS TECNOLOGÍAS DISPONIBLES

NO65%

SI35%

NO

SI


Figura 42. DR: 46 Figura 43. Cuatro de cada diez, fue capacitado por la empresa en el manejo de las últimas tecnologías disponibles (Figura 42 y 43).

5.2.4. Factores referentes a la remuneración.

115%7

32%

610%

517%

28%

415%

33%

1

2

3

4

5

6

7

DEJARIA EL TRABAJO ACTUAL POR OTRO QUE LE GUSTE MAS SI ESO LE SIGNIFICA UN SALARIO SIMILAR

NO42%SI

58%

NO

SI

DEJARIA EL TRABAJO ACTUAL POR OTRO QUE LE GUSTE MAS SI ESO LE SIGNIFICA UN SALARIO SIMILAR

Figura 44. DR: 59 Figura 45. En cuanto a gusto por el trabajo, seis de cada diez dejarían el trabajo por otro que les guste más, si el salario es similar (Figura 44 y 45). Por esto es fundamental que se busque a la persona ideal para cada puesto, donde además de la remuneración, seria un factor relevante, las tareas que se le asignen, sean de su agrado y motivantes. Se debe tener en cuenta elementos de un psicotécnico al momento de la selección, para indagar sobre estos motivantes.

de 176

318%4

20%

212%

513%

612%

713%

112%

1

2

3

4

5

6

7

SE CONSIDERA SATISFECHO CON SU REMUNERACION ACTUAL O CREE QUE ESTA POR DEBAJO DEL MERCADO

NO62%

SI38%

NO

SI

SE CONSIDERA SATISFECHO CON SU REMUNERACION ACTUAL O CREE QUE ESTA POR DEBAJO DEL MERCADO

Figura 46. DR: 60 Figura 47. Seis de cada diez, está desconforme con su actual remuneración (Figura 46 y 47). Siendo esta una de las principales causas de rotación, sería recomendable que las empresas utilicen políticas para las mismas.

137%

77%

62%5

12%

222%

417%

33%

1

2

3

4

5

6

7

CUANDO ACEPTO EL ACTUAL TRABAJO, LA REMUNERACION FUE EL FACTOR DECISIVO

NO80%

SI20%

NO

SI

CUANDO ACEPTO EL ACTUAL TRABAJO, LA REMUNERACION FUE EL FACTOR DECISIVO


313%

417%

22%

513%

615%

722%

118%

1

2

3

4

5

6

7

SU REMUNERACION LE PERMITE INDEPENDENCIA ECONOMICA

NO50%

SI50%

NO

SI

SU REMUNERACION LE PERMITE INDEPENDENCIA ECONOMICA

Figura 50. DR 48 Figura 51. En lo referente a independencia económica, otorgada por el salario, cinco de cada diez afirman tenerla, en contrapartida dos de cada diez, se sienten totalmente desconformes con su remuneración (Figura 50 y 51). Debemos considerar que solo cinco de cada diez están conformes con la misma, pero dentro del grupo de los

de 176

satisfechos con sus salarios, solo dos de cada diez, quiere permanecer en el mismo en los próximos 30 meses. En cuanto a las personas independientes económicamente, que reciben capacitación, son tres de cada diez, pero dentro de este subgrupo, nueve de cada diez, desean permanecer en sus actuales empresas en los próximos 30 meses y no piensan en cambiar. Por lo que el factor remuneración acorde, asociado a una capacitación adecuada, es una combinación interesante a la hora de retener personal.

117%

733%

610% 5

20%

25%

45%

310%

1

2

3

4

5

6

7

RECIBIO O ENCONTRO OFERTAS LABORALES ACORDE A SU PERFIL Y CONOCIMIENTOS EN LOS ULTIMOS SEIS

NO37%

SI63%

NO

SI

RECIBIO O ENCONTRO OFERTAS LABORALES ACORDE A SU PERFIL Y CONOCIMIENTOS EN LOS ULTIMOS SEIS

Figura 52. DR: 59 Figura 53. La fuerte demanda trae como consecuencia que seis de cada diez, recibió ofertas laborales relacionadas a su perfil en los últimos seis meses (Figura 52 y 53). Esta tendencia, en vista del crecimiento del sector, debería acentuarse e incluso crecer, haciendo más difícil retener personal.

312%

42%

27%

58%

62%

75%

164%

1

2

3

4

5

6

7

SU EMPRESA TIENE PREMIOS EN EFECTIVO POR EL LOGRO DE OBJETIVOS

NO85%

SI15%

NO

SI



de 176

SI83%

NO17%

SI

NO

En caso negativo, valoraría estos premios?

Figura 56. DR: 36 En lo que se refiere a bonos o premios, solo dos de cada diez los tienen (Figura 54 y 55, mientras que ocho de cada diez del grupo que no los posee, ve como positivo que estos se dieran, como un factor más de retención en sus trabajos (Figura 56). Las empresas que dan este tipo de compensaciones son más atractivas a la hora de decidirse por un cambio de empleo. Se debe buscar la correcta combinación entre bono o premio y resultados. Debiendo estructurar en caso de que la empresa lo considere, un sistema de premios, donde el mismo sea claro, justo y no dé lugar a dudas. Un sistema de este tipo mal utilizado puede ser un arma de doble filo, aumentando la disconformidad.

129%

721%

65%

57%

212%

412%

314%

1

2

3

4

5

6

7

EN LA EMPRESA ACTUAL TIENE PERSPECTIVAS DE AUMENTO SALARIAL, EXTRA A LO ESTIPULADO POR CONVENIO O POR EL ESTADO

NO67%

SI33%

NO

SI

EN LA EMPRESA ACTUAL TIENE PERSPECTIVAS DE AUMENTO SALARIAL, EXTRA A LO ESTIPULADO POR CONVENIO O POR EL ESTADO

Figura 57. DR: 58 Figura 58. Las perspectivas de aumento, son reducidas, siete de cada diez cree no tenerlas (Figura 57 y 58). Una política clara de remuneraciones sería una buena herramienta en estos casos.

de 176

312%

417%

27%

513%

610%

731%

110% 1

2

3

4

5

6

7

CREE QUE PARA LOGRAR UNA MEJOR REMUNERACION SIGNIFICATIVA DEBE CAMBIAR DE TRABAJO

NO45%SI

55%

NO

SI

CREE QUE PARA LOGRAR UNA MEJOR REMUNERACION SIGNIFICATIVA DEBE CAMBIAR DE TRABAJO


111%

711%

619%

525%

26%

419%

39%

1

2

3

4

5

6

7

CONSIDERA LA REMUNEACION EL FACTOR QUE MAS LO MOTIVA

NO45%SI

55%

NO

SI

CONSIDERA LA REMUNEACION EL FACTOR QUE MAS LO MOTIVA

Figura 61. DR: 47 Figura 62. En lo referente a la remuneración seis de cada diez, opinan que este factor es el que más los motiva (Figura 61 Y 62), así mismo seis de cada diez opinan que para lograr un aumento significativo en sus remuneraciones deben cambiar de trabajo (Figura 59 Y 60). Esto indica en ambos casos que el número de personas en disconformidad con su remuneración, y que podrían llegar por este motivo a cambiar de trabajo, son más de la mitad.

312%4

17%

214%

520%

617%

710%

110%

1

2

3

4

5

6

7

CONSIDERA OTROS BENEFICIOS REMUNERATORIOS RELEVANTES A LA HORA DE ELEGIR UN TRABAJO

NO53%

SI47%

NO

SI

CONSIDERA OTROS BENEFICIOS REMUNERATORIOS RELEVANTES A LA HORA DE ELEGIR UN TRABAJO


de 176

Por su parte cinco de cada diez, ven como un elemento importante a la hora de decidirse por un trabajo, otros elementos remuneratorios como son celular y la locomoción (Figura 63 Y 64).

123%

717%

620%

58%

28%

410%

314%

1

2

3

4

5

6

7

PODRIA ASIGNAR LA ROTACION DE PERSONAL A PROBLEMAS DE REMUNERACION EN SU ACTUAL EMPRESA

NO54%

SI46%

NO

SI

PODRIA ASIGNAR LA ROTACION DE PERSONAL A PROBLEMAS DE REMUNERACION EN SU ACTUAL EMPRESA

Figura 65. DR: 59 Figura 66. En lo relativo a la rotación de personal por motivos salariales, cinco de cada diez, asignan los problemas de rotación en sus respectivas empresas por estos motivos (Figura 65 Y 66). Claro que no es el único factor, si es considerado como uno de los más representativos a la hora de rotar. En Uruguay el número de empresas que utiliza herramientas como encuestas salariales, y de las mismas desprende políticas remuneratorias, es la minoría, de la cual básicamente son multinacionales.

37%

427%

27%

515%

617%

710%

117%

1

2

3

4

5

6

7

CONSIDERA EL SALARIO EL PRINCIPAL FACTOR PARA PERMANECER EN SU TRABAJO ACTUAL DADA SU SITUACION FAMILIAR

NO58%

SI42% NO

SI

CONSIDERA EL SALARIO EL PRINCIPAL FACTOR PARA PERMANECER EN SU TRABAJO ACTUAL DADA SU SITUACION FAMILIAR

Figura 67. DR 59 Figura 68. Por su actual situación familiar, 4 de cada diez considera el salario el principal factor para permanecer en su trabajo (Figura 67 Y 68). Si nos referimos a las profesiones según remuneraciones: Analizaremos porque porcentaje de sueldo en promedio cambiarían cada una de las categorías. Analistas de sistemas, si analizamos porque porcentaje promedio cambiarían, el mismo se encuentra en el entorno del cuarenta por ciento. Analista programador, esta categoría el porcentaje promedio por el que cambiarían se encuentra en el entorno del treinta y seis por ciento.

de 176

Los estudiantes de cualquiera de las carreras, cambiarían por un aumento promedio cercano al treinta por ciento. Por su parte los Ingenieros en sistemas, cambiarían por un sueldo que represente en promedio un treinta y ocho por ciento de aumento. Los Licenciados en Sistemas, cambiarían en promedio por un veintisiete por ciento de aumento, mientras que los programadores, son lo que mayor porcentaje de sueldo aspiran para cambiar, el que se encuentra en valores cercanos al cincuenta y ocho por ciento de aumento, siendo este el porcentaje más alto de las categorías, cabe destacar que de los titulados son las remuneraciones más bajas, por lo que a sueldos menores, el porcentaje para cambiar debe ser mayor para justificar el riesgo (Figura 69).

Figura 69.

5.2.5. Factores referentes al ambiente laboral.

12%

729%

619%

525%

22%

414%

39%

1

2

3

4

5

6

7

CONSIDERA EL AMBIENTE EN EL QUE TRABAJA APROPIADO PAR DESEMPEÑAR SUS TAREAS

NO26%

SI74%

NO

SI

CONSIDERA EL AMBIENTE EN EL QUE TRABAJA APROPIADO PAR DESEMPEÑAR SUS TAREAS

Figura 70. DR: 57 Figura 71. Siete de cada diez, consideran en ambiente en que desarrollan sus tareas, apropiado para el cumplimiento de las mismas (Figura 70 Y 71). Este es uno de los factores más fuertes en la retención de personal. Se deben tomar medidas complementarias, pero en ningún caso las mismas deben perjudicar el ambiente.

de 176

312%

45%

210%

58%

619%

719% 1

27%

1

2

3

4

5

6

7

EL PERSONAL DE TI DEBE ESTAR AISLADO DE LOS DEMAS SECTORES DE LA EMPRESA

NO54%

SI46%

NO

SI


Figura 72. DR: 59 Figura 73. En cuanto a si el personal de TI, debe estar aislado del resto del personal de la empresa, cinco de cada diez opina que sí. Es de destacar que aquí la tendencia no es clara, por lo que se deben indagar más a fondo en cada caso las opiniones. (Figura 72 Y 73).

10%7

24%

634%

510%

27%

416%

39%

1

2

3

4

5

6

7

SU AMBIENTE LABORAL PROPICIA LAS RELACIONES INTEPERSONALES

NO31%

SI69%

NO

SI

SU AMBIENTE LABORAL PROPICIA LAS RELACIONES INTEPERSONALES

Figura 74. DR: 58 Figura 75. En cuanto al si el ambiente propicia las relaciones interpersonales, siete opinan que esto se cumple (Figura 74 Y 75). Lo que estaría dando otra pauta que en la mayoría de los casos, el ambiente donde actualmente se desempeña el personal de TI es positivo para la retención.

de 176

37%

4

9%

20%

5

17%

6

33%

734%

1

0%1

2

3

4

5

6

7

EL AMBIENTE ES PROPICIO PARA GENERAR CONFIANZA Y DIALOGO CON SUS SUPERIORES

NO16%

SI84%

NO

SI

EL AMBIENTE ES PROPICIO PARA GENERAR CONFIANZA Y DIALOGO CON SUS SUPERIORES


13%7

27%

617%

524%

27%

419%

33%

1

2

3

4

5

6

7

SE SIENTE ORGULLOSO DE FORMAR PARTE DE SU ORGANIZACION

NO32%

SI68%

NO

SI

SE SIENTE ORGULLOSO DE FORMAR PARTE DE SU ORGANIZACION

Figura 78. DR: 59 Figura 79. Las respuestas a las preguntas sobre si se siente orgulloso de formar parte de su organización, y el ambiente es propicio para generar confianza y dialogo con sus superiores, continúan demostrando valores altos en la aceptación de la afirmación (Figura 78 Y 79). Con siete de cada diez, y nueve de cada diez en si el ambiente propicia la confianza (Figura 59 Y 60).

Bimestral11%

Cuatrimestral7%

Anualmente33%

Trimestral9%

Mensual2% Semanal

0%

Nunca.38%

Nunca.

Anualmente

Bimestral

Cuatrimestral

Trimestral

Mensual

Semanal

Con que pericidad su empresa organiza eventos integradores

Figura 80. DR: 54

de 176

Como punto negativo, encontramos que cuatro de cada diez, no tienen eventos integradores (Figura 58). Como forma de mejorar el ambiente, y generar entre otros elementos, sentimiento de pertenencia, consideramos este dato como uno de los que se deben mejorar en el corto plazo, para disminuir la rotación.

12%7

19%

614%

527%

214%

47%

317%

1

2

3

4

5

6

7

ESTA SATISFECHO CON LAS INSTALACIONES DE SU EMPRESA Y SI SECTOR

NO40%

SI60%

NO

SI

ESTA SATISFECHO CON LAS INSTALACIONES DE SU EMPRESA Y SI SECTOR


5.2.6. Factores referentes al horario.

714%

833%

651%

52%

5

6

7

8

Que carga horaria considera ieal para desempenar tareas de IT

Figura 83. DR: 42 En cuanto a la carga horaria ideal, cinco de cada diez, opinan que seis horas seria lo adecuado, mientras que tres de cada diez, opinan que ocho son las horas correctas (Figura 83). Como experiencia positiva, se puede considerar la de Google, donde los empleados tienen dentro del horario laboral, un espacio destinado a actividades personales.

QUE CARGA HORARIA CONSIDERA IDEAL

de 176

35%

419%

27%

55%

615%

729%

120%

1

2

3

4

5

6

7

LA EMPRESA MUESTRA DISPONIBILIDAD PARA CAMBIO DE HORARIO

NO51%

SI49%

NO

SI

LA EMPRESA MUESTRA DISPONIBILIDAD PARA CAMBIO DE HORARIO


15%

729%

621% 5

12%

212%

414%

37%

1

2

3

4

5

6

7

TIENE FACILIDADES PARA ESTUDIAR O RENDIR EXAMENES EN CUANTO AL HORARIO

NO39%

SI61%

NO

SI

TIENE FACILIDADES PARA ESTUDIAR O RENDIR EXAMENES EN CUANTO AL HORARIO

Figura 86. DR: 57 Figura 87. La flexibilidad de horario y facilidades para estudiar, son otro de los factores más valorados a la hora de elegir por una u otra opción laboral. Cinco de cada diez afirman que sus empresas les brindan flexibilidad para cambio de horarios (Figura 84 Y 85), mientras que seis tienen beneficios para estudiar, esto cambiara con la ley de días por estudio que instrumentara el Gobierno (Figura 86 Y 87).

de 176

5.2.7. Factores referentes a la tecnología.

30%

453%

20%

59%

67%

720%

111% 1

2

3

4

5

6

7

SU EMPRESA ESTA ACTUALIZADA TECNOLOGICAMENTE

NO64%

SI36%

NO

SI


Figura 88. DR: 57 Figura 89. Cuatro de cada Díez, consideran que su empresa esta actualizada tecnológicamente (Figura 88 y 89). Mientras que la mitad de los encuestados, estuvieron en la mitad del rango de respuestas (4).

118%

712%

612%

524%

211%

49%

314%

1

2

3

4

5

6

7

SE IRIA A OTRA EMPRESA SI ESA LE OFRECIERA HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS SUPERIORES

NO51%

SI49%

NO

SI

SE IRIA A OTRA EMPRESA SI ESA LE OFRECIERA HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS SUPERIORES

Figura 90. DR: 57 Figura 91. Cinco de cada diez, se irían a otra empresa si esta les ofreciera herramientas tecnológicas superiores (Figura 90 y 91). Si bien creemos que éste no es un único factor para rotar, si es un elemento más a la hora de tomar la decisión.

35%

422%

22%

522%

629%

718%

12% 1

2

3

4

5

6

7

SU EMPRESA ESTA EN SIMILARES CONDICIONES TECNOLOGICAS QUE LA COMPETENCIA

NO31%

SI69%

NO

SI

SU EMPRESA ESTA EN SIMILARES CONDICIONES TECNOLOGICAS QUE LA COMPETENCIA


de 176

Siete de cada diez, afirman que su empresa está en igualdades tecnológicas que la competencia (Figura 92 y 93).

