centro de investigaciÓn para la ...ƒ³n de la... · web vieweste afán fue cobrando cada vez...

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓNEDUCATIVA

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA

CUARTO SEMESTRE

CINADE Administración de la Calidad Educativa

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA

OBJETIVOS GENERALES:

Contextualizar los conceptos sobre calidad de educación, en la historia de la práctica educativa, para interpretar acertadamente las políticas que sobre calidad educativa se desarrollan actualmente.

Diseñar y desarrollar proyectos tendientes a mejorar los servicios educativos.

TEMAS PRINCIPALES:

1) Calidad de la Educación.2) Hacia una cultura de excelencia y calidad total3) Experiencias de Administración de la calidad Educativa4) Modelos de Administración de la Calidad5) Proceso de formulación de proyectos.6) Diseño y operación de Sistemas de Calidad7) Competencias para la calidad en Educación8) El Liderazgo en la Administración de la Calidad

DESARROLLO DE LOS TEMAS PRINCIPALES

Sesión 1PresentaciónEncuadre de la Materia

1) Calidad de la Educación Antecedentes Conceptualización de la Calidad en Educación

2) Hacia una cultura de la excelencia y calidad total

Sesión 23) Experiencias de Administración de la Calidad Educativa4) Modelos de Administración de la Calidad

Sesión 35) Proceso de formulación de proyectos de calidad

Sesión 46) Diseño y operación de Sistemas de Calidad

Cuarto Semestre 2


Sesión 57) Competencias para la Calidad en Educación

Sesión 68) El Liderazgo en la Administración de la Calidad.

BIBLIOGRAFÍA Más allá de la excelencia y de la Calidad Total, Lourdes Munich Galindo, Editorial

Trillas, México 2001. Técnicas y modelos de calidad en el salón de clases, Alejandro Reyes González,

Editorial Trillas, México, 1998. Calidad y efectividad en Instituciones Educativas, Antonio Millán, Rubén Rivera,

María Soledad Ramírez, Editorial Trillas, México 2002.

PROPUESTA DE EVALUACIÓN

La evaluación del desempeño del alumno en el curso es permanente y abarca los siguientes aspectos:

Asistencia 10Trabajo en equipo 10Reportes de Lectura 15Presentación individual de un tema 30Elaboración de productos finales 35Calificación total 100Calificación mínima aprobatoria 80%

Cuarto Semestre 3


SESIÓN 1

Cuarto Semestre 4


ANTECEDENTES

Desde los inicios del siglo XX las instituciones educacionales de todos los niveles han incrementado su interés en la utilización de estrategias más eficaces en los procesos, tanto de enseñanza-aprendizaje como administrativos. Por desgracia, muy pocas de esas estrategias han dado buen resultado, ya que una y otra vez han pasado por alto las inquietudes y las necesidades de las diferentes partes interesadas, como son el Gobierno, el magisterio, los padres de familia, los alumnos, los patrocinadores (en el caso de instituciones privadas) y la sociedad en general. De acuerdo con Jerome S. Arcaro (Jerome, 1995), la educación debe considerarse como un sistema integrado en el interior de la sociedad más que como una organización superada, como podría serlo un proveedor de la sociedad. La filosofía de administración por calidad total del doctor W. Edward Deming, establece la pauta para esos elementos clave, la cual requiere apoyarse vigorosamente en el concepto de calidad. Expondremos una reseña de la historia del desarrollo del cuerpo de conocimientos que constituyen la administración por la calidad.

La calidad total parte de una redefinición de la administración inspirada en Deming:

La gente trabaja en un sistema. La tarea del administrador es trabajar en el sistema, mejorarlo continuamente, con la ayuda de la misma gente (Lewis y Smith, 1994).

De acuerdo con Checkland (1981), un sistema es el conjunto de unos elementos y de sus relaciones, cuya estructura es jerárquica y cuenta con propiedades emergentes (particulares, culturales), comunicación y control.

El principio de propiedades emergentes establece que la forma en la que se relacionan los elementos del sistema, provoca que éste muestre propiedades que sólo tienen sentido cuando se atribuyen al sistema como un todo, no a sus partes.La jerarquía es el principio de acuerdo con el cual los elementos, cada uno de los cuales se considera como un todo coherente, están constituidos por entidades menores que son, a su vez, todos coherentes. Lo mismo sucede con las componentes que integran el elemento del cual forman parte. En una jerarquía, las propiedades emergentes denotan a los niveles de análisis.La comunicación es la trasmisión de información. Lograr que sea eficaz y oportuna es, quizá, uno de los retos más grandes de la actividad humana.En el caso de los sistemas de actividad humana, éstos cuentan con un elemento conocido como “cultura”, la cual es el conjunto de estructuras no tangibles que rigen el comportamiento del grupo y de su percepción de lo que sucede dentro y fuera de las fronteras del sistema.

Mediante el proceso denominado control, un sistema completo preserva su identidad y/o su desempeño en circunstancias cambiantes (Reyes, 1998).

Cuarto Semestre 5


Figura 1. Representación esquemática de un sistema.

A continuación se describen las partes generales de un sistema:

Insumos Son aquellos recursos sobre los cuales actúa el sistema para ser transformados o empleados durante la transformación.

Transformación Es la descripción del cambio que se llevará a cabo en los insumos y que tiene lugar dentro de los límites del sistema.

Productos Son los resultados, tanto intencionales como no intencionales, que el sistema entrega a su entorno (incluyendo al cliente).

Elementos Son las componentes del sistema, las cuales por sí mismas no muestran las propiedades del sistema del cual forman parte. Son interdependientes entre sí.

Relaciones Es la forma en la que se lleva a cabo la interdependencia mencionada anteriormente, cuyo objeto es realizar la transformación de los insumos.

Retroalimentación Es el mecanismo mediante el cual el sistema ajusta su comportamiento en función de la apreciación de los productos resultantes.

Un aspecto interesante de los sistemas de actividad humana es que sólo existen en la medida en que son percibidos o interpretados por algún observador. Lo anterior significa que un sistema puede ser descrito con validez desde diferentes puntos de vista, y que todos éstos pueden ser correctos.

Cuarto Semestre 6

Transformación

Relaciones retroalimentación


Actividad y comprensión y aplicación

Se recomienda que el lector realice la siguiente actividad, primero en forma individual y después formando un grupo de dos a cinco personas.

Objetivo: conocer distintas perspectivas a propósito de los conceptos de insumos, procesos y productos.

Actividad:

2. Adaptar las definiciones ya presentadas en el contexto de su escuela.3. Hacer un análisis comparativo con la participación de los colegas y de los

miembros del grupo que formaron.

Historia de la calidad

La administración científica, vigorosamente impulsada y aplicada por Frederick Taylor, ejerció una fuerte influencia en los métodos y las formas de organizar el trabajo educativo. Por ejemplo, algunas escuelas, bajo el influjo conductista de esta administración, buscaban la manera de desarrollar mejor su razón de ser, y un indicio de este hecho es que incluyeron en su lenguaje cotidiano algunas palabras que tomaron prestadas del argot de los programas de calidad establecidos en el mundo empresarial, tales como “sistema”, “proceso”, “inspección” y “recursos”, entre otras. De esa manera, algunas escuelas han procurado ser más “efectivas” y ofrecer programas de calidad que mejoren sus prácticas académicas y de productividad. Este afán fue cobrando cada vez mayor impulso, hasta que en la década de los 80 surgió un movimiento que se propuso aplicar en las instituciones educativas, sobre todo en las privadas, los programas y los conceptos de calidad que se habían estado desarrollando en las empresas del sector privado. Así fue como se incorporaron en el vocabulario académico las palabras “cliente”, “oferta educativa”, “expectativas”, “satisfacción”, “servicio”, “calidad”, etc.

Muchos programas de calidad que estaban utilizándose con bastante éxito en la industria empezaron a ensayarse en algunas instituciones educativas, con el resultado de una reacción muy polarizada. Por un lado, algunos educadores pensaron que la educación se devaluaría al plantearse como un proceso meramente económico, y que se perderían los grandes valores que conlleva el proceso educativo. Otros se encontraron con ideas muy atractivas para realizar varios cambios en la institución y parar aplicar en la vida académica el concepto de calidad total.

Calidad total o administración por calidad total (TQM, por sus siglas en inglés) es un concepto administrativo que a lo largo de los últimos 20 años ha tenido un uso muy generalizado y se ha difundido gracias a la apertura comercial de nuestro país, así

Cuarto Semestre 7


como a la globalización de los mercados. Al principio, causó sensación en el ámbito de los negocios debido a que prometía cautivar a los clientes; después siguió ejerciendo el mismo efecto en virtud de la demanda de productos y servicios de calidad, ya fuera en forma directa o debido a la competitividad comercial. Los conceptos que implica la calidad total se extendieron luego a las actividades del Gobierno, incluyendo tanto a la educación pública como a la privada. En el sector educativo, una barrera importante es la que ha erigido la opinión de algunos profesores, según la cual el lenguaje de los negocios no era aplicable al ámbito escolar; pero esa opinión ha sido superada en innumerables casos gracias a los líderes que supieron valorar las promesas de la calidad total.

¿Qué fue lo que logró cautivar a los líderes por lo que se refiere a la calidad total? En primer lugar, el hecho de que ésta es un conjunto de filosofías mediante las cuales un sistema de administración puede encaminar los esfuerzos a la consecución de los objetivos de una organización con miras a satisfacer a los clientes y a maximizar las ganancias para los accionistas, todo ello a lo largo de un ciclo de mejor continua del sistema de calidad. La calidad total es una forma de hacer negocios en el caso de las instituciones con fines de lucro, pero también sirve para desarrollar capital social en el caso de las instituciones que no tienen fines lucrativos. La calidad total enfoca a la organización como un todo, no sólo a un departamento o a un grupo de personas.

La calidad total también va más allá de la definición tradicional de calidad, según la cual ésta constituye el grado en el que un producto cumple con los requisitos establecidos por una especificación o por un estándar. Para las organizaciones de calidad total, la medida de la calidad es el grado de satisfacción con el que se provee al usuario de los productos o servicios, o bien, la adecuación de su producto al uso al que ha sido destinado. Es decir, el juicio para determinar si un producto o servicio ha alcanzado la calidad total le corresponde emitirlo al cliente, o sea a quien recibe el servicio o usa el producto.

Actividad

1. Individual: hacer una lista a partir de una lluvia de ideas que conteste a la pregunta: ¿Quiénes son los clientes de mi escuela o universidad?

2. En grupos de dos o tres personas, comparar las listas de cada uno para seleccionar quiénes podrían ser los clientes de una escuela y para descartar a los que no podrían serlo.

NOTA: No deberán incluirse los clientes internos.

El mismo criterio de desempeño (la satisfacción total del cliente) se aplica a toda la organización, por lo que el concepto de cliente ya no se limita a aquella persona y organización que compra el producto o servicio, sino que incluye a todo aquel que utiliza el producto del trabajo de los demás. A veces se distingue entre dos tipos de

Cuarto Semestre 8


clientes. Uno de ellos está formado por quienes utilizan el producto o servicio de la organización, y son a quienes se llama clientes externos; al otro tipo lo constituyen quienes reciben el resultado del trabajo de un compañero que forma parte de la misma organización, y a éstos se les da el nombre de clientes internos.

Producto o servicio

Proveedor Cliente

Figura 2. Espectro continuo entre el proveedor y el cliente.

Para que la “satisfacción del cliente” sea algo objetivo es necesario ”hablar con hechos y datos”. La calidad total promueve las discusiones basadas en hechos y en el uso de técnicas estadísticas de control de calidad por parte de todos los miembros de la organización. Esas estadísticas deberán ser por lo menos descriptivas (tamaño de la población, promedio, desviación estándar, mínimo, máximo, frecuencias) o más complejas cuando el proceso así lo requiera. En una escuela, para evaluar el desempeño académico no es suficiente hablar del promedio del grupo o de la escuela, sino que es necesario considerar el total de alumnos, la calificación mínima, la calificación máxima, cuántos alumnos obtuvieron cada una de las posibles calificaciones (frecuencias) y la desviación estándar. Esto implica que todos los empleados y los profesores se familiaricen con los conceptos y las técnicas de control de calidad básicas, así como con la expectativa de que las utilicen, de tal manera que la calidad total, llegue a convertirse en un lenguaje común que logre mejorar la comunicación “objetiva”.

Una idea central de la calidad total es que la compañía, institución o escuela, debe diseñar la calidad de sus servicios y productos en lugar de supervisar los productos ya acabados. En el caso de la escuela, esto significa enfocar la planeación integral del proceso de enseñanza-aprendizaje más que hacer énfasis en los mecanismos de evaluación 8diseño de exámenes) para “premiar” con menciones de “excelencia” o “de honor” a los alumnos sobresalientes y “reprobar” a los alumnos cuyo desempeño académico es deficiente.

Como lo propone Noriaki Kano, citado por Lewis y Smith (1994), “la calidad es demasiado importante como para dejársela a los supervisores”. La calidad es tan importante que no puede quedar en segundo término con respecto a otros objetivos, como son la rentabilidad y la productividad o el “apegarse al presupuesto”. De hecho, un incremento en la calidad, de acuerdo con la filosofía de la calidad total, tendrá como consecuencia un incremento tanto en la rentabilidad como en la productividad.

Si se parte del principio de que puede identificarse al cliente de cada proceso (aunque a veces ello parezca difícil), el descubrimiento de un defecto debe ser dado a

Cuarto Semestre 9


conocer a todos aquellos que intervienen en los procesos subsecuentes (clientes internos), de tal manera que la calidad final (la cual valora en última instancia el cliente externo) pueda ser alcanzada. En cuanto se identifica un error o un defecto, éste deberá analizarse para encontrar sus causas y prevenir su recurrencia.

Un reto importante que se presenta durante el desarrollo de una cultura de calidad en la escuela, es lograr que las personas sean capaces de admitir sus errores en lugar de culpar a alguien más. Desde la perspectiva de calidad total, lo anterior implica que la administración remplace los castigos por el apoyo que requieren las personas responsables de la falla. Obviamente, el reconocimiento de los propios errores se extiende a quienes diseñaron el producto, los procesos y las herramientas que intervienen en su realización e incluso a la administración.

La calidad total influye bastante en la naturaleza básica de la filosofía de operación de la institución, ya que los sistemas especializados y aislados son remplazados por sistemas de retroalimentación y por una estrecha interacción de los departamentos.

La calidad total va más allá del mero intento de generar mejores productos o mejores alumnos: también se esfuerza por lograr mejores formas de hacer mejores productos y, en el caso de las escuelas, por encontrar mejores formas de educar, de realizar los procesos de apoyo, como son el registro escolar, las inscripciones y las graduaciones. La meta es desarrollar mejores productos o servicios, maximizando con ello el valor para los accionistas en el caso de las organizaciones con fines de lucro, y para los patrocinadores cuando se trata de instituciones públicas o privadas, así como para los clientes, alumnos, padres de familia, empleadores, escuelas del siguiente nivel escolar, empleados, profesores y demás grupos de interés como podrían ser el municipio, las sociedades civiles y las organizaciones no gubernamentales.

La calidad total requiere un tipo de trabajador capaz de autosupervisar o de autoevaluarse, así como una administración adecuada para guiar a este tipo de trabajadores (coordinadores, empleados y profesores). De acuerdo con la calidad total, los trabajadores y los administradores atienden más a la generalidad que a la especialidad.

CONCEPTO DE CONTROL EN CALIDAD TOTAL

Para la calidad total, el concepto de control es importante y, por tanto, debe ser bien comprendido. Cabe hacer notar que muchas personas tienden a rechazar dicha palabra. En una cultura de calidad, por control se entiende las acciones necesarias para lograr los objetivos a largo plazo de la organización. Deming lo explicó claramente a través del ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar. PHVA (PDCA, por sus siglas en inglés).

Cuarto Semestre 10


Calidad total como un sistema

Un breve repaso histórico nos permitirá entender el concepto de control en calidad total. Sabemos que muchos años antes de Cristo el hombre inició la fabricación de herramientas para cazar y sobrevivir. Hasta 8000 años antes de Cristo se había logrado muy poco avance en lo que se refiere al control de calidad. En ese tiempo el hombre empezó a ensamblar instrumentos por medio de agujeros de sujeción, lo cual sugiere el uso de partes intercambiales sobre una base muy limitada. Durante ese periodo, cada hombre y cada mujer fabricaban sus propias herramientas. Podría decirse que el criterio de calidad era el tiempo que lograba sobrevivir la persona que las había fabricado: un arma rota en el momento menos oportuno podía tener consecuencias irreparables.

La siguiente etapa se caracterizó por la introducción de partes intercambiables y por la división del trabajo, y tuvo lugar hace poco más de 200 años, hacia 1787, cuando los conceptos de partes intercambiables y de división del trabajo fueron introducidos en Estados Unidos por Eli Whitney (Lewis y Smith, 1994), inventor de la desmontadora de algodón, quien aplicó esos conceptos a la fabricación de 10 000 rifles para el arsenal del ejército. Durante el proceso de fabricación, Whitney se encontró con diversos problemas, tales como la falta de mano de obra calificada, insumos defectuosos y dificultades imprevistas (epidemias y deserción del personal recién capacitado). A lo largo del proceso, Whitney ensayó diversas ideas de resolver sus problemas. Entre esas ideas figuraban la especialización y la utilización de máquinas que hicieran lo que el hombre hacía en ese entonces, a lo que llamo manufactory (manufactura). Con el propósito de entregar un producto de calidad y aprender sobre la manufactura, propuso un tiempo de entrega de 28 a 120 meses. Lo que aprendió Whitney en este periodo fue que tratar de hacer partes exactamente iguales no era posible y que, si se intentaba hacerlo, resulta demasiado caro. Así, el concepto de partes intercambiables conduciría

Cuarto Semestre 11


a la larga a métodos de control estadístico de procesos, mientras que la división del trabajo conduciría a la línea de montaje de las fábricas.

ORIGENES Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad, la mejora continua y la perfección, son ideales que han existido en el ser humano en todas las culturas a lo largo de la historia, de hecho, los grandes avances que disfrutamos en esta época, en todos los ámbitos ya sea artístico, económico, tecnológico, o científico, demuestran claramente que la calidad es un afán que ha preocupado al hombre siempre; hasta basta con recordar las pirámides de Egipto, Teotihuacan, la majestuosidad de la cultura Griega, o cualquiera de las manifestaciones culturales de la humanidad, desde ese entonces, hasta la época actual. El hombre en su esencia, siempre ha buscado la mejora continua, de hecho sería imposible entender los adelantos de la civilización, sin la existencia de ese afán de mejorar y perfeccionar el ambiente y consecuentemente la cultura en todas sus manifestaciones. A continuación se presentan algunos ejemplos de la calidad a lo largo de la historia; se hace notar que este es un resumen muy general en el que se integran diversas etapas históricas:

Época primitiva. El interés por hacer bien las cosas es innato al hombre. La evolución de las comunidades se origina por el deseo de mejorar continuamente los modos y formas de producción. El hombre primitivo también estuvo preocupado por la calidad, tenía que determinar si el alimento era apto para consumo o si sus armas eran lo suficientemente seguras para defenderse. Evidentemente estas primeras actividades de control de calidad eran muy rudimentarias y sencillas.

Grandes civilizaciones. 2150 a.C. Con el avance de la civilización, la necesidad de establecer especificaciones de calidad es mayor, por ejemplo, en el Código de Hammurabi se declaraba: “si un albañil construye una casa y ésta se derrumba matando al dueño, el albañil será castigado con la pena de muerte”, aquí se hace evidente la preocupación de obtener satisfactores con la máxima calidad. Una de las referencias más antiguas de la aplicación de la calidad se remonta a la construcción de la gran pirámide de Keops en Gizeh, Egipto, hace 46 siglos aproximadamente. “Esta obra cubre un área de cinco hectáreas y tiene un error medio en la longitud lateral de 15.2 segundos en 200 metros y el error del ángulo es una desviación de 12 segundos del ángulo recto perfecto.

Cuarto Semestre 12


Periodo Grandes civilizaciones

Edad Media Siglo XIX Siglo XX

Gestión para la calidad

No existían principios básicos. Se castigaba la falta de calidad muy severamente.

Se basaban en principios tradicionales como: Inspección del

producto por los consumidores

El concepto de artesanía.

Especificación por muestra

Garantía de calidad en los contratos de renta.

Surgen grandes fábricas y desaparecen los pequeños talleres.

Aparecen manuales o instrumentos para medir la calidad.

La producción en masa origina la necesidad de utilizar procesos más sencillos a bajo costo y de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas.

Promotores o iniciadores de la calidad

No había personas específicas que se encargaran de vigilar la calidad. Las agrupaciones eran pequeñas.

Se formaban grupos de artesanos encargados de la fabricación de productos específicos. Gremios.

Primeros departamentos de inspección para supervisar a los operarios.

Aparecen organismos encaminados a definir el concepto de control total de calidad.Normas internacionales de calidad. Certificación y acreditación de la calidad.

Enfoque Sólo se preocupaban porque las herramientas les fueran útiles para satisfacer sus necesidades.

Los artesanos se preocupaban por cumplir con los requisitos que les demandaban los consumidores.

Crecimiento económico importante, por lo que es difícil controlar la calidad y sólo importa producir a grandes volúmenes.

La gran competencia nacional e internacional obliga a las empresas a certificar la calidad, pues es la única manera de poder subsistir dentro del mercado.

Resultados representativos

Inspección dimensional de bloques de piedra con un cordel, equidad en solución a problemas.Las grandes obras de la antigüedad:Pirámides de Egipto y de TeotihuacanEl Código de Hammurabi penalizaba las faltas.

Trabajo artesanal de calidad, aparición de aprendices.

División del trabajo, especialización y producción en serie.

Surgen el CTC el CEP e ISO 9000.

Conquista del espacio, grandes avances tecnológicos, informática, biotecnología, globalización económica.

Cuarto Semestre 13


El trabajo realizado por los artesanos egipcios es admirable aún hoy día con todos nuestros avances tecnológicos, el acabado sin la utilización de cemento.”1 No solamente existía una gran experiencia en la construcción, sino también se utilizaron magníficos métodos para el control dimensional y técnicas e instrumentos de medición. Según datos de Herodoto, para este proyecto trabajaron 100 000 esclavos durante 20 años, utilizando dos y medios millones de metros cúbicos de piedra. Aquí se demuestra la utilización de la administración de la calidad como un instrumento para canalizar todos los recursos para lograr la perfección.

Antigüedad Grecolatina. Hace más de 2500 años en la Grecia clásica, Platón y Aristóteles destacaban la importancia de la excelencia en los individuos como un medio para lograr la felicidad, y Tucidides exigía la excelencia en el ejercicio del servicio público. Grecia fue la cuna de la filosofía, la medicina, la historia, las matemáticas, la astronomía, las bellas artes, la ingeniería, el derecho, en fin, todos los grandes avances culturales de occidente se sustentan en la calidad que prevalecía en todos los ámbitos.

Edad Media. Durante la Edad Media aparecieron la producción artesanal y los gremios, el artesano realizaba la función de calidad, media, verificaba y ajustaba los elementos hasta sentirse plenamente satisfecho con el producto, de tal forma que intervenía en todas las etapas del proceso de producción hasta el contacto directo con el cliente. Con el desarrollo del comercio proliferaron los pequeños talleres y los comerciantes aparecieron como intermediarios que empezaron a movilizarse entre diversas regiones, de esta manera, surgió la necesidad de fijar especificaciones, suministrar muestras, garantías y otros medios de organización para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de los gremios, asociaciones de profesionales que existieron en Europa desde el siglo XIII hasta el siglo XVIII, y que prácticamente eran monopolios integrados por artesanos de determinada industria (tejedores, joyeros, escultures, etc.) que se organizaba en una determinada ciudad para comercializar sus productos. Los miembros del gremio se adherían a normas de calidad que regían la calidad de los materiales, la naturaleza del proceso, y la calidad del producto terminado.

Revolución Industrial. Durante la Revolución Industrial con la producción en serie y la especialización del trabajo, los problemas de fabricación se tornaron más complejos, el alto valor del trabajo artesanal disminuyó, apareciendo así los intermediarios entre el dueño y el operario; en otras palabras el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la calidad. En esta etapa para resolver la problemática de la calidad se contrataban especialistas de tiempo completo para el estudio de problemas técnicos de materiales, procesos e instrumentos de medición.

Siglo XX. A principios de siglo, Frederick Taylor realizó grandes aportaciones para la administración científica y la ingeniería industrial, contribuyendo así al mejoramiento de la calidad de la producción de bienes y servicios. Henry Ford sistematizó la producción mediante líneas de ensamble y la clasificación de productos “aceptables y no aceptables” lo que provocó la aparición del departamento de control de

1 Gitlow, Howard, Planificando para la calidad, la productividad y una posición competitiva, Ventura, México, 1991.

Cuarto Semestre 14


calidad en las fábricas y la utilización de métodos estadísticos en las labores de inspección. La introducción de los gráficos de control en 1931, permitió verificar que los procesos se encontraran dentro de los límites de control, es decir, que las variaciones en los valores medios de las características de calidad de un producto se originaran en causas propias del proceso o por el contrario eran externas. El uso de los gráficos de control constituyó un paso muy importante en el control de la calidad pues no se trataba de inspeccionar los productos ya fabricados, sino de verificar si el proceso de producción estaba bajo control, impidiéndose así la fabricación de productos defectuosos mediante la detección de cualquier anormalidad en el proceso.