119%7

21%

619%

514%

212%

410%

35%

1

2

3

4

5

6

7

SU EMPRESA INVESTIGA O DESARROLLA NUEVOS PRODUCTOS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON TI

NO47%

SI53%

NO

SI

SU EMPRESA INVESTIGA O DESARROLLA NUEVOS PRODUCTOS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON TI


311%

415%

27%

516%

616%

711%

124%

1

2

3

4

5

6

7

NUESTRA EMPRESA ES ESPECIALMENTE INVITADA A FORMAR PARTE DE LOS COMITE DE NORMALIZACION Y LOS COMITES TECNICOS DE LAS DISTINTAS ASOCIACIONES DEL SECTOR

NO58%

SI42% NO

SI


Figura 96. DR: 57 Figura 97. La tecnología que aplica la organización, es un factor que también se debe tener en cuenta a la hora de retener personal, el peso de la misma sobre los demás factores es menor. Esto se puede explicar en que las empresas por lo general están en búsqueda de mejorar los sistemas, lo que los obliga a adoptar nuevas tecnologías para no quedar obsoletos.

de 176

133%

78%

620%

55% 2

3%4

14%

317%

1

2

3

4

5

6

7

NUESTRA EMPRESA ES CITADA CONMUNMENTE EN LA PRENSA, EN FOROS Y/O CHARLAS EMPRESARIALES COMO UNA DE LAS REFERENTES DEL SECTOR

NO66%

SI34%

NO

SI


Figura 98. DR 59 Figura 99. Tres de cada diez, expresan que su empresa es citada comúnmente en la prensa y es una referente del sector (Figura 98 y 99). Esto puede tener su explicación, según expreso en entrevistas Andrés Topolansky, Gerente de desarrollo de Memory, que en el mercado nos encontramos con trescientas cincuenta empresas de TI, de las cuales solo unas diez tienen fuerte influencia en el sector.

312%

412%

22%

515%

632%

722%

15% 1

2

3

4

5

6

7

TENEMOS LA IMAGEN DE SER UNA EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE

NO31%

SI69%

NO

SI


Figura 100. DR 59 Figura 101. Siete de cada diez, afirma que su empresa es socialmente responsable (Figura 100 y 101). La tendencia a nivel mundial indica que las personas tienen preferencia por las empresas que de una u otra manera colaboran con la sociedad.

5.2.8. Conclusiones sobre los supuestos basándonos en las encuestas.

Supuesto 1: Los jóvenes (menores de 34 años aprox.) independientes económicamente y sin hijos son los más difíciles de retener (los que más rotan). Para los cuales van incidir de forma relevante los factores específicos de retención a descubrir. Estas personas son dinámicas, buscan desafíos, no tienen responsabilidades que los obliguen a establecerse de forma definitiva en un trabajo, y son los más propensos a arriesgarse con tal de lograr beneficios a corto plazo.

de 176

En cuanto a si los jóvenes menores de 34 años, independientes económicamente y sin hijos son los más difíciles de retener, afirmamos que este supuesto se cumple. La demanda actual de este tipo de profesionales, ha llevado a que la movilidad de empleo no sea algo raro, y que la lealtad de parte de los empleados hacia su empresa, no sea un factor relevante, como se destaca en el siguiente artículo, “Cierto desapego por las empresas donde trabajan obliga a crear estrategias para retenerlos”, publicado por El País, sección El Empresario el Viernes 20 de junio de 200827. Para retener a este tipo de empleados, se recomienda, políticas que incluyan elementos como pueden ser, facilidades para realizar sus estudios, paga acorde a la media de mercado, posibilidad de viajes, tareas cambiantes y donde siempre se incluya una cuota de tareas desafiantes. También sería recomendable, que la estabilidad en el puesto sea pregonada por los jefes, ya que como se explica en el artículo antes mencionado, muchas veces la misma inestabilidad de estos, se trasmite a los empleados generando un ambiente donde no se valora la idea de permanencia en la empresa. Supuesto 2: En contraparte al punto anterior, los mayores del entorno de los 35 años, casados, con hijos, son los de menor tendencia a rotar. Esto se debería a que sus obligaciones como jefes/jefas de hogar, los hace más propensos a un pensamiento estable. Tienen características familiares que los comprometen por lo que son más conservadores que las personas del grupo anterior. En cuanto al supuesto que se refiere a que los mayores del entorno de los 35 años, casados, con hijos, son los de menor tendencia a rotar. Estas características juntas, denotan una mayor propensión a la estabilidad en sus puestos de trabajo, donde cinco de cada diez, manifestaron no tener voluntad de rotar. Si bien un cincuenta por ciento manifestó su intención de permanecer en el puesto, consideramos que igualmente se deben tomar medidas para no aumentar la rotación, ya que son personas que tienen experiencia interesante en el área y su impacto en la empresa puede ser grande al momento de rotar. Supuesto 3: Las tres principales herramientas de desarrollo en la cuales existe rotación (y demanda) son, GeneXus, Microsoft .Net, Java. Estas herramientas son las de mayor utilización, y en la que los profesionales más se especializan. Los resultados del estudio, en este supuesto son contundentes, al afirmar que se cumple. Actualmente en nuestro país son las herramientas de desarrollo de mayor crecimiento y difusión. Esto ha llevado a que en especial los programadores de estos lenguajes sean los más requeridos. En vista de ello, varias empresas han tomado la iniciativa referente a la creación de centros de formación propios, como se destaca el llevado adelante en Guichon por la empresa Delarrobla y Asociados, en conjunto con la intendencia de Paysandú. Es de público conocimiento también que empresas como Tata, Artech, conjuntamente con el LATU, tienen un centro de formación en común. Se puede encontrar información sobre este tema en

27 http://www.elpais.com.uy/Suple/Empresario/08/06/20/elempre_353014.asp

de 176

http://www.larepublica.com.uy/economia/245038-tata-consultancy-inaugura-centro-de-entrenamiento-en-el-latu CUTI, también está elaborando propuestas de capacitación para el interior, basadas en educación a distancia, apuntado a la rápida inserción laboral de los jóvenes, para que luego puedan continuar costeándose su carrera y crecimiento. Supuesto 4: Los desarrolladores que tienen pensado rotar, lo harían por un 25 % más de sueldo nominal aproximadamente. Según en la posición que cada uno se encuentra, consideramos, ese es el porcentaje por el cual estarían dispuestos a cambiar de trabajo. Se desprende del análisis de los datos, que todas las categorías de profesionales rotarían por valores que superan el 25% establecido como supuesto. Consideremos oportuno establecer nuevos supuestos referentes a este punto. Este supuesto consideramos tiene su debilidad, en la idea de que las personas son racionales a la hora de cambiar de trabajo, más allá del porque del cambio. Si suponemos que para cambiar se requiere un aumento de un 25%, y pensamos en cuanto tiempo una persona podría llegar a conseguir ese aumento en su actual empleo, es bueno buscar la opinión de profesionales especializados en el área de remuneraciones. Según Mercer28 – AHS, en el último año, los sueldos experimentaron un crecimiento del entorno del 14%, por motivos entre otros como los consejos de salarios. Por lo que para que una persona evaluara en el largo plazo cambiar de trabajo, el aumento de sueldo debería superar el porcentaje anteriormente mencionado. El fenómeno inflacionario actual, tiene incidencia sobre los ajustes de salarios. Según el Banco Central del Uruguay, se espera una inflación para el año 2009, del entorno del 7%, por lo que los aumentos no estarían por debajo de ese porcentaje.29

28 www.mercer.com 29 http://www.bcu.gub.uy/autoriza/peiees/enc/iees05i0908.pdf

de 176

5.3. Conclusiones de encuestas a directivos.

5.3.1. Factores referentes a la motivación y rotación

Frente a grandes cambios en IT o nuevos proyectos, se apuesta a

Personal interno25%

Personal externo con apoyo de

personal interno19%

Personal externo0%

Personal interno con apoyo de

personal externo56%

Personal externo

Personal interno con apoyo depersonal externo

Personal externo con apoyo depersonal interno

Personal interno

Figura 102. DR: 16 Frente a cambios en TI, seis de cada diez optan por personal interno con apoyo de externo (Figura 102). Para retener y motivar a los empleados es fundamental hacerlos participes de los procesos de la empresa. Tres de diez proyectos se apuesta únicamente a personal interno. En ningún caso es exclusivamente personal externo.

Indique la cantidad de personal de IT que roto en cada periodo


Más de 15 años0%


Menos de un año28%



Menos de un año

Entre 1 y 2 años

Entre 2 y 5 años

Entre 5 y 10 años

Entre 10 y 15 años

Más de 15 años

Figura 103. DR 16 Se mantiene la tendencia, rotando en los últimos cinco años casi el treinta por ciento de los funcionarios de TI (Figura 103). Se debería trabajar para evaluar si esta tendencia es factible reducirla, o es parte del sistema que no se podrá modificar.

de 176

57%

636%

20%

17% 3

7%

414%

729% 1

2

3

4

5

6

7

EL PERSONAL DE TI REQUIERE ALGUNA POLITICA ESPECIFICA DE MOTIVACION O PLAN DE CARRERA

NO29%

SI71%

NO

SI

EL PERSONAL DE TI REQUIERE ALGUNA POLITICA ESPECIFICA DE MOTIVACION O PLAN DE CARRERA

Figura 104. DR: 14 Figura 105. Siete de cada diez directivos, afirman que el personal de TI, requiere políticas específicas de motivación (Figura 104 y 105). Lo que significa que se los reconoce con características diferentes de las demás personas del sector.

COMO DEFINE EL ESTILO DE SUPERVISION DEL RESPONSIBLE DE TI

democratico86%

autocratico0%liberal

14%

autocratico

democratico

liberal

Figura 106. DR 14 Nueve de cada diez directivos, considera que el estilo de dirección del supervisor de TI es democrático (Figura 106). Los directivos restantes consideran que el estilo es el liberal. Ninguno considera el estilo como autoritario.

de 176

ESTAN ALINEADOS LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO CON LAS ESTRATEGIAS DE TI.

713%

425%

313%

10%

20%

619%

530%

1

2

3

4

5

6

7

NO38%

SI62%

NO

SI

ESTAN ALINEADOS LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO CON LAS ESTRATEGIAS DE TI

Figura 107. DR: 16 Figura 108. Seis de cada diez, afirman que los objetivos del negocio están alineados con las estrategias de TI (Figura 107). Es importante que dentro de la empresa, como específicamente dentro del departamento de TI, estén incluidas las estrategias de recursos humanos.

LA CRECIENTE ROTACION DE PERSONAL DE TI, AFECTAN NEGATIVAMENTE A LA

ORGANIZACION

56%

625%

26%

113%

319%

46%

725% 1

2

3

4

5

6

7

NO44%

SI56%

NO

SI

LA CRECIENTE ROTACION DE PERSONAL DE TI, AFECTAN NEGATIVAMENTE A LA ORGANIZACION

Figura 109. DR: 16 Figura 110. En lo referente a los resultados de la rotación de personal, seis de cada diez, opinan que estos afectan negativamente a la misma, y nueve de cada diez las considera estratégicas a la hora de medir la competitividad (Figura 109 Y 110).

de 176

LA GERENCIA DEBE DE COLABORAR EN LA SELECCION DE TECNOLOGIAS,

FOMENTAR SU ADOPCION Y ASEGURAR SU EXPLOTACIÓN

749%

40%

30%

10%

20%

638%

513%

1

2

3

4

5

6

7

NO0%

SI100%

NO

SI

LA GERENCIA DEBE DE COLABORAR EN LA SELECCION DE TECNOLOGIAS, FOMENTAR SU ADOPCION Y ASEGURAR SU EXPLOTACIÓN

Figura 111. DR: 16 Figura 112. Cien por ciento de los directivos, afirman que la gerencia debe colaborar en la adopción de tecnologías, para que estas permitan el desarrollo (Figura 111 y 112).

ESTA DE ACUERDO O APLICA LA POLITICA DE DELEGAR, TERCERIZAR, ALQUILAR, RACIONALIZAR, MINIMIZAR O ELIMINAR LA TI DE LA ORGANIZACION

513%

66% 2

6%

119%

324%4

13%

719%

1

2

3

4

5

6

7

NO62%

SI38% NO

SI

ESTA DE ACUERDO O APLICA LA POLITICA DE DELEGAR, TERCERIZAR, ALQUILAR, RACIONALIZAR, MINIMIZAR O ELIMINAR LA TI DE LA ORGANIZACION

Figura 113. DR: 16 Figura 114. Seis de cada diez directivos no está de acuerdo con delegar las funciones del departamento de TI. En muchos de estos casos por considerarlas estratégicas para el negocio (Figura 113 y 114).

de 176

SU EMPRESA PUEDE FUNCIONAR SIN DEPARTAMENTO DE TI

70%

46%

36%

169%

219%

60%

50%

1

2

3

4

5

6

7

NO100%

SI0%

NO

SI

SU EMPRESA PUEDE FUNCIONAR SIN DEPARTAMENTO DE TI

Figura 115. DR: 16 Figura 116. En los tiempos actuales donde la información es un bien muy preciado, y donde los sistemas de información básicamente se sustentan en sistemas informáticos, el cien por ciento de los directivos afirman que no podrían funcionar sin departamento de TI (Figura 115 Y 116).

SI ROTARA TODO EL PERSONAL DE TI JUNTO, LA EMPRESA SE VERIA

SERIAMENTE COMPROMETIDA POR UN LARGO PLAZO

56%

66%

20%

16%

36% 4

6%

770%

1

2

3

4

5

6

7

NO19%

SI81%

NO

SI

SI ROTARA TODO EL PERSONAL DE TI JUNTO, LA EMPRESA SE VERIA SERIAMENTE COMPROMETIDA POR UN LARGO PLAZO

Figura 117. DR: 16 Figura 118. Lo anteriormente expresado, sigue tomando validez, al afirmar los directivos en una proporción de ocho de cada diez, que si rotara todo el personal de TI junto la empresa se vería comprometida por un largo plazo (Figura 117 y 118).

de 176

APLICARIA LAS MEJORES PRACTICAS PARA RETENER EL PERSONAL DE TI

733% 4

17%

317%

10%

20%

633%

50%

1

2

3

4

5

6

7

NO33%

SI67%

NO

SI

APLICARIA LAS MEJORES PRACTICAS PARA RETENER EL PERSONAL DE TI

Figura 119. DR: 16 Figura 120. Siguiendo la línea anterior, siete de cada diez directivos, aplicarían prácticas de retención (Figura 119 y 120).

EL HECHO DE REFORZAR EL STAFF DE TI ES UNA SOLUCION A LA ROTACION

537%

66%

213%

113%

36%

419%

76%

1

2

3

4

5

6

7

NO50%

SI50%

NO

SI

EL HECHO DE REFORZAR EL STAFF DE TI ES UNA SOLUCION A LA ROTACION

Figura 121. DR: 16 Figura 122. Como una solución para mitigar la perdida de eficiencia al rotar personal, la mitad de los empresarios, cree que reforzar el staff de TI, es una solución (Figura 121 y 122). Si bien ésta tiene un costo que puede ser considerado alto, se debe considerar también el costo de reemplazo, que no es bajo en estos casos, como explica Nicolás Jodal Vicepresidente Artech, en su entrevista.

de 176

A PESAR DE SUS COSTOS APLICARIA LAS MEJORES PRACTICAS PARA LA

RETENCION DE PERSONAL DE TI

720% 4

13%

313%

10%

20%

613%

541%

1

2

3

4

5

6

7

NO27%

SI73%

NO

SI

A PESAR DE SUS COSTOS APLICARIA LAS MEJORES PRACTICAS PARA LA RETENCION DE PERSONAL DE TI

Figura 123. DR: 15 Figura 124. Por lo anteriormente expuesto, siete de cada diez directivos estarían dispuestos a asumir los costos de aplicar buenas prácticas para la retención del personal de TI (Figura 123 y 124).

5.3.2. Factores referentes a la capacitación y desarrollo.

En lo referente a la motivación del personal, seis de cada diez, afirman que deben existir políticas de motivación específica para el personal de TI. Pero al mismo tiempo 5 de cada diez, está de acuerdo con tercerizar las funciones de TI, sin dejar de lado que ocho de cada diez, consideran que su empresa no podría funcionar sin departamento de TI. Esto afirma que ocho de cada diez, si rotara todo el personal de TI, la empresa se vería seriamente comprometida por un largo plazo. Para combatir los efectos de la rotación, seis de cada diez, considera que reforzar el staff, es una solución y siete de cada diez están dispuestos a asumir el costo que esta solución implicaría.

CONSIDERA LA CAPACITACION TECNICA Y ACTUALIZACION DEL PERSONAL DE TI

FUNDAMENTAL PARA SU TRABAJO

513%

640%

20%1

0%

37% 4

0%

740%

1

2

3

4

5

6

7

NO7%

SI93%

NO

SI

CONSIDERA LA CAPACITACION TECNICA Y ACTUALIZACION DEL PERSONAL DE TI FUNDAMENTAL PARA SU TRABAJO

Figura 125. DR: 15 Figura 126. En lo referente a la capacitación, nueve de cada diez, consideran que la capacitación técnica es fundamental para su trabajo (Figura 125 y 126).

de 176

EL PERSONAL DE TI RECIBE CAPACITACION ESPECIFICA

FINANCIADA POR LA EMPERSA

730%

413%

319%

16% 2

6%

613%

513%

1

2

3

4

5

6

7

NO44%

SI56%

NO

SI

EL PERSONAL DE TI RECIBE CAPACITACION ESPECIFICA FINANCIADA POR LA EMPERSA

Figura 127. DR: 16 Figura 128. Seis de cada diez directivos, financian la capacitación específica en TI. Se deben buscar las estrategias para que la capacitación sea valorada por el personal de TI, e incluso se pueden buscar modalidades mixtas de financiación (Figura 127 y 128). El grupo Quanam, utiliza la estrategia 20, 80. Esto significa que si a la empresa le interesa la capacitación que va a recibir el empleado, financia el 80%, y si ésta no es del interés total de la empresa, igualmente financia un 20%.

EN LOS ULTIMOS SEIS MESES EL PEESONAL DE TI RECIBIO

CAPACITACION TECNICA FINANCIADA POR LA EMPRESA

50%

67%

20%

133%

320%4

7%

733%

1

2

3

4

5

6

7

NO60%

SI40%

NO

SI

EN LOS ULTIMOS SEIS MESES EL PEESONAL DE TI RECIBIO CAPACITACION TECNICA FINANCIADA POR LA EMPRESA


EL PERSONAL DE TI RECIBE CAPACITACIÓN FINANCIADA POR LA EMPRESA

EL PERSONAL DE TI RECIBE CAPACITACIÓN FINANCIADA POR LA EMPRESA

de 176

CUANDO LE HAN SOLICITADO CAPACITACION SE HA FINANCIADO

734%

420%

313%

10% 2

13%

620%

50%

1

2

3

4

5

6

7

NO47%SI

53%

NO

SI

CUANDO LE HAN SOLICITADO CAPACITACION SE HA FINANCIADO

Figura 131. DR: 15 Figura 132. Cuatro de diez empresas dieron capacitación técnica en los últimos seis meses (Figura 129 y 130), pero cinco de cada diez da capacitación cuando se lo solicitan los empleados (Figura 131 y 132).

EXISTEN PLANES DE CARRERA PARA EL PERSONAL DE TI

518%

613%

213%

137%

313%

46%

70%

1

2

3

4

5

6

7

NO69%

SI31%

NO

SI

EXISTEN PLANES DE CARRERA PARA EL PERSONAL DE TI

Figura 133. DR: 16 Figura 134. Tres de cada diez directivos, afirman que existen planes para fomentar el crecimiento jerárquico y técnico del personal de TI en las empresas (Figura 133 y 134).

5.3.3. Factores referentes a la remuneración.

El 100% de los empresarios consideran que los empleados no se irían a otra empresa por un salario similar aunque las tareas les gusten más. En cuanto al costo de seleccionar este tipo de personal, ocho de cada diez, lo consideran alto.

de 176

CONSIDERA QUE LA REMUNERACION ACTUAL DEL PERSONAL DE TI ESTA

POR DEBAJO DEL MERCADO

56%

613%

225%

124%

313%

419%

70%

1

2

3

4

5

6

7NO

81%

SI19%

NO

SI

CONSIDERA QUE LA REMUNERACION ACTUAL DEL PERSONAL DE TI ESTA POR DEBAJO DEL MERCADO

Figura 135. DR: 16 Figura 136. En cuanto a la remuneración como factor de retención, solo dos de cada diez consideran que la remuneración del personal de TI, está por encima de la media del mercado (Figura 135 y 136). Pero llegado el momento, ocho de cada diez consideran la remuneración el factor decisivo a la hora de retener el personal. Fortaleciendo la idea que la remuneración retiene no motiva.

LA REMUNERACION ES EL FACTOR DECISIVO A LA HORA DE RETENER

PERSONAL DE TI

556%

619%

26%

10%

36%

413%

70%

1

2

3

4

5

6

7

NO25%

SI75%

NO

SI

LA REMUNERACION ES EL FACTOR DECISIVO A LA HORA DE RETENER PERSONAL DE TI



713%

46%

30%

150%

26%

66%

519%

1

2

3

4

5

6

7

NO62%

SI38%

NO

SI



de 176

En lo referente a premios por el logro de objetivos, cuatro de cada diez empresas los otorgan o usan este tipo de incentivo salarial (Figura 139 y 140).

LA EMPRESA OTORGA AUMENTOS SALARIALES, EXTRA A LO ESTIPULADO

POR CONVENIO O POR EL ESTADO

56%6

13%

20%

131%

30%4

0%

750%

1

2

3

4

5

6

7

NO31%

SI69%

NO

SI

LA EMPRESA OTORGA AUMENTOS SALARIALES, EXTRA A LO ESTIPULADO POR CONVENIO O POR EL ESTADO

Figura 141. DR: 16 Figura 142. En lo referente a aumentos, siete de cada diez los otorgaron por sobre los consejos de salarios (Figura 141 y 142). Para retener empleados mediante remuneración, es necesario dar más de lo que da la competencia directa (sin entrar en una escalada salarial). Si se da solo lo acordado en los consejos de salarios, se está dando lo mínimo posible y por consiguiente no se estaría teniendo un diferencial económico.

CONSIDERA OTROS BENEFICIOS REMUNERATORIOS RELEVANTE A LA HORA DE RETENER PERSONAL DE TI

719%

46%

313%

119%

26%

66%

531%

1

2

3

4

5

6

7

NO44%

SI56%

NO

SI

CONSIDERA OTROS BENEFICIOS REMUNERATORIOS RELEVANTE A LA HORA DE RETENER PERSONAL DE TI

Figura 142. DR: 16 Figura 143. Seis de cada diez, consideran otros beneficios remuneratorios relevantes a la hora de retener el personal de TI (Figura 142 y 143).

de 176

PODRIA ASIGNAR LA ROTACION DEL PERSONAL A PROBLEMAS DE

REMUNERACION EN SU EMPRESA RESPECTO A LA DEMANDA DE PERSONAL DE TI DEL MERCADO

519%

631% 2

13%

119%

36%4

6%

76%

1

2

3

4

5

6

7

NO44%

SI56%

NO

SI

PODRIA ASIGNAR LA ROTACION DEL PERSONAL A PROBLEMAS DE REMUNERACION EN SU EMPRESA RESPECTO A LA DEMANDA DE PERSONAL DE TI DEL MERCADO

Figura 144. DR: 16 Figura 145. Analizando la rotación, seis de cada diez la justifican en factores económicos, considerando que en el área de TI, la brecha entre lo que pagan y lo que ofrece el mercado es relevante (Figura 144 y 145).

EN SU EMPRESA HACEN COMPARACIONES PERIODICAS CONTRA

ENCUESTAS SALARIALES

719%

46%

313%

118%

218%

613%

513%

1

2

3

4

5

6

7

NO56%

SI44% NO

SI

EN SU EMPRESA HACEN COMPARACIONES PERIODICAS CONTRA ENCUESTAS SALARIALES

Figura 146. DR: 16 Figura 147. Cuatro de cada diez dicen utilizar encuestas de remuneraciones periódicamente como referencia para fijar los salarios (Figura 146 y 147).

de 176

EL COSTO TOTAL DE LA INCORPORACION DE UN NUEVO

INTEGRANTE DE TI ES ALTO PARA LA EMPRESA

519%

643%

20%

119%

30%

46%

713%

1

2

3

4

5

6

7

NO25%

SI75%

NO

SI

EL COSTO TOTAL DE LA INCORPORACION DE UN NUEVO INTEGRANTE DE TI ES ALTO PARA LA EMPRESA

Figura 148. DR: 16 Figura 149. Ocho de cada diez, consideran alto el costo de incorporación de un funcionario de TI (Figura 148 y 149). Teniendo en cuenta el costo de reemplazo, donde se deben considerar el de la selección, el tiempo que destina personal de la empresa a la misma, el periodo de inducción del nuevo funcionario y obviamente su rendimiento menor por el periodo de adaptación, capacitaciones entre otros costos, hacen alto el mismo y por lo general no se tienen en cuenta al momento de retener personal.

5.3.4. Factores referentes al ambiente laboral.

CONSIDERA EL AMBIENTE EN QUE TRABAJA EL PERSONAL DE TI,

APROPIADO PARA DESEMPEÑAR SUS TAREAS

719%

40%

30%

10%

26%

638%

537%

1

2

3

4

5

6

7

NO6%

SI94%

NO

SI

CONSIDERA EL AMBIENTE EN QUE TRABAJA EL PERSONAL DE TI, APROPIADO PARA DESEMPEÑAR SUS TAREAS

Figura 150. DR: 16 Figura 151. Nueve de cada diez directivos, consideran que el ambiente de trabajo es el apropiado para que el personal de TI, desempeñe correctamente sus tareas (Figura 150 y 151).

de 176

EL PERSONAL DE TI DEBE ESTAR AISLADO DE LOS DEMAS SECTORES DE

LA EMPRESA

56%

60%

219%

137%

30%

425%

713%

1

2

3

4

5

6

7

NO81%

SI19%

NO

SI


Figura 152. DR: 16 Figura 153. Dos de cada diez considera que deben estar aislados de los demás sectores de la empresa (Figura 152 y 153).

EL AMBIENTE ES PROPICIO PARA GENERAR CONFIANZA Y DIALOGO CON SUS SUPERIORES Y SUBORDINADOS

753%

413%

37%

10%2

0%

627%

50%

1

2

3

4

5

6

7

NO20%SI

80%

NO

SI

EL AMBIENTE ES PROPICIO PARA GENERAR CONFIANZA Y DIALOGO CON SUS SUPERIORES Y SUBORDINADOS

Figura 154. DR: 15 Figura 155. En cuanto a si este ambiente es propicio para generar confianza con los superiores, ocho de cada diez afirman que sí (Figura 154 y 155).

LA ROTACION ES FRECUENTE EN EL SECTOR TI DE SU EMPRESA

50%

66%

219%

131%

325%

413%

76%

1

2

3

4

5

6

7

NO87%

SI13%

NO

SI

LA ROTACION ES FRECUENTE EN EL SECTOR TI DE SU EMPRESA

de 176

Figura 156. DR: 16 Figura 157. Uno de cada diez afirma que la rotación es común en sus empresas en el área de TI (Figura 156 y 157).

PERCIBE QUE EL PERSONAL DE TI SE SIENTE ORGOLLOSO DE FORMAR PARTE

DE SU ORGANIZACION

76%

40%

36%

16%

26%

631%

545%

1

2

3

4

5

6

7

NO19%SI

81%

NO

SI

PERCIBE QUE EL PERSONAL DE TI SE SIENTE ORGOLLOSO DE FORMAR PARTE DE SU ORGANIZACION

Figura 158. DR: 16 Figura 159. Ocho de cada diez, consideran que el personal de TI está orgulloso de formar parte de su empresa (Figura 158 y 159).

5.3.5. Factores referentes al horario.

EL PERSONAL DE TI TIENE HORARIO FLEXIBLE REAL

514%

629%

20%

157%

30%

40%

70%

1

2

3

4

5

6

7

NO57%

SI43%

NO

SI

EL PERSONAL DE TI TIENE HORARIO FLEXIBLE REAL

` Figura 160. DR: 7 Figura 161.

PERCIBE QUE EL PERSONAL DE TI SE SIENTE ORGULLOSO DE FORMAR PARTE DE SU ORGANIZACIÓN

PERCIBE QUE EL PERSONAL DE TI SE SIENTE ORGULLOSO DE FORMAR PARTE DE SU ORGANIZACIÓN

de 176

PREVE HORAS EXTRAS O DIAS PARA EL PERSONAL DE TI, RESERVADOS

ESPECIALES EN TAREAS REFERENTES A TI

539%

615%

20%

18%

38%

415%

715%

1

2

3

4

5

6

7

NO31%SI

69%

NO

SI

PREVE HORAS EXTRAS O DIAS PARA EL PERSONAL DE TI, RESERVADOS ESPECIALES

EN TAREAS REFERENTES A TI

Figura 162. DR: 13 Figura 163. Seis de cada diez consideran que el horario flexible real no existe (Figura 160 y 161), aunque siete de cada diez afirman tener disponibilidad para los cambios de horarios y ocho de cada diez dan facilidades para estudiar en relación a los horarios. En cuanto a las horas extras, siete de cada diez prevé que estas se otorguen (Figura 162 y 163).

LA EMPRESA BRINDA FACILIDADES REALES PARA ESTUDIAR O RENDIR

EXAMENES EN CUANTO AL HORARIO Y DIAS LIBRES

752% 4

6%

36%

112%

20%

66%

518%

1

2

3

4

5

6

7

NO24%SI

76%

NO

SI

LA EMPRESA BRINDA FACILIDADES REALES PARA ESTUDIAR O RENDIR EXAMENES EN CUANTO AL HORARIO Y DIAS LIBRES

Figura 164. DR: 17 Figura 165. Ocho de cada diez brinda facilidades para rendir exámenes, siendo un factor valorado por los desarrolladores, la diferencia en este factor está en la cantidad de días otorgados y como se los permiten tomar a los desarrolladores (Figura 164 y 165).

de 176

5.3.6. Factores referentes a la tecnología.


50%6

13%

20%1

7%

30%

433%

747%

1

2

3

4

5

6

7

NO40%

SI60%

NO

SI



SU EMPRESA ESTA EN SIMILARES CONDICIONES TECNOLOGICAS QUE LA

COMPETENCIA

733%

420%

37%

17%

20%

613%

520%

1

2

3

4

5

6

7

NO33%

SI67%

NO

SI

SU EMPRESA ESTA EN SIMILARES CONDICIONES TECNOLOGICAS QUE LA

COMPETENCIA

Figura 168. DR: 15 Figura 169. Seis de diez afirman que la empresa esta actualizada (Figura 166 y 167), siete de diez afirman estar en iguales condiciones que la competencia (Figura 168 y 169).

de 176

SU EMPRESA ES PROPENSA A ADQUIRIR NUEVAS TECNOLOGIAS

50%

60%

20%

150%

30%

417%

733%

1

2

3

4

5

6

7

NO67%

SI33%

NO

SI

SU EMPRESA ES PROPENSA A ADQUIRIR NUEVAS TECNOLOGIAS

Figura 170. DR: 6 Figura 171. Tres de cada diez directivos afirman que sus empresas son propensas a adquirir nuevas tecnologías (Figura 170 y 171).

SU EMPRESA INVESTIGA O DESARROLLA NUEVOS PRODUCTOS RELACIONADOS

DIRECTAMENTE CON TI

744% 4

6%

313%

16% 2

6%

66%

519%

1

2

3

4

5

6

7

NO31%SI

69%

NO

SI

SU EMPRESA INVESTIGA O DESARROLLA NUEVOS PRODUCTOS RELACIONADOS

DIRECTAMENTE CON TI


SU EMPRESA CUENTA CON EL PERSONAL IDONEO EN NUEVAS TECNOLOGIAS

50%

60%

20%

150%

30%

417%

733%

1

2

3

4

5

6

7

NO67%

SI33%

NO

SI

SU EMPRESA CUENTA CON EL PERSONAL IDONEO EN NUEVAS TECNOLOGIAS


de 176

Siete de diez afirman que sus empresas investigan nuevas tecnologías (Figura 172 y 173), pero solo tres de cada diez afirman tener personal idóneo en las nuevas (Figura 174 y 175).

EL PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO Y EL ESTAR A LA VANGUARDIA

TECNOLOGICA, ES UN ATRACTIVO IMPORTANTE PARA RETENER AL

PERSONAL

725%

410%

35%

125%

25%

615%

515%

1

2

3

4

5

6

7

NO45%

SI55%

NO

SI

EL PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO Y EL ESTAR A LA VANGUARDIA TECNOLOGICA, ES UN ATRACTIVO IMPORTANTE PARA RETENER

AL PERSONAL

Figura 176. DR: 20 Figura 177. Seis de diez directivos, considera que para retener personal mantenerse a la vanguardia es una herramienta importante (Figura 176 y 177).

5.3.7. Factores referentes a la reputación.

NUESTRA EMPRESA ES ESPECIELMENTE INVITADA A FORMAR PARTE DE LOS COMITES DE NORMALIZACIÓN Y LOS COMITES TECNICOS DE LAS DISTINTAS

ASOCIACIONES DEL SECTOR

57%

614%

221%

17%

37%

414%

730% 1

2

3

4

5

6

7

NO50%

SI50%

NO

SI

NUESTRA EMPRESA ES ESPECIELMENTE INVITADA A FORMAR PARTE DE LOS COMITES DE

NORMALIZACIÓN Y LOS COMITES TECNICOS DE LAS DISTINTAS ASOCIACIONES DEL SECTOR


NUESTRA EMPRESA ES INVITADA A FORMAR PARTE DE LOS COMITÉ DE NORMALIZACIÓN Y COMITÉS TÉCNICOS DE LAS DISTINTAS ASOCIACIONES DEL SECTOR

NUESTRA EMPRESA ES INVITADA A FORMAR PARTE DE LOS COMITÉ DE NORMALIZACIÓN Y COMITÉS TÉCNICOS DE LAS DISTINTAS ASOCIACIONES DEL SECTOR

de 176

NUESTRA EMPRESA ES CITADA CONMUNMENTE EN LA PRENSA, EN FOROS Y/O CHARLAS EMPRESARIALES COMO UNA

DE LAS REFERENTES DEL SECTOR

727%

47%

313%

126%

27%6

7%

513%

1

2

3

4

5

6

7

NO53%SI

47%

NO

SI

NUESTRA EMPRESA ES CITADA CONMUNMENTE EN LA PRENSA, EN FOROS Y/O CHARLAS

EMPRESARIALES COMO UNA DE LAS REFERENTES DEL SECTOR

Figura 180. DR: 15 Figura 181. Cinco de cada diez afirman formar parte de comités del sector y ser nombrados frecuentemente en la prensa (Figura 180 y 181).