El cuadro de control ideado por el Dr. Shewart, fue utilizado durante la Segunda Guerra Mundial por diversas industrias en Estados Unidos. La aplicación del control estadístico de calidad propició que en Estados Unidos se fabricaran artículos militares de bajo costo y en gran cantidad. En Inglaterra también se desarrolló el control estadístico de proceso, siendo este país promotor de la estadística moderna lo cual fue evidente con la adopción de las normas británicas 600 British Standard para recepción de materiales creadas por Pearson en 1935.

Durante la preguerra, Japón utilizó las primera normas británicas 600 en la industria, sin embargo, no obtuvo los resultados esperados pues las aplicó sin considerar las características propias de este país.

Esta era la época de productos baratos y malos en la cual se dependía totalmente del control de calidad por inspección. En Japón, en 1946, se fundó la JUSE Japanese Union of Scientifics and Engineers (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) siendo Ishikawa su primer presidente. El control de calidad estadístico ya se había utilizado en 1946 en la industria de las telecomunicaciones, al establecerse el sistema de normas nacionales que propició la introducción y difusión del control estadístico de calidad en todas las industrias. En 1949 se integró un grupo de investigación en control de calidad que estaba constituido por miembros de universidades, industrias y gobierno; cuyo principal objetivo consistía en realizar investigaciones sobre mejoramiento de calidad. En los años cincuenta el Dr. Deming impartió un seminario de control estadístico de calidad para gerentes, ingenieros y presidentes de altas empresas con la finalidad de hacerles comprender la importancia del control de calidad. En 1954 el Dr. Juran dictó seminarios para la gerencia alta y media cuyo principal objetivo era explicar las funciones a realizar para la promoción del control estadístico de calidad.

En 1958 apareció el concepto de Control Total de Calidad (CTC) en Japón gracias al Dr. Kaouro Ishikawa. La garantía de calidad surgió como resultado de la idea de hacer hincapié en realizar una buena inspección para no vender productos defectuosos.

En los años sesenta la gran competitividad de los japoneses obligó a las empresas estadounidenses a investigar cómo funcionaba la calidad total en Japón, esta avanzada hacia la mejora de calidad provocó en todas las compañías interesadas en permanecer en el mercado, reestructurar sus organizaciones adaptando las nuevas.

Cuarto Semestre 15


Múltiples son los autores que ha propiciado y promovido la cultura de calidad, entre ellos destacan por su importancia, Edwards Deming y Kaouro Ishikawa quienes propiamente iniciaron este movimiento y a quienes se conoce como precursores de la calidad total y Joseph Juran y Phil Crosby considerados como promotores de dicha cultural.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDA TOTAL

El primer paso para comprender el concepto de calidad total es entender en qué consiste la cultura organizacional. La cultura es un concepto que inicialmente fue estudiado en la antropología; desde este punto de vista, la cultura es el “conjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral, costumbres, capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad”.2

En este contexto, la cultura es la forma de vivir de un pueblo, que determina la forma de ser de sus miembros, de tal manera que las personas que pertenecen a una cultura comparten una serie de valores, tradiciones, creencias y estructuras mentales que condicionan su actuación en la sociedad como individuos. La cultura está compuesta por una serie de manifestaciones:

2 Edward Taylor, las culturas primitivas, Fondo de Cultura Económica, México, 1980.

Cuarto Semestre 16


Conceptuales o simbólicas. Se refieren a la expresión de creencias y valores fundamentales como: símbolos, imágenes, mitologías, religión, historia, filosofía, costumbres, etcétera.

Conductuales. Pautas de comportamiento que influyen en la conducta tales como: lenguaje, modismos, rituales, ceremonias, comportamientos no verbales, formas de interacción, tradiciones, etcétera.

Estructurales. Se refieren al ambiente externo en el que está inserta la sociedad: clima, recursos naturales, ecosistemas, etc., que a su vez influyen en su desarrollo.

Intelectuales o ideológicas. Todas las manifestaciones producto del avance de la inteligencia: ciencia, tecnología, etcétera.

La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y consecuentemente en la productividad y calidad de sus miembros. Sería absurdo no relacionar los altos índices de productividad y calidad de los países desarrollados con la cultura prevaleciente en dichas sociedades; el comportamiento de los individuos está condicionado por los valores y las tradiciones del sistema cultural al que pertenecen y obviamente la productividad y calidad de las organizaciones hacia la excelencia.

La cultura organizacional forma parte de un microsistema cultural que es la sociedad, el país la región en el que está inmersa, el cual se constituye por una serie de valores que interactúan con los valores de las organizaciones. La cultura organizacional es un reflejo o consecuencia de los valores y las creencias que predominan en el entorno; comprender esta situación es de vital importancia para lograr un cambio de las organizaciones hacia la excelencia.

Antes de intentar aplicar cualquier esquema administrativo a una organización es trascendental conocer los valores culturales prevalecientes en la sociedad a la que pertenece, ya que gran parte del éxito al promover un cambio hacia la cultura de calidad, depende precisamente del conocimiento de la cultura organizacional.

La cultura organizacional puede conceptualizarse como el conjunto de sistemas formales e informales que se practican en una organización; en otras palabras, es una forma de vida de la organización. El sistema formal incluye las estructuras, sistemas, procedimientos, métodos y formas de interacción establecidos por vía formal, y el subsistema informal incluye las conductas y los símbolos que se practican en la organización: valores, clima organizacional, mitos, etcétera.

Cuarto Semestre 17


Mucho se ha discutido si la calidad total es una escuela, una corriente administrativa, un programa, un sistema, un enfoque, una filosofía o una estrategia; en realidad, la calidad total comprende todos los conceptos anteriores y los integra como una cultura o forma de vida de la organización.

La calidad total y la excelencia, más que una corriente administrativa, son una forma de vida, mística, en la que el ejercicio de una serie de valores como el amor al trabajo y al cliente, y la satisfacción del trabajo bien hecho, se comparten y ejercen por todos los miembros de la organización.

Los valores son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en su trabajo.

La cultura de calidad se sustenta en el ejercicio de una serie de valores que se orientan a un objetivo primordial: la satisfacción de las necesidades reales del cliente. Todos los autores coinciden en que la calidad total es la satisfacción de las necesidades del cliente; en este contexto, la calidad no radica en las organizaciones sino en los individuos, por lo que para desarrollar una cultura de calidad se requieren individuos que posean y compartan una serie de valores tales como lealtad, amor por el trabajo, disciplinas, laboriosidad, compañerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso. Desarrollar estos valores implica un proceso de cambio y educación continua de ahí que la frase del Ishikawa “Calidad empieza con educación y termina con educación”, sea la clave para lograr una cultura de calidad. Una cultura de calidad requiere de un largo proceso que inicia con la conciencia de la necesidad de cambio y que se desarrolla por medio de un proceso de educación continua.

Cuarto Semestre 18

Cultura oganizacional

Subsistema formal

Subsistema informal

• Niveles jerárquicos • Tecnología • Sistemas de información y organización. • Estructura organizacional • Políticas, objetivos • Manuales, procedimientos • Todo lo establecido por vía formal

Simbólico

Conductual

Valores Símbolos Mitos Rituales Lenguaje

Formas de interacción Estilo de liderazgo Clima


CALIDAD TOTAL

Conceptos generales

Entre las definiciones de calidad más representativas destacan las siguientes:

E. Deming: “Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo satisfactorio del mercado”.

K. Ishikawa: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea el más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor.” “Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por las diversas áreas de la organización para la satisfacción plena del cliente.”

J. M. Juran: “Adecuación de un producto o servicio al uso”.

P.B. Crosby: “La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos”.

Taguchi: “Artículo de calidad es aquel que actúa conforme a las funciones pretendidas sin variabilidad y que causan poca o ninguna pérdida y efectos colaterales incluyendo el costo de utilización.”

Feigenbaum: “Resultante de las características del producto y/o servicio a través de las cuales se satisfacen las necesidades del cliente.”

Si analizamos estos conceptos, es posible concluir que todos los autores coinciden en ciertos elementos, de tal forma que puede obtenerse la siguiente definición:

La calidad es la cultura organizacional orientada a la satisfacción integral de las necesidades del cliente mediante la producción de artículos y/o servicios que cumplen con un conjunto de atributos y requisitos.

JAPÓN, CUNA DE LA CALIDAD TOTAL

Como ya se mencionó, después de la Segunda Guerra Mundial, en completa bancarrota la industria japonesa adoptó los métodos estadísticos para el control de calidad proveniente de Estados Unidos de América y del Dr. Deming, y los resultados fueron impresionantes ya que superaron a los países de donde se importaron dichas técnicas. El “milagro japonés” se sustenta en gran parte en los factores culturales prevalecientes que provienen de la religión y tradiciones del pueblo japonés.

El éxito de las organizaciones japonesas se fundamenta en la cultura del pueblo japonés, en la cual el sentido del honor, la lealtad, la sutileza y el nacionalismo son

Cuarto Semestre 19


valores inherentes a la mayoría de los individuos. Por otra parte, el sistema económico provee estructuras educativas que tienen una estrecha interrelacion con el sector productivo, lo que a su vez propicia una mayor eficiencia en los sistemas organizacionales.

La administración de las empresas japonesas se caracteriza por el trato de intimidad, sutileza y confianza que existe en la mayoría de las personas que conforman la organización; situación que a su vez provoca un sistema de relaciones holísticas en el que lo fundamental es el todo y no las partes; en otras palabras, lo importante es el interés por el grupo, por el trabajo, por la calidad, por las empresas y por la sociedad. de esta manera, la presión del grupo es tan fuerte que los mecanismos tradicionales de control explícito no son necesarios, ya que el trabajador que llega a fallar se siente rechazado y deshonrado y pierde así el respeto de sus compañeros. Esta conceptualización del trabajo como valor vital ha favorecido la creación de la cultura de calidad total a nivel nacional; además, existen ciertas características en el sistema socioeconómico y las organizaciones japonesas que propician la cultura de calidad total.3

Empleo de por vida.

Alos 55 años todos los empleados, excepto los directores, deben retirarse. No existe pensión ni Seguro Social El sistema de empleo de por vida está vinculado por el Zaitbatsu (grandes

corporaciones y empresas satélite constituidas en monopolio bilateral). Estratificación y fuerte interrelación entre compañías e instituciones

educativas. Las combinaciones de bonificaciones, empleos temporales y empresa satélite

mitiga los efectos de la incertidumbre.

Evaluación y promoción

Es un proceso lento. Todos los empleados, desde los niveles más altos hasta los más bajos,

pueden llegar a pertenecer a varios grupos de trabajo a la vez, cada uno con una labor diferente.

Los miembros del grupo están unidos por un sentimiento fraterno.

Caminos profesionales no especializados

3 William Ouchi, Teoría Z, Interamericana, México, 1980.

Cuarto Semestre 20


Existe una rotación permanente de puestos entre el personal, lo que facilita la existencia de empleados multifuncionales.

Todos los empleados conocen las funciones, procedimientos y problemas de otras áreas dentro de la organización.

Las carreras se orientan más hacia el trabajo en equipo que hacia el desarrollo de expertos.

Mecanismos de control

Minuciosidad Exigencia Férrea disciplina y flexibilidad Los objetivos de la empresa representan los valores de los dueños, de los

empleados y de las autoridades gubernamentales. El mecanismo básico de control es implícito y está contenido en la filosofía de

la empresa. La cultura organizacional consta de una serie de símbolos, ceremonias y

mitos que trasmiten al personal de la empresa los valores y creencias más arraigadas dentro de la organización.

Proceso de toma de decisiones

La cultura crea un ambiente de coordinación que facilita el proceso de toma de decisiones.

Para tomar una decisión importante, todos aquellos que de algún modo pudieran verse afectados por sus consecuencias participan en el proceso.

En ocasiones las “mejores” decisiones pueden fallar y las “peores” funcionar, se prueban decisiones por consenso aunque parezcan descabelladas. Existe una ambigüedad intencional en cuanto a la definición de responsabilidades en el área de decisiones. Nadie tiene la responsabilidad individual de un área particular, sino que un grupo o equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta de una serie de tareas.

La toma de decisiones forma parte de una complejidad de elementos que dependen de la confianza y la sutileza que se desarrollan en un ambiente de intimidad.

Por todas las características anteriores, la toma de decisiones es un proceso lento; sin embargo, la participación y el consenso originan que una vez que las decisiones se han tomado, se implanten con gran facilidad, ya que no existe resistencia para aceptarlas, dado que los involucrados colaboraron en su elección.

Valores colectivos

Las organizaciones se rigen por valores colectivos.

Cuarto Semestre 21


Existe una marcada orientación hacia valores compartidos, particularmente hacia el sentido colectivo de responsabilidad.

El colectivismo es eficaz desde el punto de vista económico; hace que las personas trabajen en armonía y se motiven entre sí para brindar su mejor esfuerzo.