50%

620%

20%

10%

327%

413%

740%

1

2

3

4

5

6

7

NO40%SI

60%

NO

SI



LA IMAGEN DE NUESTRA EMPRESA ES UN FACTOR DE RETENCION PARA EL PERSONAL

DE TI

733%

425%

30%

10%

28%

617%

517%

1

2

3

4

5

6

7

NO33%

SI67%

NO

SI

LA IMAGEN DE NUESTRA EMPRESA ES UN FACTOR DE RETENCION PARA EL PERSONAL DE TI


de 176

Seis de cada diez tiene la imagen de ser una empresa socialmente responsable (Figura 182 y 183). Siete de cada diez consideran la reputación como un factor fundamental a la hora de retener personal

5.3.8. Conclusiones sobre funcionarios que rotaron.

Los siguientes resultados se desprenden del análisis de las encuestas de los directivos, referentes a la rotación de personal: En este análisis buscamos datos que nos den una idea más clara de que factores son los responsables de la rotación / retención de personal. Siete de cada diez personas que rotaron son mujeres, de las cuales cinco de cada diez son casadas. En cuanto a los hombres se mantiene el mismo índice, ya que cinco de cada diez también rotaron estando casados. En cuando al sexo y estado civil podemos concluir que por la paridad demostrada en los resultados, la misma no es un factor desequilibrante. En cuanto a las razones que justificaron la rotación, cuatro de cada diez expreso motivos económicos, dos de cada diez, económicos y un mejor cargo. Así mismo, dos de cada diez fueron despidos. En la caída de la oferta de profesionales del TI, se denota como un elemento a tomar en cuenta que uno de cada diez abandonó su trabajo por irse a desempeñar el mismo en el exterior. El resto de las desvinculaciones se debieron a motivos como desafío, estudio, empresa familiar, fin de proyecto, cambio a empresas públicas, y trabajos menos estresantes. La tasa de emigración en los países en vía de desarrollo, y especialmente en Uruguay es alta en profesionales. El último dato difundido por el BID, para el año 2003, de las personas que emigraron, casi el 40% eran profesionales, la tasa más alta después de Haití.30 En los países con economías más pequeñas, es común el fenómeno de fuga de cerebros, en los países de acogida, la situación económica es desigual con los nacionales, situándose por debajo de estos. El crecimiento de América Latina, viene acompañado de procesos migratorios, los que tienen especial incidencia en España. Según los datos de www.universia.edu.uy, en el periodo comprendido entre el 2000 – 2006, un 15% de total de emigrados, poseía título universitario, lo que continúa afirmando que la emigración es uno de los factores que atenta contra la oferta de personal de TI.31

30 http://www.larepublica.com.uy/economia/221252-la-emigracion-es-mas-alta-en-profesionales 31 http://www.universia.edu.uy/index.php?option=com_content&task=view&id=4249

de 176

Figura 186. En cuanto a la edad en la que más se roto, la misma está comprendida entre los 26 y los 32 años, el cual comprende un 63% de los datos de la muestra. Referente a la rotación de las personas con hijos a cargo, seis de cada diez rotaron, teniendo esta característica.

5.3.9. Análisis de los supuestos según información relevada a directivos

Supuestos 1 y 2:

1- Los jóvenes (menores de 34 años aprox.) independientes económicamente y sin hijos son los más difíciles de retener (los que más rotan). Para los cuales van a incidir de forma relevante los factores específicos de retención a descubrir. Estas personas son dinámicas, buscan desafíos y no tienen responsabilidades que los obliguen a establecerse de forma definitiva en un trabajo, y son los más propensos a arriesgarse con tal de lograr beneficios a corto plazo.

2- En contraparte al punto anterior, los mayores del entorno de los 35 años, casados, con hijos, son los de menor tendencia a rotar. Esto se debería a que sus obligaciones como jefes/jefas de hogar, los hace más propensos a un pensamiento estable. Tienen características familiares que los comprometen por lo que son mas conservadores que las personas del grupo anterior. Se desprende del resultado de la encuesta que más de la mitad de los que roto eran menores de 34 años. Si tenemos en cuenta, la información relevada a directivos y a desarrolladores, podremos afirmar que en ambos, el supuesto se cumple de forma efectiva. Se deben buscar motivantes que tengan como resultado la permanencia de las personas más allá de las edades en los puestos de trabajo. Supuesto 3:

de 176

Las tres principales herramientas de desarrollo en la cuales existe rotación (y demanda) son. GeneXus, Microsoft .Net, Java. Estas herramientas son las de mayor utilización, y en la que los profesionales más se especializan. Este supuesto se verifica por los datos empíricos recogidos en el estudio con los directivos y en las opiniones de los desarrolladores Supuesto 4:

Los desarrolladores que tienen pensado rotar, lo harían por un 25 % más de sueldo nominal aproximadamente. Según en la posición que cada uno se encuentra, consideramos que ese es el porcentaje por el cual estarían dispuestos a cambiar de trabajo. Este supuesto se cumple según la información relevada, que se presenta en el cuadro de análisis de por cuanto cambiaria cada una de las categorías.

5.4. Equiparación de resultados de ambas encuestas Es importante comprender que tanto directivos como personal de TI, tienen una visión particular de lo que esta sucediendo. Esta es una de las principales razones por la cual se dan las disconformidades o desacuerdos y que muchas veces tiene la justificación en las percepciones que cada uno tiene de las diferentes situaciones, acontecimientos y de lo que cada uno puede esperar de la empresa.

EN SU EMPRESA EXISTEN POLITICAS DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

20,00%

33,90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

DIRECTIVOS DESARROLLADORES

Serie1

Figura 187. En cuanto a las políticas de motivación de personal, dos directivos afirman tenerla, mientras que son tres los desarrolladores que las tienen (Figura 187).

de 176

ESTILO DE SUPERVISIÓN DEL RESPONSABLE DE TI

85,71%

71,43%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


Serie1

Figura 188.

En lo referente al estilo de supervisión, siete de los desarrolladores opto por el democrático, mientras que nueve de los directivos afirmaron tenerlo (Figura 188).

RECIBIO CAPACITACIÓN ÚTIL PARA LAS TAREAS QUE LE ASIGNAN

40,00% 35,59%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 189.

En lo referente a la capacitación cuatro de cada diez funcionarios de TI, afirman haber obtenido la misma brindada por la empresa. Son cuatro también de cada diez los directivos que afirmaron financiar la misma (Figura 189).

CONSIDERA OTROS BENEFICIOS REMUNERATORIOS RELEVANTES

56,25%47,46%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 190. Sobre beneficios remuneratorios a la hora de retener personal cinco de cada diez desarrolladores los tiene, mientras que seis de cada diez directivos los otorgan (Figura 190).

de 176

PODRÍA ASIGNAR LA ROTACIÓN DE PERSONAL A PROBLEMAS DE REMUNERACIÓN

56,25%45,76%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 191.

A la hora de asignar la rotación a problemas de remuneraciones en el área de TI, seis de cada diez directivos, los asignan a esta causa mientras que cinco de cada diez desarrolladores afirman esto como cierto (Figura 191).

EL AMBIENTE ES EL IDEAL PARA DESARROLLAR TAREAS EN EL DEPARTAMENTO DE TI

93,75%

73,68%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 192.

En lo referente a si el ambiente laboral es ideal para que el personal de TI desempeñe sus funciones, nueve de cada diez directivos lo considera real, mientras que siete de los desarrolladores también lo considera. Tanto desarrolladores como directivos consideran que el ambiente es propicio para generar confianza en ocho de cada diez (Figura 192). En las preguntas de horario, las respuestas fueron similares para desarrolladores como directivos.

de 176


60,00%69,49%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 193.

En cuanto a la responsabilidad social, seis es el valor de los directivos y siete el de los desarrolladores (Figura 193).

NUESTRA EMPRESA ES COMÚNMENTE CITADA COMO REFERENTE

46,67%

33,90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 194.

Refiriéndonos a si la empresa es nombrada en comités y demás, cinco de cada diez de los directivos lo afirman, el número baja a tres cuando nos referimos a los desarrolladores (Figura 194). Analizando las diferentes percepciones, encontramos diferencias, interesantes, donde puede radicar parte del problema de la rotación:

CONSIDERA QUE SU REMUNERACIÓN ESTÁ POR DEBAJO DEL MERCADO

18,75%

38,33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 195.

de 176

En cuanto a la remuneración, cuatro de cada diez desarrolladores estiman que están por debajo del mercado, por otro lado, solo son dos los directivos que estiman que esto es así (Figura 195).

DEJARIA EL TRABAJO POR OTRO DE IGUAL REMUNERACIÓN, POR OTRO CON TAREAS MAS

ATRACTIVAS

0,00%

57,63%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 196.

En cuanto a un tema de gustos y salario, los directivos no creen que en ningún caso los desarrolladores cambien de trabajo por un tema de gustos y remuneración similar. A diferencia de estos, seis de cada diez desarrolladores cambiarían por este punto (Figura 196).

SU EMPRESA TIENE PREMIOS EN EFECTIVO POR LOGROS

37,50%

15,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 197.

En lo referentes a premios por logro de objetivos, dos de cada diez desarrolladores afirma tenerlo, mientras que son cuatro de cada diez los directivos que afirman darlos. Consideramos oportuno que en las empresas se aclare que parte de premio o bono corresponde por desempeño y que lo es por ejemplo por antigüedad (Figura 197).

de 176

LA EMPRESA OTORGA AUMENTOS EXTRA A LOS INDICADOS POR EL ESTADO

68,75%

32,76%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 198.

En lo referente a aumentos extra a los consejos de salarios, siete de cada diez directivos dice haberlos dado, mientras que tres de cada diez desarrolladores tiene perspectivas de tenerlos (Figura 198).


18,75%

45,76%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Serie1

Figura 199.

En lo referente a si el personal de TI, debe estar aislado del resto personal de la empresa, dos de cada diez directivos lo considera mientras que este número es de cinco si se consulta a los desarrolladores (Figura 199).


60,00%

36,36%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


Serie1

Figura 200.

En cuanto a la tecnología, seis de cada diez directivos considera que esta actualizada tecnológicamente. Este número baja a cuatro cuando se le consulta a

de 176

los desarrolladores. Sin embargo hay paridad en las opiniones de ambos cuando se consulta por la similitud con otras empresas (Figura 200).

de 176

5.5. Acontecimientos y Tendencias El Producto Interno Bruto (PBI) del primer trimestre del 2008 creció 8,4% respecto al mismo período de 2007. Todos los sectores de actividad presentaron tasas positivas en la primera mitad del año, incidiendo favorablemente en el resultado global. El nivel general del PBI, ajustado por estacionalidad, registró un incremento de 3,5% en el segundo trimestre en relación con el primer trimestre del año. La demanda externa sostenida de productos agroindustriales y otros productos industriales, la creciente demanda doméstica y el buen desempeño de la oferta agropecuaria, son los principales factores que explican el dinamismo del PBI del primer semestre del año.

2007 2008 (estimado)

2009 (Estimado)

PBI Crecimiento del PBI (%)

7% 7.5% 3.1%

Inflación Inflación (%) 8,5% 5,44% 6.93% Desempleo 8,1% 7,8% ----- Tabla 8. Fuentes: INE32. BCU (Banco Central del Uruguay) http://www.camacoes.org.uy/eventos/2005/20051123-01.pdf

Este cuadro conjuntamente con las siguientes estimaciones muestra que continuara el crecimiento en el sector. Según Gartner, la inversión en TI no se reducirá en el último trimestre del año, pero sí en 2009. Gartner, el gasto mundial en TI pasará del 5,8 % estimado para 2009 al 2,3%.

Forrester estima que la inversión TI global pasará del 8 % inicial al 4 % en 2009, lo que significa un crecimiento con respecto al presente.

Artículo publicado el 24/10/2008, fuente IT Sitio (www.itsitio.com).

32 http://www.ine.gub.uy/ Instituto Nacional de Estadística

de 176

5.6. Guía de las mejores prácticas de retención de personal de TI. Introducción. Uno de los principales retos de esta guía, es el hecho de que se aplique, en la medida que sea posible, la mayor cantidad de recomendaciones que se ajusten al tipo de empresa a la cual pertenece el Lector. A las grandes y medianas empresas de TI, la rotación no les ha afectado mayormente al funcionamiento normal, ya que en general es bajo este índice, además en fábrica las tareas no tienen mucha criticidad. Sin embargo la falta de productividad de las empresas de TI las está limitando en su crecimiento, siendo hoy clave, el hecho de que las empresas, deben acompañar el crecimiento de la industria del Software. Es de destacar que cuanto más grande es la empresa de TI mejor posicionada se encuentra en el mercado local, frente a la demanda de proyectos, más atractiva resulta para los desarrolladores porque ellos se sienten atraídos por un ambiente concentrado de conocimiento y sienten la necesidad de pertenecer a empresas referentes en su carrera. El tamaño de la empresa les da motivadores adicionales que son, el plan de carrera, rotación de tareas, viajes, capacitación continua, adecuada a su trabajo vanguardista, que por lo general, bien manejada por si sola converge a una gran retención y sentido de pertenencia. El hecho de manejarlo bien significa que no debemos de descuidar lo que es mejor para cada desarrollador. La gente que ha rotado lo hace por mejor sueldo, y mejor tarea en este orden (según resultado de nuestro estudio). En la gran mayoría de empresas aplicar las recomendaciones que se exponen en este documento, significa un cambio, y como siempre se presenta el dilema sobre si dicho cambio es necesario, beneficioso y rentable para la empresa. Por lo antes mencionado, dada la disparidad y variedad de empresas, recordamos algunas afirmaciones importantes relevadas, a tener en cuenta al momento de encarar este cambio. Las empresas deben de cambiar la percepción actual del capital humano que se está gestionando ya que éste, tiene otras características que deben de empezar a descubrirse, tales como la creatividad, investigación y el conocimiento. Por lo tanto esta guía solo es útil en el caso, que se cuente con un verdadero liderazgo, una toma de conciencia de cuál es el potencial y valor que tienen la gente, para la organización, si se la conserva y se la desarrolla y el valor que se pierde si ese potencial y el talento se va. Esto implica la toma de conciencia, el compromiso y asumir el liderazgo en este cambio de parte de los dirigentes. “La principal traba, a nivel de dirección son las prácticas preconcebidas, tenemos la concepción de la empresa, de Ford de 1916, sin embargo ahora hacemos cosas totalmente diferentes y seguimos aplicando los mismos conceptos, herramientas y esquema de gerenciamiento. No se entiende la tarea de TI. La tarea del trabajador de Ford de 1916 y la del desarrollador, es bien diferente. La preocupación de Ford era como hacer la copia de cada auto más económica. El diseño ya estaba hecho, la preocupación era la de una

de 176

economía de escala, cuanto más grande mejor precio unitario. El juego de hoy no es economía de escala ni de hacer la copia (que hoy no vale nada). El costo se movió para el otro lado que es el de hacer el diseño. A esta persona se le paga por ser óptimo, al personal de TI por ser creativo (por pensar). El desarrollador tiene que hacer otras cosas que son el generar ideas. No le podemos decir a una persona que se le tienen que ocurrir tres ideas por día. Convencer a la gerencia que eso es diferente ese es el escollo que hay que tener presente.” Resumen entrevista Nicolás Jodal33. Axioma de negocios “Nadie obtiene resultados extraordinarios si hace, lo que hacen los otros”. Según Jac Fitz-enz34, “El 50% de las razones de por qué un empleado se va de la empresa están relacionadas con el jefe. Por lo tanto, los empleados no renuncian a la empresa, renuncian al jefe”. Las mediciones en recursos humanos, sirven para generar auto exigencia, alcanzar un mayor grado de coherencia y afianzar el compromiso con la ejecución de la tarea, sin embargo, no todo se puede medir, algunas cosas sólo se pueden sentir. A pesar de que la rotación y la retención sean opuestas, un mismo factor bien administrado, como ser un jefe con buen liderazgo, que escuche a sus colaboradores, es un factor de retención importante, por el contrario un jefe autoritario que no predique con el ejemplo, fomenta a que sus subordinados tengan intenciones de cambiar de empresa. Por esto trataremos estos factores en forma conjunta. Factores importantes a la hora de intentar implementar las recomendaciones de este documento: Realzar el hecho de que TI apoya el negocio, mostrar la visibilidad de TI, (hice esto y te lo muestro), y cuál es la ventaja o aporte para el negocio, esto fundamental a la hora de comenzar a plantear una estrategia de cambios en el sector de TI. En definitiva debemos mostrar como TI, la estrategia, objetivos de la empresas están todos alineados y convergiendo al éxito de los negocios. Recordemos que en muchos casos existe el pre concepto de que TI hace lo que quiere y no es así, por los que es clave mostrar cuán alineado esta TI, con el resto de la organización. Cuantificar el impacto que genera el cambio de un funcionario, desde el punto de vista del negocio y desde el punto de vista interno (lleva de tres a doce meses de inducción para lograr productividad), capacitación, más salarios, de los involucrados, para que salga adelante la tarea. Mostrar los factores que tienen que ver con la baja de imagen, credibilidad, nivel de servicio, de TI, puede llegar a cuantificarse y mostrarse en una encuesta interna. A continuación citamos las principales recomendaciones para retener el personal de TI.

33 Ing. Nicolás Jodal, Vice Presidente Artech 34 Jac Fitz-enz fundador del Saratoga Institute, realizó numerosos estudios sobre la contribución del área de recursos humanos, benchmarking del capital humano.

de 176

Recomendaciones - Remuneración. En el entorno actual de gran demanda de desarrolladores, la remuneración es el factor más fuerte de retención, pero no de motivación, por lo tanto vamos a mostrar una variedad de opciones, lo que no quiere decir que tenga que aplicarlas todas. Basamos las recomendaciones de remuneraciones en:

1) Nuestra experiencia profesional, en el área de remuneraciones específica donde se desempeña Pablo Marco como responsable hace más de cinco años en diferentes empresas.

2) Comentarios de las entrevistas a directivos y desarrolladores, donde se denota un especial interés por el tema remuneraciones, sabiendo que estas son claves a la hora de retener personal en nuestro medio (como ejemplo ver entrevistas a Ing. Nicolás Jodal, Ing. Javier Serra, Ec. Irene González, Ing. Álvaro Ruibal, Andrés Topolansky, Fernando Velazco, entre otros).

3) Marco teórico referente básicamente a Políticas de compensaciones, motivación, evaluaciones.

4) Resultados de las encuestas, ya explicados, de los cuales se desprenden interesantes conclusiones que unificamos en recomendaciones.

� Mantenga un nivel de sueldos acorde a la media del mercado.

Utilice las referencias que estén a su alcance (cuanta mayor cantidad, mejor), en caso que maneje más de una encuesta (Ej. CUTI, Price, Mercer, Watson W. o especificas de su sector o cámara). Compárelas y si es necesario confeccione una que refleje su realidad. No espere a la próxima encuesta, en períodos inflacionarios tome en cuenta este parámetro como ajuste y no espere el que dicta el estándar de su rubro. Brinde el aumento a cuenta (dejando claro que es a cuenta). Informe a los desarrolladores sobre este dato, para que no tengan falsas expectativas y así sepan donde están posicionados en el mercado. Este hecho da transparencia a la gestión y genera más confianza en la empresa. Es de destacar que las encuestas de mercado son solo una herramienta más y no es lo que define el sueldo. No deben de ser tomados como una verdad absoluta y recuerde tomar en cuenta las descripciones de cargos y tareas. Como ejemplo de referencia tomamos una parte de la entrevista con Alberto Ponce (Gerente RR.HH, UCU), “Desde hace dos o tres años que se acordó con el Vicerrector, la mejora de los sueldos según la media de mercado, a partir de allí no se van por este motivo. Se le explico que el problema que tenía era ese, y que si no adecuaba los salarios al mercado iban a continuar las deserciones”.

� Defina reglas y/o premios que beneficien la situación del perfil que

más quiere retener. Ejemplo, si quiere retener personal joven y estudiantes, implemente prima salarial del porcentaje deseado, hasta cierta edad. Ídem si su objetivo fuesen los funcionarios casados con hijos. Implemente una política de

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aumentos que sea la de su rubro o use como referencia el IPC, independientemente de que su personal de TI, facture. Es conveniente que esta referencia conserve su porcentaje de diferencia de salarios definida respecto a las otras empresas. Como ejemplo de referencia tomamos una parte de la entrevista con Nicolás Jodal “Nosotros lo hacemos, no como un factor de motivación, sino porque estamos todos en el mismo barco. No espero que si recibe un premio trabaje más. Lo hacemos con todas las personas y no solo con los que trabajan en proyectos”. Comentarios similares se obtuvieron del Ing.Javier Serra35.

� Ajustes específicos.

En caso de tener que hacer ajustes específicos sea muy cuidadoso al momento de dar la mejora salarial, en particular tratar de no usar este elemento al momento que plantean un posible cambio de empleo y por sobretodo, que ese aumento no particular lleve a desmotivar a otros colaboradores o los incentive a rotar. Según encuesta a desarrolladores: Las perspectivas de aumento, son reducidas, siete de cada diez desarrolladores cree no tenerlas.

� Premios por proyecto.

Complemente la remuneración con adicionales por proyecto, cumplido, que se efectivice por lo menos dos veces al año, si la frecuencia es mayor, mejor (recomendando frecuencia cuatrimestral). Al implementar este tipo de premios haga énfasis en que se efectivizará una vez que el producto está probado, testeado, entregado y funcionando, habiendo cumplido con los objetivos de plazos y satisfacción del cliente, en definitiva brindar un premio, según los resultados, previamente estipulados y consensuados con los objetivos.

� Evaluación de desempeño.

Implemente una justa y concienzuda evaluación de desempeño, que se pueden traducir en premios en efectivo. Recordemos que no todo el personal de TI trabaja por proyecto y también es vital para el éxito de la empresa. En los casos que posea un departamento de Recursos Humanos apóyese y potencie la evaluación de desempeño. Antes de aplicarla, ajuste los ítems a evaluar que tengan que ver con la parte técnica, se deben de hacer evaluaciones a medida. En caso de usar como base evaluaciones genéricas, personalizarlas. En al fondo lo que buscan las evaluaciones, es poder resolver problemas de desempeño, mejorar la calidad a lo largo de toda la organización desde la de vida de sus empleados, hasta la de los productos y procesos.

� Otros beneficios.

Permita participar en algún porcentaje del beneficio total obtenido por la empresa. A la hora de distribuir parte de los beneficios globales, dejar claro algún índice que muestre el avance de los beneficios de la compañía y como contribuyeron para alcanzarlos.

35 Ing. Javier Serra director Montevideo.com

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Para quienes sean partidarios por las estrategias relacionadas a proporcionar beneficios que se traducen en gastos monetarios para la empresa, se recomienda intentar ser creativos y proporcionar un menú de opciones para que cada funcionario pueda seleccionar el beneficio que más se ajuste a sus necesidades y realidad de vida. Un ejemplo de esto sería un plan de compensación a la carta, donde existen todos los beneficios por los cuales pueden optar, de una lista de más de 50 ítems, que pueden ir desde ticket de alimentación hasta préstamos hipotecarios, pasando por vouchers para hacer gimnasia, guardería, combo de cenas, entradas para el teatro, cine, boliches, recitales, bonos para compra de vestimenta, bonos para nafta, bonos para taxi, estadías en Hoteles, pasajes al exterior. Lo importante es ofrecer variedad de opciones para poder contemplar los gustos y necesidades del variado personal de TI. Ofrezca facilidades para que tengan herramientas tecnológicas como propias, ejemplo su notebook.

� Flexibilidad y carga horaria. Analice reducir la carga horaria y brinde días por estudio, (la extensión horaria de la jornada laboral y los días por estudio se asocian directamente con el salario), manteniendo la productividad. Estos dos elementos son muy valorados a punto tal que los desarrolladores, llegan a optar entre empresas de TI y empresas que brindan horarios de 6 hs., 7 hs. y 30 días por estudio (adicionales a la licencia reglamentaria), beneficios que se encuentran en el ámbito de la administración pública. Este punto es especialmente analizado en la encuesta a desarrolladores en la sección horario.

� Costos de reemplazo.

Cuando capte la posibilidad de que un funcionario pueda llegar a rotar, analice el costo de reemplazo versus el costo de mejora que pueda solicitar el funcionario. Según Joaquín Sánchez36 “Tratar de cuantificar el costo de la rotación para la empresa, respecto a la capacitación, atraso de los proyectos, y sobre todo las horas de los jefes invertidas en tareas de operativas, que son mucho más caras, en tareas que podrían hacerlas colaboradores es importante mostralo. Esto es un paquete significativo, en el cual se debe incluir, la falta de servicio y calidad del mismo en todas las áreas. Se va una persona y significa un 20% de impacto para el sector. Respecto al personal de infraestructura creo que van a empezar a rotar más, porque van a pasar a otras áreas ejemplo, desarrollo. El hecho de acercamiento de los sueldos de los Junior con los Senior también es un problema. El propio desarrollador no tiene claro como valorar su conocimiento. El hecho de que las empresas capaciten va a autorregular esto”. Según Nicolás Jodal “Tenemos un proceso largo, complejo y un período de 6 meses para incorporar a un nuevo funcionario”.

� Referencia de Mercado.

La siguiente tabla (9) se proporciona simplemente como un aporte, frente a que muchas empresas no tienen acceso a encuestas de mercado, representa el valor de mercado de cada una de las posiciones descriptas.

36 Gerente TI Hípica Rioplatense

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La misma corresponde a dos importantes consultoras especializadas en remuneraciones (salarios nominales, base 44 hs. Semanales).

VALORES MERCADO AGOSTO 2008

CARGO CONSULTORA A

CONSULTORA B

PROGRAMADOR SR 45.000 39000 PROGRAMADOR JR 18.000 18.000 PROGRAMADOR 25.000 33.000 JEFE DE SISTEMAS, DESARROLLO, OPERACIONES, PROYECTOS(*) 69.000 65.000 INGENIERO DE SISTEMAS 63.000 64.000 HELP DESK 23.000 19.000 GERENTE DE TI 90.000 88.000 ANALISTA PROGRAMADOR PRINCIPIANTE 20.000 - ANALISTA PROGRAMADOR 30.000 - ANALISTA DE SISTEMAS SR 48.000 42.000 ANALISTA DE SISTEMAS JR 20.000 - ANALISTA DE SISTEMAS 30.000 - ANALISTA BASE DE DATOS 25.000 - ADMINISTRADOR DE RED 20.000 -

Tabla 9.

ANALISIS DE REMUNERACIONES

010.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000

100.000

PROGRAM

ADOR S

R

PROGRAM

ADOR JR

PROGRAM

ADOR

JEFE D

E SIS

TEMAS, D

ESARROLLO, O

PERAC...

ING

ENIERO

DE S

ISTEM

AS

HELP D

ESK

GERENTE D

E TI

ANALISTA P

ROG

RAMADO

R PRIN

CIPIA

NTE

ANALISTA P

ROG

RAMADO

R

ANALISTA D

E SIS

TEMAS S

R

ANALISTA D

E SIS

TEMAS J

R

ANALISTA D

E SIS

TEMAS

ANALISTA B

ASE DE D

ATOS

ADMIN

ISTRADOR D

E RED

CONSULTORAA

CONSULTORAB

MINIMOPROYECTADO2009

Figura 201.

Recuerde todos los beneficios adicionales planteados pueden ser tomados en cuenta pero solo luego de estar por encima de la media salarial, sino su

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valoración no va a ser suficiente. Todo esto no quiere decir que la remuneración sea un motivador sino que es un elemento necesario para que el resto de los motivadores y factores de retención funcionen, el salario por encima de la media es una recomendación necesaria pero no suficiente para lograr retención. Esto se vincula estrechamente con las políticas de motivación analizadas en el marco teórico.

Recomendaciones – Desarrollo jerárquico en la empresa.

La posibilidad de brindar un mejor cargo con mayor responsabilidad o jerarquía, es el segundo factor de retención, según datos extraídos de las encuestas a desarrolladores y directivos.

� Plan de carrera.

Ofrezca un plan de carrera que le permita mejoras a corto plazo, específicamente durante el primer y segundo año, es clave. En los casos que no tenga la posibilidad de definir una estructura de cargos que refleje los ascensos en ese plazo, defina encargaturas, tareas de mayor responsabilidad, asignándolos a pequeños y/o medianos proyectos. Según la encuesta a desarrolladores, seis de cada diez, dicen sentirse motivado por las tareas que le son encomendadas, pero de estos solo uno de cada diez no quiere cambiar de trabajo.

� Modelo plan de carrera. Si su personal está compuesto por muchos jóvenes, debe analizar profundamente que quiere un chico joven. Según encuestas y entrevistas detectamos que cerca del 60% de los jóvenes no se ven o no saben dónde van a estar en cinco años, y que el presentarles un modelo de carrera estilo militar a 2 o 3 años no les resulta atractivo.

� Importancia de las tareas.

Permita la visibilidad de las tareas (de sus colaboradores) al resto de la empresa o clientes, presentando ellos mismos sus informes y proyectos. El hecho de que las personas puedan participar activamente en lo que hacen, en la organización de sus trabajos, en los proyectos hace que las personas se comprometan

El plan de carrera como factor de retención, no va solo, ya que la imagen, rubro, tamaño y nivel de la empresa acompañan directamente la posibilidad y creatividad de estructura de cargos. Sin embargo durante las entrevista de nuestro estudio recogimos un caso que trasciende a las posibilidades que la empresa podía brindar. El ejemplo de esto es la creación de una nueva unidad de negocios dedicada al desarrollo de software para terceros especializada en desarrollo, especifico del rubro de la empresa, siendo la empresa, su principal cliente. Concretamente el sector de desarrollo de Software de la UCU, se tercerizo en la fundación Magix, dedicada a desarrollar software para Universidades, siendo la UCU y las universidades Católicas de América del Sur, sus principales clientes.

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Recomendaciones– Tareas, proyectos, más desafiantes, más relevantes y alcanzables. � Asignación de tareas.

Alterne tareas de mantenimiento con nuevas tareas. Recuerde que solo corregir errores y/o pequeñas mejoras de software no es lo mas motivante para nadie. Distribuya equitativamente las tareas de investigación y nuevos desafíos, dándole la oportunidad a todo el personal que corresponda y no solo a los más rápidos Alterne el trabajo diario con nuevos trabajos y/o fomente la creatividad y participación en el desarrollo de la tarea desde su comienzo. Este ítem se ve ratificado, según entrevista a Adecco, “Si bien la economía es fundamental para ellos las tareas, el cargo, proyección y básicamente el ambiente laboral son factores muy valorados por este tipo de personal”.

� Plante objetivos smart. Recuerde, es fundamental que la asignación de tareas sea desafiante pero alcanzable ya que de lo contrario el efecto, en lugar de ser motivador se tornará en frustrante, estresante y en definitiva disparador de la rotación por su efecto negativo.

Recomendaciones – Estilo de liderazgo. � Democrático y liberal.

Los estilos de supervisión recomendados son una mezcla de estilo democrático y liberal, primando el hecho de las comunicaciones abiertas, sinceras, transmitiendo los objetivos anuales, mediante reuniones mensuales o quincenales y definiendo los objetivos a más corto plazo. Según la encuesta a desarrolladores, siete de cada diez, afirman que el utilizado es el democrático, mientras que dos de cada diez, opto por el liberal. Analizando la encuesta a directivos, nueve de cada diez directivos, considera que el estilo de dirección del supervisor de TI es democrático

� Capacidad de conducción.

Potencie al máximo la capacidad de conducción de cada persona que tenga personal a cargo, desarrollando un coaching de todos los mandos que involucran a TI en lo que tiene que ver con la atención del estado personal de los desarrolladores y mandos medios. Preste atención de potenciar al personal siempre y cuando no supere el límite de incompetencia en dirección de personal.

� Formación.

Forme mandos medios con fuerte liderazgo, buena capacidad de comunicación, que muestren claramente las reglas de juego en el sector y de la empresa. Según Fernando Velazco37, “Respecto al liderazgo de un gerente FV cuenta una anécdota, cuando trabajaba para Oracle Uruguay y Argentina, en Argentina el gerente regional los reunió a todos los jefes y gerentes y les dijo que se miraran todos entre si y que pensaran si su

37 MBA Director Comercial Tilsor Uruguay

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personal sub alterno tenía el apoyo necesario y/o algo que aprender de ellos, en caso de que alguien se sintiera que no tenía ninguno de esos dos elementos que pasara por su escritorio a hablar del tema, dando como resultado una reestructura de cargos y mejora del liderazgo”.

� Ética y respeto. Fomente de parte de todo el personal tener gran respecto por el ser humano. De parte de los directivos, gerentes y mandos medios, considerar y atender, los problemas personales de los funcionarios a cargo. El personal a cargo debe de encontrar en su superior elementos que logren que el colaborador tenga amplia experiencia y seguridad en el desempeño de su tarea ya que las mismas, son un factor importante para el empleado a la hora de evaluar el cambio de empleo.

Recomendaciones – Comunicación. La relación con los superiores directos y no tan directos, es un factor muy importante a la hora de retener (según Jac Fitz-enz y el artículo del diario país ‘Como ser Jefe y no morir en intentos’ http://www.elpais.com.uy/Suple/DS/08/08/31/sds_366771.asp). � Comunicaciones abiertas.

Implemente un sistema de comunicación abierto con cada responsable de sector gerente y hasta directivos. Según Luis Dufourg “Siempre hemos tenido una política de comunicaciones muy abiertas. Eso hace que la gente pueda llegar directamente al presidente, sin más que llamarle o pasarle un correo, eso mismo lo tienen todos los directores y gerentes. Es decir, que es abierto y la gente tiene llegada, todos los años la encuesta da satisfacción, los índices más altos dan en grupo de trabajo, fidelización de personal, comunicación. Eso aporta muchísimo ya que permite que las personas se sienten libres de comunicar. Los distintos proyectos y el definir a responsable de proyectos es un elemento motivador”. Lleve a la practica el slogan “tenemos que escuchar constantemente a nuestros colaboradores”. Tenga en cuenta que lo que pueda percibir como directivo, gerente o jefe, como bueno para los empleados, no necesariamente es lo que ellos creen que es bueno. En las diferencias detectadas de percepciones entre ambas encuestas, se encuentra la explicación a este punto.

� Comunique el reconocimiento.

El sueldo no es lo único que hace que el empleado se quede, el reconocimiento de su labor, la palmadita en la espalda, el que la empresa sea reconocida, influye fuertemente a la hora de tomar la decisión. Si implementa la política de reconocer los logros de sus colaboradores, debe de hacerlo con constancia y equidad ya que también debe de orientar a sus colaboradores a que no comentan errores.

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� Reuniones.

Fomente reuniones con un moderador donde prime la razón y no los cargos y/o el que grite más fuerte. Según Mirentxu Eizaguirre38 “El estilo de supervisión es una mezcla de estilo democrático y liberal, transmitiendo los objetivos anuales, y mediante reuniones mensuales, definir los objetivos a más corto plazo”. Según Nicolás Jodal, “todos los lunes hacemos una reunión DTM, que sigue ciertas reglas muy estrictas, no pueden hablar dos a la vez, se hace una ronda, cuando se hace un comentario se levanta la mano, hay una facilitadora, no vale el peso del cargo y prima la razón, la persona de máxima autoridad es la facilitadora , creando un clima de trabajo con una libertad de opinión muy fuerte con disciplina, y te acostumbras a un cierto mecanismo de comunicación que con el tiempo van armando el equipo de trabajo. Normalmente hay diferencia de opinión que es sano que lo haya”.

� Wiki un medio más para comunicarse.

Para mitigar la perdida de talento utilice herramientas como Wiki, fomentando esto a su vez el trabajo en equipo, evitando los individualismos. Según Nicolás Jodal, “Con una Wiki, que es lo que usamos nosotros. La mayor parte de lo que se va pensando se va dejando en la Wiki, está abierta a toda la gente de la empresa. No resuelve a los imprescindibles pero fomenta los equipos de trabajo”.

Recomendaciones – Capacitación. � Plan anual.

Defina un plan de capacitación anual con la capacitación específica y necesaria para desempeñar su tarea actual y futura. Con los elementos de medición respecto a la utilidad que tiene esa capacitación, referente a las funciones que el desarrollador desempeña o va a desempeñar.

� Auto capacitación.