El colectivismo no es ni un objetivo individual por el cual se tenga que luchar ni una meta corporativa; es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como resultado del esfuerzo individual.

Interés holista

La orientación holista de la organización japonesa es producto de fuerzas históricas, sociales y culturales muy poderosas.

Implica que un todo integrado, la empresa, posee una relación independiente y mayor que la suma de las partes.

La vida social y económica está integrada en un todo. La intimidad, la confianza y la comprensión se cultiva en un ambiente en

donde los individuos están unidos por múltiples vínculos.

TEORÍA Z

Ante los sorprendentes incrementos de la productividad en Japón, las empresas estadounidenses iniciaron una serie de investigadores para conocer el modelo de administración japonesa e incorporarlo a las empresas occidentales. Una de las investigaciones más relevantes en este sentido es la de William Ouchi, quien en su libro Teoría Z, plasma las peculiaridades de las organizaciones japonesas, sus diferencias con las organizaciones occidentales y presenta las características de las empresas que utilizan un estilo de administración Z, que a grandes rasgos, consiste en la adaptación de la filosofía de administración japonesa a las de las empresas occidentales. De la aplicación de los principios de la administración japonesa a la cultura occidental, surgió la teoría Z, cuyo postulado básico es que la clave de una mayor productividad está en implicar a los trabajadores en el proceso mediante la confianza, la sutileza y la intimidad. De hecho, este tipo de cultura se ha utilizado en grandes empresas transnacionales y propicio la creación de la cultura de excelencia.

A continuación se presentan las características de la cultura de las organizaciones Z:4

Las utilidades no se consideran un fin en sí mismo ni constituyen una forma de “llevar el marcador en el proceso competitivo”.

La vida organizacional es interdependencia; se tiene fe en el ser humano. El proceso de toma de decisiones implica, por lo general, el consejo y la

participación de los empleados.

4 Ibidem

Cuarto Semestre 22


Existe una extensa difusión de la información y de los valores a través de toda la organización.

La responsabilidad última recae en un solo individuo: el gerente. La comunicación, la confianza y la entrega son sucesos comunes. Existe una fuerte preocupación por el bienestar de los empleados. Las relaciones humanas tienden a ser informales.

Ouchi sugiere que las empresas que deseen implantar la organización Z, deben seguir las siguientes etapas.5

1. Comprender la organización Z. Todos los directivos implicados deben leer y familiarizarse con las ideas esenciales de la teoría Z, discutir y manifestar el escepticismo para crear un ambiente propicio para la confianza, fomentar un ambiente de sinceridad e integridad, decidir si realmente desean un cambio hacia la organización Z.

2. Analizar la filosofía de la compañía. Para esto, los directivos deberán evaluar los objetivos de la empresa y su filosofía, y comprender la cultura organizacional, mediante el examen de las últimas cuatro o cinco decisiones clave para entender cuál es realmente la misión de la empresa, con la finalidad de determinar la discordancia que existe entre lo que los directivos declaran oficialmente aconsejable y lo que realmente llevan a cabo. Una vez que se haya definido la filosofía de la empresa, se procede a lograr el compromiso de los directivos y el personal.

3. Definir la filosofía administrativa deseada y comprometer al líder de la compañía. Aclaradas las prácticas de la empresa, se determinan las creencias actuales inadecuadas, las omisiones y hacia dónde quiere llegar la empresa; el director general deberá participar en estas tres primeras fases y estar realmente convencido e involucrado en el proceso de cambio. Esta etapa implica definir la misión, los valores, los objetivos y el compromiso de la empresa.

4. Poner en práctica la filosofía creando tanto las estructuras como los incentivos necesarios. Se establecen las estructuras y sistemas que proporcionen el desarrollo de la filosofía. Una organización Z eficaz y perfectamente integrada es aquella que no necesariamente se rige por un organigrama, divisiones ni ningún tipo de estructura aparente. Esto significa que la eficiencia de la organización no se somete a esquemas rígidos. Cada empleado comprende tan bien su labor y la relación que ésta guarda con la de sus compañeros, que la coordinación se sobrentiende. Una organización tiene éxito por la flexibilidad que posee para modificar su estilo cuando así lo requiera, de tal manera que es capaz de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y la tecnología.

5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. Las organizaciones Z tienen acceso a lo sutil y lo complejo en cuanto al trato con su gente. La habilidad que se requiere para tratar a los clientes y a la familia se debe aplicar a colegas y

5 Ibidem

Cuarto Semestre 23


compañeros de trabajo. La capacidad para tomar decisiones se basa en la habilidad para observar patrones de interacción y la identificación rápida de los factores esenciales para llegar a soluciones creativas que sean respaldadas por todos los miembros de la empresa.

7. Hacer que el empleo se vuelva más estable. Ofrecer una atmósfera laboral en la que los empleados puedan encontrar igualdad, retos fascinantes, participación en las decisiones y salarios justos.

8. Comprometer al sindicato. Si aceptan principios de equidad e igualdad, entonces deberá aceptar el principio que apoya a los sindicatos. En un ambiente sano, el sindicato actúa como un conducto a través del cual la empresa puede comunicarse con los empleados.

9. Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción. Se concientiza a los empleados de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo mediante la promoción de todo el grupo más rápidamente de lo que se merecía una persona promedio y el establecimiento de un sistema de evaluación que implique incentivos económicos y no económicos.

10. Ampliar los horizontes profesionales. Desarrollo de programas sistemáticos para que todo el personal pueda tener acceso a diversos puestos mediante la creación de expertos en campos afines.

11. Prepararse para aplicar la filosofía en el primer nivel. En las etapas anteriores, la puesta en práctica del sistema se centra primeramente en los altos niveles y profesionistas, de esta manera el cambio se da con hechos, no con palabras, y se propicia la participación de todo el personal mediante el reconocimiento inmediato de los resultados de cualquier esfuerzo.

12. Buscar el lugar preciso para poner en práctica a la participación.

13. Permitir el desarrollo de relaciones holisticas. Las relaciones holistas son una consecuencia de la integración organizacional y de las etapas anteriores.

En el cuadro siguiente se presenta una síntesis de los rasgos distintivos de la administración en las organizaciones japonesas y occidentales con la finalidad de comprender la relación entre cultura y calidad.

Organizaciones japonesas

Organizaciones occidentales

Organización Z Organización mexicana

Empleo de por vida Empleo a corto plazo

Empleo a largo plazo y estable

Empleo a corto plazo e inestable

Proceso lento de Proceso rápido de Proceso lento de Carece de proceso

Cuarto Semestre 24


evaluación promoción

evaluación y promoción

evaluación promoción

de evaluación y promoción

Carreras no especializadas

Carreras especializadas

Carreras interdisciplinarias

Carreras con base en funciones específicas

Mecanismos implícitos de control

Mecanismos explícitos de control

Mecanismos implícitos y explícitos de control

Mecanismos explícitos y formales de control

Proceso colectivo de toma de decisiones

Proceso individual de toma de decisiones

Proceso colectivo e individual de toma de decisiones

Proceso unilateral de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva

Responsabilidad individual

Responsabilidad colectiva e individual

Responsabilidad situacional

Interés holista Interés segmentado Interés holista Interés individual

LA CULTURA DE CALIDAD Y LOS PAÍSES EN VÍAS DE DESARROLLO

Debido a que los valores culturales predominantes en una sociedad influyen en los valores de las organizaciones, es conveniente que previamente a efectuar cualquier intento por iniciar una cultura de calidad, la alta dirección efectúe un diagnóstico de la cultura organizacional, de tal manera que existan elementos para generar el cambio de actitudes en su organización.

En este sentido, también resulta indispensable conocer los valores prevalecientes en la sociedad en la que se intente aplicar, en este caso, los valores prevalecientes en Latinoamérica. Aunque desde el punto de vista sociológico y psicológico es difícil establecer generalizaciones acerca de los rasgos culturales de los individuos de una población, en este apartado se presentarán los resultados de investigaciones, realizadas en torno a la cultura del mexicano, que con sus peculiaridades inherentes resultan similares a las de los habitantes de otros países latinoamericanos. Una de las causas más frecuentes del fracaso cuando se pretende un cambio de cultura organizacional es la explotación indiscriminada de esquemas administrativos extranjeros sin tomar en cuenta las características culturales de la organización y de la sociedad en que está inserta. Existen grandes semejanzas entre la historia, las tradiciones y la economía de los países latinoamericanos, por lo que resulta de especial interés la lectura de este apartado.

Mucho se ha escrito acerca de la personalidad y los rasgos culturales del mexicano, y a pesar de que los mexicanos no seamos ni más ni menos inteligentes que los japoneses o los estadounidenses, lo cierto es que en otros países existen índices de productividad más elevados que en el nuestro. Para muestra, basta analizar la siguiente información:

Cuarto Semestre 25


Tabla Población, producto nacional bruto y per cápita, 1985

País Población1 Producto nacional bruto2

Producto per cápita3

Estados UnidosJapónAlemania FederalFranciaCanadáChinaBrasil

238.0120.7

60.954.625.4

1042.6135.6

3959.61325.0622.3522.3348.3265.5226.8

16.611.010.2

9.613.7

0.31.7

México (11)* 78.9 (12)* 177.5 (65)* 2.2EspañaCorea

38.541.3

163.886.8

4.32.1

A partir de estos datos es posible observar algunas situaciones interesantes. Aun cuando las circunstancias históricas y la antigüedad de los otros países no son parecidas a las de México, las cifras demuestran que Alemania posee una superficie similar a la del Estado de Chihuahua; España tiene una superficie ligeramente mayor a la de Sonora, mientras que México tiene una superficie de 1 967 183 km2 que equivalen a la que juntos ocupan España, Japón, Italia, Francia, Gran Bretaña y Alemania. En estos países viven más de 400 millones de habitantes, mientras que en México la población asciende a 90 millones; aún así, el ingreso per cápita de dichos países es superior al de nuestro.

Independientemente de las posibles ventajas históricas que los países desarrollados presentan en relación con los subdesarrollados, lo cierto es que la paradoja de Latinoamérica radica en que somos ricos en recursos y pobres en resultados. Justificar nuestra improductividad en el hecho de que dependemos económicamente de potencias extranjeras, es absolutamente inútil. Los latinoamericanos tenemos el compromiso de reconocer que somos países mal administrados y que gran parte de la problemática económica de nuestras naciones, se deriva no de factores externos, sino de nuestra escasa productividad y calidad, de tal forma que en la medida en que aceptemos la responsabilidad de nuestros actos tendremos la posibilidad de promover el desarrollo económico.

Comprender los valores culturales del mexicano, implica entender los antecedentes históricos y la pluralidad étnica de nuestro país, porque nuestro presente es el resultado de nuestro pasado. A raíz de la conquista de México en 1521, la historia de México ha sido la historia de una serie de invasiones. México es fruto de la fusión y

1 Posición de México a nivel internacional2 Miles de millones de dólares3 Dólares por habitantes

* Posición de México a nivel internacionalFUENTE. Handbook of International Trade and Development Statistics, ONU, Nueva York, 1987.

Cuarto Semestre 26


choque de dos culturas, lo que ha originado en los mexicanos un sentimiento de ambivalencia: a la vez que somos conquistados, somos conquistadores, conservamos características raciales del indígena y al mismo tiempo hablamos español; somos católicos pero aún prevalecen rituales paganos; por una parte se ama y admira el extranjero (imagen del conquistador) y por otra todo esto ha propiciado que se le odie; no existe una identidad nacional, lo que se refleja en la imitación de costumbres extranjeras y en la discriminación de que son objeto los mismos mexicanos e indígenas en su propio país. Aunque se postula con orgullo el pasado indígena, nos avergonzamos del presente.

Época prehispánica (1064-1521)

Colonia(1521-1810)

Independencia(1810-1823)

República(1823-1876)

Porfiriato (1876-1910)

Revolución(1910-1920)

México contemporáneo

Florecimiento de grandes culturas e imperios tolteca, maya y azteca.

Conquista de México por los españoles.

México pasa a ser una colonia de España gobernada por los virreyes españoles.

Imposición cultural, explotación de indígenas y mestizos.

Hidalgo promulga la abolición de la esclavitud.

Condiciones de pobreza extrema para la población.

Invasión francesa.

Venta y pérdida de más de 50% del territorio mexicano.

Prolongación del sistema feudal.

Explotación del campesino.

Las formas culturales francesas tienen gran influencia.

Movimiento iniciado por Madero y sustentado por los sectores pobres de la población

Se distribuye la tierra a campesinos por medio del ejido.

Subdesarrollo, influencia cultural de Estados Unidos.

El 50% de la población vive en condiciones de pobreza extrema.

Proceso de industrialización.

Marginación del indígena.

Crisis económica, política y social.

Más que por niveles de desarrollo, México está separado de los países del primer mundo, por su lenguaje, su religión, su raza y su historia. Independientemente de que 90% de los mexicanos seamos mestizos en términos étnicos, como individuos seguimos atrapados en las tradiciones de ascendencia; ni somos españoles si nomos indígenas, somos mestizos, pero no aceptamos nuestro mestizaje. En este contexto, pocos son los mexicanos que se sienten orgullosos de serlo, lo que se manifiesta primordialmente cuando se llega a ocupar una posición de poder y decisión, ya sea en el sector público o privado; poco importan los intereses de México, lo que interesa es el beneficio individual. Muchos mexicanos aún conceptualizan a nuestro país como una colonia a la que hay que explotar, lo que se hace patente en la corrupción en todos los ámbitos, que es un hecho cotidiano, y natural; basta recordar el enriquecimiento exagerado de algunos funcionarios públicos mediante el uso ilegal de los recursos financieros del país, para comprobar que no existe ningún nacionalismo.

No todos los mexicanos ni los latinos de las distintas regiones y clases sociales se parecen; el clima, la situación geográfica, la educación y la capacidad económica son factores que influyen en la conducta. A pesar de que resulta difícil establecer rasgos comunes en las distintas clases y grupos de población, a continuación se describen algunas de las características generales que prevalecen en una gran parte de

Cuarto Semestre 27


los mexicanos, de acuerdo con lo que postulan Samuel Ramos 6 y Octavio Paz7 en sus magistrales ensayos acerca del mexicano:

Inseguridad y desconfianza. Uno de los rasgos característicos de la gente dominada es que temen y fingen ante el señor; es en la colonización en donde se puede encontrar la raíz de la desconfianza y hermetismo del mexicano. Las circunstancias históricas, la colonización y la explotación han originado recelo, desconfianza y una gran falta de seguridad hacia los demás. Esto se manifiesta en el excesivo formalismo y cortesía que prevalece en las comunicaciones; de esta manera para protegerse, el mexicano utiliza un lenguaje oscuro y formal, que encubre sus emociones y evita el compromiso que implica el uso de un lenguaje llano, el caso más típico de la utilización del formalismo en el lenguaje se hace patente en los discursos políticos.

Amor a las fiestas. Ante su continuo hermetismo, el mexicano busca formas de catarsis vital para exteriorizar sus sentimientos y para establecer puntos de contacto con los demás, principalmente por medio de fiestas y celebraciones estruendosas, ya sea religiosas, patrióticas o personales; cualquier motivo es bueno para romper el silencio interior. Esto se comprueba fácilmente si examinamos el calendario, que está plagado de conmemoraciones y en el hecho de que generalmente las familias humildes gastan los ahorros de todo el año, para celebrar una fiesta. El mexicano ama las fiestas y reuniones públicas porque son un escape a su soledad y miseria. “Nuestra pobreza puede medirse por el número y suntuosidad de las fiestas populares. Los países ricos tienen pocas fiestas, no hay tiempo, la gente tienen otras cosas que hacer.”8

Falta de identidad nacional. El mestizaje, la colonización y el sentimiento de ambivalencia en el mexicano originan que éste sienta una solidaridad mínima hacia la sociedad y su país. Corrupción, contaminación, indisciplina, improductividad, son producto de la falta de identidad nacional. La imitación, primero de los españoles, después de los franceses y en la actualidad de los estadounidenses, son rasgos característicos del sentimiento de inferioridad y denigración del mexicano y de nuestra escasa identidad nacional. Es inútil exigir productividad y calidad si no existe identificación y amor hacia el país en el que está inmersa la organización.

Culto y amor a la muerte. El culto por la muerte, la indiferencia ante la vida, la creencia de que todos los acontecimientos están predeterminados y de que al fin y al cabo todo va a morir, forman parte de la mística del mexicano. De la indiferencia del mexicano ante la muerte surge su indiferencia ante la vida. Esta concepción de temporalidad justifica la indisciplina y el desorden que prevalecen en cualquier ámbito. Así, los empresarios prefieren utilidades a

6 Samuel Ramos, El perfil del hombre y la cultura de México, Fondo de Cultura Económica, México, 1982.7 Octavio Paz, El laberinto de la soledad, Fondo de Cultura Económica, México 1989.8 Ibidem

Cuarto Semestre 28


corto plazo, los individuos prefieren gastar en lugar de ahorrar. De hecho, una de las posibles causas de la indiferencia ante el trabajo es la indiferencia ante la vida.

Desorden. Las tres características anteriores originan la indisciplina y el desorden, ya que predomina el gusto por improvisar y crear, más que por esforzarse. El clima benéfico y la accesabilidad a los recursos naturales influyen también en el escaso interés por el esfuerzo, el orden y el trabajo.

No todos los latinoamericanos poseen estas características, pero prevalecen en gran parte de la población. Es necesario fomentar la conciencia del valor de la cultura latina y el orgullo y amor por la patria, para así obtener mayor solidaridad y compromiso ante las organizaciones. En la medida en que se superen los sentimientos de inseguridad y desconfianza, se establecerá una comunicación más sincera que propicie la lealtad y el entusiasmo, lo que a su vez incidirá en la calidad y productividad no sólo de las empresas, sino de los países latinoamericanos. Nuevamente se hace notar que para promover una cultura de calidad y productividad a nivel nacional es necesario diseñar programas acordes con los rasgos de la sociedad.

Globalización y excelencia empresarial.

FUNDAMENTOS

EL PROFESOR EN LA VISIÓN DE LA EDUCACIÓN DEL FUTURO

Este es un manual para profesores. Pretende establecer varias relaciones. Una muy importante es la que debe existir entre la práctica docente y la intención de

Cuarto Semestre 29


mejorarla cada día en quienes la practicamos; cómo pasar del querer mejorar al poder mejorar. Una segunda relación es la que debe existir entre las intenciones estratégicas y políticas estructurales educativas y las actividades del profesor en el salón de clases. Quienes nos dedicamos a la educación y pasamos a la mayor parte de nuestro tiempo frente a grupo, tenemos muy claro que pueden lograrse muchas mejoras en los niveles de aprendizaje y motivación en los alumnos, las cuales nos hacen imaginar cómo podría ser el proceso educativo casi perfecto. Todos tenemos anécdotas formidables de acciones significativas y motivantes que despertaron en nuestros alumnos el interés legítimo por el aprendizaje. Hemos conocido colegas cuyas prácticas frente a grupo nos dejan sorprendidos por la sencillez y eficacia con que logran la comunicación y la didáctica. Si todo esto es cierto, porque lo observamos cotidianamente, ¿por qué razón entonces los indicadores internacionales y nacionales de eficacia educativa muestran un deterioro sostenido en América Latina en lo general y en numerosos países del mundo?1 A pesar de los grandes esfuerzos de nuestros gobiernos por definir políticas educativas vanguardistas, el profesor sigue esperando que suceda algo que pueda alterar los escenarios que muestran a la nación con una realidad educativa donde los resultados observables difieren mucho de la exigencia de los tiempos.

En palabras de Philip H. Coombs, 2 la crisis educativa actual tiene una dimensión mundial, hecho inédito en la historia de la humanidad, y surge de la interdependencia de las naciones y de los sectores y se nutre de ella, como una consecuencia de la evolución misma de la civilización. De acuerdo con el análisis de Coombs, las suposiciones básicas que dieron lugar a la crisis actual educativa son las siguientes:

La suposición de que “la educación formal universal para todos los niños y jóvenes y el logro de la alfabetización para todos los adultos erradicaría las desigualdades sociales y económicas profundamente arraigadas de todas las sociedades”.

La suposición de que “la expansión de la educación sería el carburante del crecimiento económico mundial.”

Además, la expectativa fue que “las economías del mundo, en crecimiento (...), podrían absorber indefinidamente cualquier producto que los sistemas educativos fabricasen”.

Y, la más grave de todas las suposiciones ha sido el creer que “los sistemas educativos existentes, heredados del pasado, estaban bien adaptados para responder a las necesidades y metas nacionales de la situación tan transformada de la posguerra”. Esto sin considerar el enorme cambio que se ha suscitado con la incorporación de la tecnología al mundo de la educación en los finales del siglo XX.

1 UNESCO, “Descuido a Maestros. ONU”, Foro Internacional de Innovación y Calidad Educativa, Instituto de Fomento e Investigación Educativa (FUENTE. Diario el Norte, 30 de mayo de 1997, periodista Ivonne Melgar, Texto en anexos.).2 Philip H. Coombs “Visión general de la crisis mundial en la educación superior” en Memorias de la Reunión Anual conjunta del IDEM/IASEI con el tema “Crisis en la Educación Superior”, Fundación para la Educación Superior, Bogotá, Colombia, abril de 1986.

Cuarto Semestre 30


La educación empieza a tener cualidades de industria, no solamente por el hecho de la enorme matriculación a nivel mundial, sino por la incorporación, cada vez más contundente, de soluciones tecnológicas que facilitan los procesos de aprendizaje, en donde la inversión en las escuelas está transformándola de un sector intensivo personal, a un sector de capital. Desde un punto de vista cualitativo, Coombs establece que “la crisis educativa mundial es, en esencia, una crisis de creciente desadaptación entre los sistemas educativos heredados, y el mundo rápidamente cambiante de nuestro alrededor”. Como una reacción a estos planteamientos, generalmente aceptados, las escuelas y aún más, los pensadores de la calidad que miran hacia ellas, han propuesto múltiples modelos de calidad para la educación, pero al profundizar en ellos no resisten un análisis serio del verdadero problema educativo.

La tesis que sostiene esta obra es que el profesor tiene el poder de hacer funcionar la maquinaria de la estrategia nacional, sectorial o local, cualquiera que ésta sea, con su accionar diario en el salón de clases. A partir de numerosas experiencias aplicadas en modelos de calidad en la educación, en lo referente a alumnos y profesores, desde1990, he podido encontrar relaciones causales entre modelos sencillos y cambios globales capaces de hacerse notar en lo colectivo. De ninguna manera es simple. Sencillo sí es, pero no simple ni superficial. Aunque pudiera parecer una paradoja, Philip Crosby un influyente pensador de la calidad lo establece en los siguientes términos: “La calidad no cuesta, pero no es gratis”. Es evidente el divorcio entre lo macro y lo micro en materia de política y estrategia educativa, cuando se le relaciona o se le quiere ver reflejado en lo que sucede en el salón de clases. El problema real es generalmente enmascarado en la falacia de la “falta de recursos”. Los recursos por lo general son escasos y o quiero decir que sean innecesarios. Deseo ser claro en lo siguiente: si bien los recursos son indispensables para lograr la eficacia educativa, por lo general no explican la mejora de las cosas. Más recursos no se convierten “automáticamente” en mejora. La falacia está en que por décadas, los modelos de mejora educativa se han asociado únicamente con los recursos. El salto que falta aclarar es precisamente el cómo la dualidad que forman el profesor y el sistema educativo en que está inmerso este profesor pueden poner en marcha la estrategia educativa.

A lo largo de esta conversación de calidad en la educación el profesor encontrará un modelo que le permitirá establecer esa relación. No hablaremos de más recursos que los que usted ya tiene ahora, si bien definitivamente sería muy bueno que cada periodo escolar que transcurre, usted tuviera más herramientas y facilidades; pero no debemos sentarnos a esperar que eso suceda para iniciar la mejora. Un profesor que actúa de manera inteligente e informada a favor de las estrategias educativas de su institución es un profesor cuyo esfuerzo agrega valor al sistema social; por ello es importante que el talento sea convertido en aprendizaje; y que de allí sea capitalizado en la eficacia, la eficiencia y la flexibilidad necesarias para la mejora continua.

ESTRUCTURA, PROCESOS Y EVENTOS

Cuarto Semestre 31


Cuando deseemos iniciar mejoras en lo que se hace en cualquier centro de trabajo, notemos que existen res niveles de actuación que, a su vez, corresponden a tres niveles de influencia en la capacidad de mejora:

El que se centra en los eventos que suceden día con día, El que se centra en los procesos que generan los eventos, y En un nivel más estratégico, el que se centra en la estructura, que nos

permite contestar la pregunta: ¿porqué los procesos deben ser como son?

Ninguno de ellos innecesario, los tres niveles de actuación para la mejora son complementarios. Usted, como profesor de una escuela, universidad o centro de capacitación, del sector público o privado, y ya sea que se encuentre en aluna zona metropolitana o rural, siempre tendrá oportunidad de tomar decisiones a nivel local, en el interior de su salón de clases. Sin embargo, sus decisiones no tienen por qué ser solamente del nivel de eventos. Nuestros hábitos acerca de “como deben ser las cosas” se convierten en poderosos enemigos de la mejora.

En los seminarios de mejora en el salón de clases, los profesores se muestran sorprendidos de saber que la educación con visión de mejora continua exige que el profesor sea estratégico y piense estratégicamente. Los asistentes estaban esperando que algo o alguien hiciera que sucediera la misión y la visión. De igual forma, los directores o supervisores esperaban que su esfuerzo notable en la definición de la visión se tradujera en realidades educativas, así nada más. El poder más importante de una visión es lo que nos “hace hacer”.3 Sin la acción, no tiene relevancia una visión. Por ello, es sorprendente que se haga proporcionalmente tan poco esfuerzo en la organización de la acción estratégica. Parece que la tarea de la visión se termina con la edición de un documento formal y su presentación solemne.