Cree espacios de auto capacitación, para los colaboradores juniors, brindado por los expertos y/o más experientes de su empresa. Según Jorge Pereyra39, “Netgate está orientado a la gente que quiere auto capacitarse. Cada proyecto les da esa oportunidad”. Fomente que sus colaboradores, concurran a eventos relacionados con tecnología de vanguardia y/o tengan fácil acceso a información relacionada con la tecnología de punta. Según los datos relevados cinco de cada diez desarrolladores se irían a otra empresa tomando como referencias mejoras tecnológicas.

� Crecimiento personal.

Las empresas que ya estén avanzadas en capacitación pueden brindar incentivos a los funcionarios para que estudien y crezcan intelectualmente,

38 Directora departamento de infraestructura TI UCU 39 Director Netgate

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capacitando al funcionario en el desarrollo integral personal. El hecho de fomentar el crecimiento personal, en la medida que las empresas tengan la posibilidad, lo pueden maximizar dando becas de un alto porcentaje (Ej. 80 %) para funcionarios y/o a sus familiares directos. De este modo toda la familia crece con la empresa, valorándola.

Recomendaciones – Ambiente laboral, infraestructura. � Ambiente distendido.

Fomente un ambiente laboral distendido, colaborativo, de aprendizaje, con un buen grado de libertad en el desempeño de las tareas, que lo diferencie del resto de la compañía y/o del resto de las empresas. Permita vestimenta informal, si no atienden público. Horarios acordes a las necesidades del colaborador, siempre que no afecte el servicio, proyecto o tarea en desarrollo; implemente un horario flexible, móvil, real. Las encuestas a directivos demuestran que se busca trabajar con horarios flexibles.

� Espacio de trabajo agradable.

Proporcione un lugar en donde se tenga las comodidades y herramientas necesarias para realizar el trabajo, buenas sillas, escritorios, monitores de alta definición, luz natural, adecuada iluminación, temperatura confortable, PCs de última generación. Espacio donde puedan moverse sin tener que molestar a otros compañeros. Seis de cada diez desarrolladores están conformes con las instalaciones de la empresa donde trabajan y las valoran.

� Actividades integradoras.

Organice actividades integradoras del sector con cierta frecuencia (por lo menos mensuales) tales como, almuerzos, partidos de futbol, basquetbol, voleibol, after office, etc. En el caso de las reuniones anuales, haga que se impriman de mucha energía y que no se hagan solo por cumplir con un formalismo, en estas reuniones intente sorprender a los funcionarios, un ejemplo es hacer la reunión en estancias turísticas diferentes cada año con diversas actividades como ser cabalgatas, bandas en vivo, juegos, etc. Haga que participen en la organización de las actividades todos desde el vamos, independientemente de la frecuencia de las mismas. Según Javier Serra40, “Hacemos actividades para compartir que salen en forma natural y otras tales como que una vez por mes en forma religiosa, almorzamos todos juntos, Montevideo.com invita, porque es importante ya que informática se aísla, es vital integrar a todas las áreas. Hay futbol cubierto por Mvdo.com, basquetbol y un aro disponible, dentro de un ámbito y reglas. Hacemos una cena al año ya que hay personal que no tiene la oportunidad de ir a las chacras turísticas, que es una de las cosas más lindas que tiene el Uruguay, para que la gente las pueda conocer, las vamos rotando y a esas fiestas le ponemos energía”.

40 Director de Montevideo.com

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En reglas generales recomendamos que se perciba una clara flexibilidad laboral.

Recomendaciones – Rubro y renombre de la empresa. � Explique sus productos.

Las empresas que se dedican al desarrollo de software, investigación e innovación, la marca que representa la empresa, la presencia de los productos y/o servicios que brinda, la imagen que proyecta, el status que da el pertenecer a la misma, es importante a la hora de retener el personal. El hecho de ver sus productos y servicios en plaza los hace sentir orgullosos de que es parte de ese resultado y que es gracias a ellos. Por esto explique y muestre sus productos y/o servicios a todo el personal del departamento. Ocho de cada diez directivos, percibe que el personal de TI está orgulloso de formar parte de la organización.

� Sea referentes del rubro.

En los casos que la empresa no sea de los rubros antes mencionados, permita desarrollar software para las asociaciones a la cual pertenece la empresa o software con funcionalidades más amplias que para la propia empresa tal que abarque necesidades del rubro, logrando que su colaboradores sean referentes técnicos del rubro.

Recomendaciones – Tecnología. Estar tecnológicamente a la vanguardia siendo utilizada exitosamente esa tecnología, al momento de evaluar el cambio de empleo, en un elemento tenido en cuenta, haciendo que la diferencia salarial entre un empleo y otro sea mayor. � Investigación y desarrollo.

Permita posibilidades reales de investigación y desarrollo, fomente nuevos proyectos. El cincuenta por ciento de los desarrolladores trabajan en empresas donde se desarrollan nuevas tecnologías. Este elemento es fuertemente valorado a la hora de decidirse por uno u otro empleo y es un factor ampliamente motivante.

Recomendaciones – Reclutamiento frente a la escasez de recursos. � Anuncios creativos.

Involucre personal creativo para desarrollar los anuncios de empleo, haciéndolos verdaderamente atractivos, así de este modo poder captar mejores y mayor cantidad de postulantes. Describa al detalle el cargo que se requiere. Un ejemplo de esto es una empresa española, tenían creativos para desarrollar los anuncios de empleo, así se destacaban, frente a un diario plagado de ofertas. Es el caso de un anuncio con dibujos de PCS mouses y del otro lado juguetes, diciendo, si cuando tus amigos jugaban a los soldaditos Vos pensabas en esto vení que te necesitamos.

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Otro ejemplo de aviso, lleno de lentes y uno con la forma de los que usa Bill Gates, diciendo, si identificas los lentes que pensamos nosotros, escribanos. Otro era un mapa del mundo si quieres programar en cualquier parte del mundo éste es tu lugar.

� Test Psicotécnico.

Toda selección debe de ser acompañarla por un Test Psicotécnico. En los Test Psicotécnicos y en las entrevistas indagar la intención de rotación del desarrollador, ya que puede ser detectable el plazo y/o intención a priori. Se ha detectado que muchas veces aceptan un trabajo como un simple paso para lograr otro mejor, que no lo puede brindar la empresa que está reclutando. Según entrevista con Joaquin Sanchez41, “Evaluar en el Psicotécnico, los compromisos y la intención de cambiar de empleo” , “El joven es un poco mercenario, acaba de entrar y se va por mil pesos más, aunque no todos y en el Psicotécnico se puede llegar a detectar esto”. Según Javier Serra, “El Psicotécnico, bien hecho detecta la line ambition, concentración, trabajo en equipo etc., nos ayudó pila, cuando hay algún problema de personal, si alguien no pudo trabajar en equipo, renuncio intempestivamente, vas al psicotécnico y está allí.”. Detectar y valorar las habilidades que tiene el desarrollador respecto al trabajo en equipo, disposición para la capacitación continua y en particular su escala de valores (Ej. compromiso, ética, confidencialidad). Según Dufourg, “Principalmente porque el equipo de trabajo que formamos tiene una característica, que cuando hacemos selección de personal hacemos énfasis en ello. Nos interesa mucho la formación curricular pero no nos interesa menos sus valores, adaptabilidad al trabajar en equipo flexibilización en ese sentido, y su disponibilidad a la formación continua. Son tres aspectos que integran nuestro proceso de la selección que son tanto o más importantes que su formación curricular, hacemos foco en eso en el grupo humano”.

� Personal gerencial en entrevistas y proceso. Involucrar en la entrevista y en el propio proceso de selección al personal gerencial y directivo para que conozcan al detalle las dificultades actuales del ciclo de reclutamiento. Para empresas pequeñas de TI o empresas que no están en el ramo de TI, una estrategia para mitigar la rotación, es reclutar personal no tan joven, con mayores lazos familiares, sin descuidar que posea creatividad y dinamismo. Según establecen el primer supuesto las personas mayores de 34 años son menos propensas a rotar de trabajo.

� Nombre sus referentes técnicos.

En el caso de poseer en la empresa referentes técnicos, ya sea del ámbito académico y/o laboral, el nombrarlos en esta instancia permite captar a los mejores talentos y retenerlos. Según Fernando Velazco, “La génesis de Tilsor proviene, del ámbito académico, es el caso del director General de Tilsor Jorge Vidart, que un académico, Tilsor surge como una empresa de ingeniería de Software. Hay una lucha en el buen sentido de la palabra entre la parte de ingeniería y la parte comercial. Muchos integrantes de

41 Gerente TI, Hípica Rioplatense.

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Tilsor son referentes en facultad, los cuales son referentes en el mercado y en la facultad”.

� Mitigar escases de personal.

Para empresas de TI de gran porte (más de 100 empleados) algunos caminos para no padecer de la problemática de falta de personal frente al crecimiento del negocio o la necesidad de profesionales las soluciones planteadas son variadas: a) Reciclar profesionales. Concretamente crear los desarrolladores que necesitan capacitándolos, independientemente de la rama profesional.

b) Crear centros de capacitación. Estos centros pueden ser creados tanto en Montevideo como en el interior. Implementar una capacitación semi-presencial. A la fecha ya existen múltiples experiencias y proyectos de capacitación en el interior del país. Distribuir las Software Factory, en el interior del país, para lograr mayor retención.

� Reforzar staff. Para el caso de las pequeñas y medianas empresas de TI, pueden comenzar a transitar el camino de reforzar su Staff, compartiendo recursos ociosos con otras empresas de TI que no son competencia directa. Transitar el camino de tercerizar parte de los nuevos proyectos con grandes empresas de TI que tengan personal ocioso, hasta poder lograr la dimensión de personal que requiere la empresa.

� Asociación cliente/proveedor.

Empresas de TI, con grandes proyectos que tienen un nivel de exigencia profesional alto, plantear la asociación en proyectos específicos, con la empresa a la cual se le da el servicio, (esto solo con los clientes que tienen alta confianza en la empresa de TI) para que permitan en grandes proyectos un 80 o 90 % de personal junior.

� Orientar en los cambios de empleo.

De parte de las consultoras y centros de estudio dar charlas que orienten a los jóvenes al momento de cambiar de empleo, como postularse, que elementos deben de tener en cuenta a evaluar y valorar del posible nuevo empleo.

� Plan de inducción. Respecto a los tiempos que insume la transferencia de conocimiento entre funcionarios se recomienda crear un plan de inducción, segmentado por área o tarea que cumplen los integrantes del sector. Dicho plan se debe de desarrollar y mantener conjuntamente con el funcionario que desempeña la tarea.

� Dimensionamiento y productividad. Dimensionar el personal de TI de la empresa por lo menos para uno o dos años. Use herramientas de desarrollo que permitan mayor productividad y eficiencia.

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Recomendaciones – Gestión del Capital Humano. � Departamento de Capital Humano.

Cree un departamento de Gestión del Capital Humano (no hablamos de administradores de plantilla y/o liquidadores de sueldos). Hay dos aspectos que son importantes que se complementan y que están bien diferenciados, uno el administrativo, que lleva los registros de personal las planillas de trabajo, los salarios, los legajos, la parte de administración de personal y el otro aspecto, es el de RRHH propiamente dicho, que atiende a la capacitación, que hace énfasis en las evaluaciones de desempeño, que planifica las políticas, atiende las políticas de remuneración, las sociales, las responsabilidad empresarial, a éste es al que nos referimos que debe de crear. Para acompañar este proceso, a nivel directivo, gerencial y mandos medios, en general tienen que estar muy actualizados, respecto a todos los fenómenos que han surgido en cuanto a, Psicología Laboral, Psicología social, comunicación, motivación. Es importantísimo para poder captar y comprender que es lo que se tienen entre manos, que es la gente y su conocimiento.

� Ética empresarial.

Fomente la ética empresarial respecto a la rotación, teniendo más transparencia entre los involucrados, a punto tal de avisar y/o darle tiempo a la empresa que se le saca al funcionario, para poder reponerlo, establecer un mínimo de un mes como periodo de rotación. Muchas veces el problema no se da por el índice de rotación sino, sobre todo cuando rotan personas claves, de muchos años.

� Apóyese en especialistas.

Las empresas que por su tamaño u otras causas no puedan crear el departamento de Gestión de Capital Humano, apóyese con especialistas en el rubro, pero no descuide esta gestión.

5.6.1. Nuevas hipótesis e investigaciones relacionadas.

Tesis Relacionada. Contrato psicológico en empresas nacionales de TI y el vínculo con la retención de empleados (Juan Andrés Menéndez, actualmente en desarrollo en la UCU). Hipótesis planteada. El tipo de contrato psicológico que establezca el empleado con el empleador, y el estado de los mismos, tienen una fuerte correlación con los índices de retención de personal. El objetivo de esta investigación será relevar en empresas nacionales de TI, más específicamente empresas de desarrollo de software, las características y estado de los contratos psicológicos en desarrolladores de software y la relación de estas variables con la retención de los mismos.

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Nuevas posibles hipótesis.

� Planes comerciales o de negocios Vs. Planes de motivacionales: Consideramos oportuno que se indague sobre la parte comercial de la empresa y que motiva a las personas que trabajan en esos planes.

� Rotación Vs. Retención: Es fundamental que se indague sobre estos factores, opuestos pero con causas que pueden ser comunes.

� El ambiente laboral impacta más en el rendimiento y no en la rotación. Indagar más a fondo las consecuencias del ambiente laboral, la cultura, y el efecto de estas en el rendimiento y la falta de compromiso.

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6. Bibliografía.

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7. Anexo 1.

7.1. Entrevistas en profundidad. Por razones de confidencialidad las entrevistas se encuentran en un documento separado.

8. Anexo 2.

8.1.1. Experiencia de Grupos Pilotos.

En Shell Oil Company, en Houston, a principios de los 90 un grupo de exploración y producción aplicaba las ideas de Stephen Covey a su trabajo; varios grupos experimentaban con equipos autodirigidos en las refinerías y otras instalaciones; otros adelantaban proyectos relativamente pequeños estilo "talleres clandestinos" cuya finalidad era impartir nuevas destrezas y métodos. En 1994 el trabajo de todos estos grupos encontró un contexto corporativo cuando el nuevo director ejecutivo Phil Carroll y su equipo de alta administración emprendieron una transformación de toda la compañía, empezando por sus propias maneras de trabajar. Este "Consejo de Liderazgo" vino a ser en la práctica otro grupo piloto. Los doscientos altos directivos que lo componían se reunían anualmente para reflexionar y conversar, y de ahí surgieron gradualmente nuevos grupos pilotos encabezados por líderes. Al mismo tiempo surgieron otros grupos pilotos de trabajadores de red interna dedicados a mejorar la calidad del entrenamiento en servicio y la creación de capacidades en la Shell. En otras organizaciones, tales como Ford y BP, uno o dos grupos pilotos operando en forma más o menos autónoma alcanzaron resultados notables. Aun cuando éstos no eran suficientemente convincentes para despertar interés inmediato en el resto de la organización, sí llamaron la atención de otros líderes que fomentaron sus propios grupos pilotos.

8.1.2. Encuestas: metodología para su utilización.

8.1.2.1 Determinación de la muestra

Una vez conocida la población objeto de nuestro estudio, puede ocurrir que ésta sea tan grande que implique unos costes económicos y de energía muy elevados. Ello hará necesario que se seleccione un subconjunto de dicha población que, al mismo tiempo que reduzca los costes, permita generalizar los resultados obtenidos. A este subconjunto significativo de la población se le denomina muestra.

8.1.2.2 Determinación del método de muestreo

Generalmente, se distinguen dos tipos de muestras: muestras probabilísticas (aquellas en las que todos los individuos tienen una probabilidad conocida de ser incluidos en la muestra) y muestras no probabilísticas (en las que no se conoce la probabilidad de cada individuo de ser incluido en la muestra).

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Para seleccionar la muestra se pueden utilizar distintos métodos o combinaciones de ellos, en función del coste y de la precisión que se desee conseguir. Generalizando, podemos decir que cuando se desee calcular los errores de muestreo y el intervalo de confianza en que se mueven las estimaciones, hay que recurrir a las muestras probabilísticas. Cuando las estimaciones no tienen tanta trascendencia, se recurre a las muestras no probabilísticas ya que es más económico.

Dentro de las muestras probabilísticas, tenemos 4 métodos:

Muestreo aleatorio simple

Cuando todos los individuos de la población tienen la misma probabilidad de ser elegidos, de acuerdo con las leyes del azar. Se trata de hacer una lista completa de la población, asignar un número a cada individuo y, finalmente, mediante una tabla de números aleatorios seleccionar los individuos que van a formar parte de la muestra.

Muestreo, aleatorio sistemático

Se selecciona al azar al primer individuo, eligiéndose el resto a intervalos fijos. Para ello se halla el coeficiente de elevación: N/n (siendo N el tamaño de la población y n el tamaño de la muestra), se elije, al azar, un número no superior al coeficiente de elevación que será el número a partir del cual se inicia la selección. El resto se selecciona sumando sucesivamente el coeficiente de elevación, al último número hallado.

Muestreo aleatorio estratificado

Se clasifica la población en categorías excluyentes. Se elijen, de forma aleatoria, los individuos que previamente se haya determinado en cada categoría. Es necesario conocer las fluctuaciones de la varianza dentro de cada categoría y entre las distintas categorías, ya que dentro de cada categoría la varianza ha de ser la mínima posible, y entre las categorías debe ser la máxima. La distribución de la muestra entre las diferentes categorías recibe el nombre de afijación de la muestra y puede hacerse de diferentes formas:

• Afijación simple: a cada categoría se le asigna el mismo número de individuos, • Afijación proporcional: la asignación de los individuos a cada categoría es proporcional al número de individuos que la componen, y • Afijación óptima: el número de individuos que se asigna a cada categoría está en función de la desviación típica. Así, cuando en una categoría la desviación típica es muy pequeña, nos bastará con una muestra pequeña. Cuando la desviación típica sea elevada, la muestra deberá ser mayor.