El profesor es estratégico porque hace. Construye, elabora y edifica a través de acciones. Su esencia está en la acción, y en consecuencia es el vehículo capaz de materializar la visión.

Volvamos a los tres niveles de acción: sobre los eventos, sobre los procesos y sobre las estructuras, tenemos tres escenarios posibles. Si asociamos el nivel de eventos a las decisiones del profesor, podríamos imaginar el caso de un profesor que toma decisiones de mejora con base en eventos como podrían ser las calificaciones de sus alumnos y/o las evaluaciones que ellos hacen por su actuación. Un nivel de procesos exigiría al profesor tomar decisiones de mejora con base en proceso completos de enseñanza-aprendizaje, como podría ser el pensar que aflore el aprendizaje. En un nivel de estructura, se debería exigir al profesor el ampliar su espectro de aprendizaje para hacer caber el de cultura, con la expectativa de ser causal con la misión que enarbola su institución. Dicho de otra forma, el profesor debe traducir la misión educativa en acción, acción concreta en el salón de clases. Por lo tanto, una hipótesis de este trabajo es que la acción puede contener a la visión completa, y es

3 Peter Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization, Currency Double Day, Nueva York, EUA, 1990, cap. 9

Cuarto Semestre 32


posible sostenerla por evidencia práctica. De aquí que si la acción en el salón de clases es capaz de incorporar la visión educativa completa, aplicar herramientas de mejora continua de la acción es al menos deseable y, en su último sentido, un acto responsable.

CALIDAD

Este es un manual para la construcción de sistemas de calidad que buscan asegurar el aprendizaje. Es también una herramienta que proporciona a los participantes una visión de mejora continua de acuerdo con los principios, las metas, la misión o la visión de las distintas instituciones educativas que hospedan a los profesores participantes en países de América Latina. Sin embargo, el componente distintito es que adicionalmente, todo ello estará basado en las fortalezas del profesor como educador. Este último aspecto es relevante para la comprensión del concepto de calidad desde un punto de vista profundo, es decir, en un sentido más cercano al de disciplina que al de herramienta o instrumento.

La calidad es un cambio hacia el interior, no hacia el exterior de la persona; en consecuencia, lo más importante es la experiencia de la propia persona, sus reflexiones e inquietudes, así como sus convicciones acerca de la necesidad de mejorar. Descubriremos a lo largo de la experiencia del aprendizaje de las Técnicas y Modelos de Calidad en el Salón de Clases que las técnicas y los modelos son lo menos importante, son lo instrumental; por sí mismos, no marcan la diferencia en el hacer. La diferencia está en algo que llamaremos actitud y que examinaremos en el siguiente apartado. Por ahora, definiremos el término calidad, lo extenderemos en sus variadas acepciones y concluiremos refiriéndonos al mensaje más que a la semántica. La calidad es, de acuerdo con los autores citados en el cuadro siguiente, un principio de acción hacia la congruencia entre una oferta y una demanda percibida.

Autor Definición de calidadCrosby Cero defectosDeming Evidencia estadística de mínima variación y mínima desviación.Jurán Cumplimiento de requisitos

Taguchi La mínima pérdida a la sociedad por entregar nuestros productos.

En cierta ocasión le pidieron a Crosby aclarar su expresión “cero defectos”, ya que muchas personas lo consideraban irrealizable; Crosby respondió: “De la frase “cero defectos”, ¿qué es lo que no entiende?” En mi opinión, es menos relevante la definición de calidad que su mensaje. Yo identifico este mensaje como una visión de mejora continua convertida en acción. Una visión de mejora continua es interesante por lo que pueda significar el término “mejora”. Harrington ofrece una de las más poderosas definiciones de mejora que he encontrado:

Cuarto Semestre 33


Mejorar un proceso es cambiarlo por otro, más eficaz, más eficiente y más adaptable.4

En palabras de Harrington:

Efectividad “es el grado en que los procesos alcanzan las necesidades y expectativas de sus clientes. Un sinónimo de efectividad es Calidad. La efectividad impacta al cliente.

Eficiencia “es el grado en que los recursos son minimizados y el desperdicio es eliminado en la búsqueda de efectividad. Productividad es una medida de la eficiencia”.

Adaptabilidad “es la flexibilidad del proceso para manejar las expectativas cambiantes de nuestros clientes” y para adaptarnos a las variaciones en el entorno. Un sinónimo de adaptabilidad es robustez.

Harrington se refiere a procesos en su definición. En el contexto de la educación, podemos entender un proceso como una serie ordenada de acciones o eventos planeados para (maximizar en el alumno, la probabilidad de) el aprendizaje. Por otra parte, el término cambiar también debe ser examinado. Practicar algún cambio en un proceso es un requisito para aspirar a mejorarlo. Un principio generalmente aceptado es que toda mejora requiere un cambio, pero no todo cambio produce necesariamente una mejora. Sin embargo, esto no implica que deba cambiarse todo el proceso por otro completamente nuevo o diferente, sino que al hacer cualquier modificación al proceso, en realidad ya no estamos hablando del mismo proceso, sino de otro, en un sentido estricto.

Una conclusión importante de la definición de mejora es precisamente que nos llama al cambio. Ciertamente, esta palabra ha sido muy usada y parece llevar en ella la tónica de una generación. No obstante, en este caso el significado en más concreto y se refiere a que no debemos esperar un mejor proceso, si lo que hacemos es exactamente de la misma forma todos los días. De aquí que si el profesor instrumenta en su cátedra cambios relevantes a la misión educativa, se puede esperar la mejora de una forma más causal.

Los términos eficacia, eficiencia y adaptabilidad merecen atención especial. Al enfrentar al profesor al significado de cada uno de ellos he encontrado confusiones y temores que debemos superar si nuestro interés es lograr una reflexión de legítima mejora. Comúnmente, y sobre todo en el pasado, se ha desasociado a la educación de cualquier vínculo con el mundo de las empresas, con el argumento de que no es posible describir con validez el fenómeno educativo en términos tan fríos y utilitarios o mercantilistas como son percibidos los siguientes: eficiencia, utilidad, cliente, mercado, especificaciones, entre otros. Sin embargo, tienen un sentido válido y pueden ser

4 H. James Harrington, Business Process Improvement, ASQC-McGraw Hill, EUA, 1984.

Cuarto Semestre 34


aceptados sin reservar si los describimos en términos de lo que significan en el enfoque de sistemas, que veremos más adelante.

La eficacia, relacionada con los resultados, nos llama a cuestionarnos qué tan bien estamos logrando los objetivos de aprendizaje y, en un sentido mucho más amplio, podemos aludir a las metas de la institución que se refieren al impacto en beneficios a la sociedad. esto nos lleva a preguntarnos cómo estamos evaluando y, más aún, qué tan bien planteados están los objetivos. De esta forma, la eficacia es una función de los objetivos que se persiguen y de cómo se miden. Es lo más importante en las dimensiones de la mejora. Se puede ser eficiente y flexible, pero si no se es efectivo, de nada vale ese esfuerzo.

La eficiencia es esencial para la supervivencia en un ambiente de recursos escasos, pero es un arma de dos filos si se incurre en el error de convertirla en fin último. Nadie ha logrado imperios despilfarrando recursos; sin embargo, una de las explicaciones de la desaparición de organizaciones con un gran futuro es precisamente el haber subinventado en sus procesos.5 La eficiencia debe ser entendida más allá del concepto habitual de presupuesto o materiales. Una dimensión más poderosa de eficiencia es la del uso del tiempo en relación con el aprendizaje. Cuántos ejercicios, tareas, exámenes y visitas a museos hacemos durante el periodo escolar, que al final no se convierten en aprendizaje. Mucho trabajo para el alumno no se traduce “automáticamente” en mucho aprendizaje; de hecho, podría limitarlo. Eficiencia es, entonces, una dimensión de la mejora que tiene que ver con la capacidad de nuestras acciones por lograr los objetivos de aprendizaje y con las conductas esperadas en los alumnos haciendo un uso racional de todos los recursos disponibles.

La adaptabilidad hace a un profesor ser más efectivo. Reconocer diferencias en los estilos de aprendizaje, percatarse de la forma en la que evolucionan las generaciones de alumnos en respuesta a la dinámica social y cultural, es un acto inteligente que contribuye a aprovechar las inquietudes de los alumnos a favor de su propia educación. Sin embargo, más allá de la adaptabilidad al alumno, está la adaptabilidad del profesor con respecto al sistema escolar en que se encuentran. En la mejora de los sistemas educativos los profesores tenemos el reto de reconvertirnos, de ser flexibles para admitir el cambio y aceptar las corrientes de pensamiento y de tecnología que seguramente repercutirán en la forma en que hacemos educación.

VALORES ESENCIALES EN EL CAMINO DE LA CALIDAD

Calidad es un término que usamos para hacer válidos, en el mundo del trabajo y del comercio, los valores esenciales esperados en una transacción entre dos seres humanos honestos. La complejidad del mundo actual exige métodos y técnicas que

5 Op. Cit., cap. 8

Cuarto Semestre 35


permitan el aseguramiento del valor esperado por cada comprador de un producto o un servicio. Así, se han creado modelos estadísticos, gráficas de control, diagramas y otras herramientas que examinaremos en este manual como parte del aseguramiento del aprendizaje. No obstante, el mensaje más importante que debe ser comprendido por el lector es que una obra maestra de educación es el resultado de una búsqueda de mayores capacidades de actuación que ambos, profesor y alumno, emprenden con la guía del primero, y en la cual, el principal obstáculo para el mejoramiento es solamente lo que llevamos dentro en forma de hábitos y conductas que nos alejan del aprendizaje.6

Los autores contemporáneos que más han destacado en materia de competitividad, liderazgo y desarrollo organizacional 7 coinciden en señalar que el impulso interior que cada ser humano elige depositar en la tarea de su perfeccionamiento, y que invade lo que es, lo que hace y lo que tiene, no puede ser alterado por técnica alguna. Es una decisión personal.

CUADRO. Características de los buenos profesores (FUENTE. Diario El Norte, “Descuido a maestros ONU” por Ivonne Melgar,

30 de mayo de 1997).

El punto clave está en la motivación

Características que distinguieron a los buenos de los malos profesores en el estudio que la UNESCO aplicó en México, Chile, India y Guinea:

Asisten con regularidad a clases, son puntuales. Utilizan planes de trabajo y preparan sus clases con anterioridad. Tienen un estilo activo de enseñanza. Asignan tareas para hacer en casa y les da corrección individual. Dan cuenta de sus resultados a los padres de familia. Trabajan en escuelas que cuentan con controles y apoyos a la enseñanza.

En relación con lo anterior, hay dos elementos que, según mi experiencia, merecen ser destacados: el concepto de madurez y el concepto de aprendizaje. De hecho, podría decirse que el primero es condición necesaria del segundo. Podemos describir la madurez como una capacidad para encontrar la medida en que nuestros propios actos explican nuestras propias experiencias. De esta forma, tiene lugar lo que en la teoría de sistemas llamaremos retroalimentación o feedback. Es información para ajustar el sistema hacia sus objetivos. La inmadurez funciona como un filtro que altera la información recibida ocultando nuestra parte de la responsabilidad en los sucesos. Así, buscamos explicaciones en otras personas o en los factores externos a nosotros, y 6 Erick Berne, Games People Play. The Psychology of Human Relationships, Grove Press, Nueva York, 1964.7 Emilio Alvarado et al., Experiencias en el campo de la filosofía de la calidad aplicada a una institución de educación superior, ITESM, campus Estado de México, 1989.

Cuarto Semestre 36


cancelamos así toda posibilidad de un entendimiento objetivo de las cosas. Un avión, entendido como un sistema, “monitorea” sus variables críticas de funcionamiento a cada momento. El mejor ejemplo es la altitud. Desde luego, se trata de que el piloto ajuste la altitud de acuerdo con los valores que registran sus instrumentos. Imagine lo que pasaría si un “filtro” interrumpiera o modificara la altitud y le dijera al piloto “buena altitud” siempre, sin importar que ésta pudiera estar cambiando por las condiciones climatológicas o por un desperfecto en la aeronave. Algo similar ocurre con el profesor que al recibir sus evaluaciones deficientes o con importantes áreas de oportunidad en ellas solamente “escucha” en esa información el mensaje de “buena altitud”.

En relación con los valores, la calidad entendida como un movimiento cultural más que comercial, rescata el que toda oferta cumpla sus promesas con el cliente. En tal sentido, la verdad, el respeto y el compromiso son valores universales esperados al hablar de calidad.8

HACIA UNA CULTURA DE EXCELENCIA Y CALIDAD TOTAL

El genio es uno porciento de inspiración y 99 de transpiración.Thomas Alva Edison

CONCEPTOS GENERALES

8 Oficina de Calidad, Clase mundial siglo XXI, Dos años de avance, ITESM, campus Estado de México, 1996.

Cuarto Semestre 37


Hemos revisado los enfoques de la cultura de excelencia y calidad total, la importancia de los valores individuales para lograr la excelencia en las organizaciones, y el liderazgo como mecanismo propiciatorio y transformador de la cultura organizacional. A estas alturas, seguramente, el lector estará consciente de que excelencia y calidad van de la mano, aunque la excelencia sea un concepto que puede incluir o no las herramientas de calidad total. La decisión de adoptar una filosofía, ya sea la de Ishikawa, Crosby, Peters, Juran o Deming, quedará en manos de la alta dirección. En esta obra se analiza, de una manera muy general, en qué consisten dichos postulados, de tal forma que, en caso de que se desee un cambio hacia la excelencia, deberá seleccionarse el esquema más adecuado a la situación específica de la organización de que se trate. Una vez que se haya elegido éste, es conveniente apoyarse en un servicio de consultoría o, mejor aún, que el equipo directivo se capacite para implantarlo pues si hay algo cierto en el mundo de la administración, es que los asesores de más alta calidad en una empresa no son precisamente los externos, sino las personas que trabajan dentro de ésta y que conocen a fondo sus características.

En este capítulo se presentan dos esquemas: uno que comprende las etapas para implantar una cultura de excelencia a nivel general en una empresa, decisión que debe partir de la alta dirección, y otro que incluye una alternativa de solución para los gerentes que deseen lograr la excelencia en un área o departamento específico, cuando no cuentan con el poder de decisión y los recursos que implica un cambio integral en la cultura organizacional. En ambos casos, la metodología requiere de un esfuerzo tenaz, prolongado y consistente, que abarca una serie de etapas, las cuales auxiliarían, a quien las siga, a llevar a cabo con éxito su propósito. Por supuesto que éstas son propuestas que deberán adaptarse a la cultura prevaleciente en cada organización.

Por otra parte, se hace notar que si la empresa considera que no se encuentra en el momento adecuado para implantar una cultura de excelencia, esto no significa que no sea factible aplicar algunos de los principios, los atributos y las técnicas que se han estudiado a lo largo de esta obra; por el contrario, dichos conceptos representan una valiosa herramienta para lograr la máxima calidad en la consecución de los objetivos de las organizaciones. Recuérdese que todos los estilos de gestión y liderazgo son útiles en la medida en que se apliquen de acuerdo con las características, la edad y el tamaño de las mismas.

La aportación verdaderamente trascendental de la cultura de excelencia y calidad total es que, más que una metodología, es una filosofía, una forma de ver la vida, que implica un cambio en los valores culturales de los individuos. En este sentido, el secreto de la excelencia son los principios y valores que deben existir en la cultura organizacional hasta convertirse en una mística de trabajo orientada a la mejora continua.

Cuarto Semestre 38


Diseño: Alberto Teja.La E de la excelencia

Es evidente que inculcar valores como honestidad, lealtad, solidaridad y calidad, es un proceso realmente difícil, sobre todo si se considera el contexto de los valores prevalecientes en la cultura latinoamericana, mencionados anteriormente. En este sentido la capacitación en el ejercicio de valores orientados hacia la calidad y el trabajo, son indispensables para lograr la excelencia. En la medida en que dichos valores penetren en la cultura organizacional de las empresas, éstas adquirirán una cultura de calidad que las posibilite para enfrentar la desaforada competencia que implica la globalización de la economía. En el actual contexto económico, elevar sustancial y consistentemente la calidad del sector productivo es la única opción para afrontar el reto de la apertura de los mercados, que implica la competencia con países que se destacan por la mayor calidad y menos precio de sus productos y servicios. Los países de América Latina requieren de programas educativos a nivel nacional, orientados hacia la calidad, que comprendan no sólo a las empresas, sino también a todos los niveles de

Cuarto Semestre

Productividad contando con

personas

Filosofía

Calidad

Altos rendimientos

Empresas excelentes

Cercanía al cliente

Estrategia

Liderazgo

Valores compartidos

Conocimientos

Laboriosidad

Creatividad

Objetivos bien

definidos

Tenacidad

Fortaleza

Individuos de excelencia

Sistemas Estructuras

sencillasOrganizaciones

excelentes

39


enseñanza desde la elemental hasta la profesional, ya que únicamente así podrán modificarse los valores culturales, que trascenderán a los resultados en el trabajo.

La cultura de excelencia y calidad va más allá del ámbito productivo, ya que su objetivo final es elevar la calidad de vida de la producción de bienes y servicios de alta calidad que realmente satisfagan las necesidades de la población y la creación de condiciones de trabajo que le concedan un sentido y un significado a la vida tanto de los empresarios como de los trabajadores.

Elementos de la excelencia y calidad total

PARADIGMAS DE LA EXCELENCIA Y DE LA CALIDAD TOTAL

El secreto del éxito de cualquier estilo de gestión es el sentido común; gran parte de los fracasos en la búsqueda de la excelencia se originan por tomar, “al pie de la

Cuarto Semestre

Compromiso de la alta dirección,

justicia participación

Planeación estratégica

Educación y mejora

continua

Aplicación de herramientas estadísticas

Valores compartidos

Nueva cultura empresarial

Satisfacción de las

necesidades del cliente

Administración participativa,

equipos de trabajo

Excelencia y calidad total

40


letra”, ciertas premisas que pueden considerarse como mitos o paradigmas de la excelencia.

La información es vital para la toma de decisiones. Recordemos los costos que resultan de “la parálisis por exceso de información”.

Un grupo de asesores o consultores es indispensable para lograr la calidad y excelencia (a veces se obtiene todo lo contrario).

Los bajos costos son la mejor estrategia competitiva. Nada más cierto que el adagio “lo barato cuesta caro”.

Las herramientas de calidad total son la panacea. Es incorrecto suponer que los problemas se solucionarán mágicamente con la aplicación de técnicas de excelencia.

Siempre debe existir los ocho atributos de la excelencia. No todas las empresas de excelencia reúnen los ocho atributos o las 7´S, algunas se centran en menos.

Por medio de los círculos de calidad, equipo de mejora y el control estadístico de proceso se puede lograr la excelencia. Uno de los errores más comunes consiste en implantar, en forma aislada y prematura, círculos de calidad y equipos de mejora, y aplicar las siete herramientas; con esto se espera que se incremente sustancialmente la calidad. Es indispensable considerar que los círculos de calidad son el resultado de una filosofía y que éstos sólo funcionan si existen las condiciones y los valores que propicien su progreso.

El iceberg de la calidad

Los mitos de la excelencia, así como los inadecuados tratamientos que se han dado a este tema, sólo pueden ser resueltos mediante un profundo análisis y reflexión de la situación específica de cada organización. La excelencia es una cultura, no un estado, es algo que se conquista mediante las acciones constantes y diarias enfocadas hacia la calidad y cada una de las áreas de la organización. Esta cultura requiere del ejercicio continuo de los principios que mejor conduzcan al negocio y su permanencia;

Cuarto Semestre 41

Visible

• Estadísticas • Metas y mediciones • Organización • Políticas • Sistemas • Destrezas

• Actitudes • Valores • Sentimientos • Interacciones • Normas

Oculto


es algo más que un curso o un programa de asesoría brindada por agentes externos a la empresa; es una forma de vida que caracteriza a las empresas sobresalientes en todas las épocas.

CULTURA DE EXCELENCIA Y CALIDAD TOTAL A NIVEL ORGANIZACIONAL

En el ámbito de la administración, es muy común creer que existen fórmulas o recetas infalibles para diseñar o aplicar sistemas y programas administrativos. En la figura siguiente se incluye un esquema con las etapas por seguir para implantar un cambio de cultura hacia la excelencia y calidad a nivel de toda la organización.

Etapas para establecer una cultura de calidad y excelencia

Es necesario aclarar que a pesar de que las etapas propuestas presentan un orden progresivo, en algunas ocasiones éste puede cambiar de acuerdo con las necesidades específicas de la organización. Por otra parte, no es posible distinguir límites exactos que marquen claramente la separación entre las etapas; por ejemplo, la educación es un elemento que comprende todas las etapas del proceso. Lo esencial es que una implantación adecuada abarque las siguientes etapas:

Cuarto Semestre 42

Cultura de excelencia

Preimplantación Sensibilización Integración del equipo directivo

Planeación estratégicaEducación

Desarrollo organizacional

Desarrollo técnico

Desarrollo humano

Análisis de la cultura

organizacional

Evaluación

Administración del cambio

Cultura de excelencia

Preimplantación Sensibilización Integración del equipo directivo

Planeación estratégicaEducación


Desarrollo técnico

Desarrollo humano

Análisis de la cultura

organizacional

Evaluación

Administración del cambio


1. Preimplantación

Antes de intentar cualquier cambio hacia la excelencia y calidad, es conveniente considerar los siguientes factores:Solución inmediata a los problemas

El primer requisito para emprender un cambio hacia la excelencia, es resolver todas aquellas situaciones que ponen en riesgo a la empresa; por ejemplo, si existen problemas con el sindicato y poca liquidez financiera, la prioridad será superar estos obstáculos. La cultura de excelencia y calidad requiere de tiempo y consistencia en su aplicación; los resultados se ven a mediano plazo, e incluso pueden ocasionar ciertos desajustes durante el periodo inicial de implantación, además de que difícilmente resuelven problemas inmediatos. Antes de iniciar cualquier cambio, los problemas deben solucionarse, o de lo contrario se corre el peligro de que la situación se agrave.

Satisfacción de las necesidades básicas

Un individuo mal pagado, por lo regular es un individuo ineficiente. La excelencia requiere que la organización satisfaga las necesidades básicas de los empleados.

Es inútil intentar cualquier programa de excelencia si las condiciones de trabajo y los sueldos son insuficientes.

Filosofía

La excelencia es una cultura constituida por ciertos principios y formas de conducta que deben ser cultivados por todos y cada uno de los miembros de una organización. El hecho de que sea una cultura que se sustenta en la filosofía de la empresa, no significa que la filosofía sea un simple enunciado de principios, sino todo lo contrario, ésta sólo será válida si sus valores se traducen en hechos y formas de actuar. La filosofía debe integrar las siguientes condiciones:

Pragmatismo. Crear esquemas en donde se aproveche lo mejor de nuestros hábitos, costumbres y valores, y adoptar lo más relevante de los esquemas extranjeros, sin perder de vista nuestras raíces, pueden ser la solución real a nuestros problemas.

La excelencia en nuestro país no se obtendrá mediante la implantación de modelos extranjeros, sino por medio de una cultura organizacional and hoc proveniente de una filosofía que tome lo mejor de los valores prevalecientes e introduzca otros nuevos.

Cuarto Semestre 43


La razón de ser de una organización es el cliente. La calidad consiste en proporcionar un producto y/o servicio de acuerdo con los criterios y las necesidades del cliente y no de la organización.

En la medida en que los sistemas y estructuras se diseñen en función del cliente y no de la organización, estaremos más cerca de la excelencia.

Hacer bien el trabajo. Aunque parezca tan simple, la verdad es que las organizaciones se afanan cada vez más por que los empleados trabajen bien, y sin embargo éstos siguen fallando. La única alternativa para lograr la calidad es la educación en y para el puesto, y en los valores que hacen que el hombre encuentre en el trabajo bien hecho un sentido a su vida.

2. Sensibilización y compromiso

La primera fase para lograr una cultura de excelencia la comprende la sensibilización, que es trascendental, pues a partir de ésta, se genera el cambio de actitud y valores de los integrantes de la organización. Esta etapa implica la comprensión de nuestras raíces culturales, de nuestros valores, de los valores de la calidad y la excelencia, de la importancia de éstos en el desarrollo del país, de la sociedad, de los individuos y de la organización. Por lo mismo, requiere de grandes esfuerzos y tiempo, para que todos los integrantes de la empresa asimilen la relación que existe entre la excelencia individual y la de la organización, además de que sean conscientes de la necesidad de anteponer el servicio y la calidad a los rendimientos e intereses personales. La sensibilización y el compromiso incluyen los siguientes niveles:

Alta dirección. El aspecto fundamental para realizar un cambio en la cultura organizacional, debe partir de la alta gerencia. Es imprescindible que los altos directivos conozcan la filosofía de la excelencia y acepten que ésta es una alternativa viable y eficaz para mejorar la calidad y productividad en su organización; de lo contrario es inútil proponer un cambio.

En esta etapa, los directivos se dan cuenta de la necesidad de cambio y aceptan el compromiso y el reto de buscar la excelencia en todos los niveles de la empresa, y a la vez que se concientizan acerca de los esfuerzos, los costos y el tiempo que requiere un programa de esta naturaleza. Tal y como se ha mencionado, la excelencia es un proceso de capacitación, sensibilización y mejora continua, que inicia con educación y finaliza con educación, proceso que de hecho nunca termina.