Muestreo aleatorio por conglomerados

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Es muy similar al anterior. Se divide la población en conglomerados (se agrupa por zonas geográficas u otras áreas de interés para la investigación) y se selecciona aleatoriamente cuáles de ellos formarán parte de la muestra. Una vez seleccionados se toman todos los individuos que componen cada conglomerado.

Las muestras no probabilísticas pueden realizarse de 3 formas:

Muestreo casual

Es la técnica más utilizada por las televisiones, radios y empresas de investigación de mercado. Se trata de entrevistar a personas de forma casual. Generalmente el entrevistador se sitúa en la calle y pregunta a las personas que pasan cerca de él. También se realiza por teléfono.

Muestreo intencional

Se seleccionan casos típicos de una población, a criterio de un experto.

Muestreo por cuotas

Se le asigna a cada entrevistador un número de entrevistas a realizar a personas que reúnan determinadas características (por ejemplo: mujeres, entre 20 y 30 años, casadas).

8.1.2.3 Determinación del tamaño de la muestra

Determinación del tamaño de la muestra en el caso de poblaciones finitas

NOTA: Los espacios que quedan en blanco en el cuadro es porque los valores que se obtienen son superiores a la mitad de la población. Cuando esto ocurre lo más aconsejable es tomar toda la población directamente, a no ser que hayan razones de otra índole que aconsejen no trabajar con su totalidad.

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9. Anexo3.

9.1.1. Formato de las Encuestas.

9.1.1.1 Carta Presentación Toma Decisiones.

Investigación de los principales factores de retención de talentos en el sector informático de las empresas uruguayas. Estimados Participantes: Como tesis de grado del MBA de la Universidad Católica del Uruguay, estamos desarrollando una investigación con el objetivo de • Identificar los principales factores de retención de talentos en el sector informático. • Cual es la intención de acción de los directivos, referente al alto índice de rotación de personal de Ti y su impacto en las organizaciones. Esperamos que, a partir de esta investigación, se puedan formular políticas y desarrollar una guía que permita retener los talentos informáticos en las pequeñas y medianas empresas uruguayas, que se decidan a embarcase en este cambio organizacional o minimizar el impacto que tiene la rotación del personal de TI, respecto al correcto funcionamiento de toda la organización, incluyendo este propio departamento. Los datos para la investigación se obtendrán de encuestas y entrevistas a directivos y desarrolladores de empresas radicadas en Uruguay. Para ello le solicitamos que completen el cuestionario adjunto, y distribuyan a los desarrolladores de su empresa, la carta y cuestionario destinado a tal fin. Las preguntas formuladas se contestan de manera rápida y sencilla. Les solicitamos, por favor, contesten el mayor numero de preguntas posibles. Al final del cuestionario, en el espacio de observaciones, realice todas las sugerencias y comentarios que entienda pertinentes y que ayuden a mejorar este instrumento. Como plazo de entrega para poder procesar los datos de la investigación hemos fijado el 31/7/2008. Una vez completado, envíelo a [email protected] y/o a [email protected] . Desde ya agradecemos mucho su colaboración.

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P.D. si tiene alguna duda o consulta por favor comuníquese a través del correo: [email protected] y/o a [email protected] A continuación se cita un resumen de algunos artículos de prensa que muestran parte de la relevancia del tema abordado. Resumen de artículos de prensa. El País, 17 de agosto de 2007 - Lucía Baldomir Industria informática sale a buscar futuros empleados La Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información lanzará una ofensiva en septiembre para contrarrestar la falta de personal en esa industria. Recorrerá los liceos estimulando a los alumnos a que elijan carreras vinculadas al sector. Mercado Laboral de tecnologías de la información.

19/1/2007 POR LUCÍA CUOZZI

El mercado de Tecnologías de la Información (TI) en Uruguay presenta características que lo diferencian del resto de los sectores. Tiene "desempleo cero", y la demanda de técnicos y profesionales es mayor que la oferta existente. La constante expansión de la industria exige de mayor cantidad de personal capacitado, lo que significa una importante oportunidad para aquellos jóvenes que buscan su primer empleo, y una posibilidad de desarrollo para quienes ya la integran, porque están en un mercado que es global y con buenas remuneraciones. Una característica destacada en éste mercado, es que los empleos son de calidad. En una industria exportadora donde 2/3 de lo que se vende son servicios, no paquetes de software, esto significa que la gente debe viajar, conocer otras culturas. La remuneración es muy variada porque depende de las capacidades de la persona que se contrata y, del puesto de trabajo. Lo que sí es cierto es que en los puestos bajos, de un chico que tiene su primera experiencia laboral, la remuneración es más alta que la de muchos funcionarios administrativos o profesionales de otras áreas en sus inicios. Después aparece una escalera hacia arriba que normalmente una persona buena la recorre rápidamente El desarrollo en la producción y venta de productos y servicios de TI ha sido acompañada por un gran crecimiento en el empleo. Y todos están de acuerdo en que la demanda supera la oferta. "Entre profesionales de TIC la tasa de desempleo no superó, en el período 2000-2002, el 6%, es decir, que aún durante la profunda crisis económica que atravesó el país, no se afectó el nivel de empleo La demanda insatisfecha hace que estudiantes de segundo año ya estén siendo incluidos en las industrias, y esto tiene su contracara, ya que ha producido la deserción de las carreras. Un ingeniero recién recibido en

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cualquier especialidad de las TI es hoy un objeto codiciado por una industria en crecimiento.

En una industria en constante crecimiento, donde la tecnología avanza continuamente, los requerimientos del sector se van a ir ampliando.

El sector de las TICs se ha propuesto como meta exportar 500 millones de dólares en el año 2010. "De acuerdo a estimaciones de la propia CUTI, de mantenerse la actual estructura de exportaciones (2/3 consultoría y servicios altamente intensivos en mano de obra y 1/3 de licencias), para alcanzar aquella meta se necesitaría una duplicación del nivel anual promedio de egresos profesionales de la última década.

Resumen artículo diario el País 3/3/2006. La informática es el gran nicho de mercado. El cero desempleo del sector preocupa a las empresas. Se quejan de que no hay personal preparado

El área de la informática y de la industria conforma un mercado emergente y dinámico, donde la inserción laboral es rápida y bien remunerada. Solamente este año, habrá al menos 600 puestos de trabajo en las empresas del sector informático de acuerdo a un informe de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información. A su vez, diversas consultoras de recursos humanos aseguran que reciben decenas de pedidos solicitando ingenieros y técnicos del área industrial.

En el área de la informática, la demanda por profesionales es cada vez mayor. Así lo constató un informe de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI) que fue presentado la semana pasada. El título del informe es más que esclarecedor: "Informática, carreras con desempleo cero".

En este sector, de acuerdo al informe, hay más demanda de profesionales que oferta, ya que no existen suficientes personas capacitadas en el país para este rubro.

"La falta de oferta es un síntoma que se empezó a sentir desde hace dos años, y esto es un problema tanto para las empresas como para el sector de la tecnología de información en el país, que en algún momento alcanzará su techo", explicó Stolovich.

MERCADO. En el país, el sector de las TI está conformado por alrededor de 600 empresas, que se dedican a la consultoría, el desarrollo de hardware y software.

REMUNERACIONES. De acuerdo a los consultores en recursos humanos, el hecho de que haya poca oferta dinamiza el sueldo, y las remuneraciones en el área industrial e informática suelen ser altas.

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"Las empresas están dispuestas a flexibilizarse y adaptarse a las condiciones de los profesionales, porque muchos ya están empleados y en buenas condiciones", explicó Fernández de KPGM.

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9.1.1.2 Carta Presentación Desarrolladores.

Investigación de los principales factores de retención de talentos en el sector informático de las empresas uruguayas. Estimados personal de Ti: Como tesis del curso del MBA de la Universidad Católica del Uruguay, estamos desarrollando una investigación con el objetivo de: • Identificar los principales factores de retención de talentos en el sector informático. • Identificar, cual es la intención de acción de los directivos, referente al alto índice de rotación de personal de Ti y su impacto en las organizaciones. Esperamos que, a partir de esta investigación, se puedan formular políticas aplicables al personal de TI, desarrollar una guía que permita lograr retener los talentos informáticos en las empresas uruguayas, que se decidan a embarcase en este cambio organizacional o minimizar el impacto que tiene la rotación del personal de TI, respecto al correcto funcionamiento de toda la organización, incluyendo el propio departamento de TI. Esto posibilitaría detectar intereses y motivaciones que las organizaciones deberían considerar a la hora de retener al personal de TI. Los datos para la investigación se obtendrán de encuestas y entrevistas a directivos y desarrolladores de empresas radicadas en Uruguay. Para ello le solicitamos que completen el cuestionario adjunto. Las preguntas formuladas se contestan de manera rápida y sencilla. Al final del cuestionario, en el espacio de observaciones, realice todas las sugerencias y comentarios que entienda pertinentes que ayuden a mejorar la percepción que UD tiene de la temática planteada. Como plazo de entrega para poder procesar los datos de la investigación hemos fijado el 31/7/2008. Confidencialidad: Somos conscientes de que algunas de las preguntas se refieren a temas que pueden ser delicados. Las respuestas son confidenciales y una vez tabuladas se impedirá que puedan identificarse de forma individual. La información será utilizada exclusivamente para la tesis y cumple un objetivo académico para la investigación. Una vez completado el cuestionario, envíelo a [email protected] y/o a [email protected] . Desde ya agradecemos mucho su colaboración. P.D. si tiene alguna duda o consulta por favor comuníquese a través del correo: [email protected] y/o a [email protected]

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9.1.1.3 Colaboración de CUTI.

I N V E S T I G A C I Ó N

Mejores prácticas de retención del capital humano en el área TI

En el marco de una tesis de grado del MBA de la Universidad Católica, se está desarrollando una investigación denominada “Análisis de los factores de retención del capital humano en TI”. El estudio procura identificar las mejores prácticas de retención del capital humano del área TI, y luego proponer herramientas para la gestión del capital humano que permitan facilitar los objetivos y la estrategia de las empresas. La tesis, que está siendo realizada por los licenciados Carlos Benvenuto y Pablo Marco, se basa en entrevistas y encuestas tanto a desarrolladores como a directivos de compañías. Así, las empresas y desarrolladores que decidan colaborar con esta investigación completando las encuestas, tendrán el privilegio de acceder a los avances, conclusiones y recomendaciones del estudio. Haga click en los siguientes links para descargar los cuestionarios: Desarrolladores: Documento de PresentaciónCuestionario Desarrolladores Empresas: Documento de PresentaciónCuestionario Empresas Una vez completado el cuestionario, debe enviarlo a [email protected] y/o a [email protected]. Por cualquier duda o consulta, puede dirigirse también a los correos electrónicos anteriormente mencionados.

Palmar 2548 / Montevideo - Uruguay - CP: 11.600Teléfono: +(598) 2 707 43 25 / +(598) 2 707 43 25 Fax: int. 105

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9.1.1.4 Encuesta Toma Decisiones.

Factores de retención de talentos en el sector informático. Instrucciones: Por favor, lea con atención las diferentes preguntas y afirmaciones antes de contestar. No existen respuestas correctas o incorrectas, simplemente estamos interesados en conocer sus opiniones pues estas son importantes para nosotros. Las preguntas formuladas se contestan de manera rápida y sencilla. Por favor, conteste todas las preguntas. Confidencialidad: Somos conscientes de que algunas de las preguntas se refieren a temas que pueden ser delicados. Las respuestas son confidenciales y una vez tabuladas se impedirá que puedan identificarse de forma individual. Por favor, una vez completado, envíelo a [email protected] o [email protected] . Para poder calcular el tiempo que lleva completar el cuestionario, le solicitamos que indique la hora de comienzo.

Datos Personales. Nombre Cargo e-mail Edad Sexo Estado

Civil Hijos

Menos de

un año Entre 1 y 2 años

Entre 2 y 5 años

Indique cantidad de personal de TI que roto en el período

Total de personal de TI

Nombre de la Empresa Giro principal o ramo Antigüedad de la empresa Cantidad de Funcionarios Cantidad de funcionarios en TI

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Proporcione el detalle referente al personal de TI que roto en los últimos años Cargo Antigüedad

en el cargo Sexo

Edad Estado civil

Motivo Desvinculación

Hijos

mes año desvinculación

Desea recibir los resultados del estudio si no SECCION I: Motivación y rotación Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente: Totalmente en desacuerdo, nada, 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo, mucho

1 Existen planes para fomentar el crecimiento jerárquico, técnico en el sector de TI de la empresa

1 2 3 4 5 6 7

2

Frente a grandes cambios en TI o nuevos proyectos, se apuesta :

a) Personal externo. b) Personal interno con apoyo de personal externo (mayor participación del personal

interno) c) Personal externo con apoyo de personal interno (mayor participación del personal

externo) d) Personal interno e) Otros, especifique

Opción elegida: __

3 El personal de TI requiere alguna política específica de motivación o plan de carrera.

1 2 3 4 5 6 7

4

Como define el estilo de supervisión del responsable actual de TI. Opción elegida: __

a) ESTILO AUTOCRÁTICO: Sin consultar con nadie, señalan o determina que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

b) ESTILO DEMOCRÁTICO: Permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a su personal para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

c) ESTILO LIBERAL: No ejerce control del problema, prefieren que sus colaboradores hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

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d) OTRO, especifique :

5

Como define el estilo Gerencial actual. Opción elegida: __

a) ESTILO AUTOCRÁTICO: Sin consultar con nadie, señalan o determina que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

b) ESTILO DEMOCRÁTICO: Permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a su personal para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

c) ESTILO LIBERAL: No ejerce control del problema, prefieren que sus colaboradores hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

d) OTRO, especifique

6 En que medida están alineados los objetivos del negocio con las estrategias de TI.

1 2 3 4 5 6 7

7 La creciente rotación del personal de TI, afectan negativamente a la organización

1 2 3 4 5 6 7

8 Las TI no son estratégicas para su negocio, por lo que desde un punto de vista competitivo, no importan

1 2 3 4 5 6 7

9 La gerencia debe de colaborar en la selección de tecnologías, fomentar su adopción y asegurar su explotación

1 2 3 4 5 6 7

10 Esta de acuerdo o aplica la política de delegar, tercerizar, alquilar, racionalizar, minimizar o eliminar el personal de TI de la organización

1 2 3 4 5 6 7

11 Su empresa puede funcionar sin personal de TI 1 2 3 4 5 6 7

12 Si rotara todo el personal de TI junto, la empresa o el negocio, se vería seriamente comprometida por un largo plazo

1 2 3 4 5 6 7

13 El hecho de reforzar el staff de TI es una solución a la rotación 1 2 3 4 5 6 7

14 A pesar de sus costos aplicaría las mejores practicas para la retención del personal de TI

1 2 3 4 5 6 7

15

Cual le parece la mejor solución para minimizar los problemas que le causa la rotación de personal de TI a la organización.

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16

A su juicio cuales son los principales factores que motivan al personal de TI, para permanecer en su empresa:

17

En caso de que en la pregunta anterior haya elegido el ambiente laboral como uno de los factores motivantes, describa las características del ambiente laboral que a su juicio, lo hacen percibir atractivo.

18

Cual es el tiempo que le lleva el proceso de selección, reclutamiento, capacitación de un nuevo funcionario de TI, hasta que comience a alcanzar los niveles de producción del funcionario al cual sustituye.

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SECCIÓN II: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con la capacitación y desarrollo de su organización. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:

Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

1

Considera la capacitación técnica y actualización del personal de TI es fundamental para su trabajo

1 2 3 4 5 6 7

2 El personal de TI recibe capacitación especifica, financiada por la empresa (el costo de la capacitación, es absorbido por la empresa)

1 2 3 4 5 6 7

3 En los últimos seis meses el personal de TI recibió capacitación técnica, financiado por la empresa

1 2 3 4 5 6 7

4 Cuando el personal de TI, le ha solicitado capacitación, se la a dado

1 2 3 4 5 6 7

5 En su empresa existen planes de Carrera específicos para el departamento de TI

1 2 3 4 5 6 7

SECCION III: SISTEMA DE REMUNERACIÓN / RECOMPENSAS Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con sistema d remuneraciones y recompensas de su organización. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:


El sistema de remuneración / recompensas establecido en la empresa:

1 Considera que la remuneración actual del personal de TI de su empresa esta por debajo del mercado

1 2 3 4 5 6 7

2 La remuneración es el factor decisivo a la hora de retener personal de TI

1 2 3 4 5 6 7

3 Su empresa tiene premios en efectivo por logro de objetivos del sector TI

1 2 3 4 5 6 7

4 Le han otorgado aumento (sobre el legal) en los últimos 6 meses a algún integrante del staff de TI

1 2 3 4 5 6 7

5 Considera otros beneficios remuneratorios (locomoción, celular, vacaciones, etc.), relevante a la hora de retener personal de TI.

1 2 3 4 5 6 7

6 Podría asignar la rotación de personal a problemas de remuneración en su empresa respecto a la demanda de persona de Ti del mercado

1 2 3 4 5 6 7

7 En su empresa se hacen comparaciones periódicas contra encuestas 1 2 3 4 5 6 7

de 176

salariales de mercado especificas del sector TI

8 El costo total de la incorporación (reclutamiento, capacitación, conocimiento del negocio, etc.) de un nuevo integrante de TI es alto para la empresa

1 2 3 4 5 6 7

SECCIÓN IV: AMBIENTE LABORAL Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con las características generales de su sistema de gestión de conocimiento. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:


1 Considera el ambiente que trabaja el personal de TI es el apropiado para desempeñar sus tareas

1 2 3 4 5 6 7

2 El personal de TI debe estar aislado de los demás sectores de la empresa

1 2 3 4 5 6 7

3 El ambiente es propicio para generar confianza y dialogo con superiores y subordinados

1 2 3 4 5 6 7

4 La rotación es frecuente en el sector TI de su empresa

1 2 3 4 5 6 7

5 Percibe que el personal de TI se siente orgulloso de formar parte de su organización

1 2 3 4 5 6 7

6

Con que periodicidad su empresa organiza eventos integradores generales Opción elegida: __ a) Nunca. b) Anualmente c) Bimestral d) Cuatrimestral e) Trimestral f) Otros, especifique

SECCION V: HORARIO Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con los aspectos referentes al horario de su organización. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:


1 El personal de TI tiene horario flexible real (Ej. trabajar de 16:00 a 24:00, o ellos determinan el horario)

1 2 3 4 5 6 7

2 Prevé horas extras o días para el personal de TI, reservados para trabajos especiales en tareas del área (imprevistos, atrasos, etc.)

1 2 3 4 5 6 7

3 La empresa brinda facilidades reales para estudiar o rendir exámenes en cuanto al horario y días libres, para el personal de TI

1 2 3 4 5 6 7

de 176

SECCION V: COMPETENCIA TECNOLÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con los aspectos tecnológicos y de propiedad intelectual de su organización. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:


1

Respecto al nivel tecnológico de su empresa y las herramientas que usa el departamento de TI, cual de las siguientes opciones se ajustan más a la situación de su empresa. Opción elegida: __ a) Esta rezagada b) Esta actualizada c) Esta a la vanguardia, usa tecnologías de punta, avanzadas, innovadoras d) Otros, especifique

2 Su empresa esta en similares condiciones tecnológicas que la competencia

1 2 3 4 5 6 7

3 Su empresa es propensa a adquirir nuevas tecnologías

1 2 3 4 5 6 7

4 Su empresa investiga o desarrolla nuevos productos relacionados directamente con TI

1 2 3 4 5 6 7

5 El personal altamente calificado y el estar a la vanguardia tecnológica, es un atractivo importante para retener al personal de TI.

1 2 3 4 5 6 7

SECCION VI: LA REPUTACIÓN E IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con la reputación e imagen de la organización. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:


1 Nuestra empresa es especialmente invitada a formar parte de los comités de normalización y los comités técnicos de las distintas asociaciones del sector

1 2 3 4 5 6 7

2 Nuestra empresa es citada comúnmente en la prensa, en foros y/o charlas empresariales como una de las referentes del sector

1 2 3 4 5 6 7

3 Tenemos la imagen de ser una empresa socialmente responsable.

1 2 3 4 5 6 7

4 La imagen de nuestra empresa es un factor de retención para el Personal de TI

1 2 3 4 5 6 7

de 176

SECCIÓN VII: DATOS GENERALES Por motivos estrictamente estadísticos es necesario que conozcamos alguna información de su organización:

1 La mayoría del personal de la organización tienen una edad: por debajo de 30 años entre 30 y 50 años más de 50 años

2 ¿Que porcentaje del personal empleado es profesional universitario? menos del 10 % entre el 10 y el 50 % entre el 50 y el 80 % más del 80 %

3 Facturación anual promedio en los últimos dos años (en dólares americanos) menos de 500.000 US$ de 500.000 a 2.000.000 US$ de 2.000.000 a 5.000.000 US$ más de 5.000.000 US$

4 Certificación ISO 9001 Toda la organización y todos sus procesos están certificados Algunos sectores de la organización están certificados En proceso de implantación No se está implantando

5 Su empresa se dedica al desarrollo de software para terceros

Hora al finalizar de contestar

Observaciones / comentarios: Por favor indique las observaciones o comentarios que tiene respecto a la encuesta en general o a algún ítem en particular que nos permita mejorar el formulario.

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

de 176

9.1.1.5 Encuesta Desarrolladores.

Factores de retención de talentos en el sector informático. Instrucciones: Por favor, lea con atención las diferentes preguntas y afirmaciones antes de contestar. No existen respuestas correctas o incorrectas, simplemente estamos interesados en conocer sus opiniones pues estas son importantes para nosotros. Las preguntas formuladas se contestan de manera rápida y sencilla. Por favor, conteste todas las preguntas. Confidencialidad: Somos conscientes de que algunas de las preguntas se refieren a temas que pueden ser delicados. Las respuestas son confidenciales y una vez tabuladas se impedirá que puedan identificarse de forma individual. Por favor, una vez completado, envíelo a [email protected] o [email protected] . Para poder calcular el tiempo que lleva completar el cuestionario, le solicitamos que indique la hora de comienzo.

Datos Personales. Nombre Cargo e-mail Edad Sexo Estado

Civil Hijos

Título principal Obtenido / Formación. Opción elegida: __

a) Programador b) Analista Programador c) Analista de Sistemas d) Lic. en Sistemas e) Ing.en Sistemas f) Cursando alguna de las carreras anteriores o con previas (incluye tesis,

talleres, etc.). g) Otros especifique.

Nombre de la Empresa Giro principal o ramo

de 176

Indique su herramienta de Desarrollo Primaria. . Opción elegida: __

a) GeneXus b) Microsoft .Net (VB, C#, etc.) c) C d) Delphi e) Java f) Cobol g) Magic h) Otros, especifique _________

Meno

s de un año

Entre 1 y 2 años

Entre 2 y 5 años

Entre 5 y 10 años

Más de 15 años

Antigüedad en el cargo Antigüedad en el Depto. de TI

Antigüedad en la empresa Cuantas veces cambio de empleo en los 5 últimos años. Cero no cambio empleo.

Desea recibir los resultados del estudio si no SECCION I: Motivación por el cambio Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente: Totalmente en desacuerdo, nada, 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo, mucho

1 Lo motivan las tareas que le encomiendan 1 2 3 4 5 6 7

2 Tiene autonomía en el desarrollo de las tareas 1 2 3 4 5 6 7

3 Lo motiva mas la posibilidad de crecimiento jerárquico, técnico, a futuro, que su salario

1 2 3 4 5 6 7

4 La empresa cuenta con políticas de motivación de personal 1 2 3 4 5 6 7

5 Se siente reconocido, valorado por su desempeño en la empresa (1 nada, 7 muy valorado)

1 2 3 4 5 6 7

6 Respecto a la relación con su superior directo, superiores en general, cuan apoyado se siente en su tarea (1 nada, 7 totalmente apoyado)

1 2 3 4 5 6 7

7

El estilo de supervisión de su Jefe o superior directo influye muy positivamente (7) , positivamente, negativamente, muy negativamente(1), en la motivación y compromiso suyo y de sus compañeros

1 2 3 4 5 6 7

8 Como define el estilo de supervisión de su jefe. Opción elegida: __

de 176

e) ESTILO AUTOCRÁTICO: Sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe

hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

f) ESTILO DEMOCRÁTICO: Permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a su personal para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

g) ESTILO LIBERAL: No ejerce control del problema, prefieren que sus colaboradores hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

h) OTRO, especifique :

9 Los objetivos que le plantean son concensuados con su superior o con quien le encomienda dicha tarea.

1 2 3 4 5 6 7

10 Existen planes de Carrera en el Dpto. de TI 1 2 3 4 5 6 7

11

Si fuese a cambiar de empleo por mejor remuneración, cual es el nuevo sueldo total nominal al que aspiraría. Los Importes son expresados en miles de pesos Uruguayos (Ej. por un sueldo de mas de 20.000 pesos uruguayos nominales, marcaría el cuadro correspondiente a + 20).

+15 +20 +25 +30 +35 +40 +45 +50 +60 +70.

Otro

El monto seleccionado, que porcentaje de aumento de su sueldo actual representa ___ %

12

Ordene, numerando del 1 al 6 (sin repetir números), según su preferencia, que tipo de empresa le es más atractiva para trabajar (1 mas atractiva, 6 menos, Ej. e –→ 1, f –→ 2, etc.). a) Empresa con buena imagen o de renombre (nacional / internacional). b) Empresa más dinámica (no burocrática), que se adapte a los cambios. c) Empresas públicas. d) Empresa multinacional. e) Empresa TI. f) Empresa Familiar

13

Si fuese a cambiar de empleo, cuales de los siguientes factores serian más importantes para decidir. Ordene solo los primeros 6 ítems (sin repetir números) de acuerdo a cuales los valoría mas y cuales menos o directamente los desestimaría (1 mas importante, 6 el ítem, menos importante, Ej. a –→ 1, h –→ 2, etc.) a) Mejor remuneración b) Mejor capacitación c) Tareas, proyectos, más desafiantes, más relevantes y aplicables en nuestro medio.

d) Cargo con mayor responsabilidad o jerarquía, posibilidad u oportunidades de crecimiento, en su carrera laboral

de 176

e) Mejor relación Jefe subordinado f) Mejor ambiente laboral, mayor apoyo y sinergia en el equipo de trabajo g) Comunicaciones directas, abiertas y honestas, con el personal que Ud. se relaciona (compañeros de su departamento y/o otras áreas, jefes, gerentes)

h) Menor horario laboral i) Horario laboral flexible real (Ud. puede fijar el horario de entrada salida). j) Posibilidad de multiempleo. k) Mejor equilibro entre el trabajo, tiempo para su vida personal mas tiempo para mantener sus habilidades y/o conocimientos técnicos para no quedar rezagado.

l) Trabajar para el exterior incluyendo viajes m) Otros beneficios, especifique cuales __________________

14

Analicemos ahora cuales son los 6 principales factores por los cuales no cambiaría de empleo. Ordene numerando (sin repetir números) cuales factores, valoría mas y cuales menos o directamente los desestimaría (1 ítem mas importante, 6 el ítem, menos importante; Ej. a –→ 1, h –→ 2, etc.). Marque las opciones que mas coincidan con su opinión. a) Ud. posee una amplia, experiencia y seguridad en el desempeño de su tarea actual

b) Su remuneración es buena o acorde a sus expectativas c) Las comunicaciones son directas, abiertas y honestas, con el personal que Ud. se relaciona (compañeros de su departamento y/o otras áreas, jefes, gerentes)

e) Le falta formación u acreditación formal (certificaciones, títulos), respecto a la demanda laboral actual.

f) Se encuentra en una edad no acorde para competir laboralmente en los cargos demandados o deseados.

g) Posee una antigüedad en la empresa que hace interesante seguir en la misma h) Posee un buena o muy buena, relación con sus superiores. i) Posee unas muy buena, reputación, reconocimiento, es un referente renombrado.

j) Nombre de la empresa, reputación de la misma, imagen, ramo al que se dedica

15

Describa brevemente las principales características que debería de tener el empleo de sus sueños (en el sector informático) Ej. Horario flexible, trabajar desde su domicilio, gimnasio, guardería, primas por antigüedad, locomoción, capacitación específica, variedad de tareas, proyectos desafiantes, plan de carrera, etc.

16

Evalúa la posibilidad de cambiar de empleo en los próximos meses

3 6 12 18 24 30 No

17

En caso de evaluar cambiar de empleo, que cambios tendría que hacer la empresa para que Ud., continuara en ella?

de 176

18 Cree que estos cambios son factibles en su empresa 1 2 3 4 5 6 7

19 Se ve en 5 años trabajando en esta empresa 1 2 3 4 5 6 7

20 Que carga horaria considera ideal para desempeñar tareas de TI (4,5,6,7,8,9,10) indique el horario ideal :

21 La empresa muestra disponibilidad para cambio de horarios

1 2 3 4 5 6 7

22 Tiene facilidades para estudiar o rendir exámenes en debido al horario de trabajo actual

1 2 3 4 5 6 7

de 176

SECCION II: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con la capacitación y desarrollo de su organización. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:


1 Recibe capacitación útil, acorde a las tareas que le son asignadas

1 2 3 4 5 6 7

2 Recibió cursos de capacitación brindados por la empresa, en los últimos 6 meses

1 2 3 4 5 6 7

3 Las empresas del rubro donde usted trabaja capacitan generalmente a los empleado

1 2 3 4 5 6 7

4 Ha recibido capacitación acorde a las últimas tecnologías disponibles 1 2 3 4 5 6 7

SECCION III: SISTEMA DE REMUNERACIÓN / RECOMPENSAS Por favor valore hasta qué punto el sistemas de remuneración / recompensas establecido en su organización satisface los siguientes atributos. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:

No los satisface en nada 1 2 3 4 5 6 7 los satisface totalmente

El sistema de remuneración / recompensas establecido en la empresa.

1 Dejaría el trabajo actual por otro que le guste mas si eso significa un salario similar

1 2 3 4 5 6 7

2 Se considera satisfecho con su remuneración actual o cree que esta por debajo del mercado

1 2 3 4 5 6 7

3 Cuando aceptó el actual trabajo la remuneración fue el factor decisivo

1 2 3 4 5 6 7

4 Su remuneración actual le permite su independencia económica 1 2 3 4 5 6 7

5 Recibió o encontró ofertas laborales acorde a su perfil y conocimientos, en los últimos 6 meses

1 2 3 4 5 6 7

6

Si la respuesta es si: porque no cambio? Ej. por Ambiente, remuneración, capacitación, otro.

7 Su empresa tiene premios en efectivo por logro de objetivos 1 2 3 4 5 6 7

8 En caso negativo (de no tener premios), a Ud. le interesaría estos premios.

1 2 3 4 5 6 7

9 En la empresa actual UD. tiene perspectivas de aumento salarial, extra a lo estipulado por convenio o por el estado

1 2 3 4 5 6 7

10 Cree que para lograr una mejor remuneración significativa debe cambiar de trabajo

1 2 3 4 5 6 7

11 Considera que la remuneración es el factor que mas lo motiva 1 2 3 4 5 6 7

de 176

12 Considera otros beneficios monetarios equivalentes (tales como, cobertura de locomoción, celular, vacaciones adicionales, etc.), relevante a la hora de elegir un trabajo.

1 2 3 4 5 6 7

13 La rotación de personal se corresponde a problemas de remuneración en su actual empresa

1 2 3 4 5 6 7

14 Considera el salario el principal factor para permanecer en su trabajo actual dada su situación familiar

1 2 3 4 5 6 7

SECCION IV: AMBIENTE LABORAL Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con las características generales del ambiente laboral. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:


1 Considera el ambiente en el que trabaja apropiado para desempeñar sus tareas

1 2 3 4 5 6 7

2 El personal de TI debe estar aislado de los demás sectores de la empresa

1 2 3 4 5 6 7

3 Su ambiente laboral propicia las relaciones interpersonales con el personal en general

1 2 3 4 5 6 7

4 El ambiente es propicio para generar confianza y dialogo con sus superiores

1 2 3 4 5 6 7

5 Se siente orgulloso de formar parte de su organización

1 2 3 4 5 6 7

6

Con que periodicidad su empresa organiza eventos integradores. Opción elegida: __ g) Nunca. h) Anualmente i) Bimestral j) Cuatrimestral k) Trimestral l) Otros, especifique __________________

7 Esta satisfecho con las instalaciones de su empresa y de su sector (comedor, escritorio, sillas, luz, temperatura)

1 2 3 4 5 6 7

SECCION V: COMPETENCIA TECNOLÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con los aspectos tecnológicos y de propiedad intelectual de su organización. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:


1 Respecto al nivel tecnológico de su empresa y las herramientas que usa el departamento

de 176

de TI, cual de las siguientes opciones se ajustan más a la situación de su empresa. Opción elegida: __ a) Esta rezagada b) Esta actualizada c) Esta a la vanguardia, usa tecnologías de punta, avanzadas, innovadoras d) Otros, especifique

2 Se iría a otra empresa si esa empresa le ofreciera herramientas tecnológicamente superiores y mas actualizadas que su actual empresa

1 2 3 4 5 6 7

3 Su empresa esta en similares condiciones tecnológicas que la competencia

1 2 3 4 5 6 7

4 Su empresa investiga o desarrolla nuevos productos relacionados directamente con TI

1 2 3 4 5 6 7

SECCION VI: LA REPUTACIÓN E IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con la reputación e imagen de la organización. Para ello marque un número atendiendo a la escala siguiente:


1 Nuestra empresa es especialmente invitada a formar parte de los comités de normalización y los comités técnicos de las distintas asociaciones del sector.

1 2 3 4 5 6 7

2 Nuestra empresa es citada comúnmente en la prensa, en foros y/o charlas empresariales como una de las referentes del sector.

1 2 3 4 5 6 7

3 Tenemos la imagen de ser una empresa socialmente responsable.

1 2 3 4 5 6 7

SECCIÓN VIII: ANÁLISIS RESPECTO AL ANTERIOR EMPLEO Esta sección esta dirigida solo para quienes cambiaron de empleo en los últimos años. Por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones. DATOS GENERALES DEL EMPLEO ANTERIOR

1 Número de empleados: hasta 5 entre 6 y 20 de 21 a 50 de 51 a 100 más de 100

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2 La mayoría del personal de la organización tienen una edad: por debajo de 30 años entre 30 y 50 años más de 50 años

3 ¿Que porcentaje del personal empleado es profesional universitario? En caso de no conocerlo con exactitud, indique cual es su percepción. menos del 10 % entre el 10 y el 50 % entre el 50 y el 80 % más del 80 %

6 La empresa se dedica al desarrollo de software para terceros 7 Nombre de la

empresa Ramo

8 Cuando Ud. Planteo el cambio de empleo, en la empresa, aplicaron alguna política de retención (puede elegir mas de una opción):

a) Ninguna. b) Salarial c) Capacitación d) Cambio de tareas e) Mejor cargo. f) Horario part-time g) Otros beneficios h) Otras políticas de retención

Agradecemos si puede ampliar su respuesta

9 Que política podrían haber aplicado para retenerlo (puede elegir mas de una opción): a) Ninguna. b) Aumento salarial , especifique porcentaje __ c) Capacitación d) Cambio de tareas e) Mejor cargo. f) Horario part-time g) Otros beneficios h) Otra política, explique

Agradecemos si puede ampliar su respuesta

10 El nuevo empleo es mejor que el anterior (Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo)

1 2 3 4 5 6 7

Hora al finalizar de contestar

Observaciones / comentarios: Por favor indique las observaciones o comentarios que tiene respecto a la encuesta en general o a algún ítem en particular que nos permita mejorar el formulario.

de 176

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

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