Equipo gerencial. Una vez que la alta dirección conoce los objetivos y alcances de un programa de excelencia y decide implantarlo, los gerentes que ocupan otras posiciones en la organización deberán sensibilizarse,

Cuarto Semestre 44


capacitarse y aceptar el cambio para desempeñar el cargo de promotores de dicha cultura y trabajar como un equipo.

Cuarto Semestre 45


Cultura de calidad y excelencia

Preimplantación

Sensibilización

PlaneaciónEstratégica

Conciencia de la necesidad de cambio por la alta dirección Compromiso de cambio Introducción Formación del equipo directivo

Diagnóstico Análisis de cultura Integración de equipos Capacitación directiva con planeación Benchmarking

Filosofía, misión, valores, credo Objetivos Políticas estratégicas Estrategias Programas Presupuestos

Consejo de calidad Comité de aseguramiento de calidad


Unidades de trabajo Círculos de calidad Grupos de calidad Equipos de mejora

Calificación de calidad de proveedores Auditoría de clientes Reingeniería

Desarrollo humano

Sensibilización Compromiso

Capacitación

Crear actitudes Educación Desarrollar valores

En el trabajo Desarrollo humano Técnica

Desarrollo técnico

Evaluación

Motivación-difusión de conocimientos Participación en todos los niveles

Control estadístico de proceso Reingeniería Herramientas estadísticas Normalización ISO 9000

Auditoria de calidad Auditoria de clientes Auditoria de proveedores Retroalimentación

Cuarto Semestre 46


Cultura de calidad y excelencia

Sindicato, personal administrativo y obrero. El éxito de la administración de excelencia radica precisamente en la participación de todos los miembros de la empresa y, consecuentemente, en la integración y relación que exista en el grupo directivo, el sindicato y el personal. Gran parte de los resultados de una organización dependen del personal sindicalizado, por lo que la sensibilización de los líderes sindicales es un requisito incuestionable. Un programa de educación en excelencia que involucre a todos los miembros de la organización incluye básicamente tres etapas:

o Iniciación y concientización. Hacia la excelencia, los valores, el trabajo en equipo, la calidad y el servicio.

o Capacitación. Tecnológica, técnica y humana, que incluya conocimientos de relaciones humanas, administración, herramientas de calidad, filosofía de la empresa, trabajo en equipo, herramientas de trabajo, etc.

o Aplicación. Práctica de los conocimientos aprendidos en las funciones que se desempeñen en un puesto.

Estos cursos forman parte de un proceso ininterrumpido y deben impartirse continuamente.

3. Integración del equipo directivo

Cuando la dirección y el sindicado hayan asumido el compromiso para iniciar el cambio hacia la excelencia, será necesario integrar un equipo directivo que participa activamente, mediante la solidaridad y la colaboración, para lo que se requiere que los directivos se capaciten.

En esta etapa, los gerentes desarrollan no sólo sus habilidades de liderazgo, sino también las de trabajo en equipo. Un equipo directivo en el que se practiquen la comunicación, la integración, la solidaridad, la coordinación y el compromiso para la resolución óptima de los problemas, así como el reconocimiento y ejercicio continuo de valores comunes que fortalezcan la filosofía de la organización, es el punto de partida para iniciar el cambio de la calidad y la excelencia.

4. Diagnóstico. Análisis de la cultura organizacional

La implantación de una cultura de calidad y excelencia debe fundamentarse en un diagnóstico de la cultura organizacional que comprenda el conjunto de prácticas,

Cuarto Semestre 47


valores, políticas, experiencias, sistemas, estructuras y procesos existentes en la empresa, es decir, lo sistemas formales e informales prevalecientes, de tal forma que sea posible diseñar un plan estratégico que se adapte a los requerimientos de la organización. Dicho análisis abarca los siguientes factores:

Madurez

El diagnóstico de una organización se inicia mediante la identificación de su etapa de desarrollo, para determinar, de acuerdo con el modelo de Greiner, el grado de evolución en el que se encuentra, el estilo de gestión más conveniente, así como la probabilidad de éxito para iniciar un cambio de cultura.

Valores organizacionales

Se ha estudiado que los valores bien definidos son el eje en torno al cual se genera la excelencia. Por tanto, al efectuar el análisis de los valores predominantes en la empresa es necesario determinar el grado de que éstos promueven una cultura de excelencia. Esto implica evaluar aspectos como filosofía de la empresa, misión, políticas, objetivos, estilos de liderazgo prevalecientes y clima organizacional. El diagnóstico de estas variables se realiza mediante entrevistas, encuestas y análisis de documentos e informes en donde se plasmen las decisiones estratégicas que se hayan tomado en los últimos años. Mediante el análisis se distingue entre lo que se postula en la empresa en cuanto a filosofía, valores, políticas y liderazgo, y las prácticas y los hechos que son sucesos comunes en la organización. En muchas ocasiones, la organización tiene ciertos postulados que jamás se llevan a la práctica, lo que ocasiona descontento, confusión e ineficiencia.

Clima organizacional

El estudio del clima organizacional permite conocer las actitudes del personal hacia su trabajo y la empresa, con objeto de identificar los factores de satisfacción e insatisfacción; además propicia en la gente el sentimiento de que la organización se interesa en su desarrollo personal. Si por medio de los resultados de la encuesta se infiere que los empleados manifiestan motivos de insatisfacción debido a factores objetivos como el sueldo, prestaciones, ambiente y otros similares éstos deben solucionarse de inmediato. Cuando existe un elevado grado de insatisfacción por cuestiones subjetivas como relaciones personales, falta de simpatía entre jefes y subordinados, malicia, prejuicios, etc., la situación se torna más difícil. En tal caso, deberá diseñarse una estrategia para mejorar el clima organizacional y posponer la implantación de cambio de cultura hacia la excelencia o calidad hasta que el clima se haya mejorado, debido a que una de las tareas más difíciles para iniciar cualquier cambio, es modificar las actitudes. Iniciar el cambio requiere de un clima favorable, de lo contrario existe un alto riesgo de fracaso. Una encuesta de clima debe ser el cimiento de acciones concretas que permitan corregir todas las deficiencias que pueden obstaculizar el logro de una cultura de mejora continua.

Cuarto Semestre 48


Benchmarking

Es el proceso de comparar continuamente el desempeño de una organización en cuanto a la satisfacción de los requerimientos de sus clientes, en relación con los competidores más reconocidos, con la finalidad de determinar áreas de mejora.

Diagnóstico organizacional

Cultura organizacional VariablesMadurez Edad y tamaño de la organización

Modelo GreinerValores Filosofía

Políticas y objetivos Clima Estilos de liderazgo

Organización Estructuras administrativas Auditoria de clientes Relación proveedor-cliente Análisis de negocio Capacidad instalada y utilizada Benchmarking

Sistema y procesos Revisión de procesos internos Financieros Operación Comercialización Innovación Calidad Reingeniería

Factor humano Conocimientos Enfoque hacia las personas Calidad de vida en el trabajo

Mediante el benchmarking es posible conocer el grado en el que otras organizaciones satisfacen a sus clientes internos y externos, con el fin de superarlas y lograr la mejora continua. Los beneficios del benchmarking son: creación de una cultura de mejora continua, incremento de la innovación y la creatividad, difusión de áreas prioritarias de mejora y mayor competitividad entre otros.

Las etapas para llevar acabo el benchmarking incluyen: la determinación de las áreas por comparar, la identificación de los resultados más importantes del proceso para los clientes y la definición de las características de calidad. Los aspectos clave que se deben considerar durante el benchmarking son: declarar la función o meta de la función del área; enumerar a los clientes; identificar las características de calidad y la misión de la organización del departamento y del cliente; identificar las características

Cuarto Semestre 49


clave de calidad para el cliente, e identificar los factores críticos de éxito. En la figura siguiente aparecen las etapas del proceso de benchmarkin.

Proceso de Benchmarking

Organización

El análisis de la organización comprende las siguientes áreas:

Estructura. El examen de ésta permite detectar las características y deficiencias de la organización formal, a fin de tener la posibilidad de definir la estructura idónea para un programa de excelencia y calidad total, tomando como punto de referencia el hecho de que las estructuras sencillas y la paradoja centralización-descentralización son atributos de las empresas de excelencia.

Cuarto Semestre 50

Identificar a los clientesIdentificar a los clientes

Definir las necesidades clave del cliente

• Necesidades no satisfechas• Necesidades mejor satisfechas por la competencia

• Necesidades que puedan mejorarse




Determinar factores clave de éxitoDeterminar factores clave de éxito

Identificar al(os) mejor(es) competidor(es)Identificar al(os) mejor(es) competidor(es)

Recolectar informaciónRecolectar información

Analizar Analizar

Definir estrategiasDefinir estrategias

Evaluar procesoEvaluar proceso

Identificar a los clientesIdentificar a los clientes







Determinar factores clave de éxitoDeterminar factores clave de éxito

Identificar al(os) mejor(es) competidor(es)Identificar al(os) mejor(es) competidor(es)

Recolectar informaciónRecolectar información

Analizar Analizar

Definir estrategiasDefinir estrategias

Evaluar procesoEvaluar proceso


Procesos. Es indispensable analizar los procesos para evaluar qué tanto conducen a la satisfacción de las necesidades de los clientes. En este sentido es recomendable aplicar la reingeniería, que “es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”1 ya que puede ser una herramienta invaluable para propiciar la creación de procesos tendientes a la excelencia.

Auditoria a clientes. Éste debe abarcar al cliente tanto externo como interno, y consiste en conocer lo que el cliente percibe del producto y/o servicio, mediante entrevistas que hacen posible identificar sus necesidades reales y expectativas de servicio. Estos datos sirven para definir la calidad del producto o servicio y proceso y descubrir fallas y deficiencias, así como para determinar estándares de comparación con la competencia nacional e internacional y también relacionarlas con las expectativas del cliente. La auditoría de clientes es imprescindible para diseñar sobre bases firmes las funciones de producción y comercialización. Por otra parte, el análisis de la relación con los proveedores y sus estándares de calidad es indispensable para definir parámetros de selección y establecer convenios de calidad cliente-proveedor.

Auditoria de proveedores. La evaluación del proceso de calidad de los proveedores es vital, ya que si se cuenta con insumos de calidad, definitivamente se logrará la calidad de productos.

Análisis del negocio. Comprende el estudio detallado de las operaciones para solucionar las áreas de mayor impacto económico y las que aseguran los más altos rendimientos, con el fin de desechar aquellas no redituables, evaluar la situación con la competencia y determinar las operaciones de negocio futuras más importantes que sirvan de guía para establecer un plan de mejora. La situación presente y futura de la empresa y su relación con el entorno externo (competencia nacional e internacional, gobierno, proveedores y usuarios) e interno, requieren también de una análisis exhaustivo para determinar qué tan flexible es la estructura para adaptarse al ambiente. Para evaluar ese factor es indispensable aplicar el benchmarking, el esquema McKinsey y el modelo de excelencia empresarial Grind.

Sistemas

Un atributo esencial de la excelencia es la flexibilidad y la efectividad de los sistemas para propiciar la calidad en todos los ámbitos. El cambio hacia la excelencia requiere necesariamente del análisis de los sistemas y procesos prevalecientes en la empresa. La descripción de los procesos internos tal y como ocurren en la realidad y su comparación con las expectativas detectadas en la etapa de auditoría del cliente,

1 Morris y Brandon, Reingeniería, McGraw-Hill, México, 1994.

Cuarto Semestre 51


proporcionan un parámetro para la mejora de estos mismos. Se hace notar que utilizar herramientas como la reingeniería de procesos y la aplicación del control estadístico de procesos, el análisis de las funciones básicas del negocio y las herramientas de reingeniería.

Factor humano

La productividad contando con las personas es la clave de la excelencia; por tanto, se requiere evaluar las habilidades y conocimientos tecnológicos, administrativos y humanísticos de que dispone todo el personal para afrontar el reto de un cambio de cultura hacia la excelencia y detectar las necesidades de capacitación. El análisis del factor humano también incluye aspectos como:

Valores individuales. El conocimiento de la actitud de los individuos ante el trabajo, su familia, el país y la vida en general, así como de sus expectativas, es un medio para establecer estrategias de sensibilización e integración hacia la cultura de excelencia. (Una herramienta útil para efectuar el diagnóstico organizacional es el análisis del cumplimiento de los siete atributos del diagrama de las 7´S de McKinsey en la organización).

Calidad de vida. Se refiere a la satisfacción integral de las necesidades de los miembros de la organización, mediante el trabajo. Las condiciones que proporciona la empresa para que los individuos satisfagan sus necesidades básicas y de autorrealización, para que encuentren un significado existencial en el trabajo, así como los niveles de estrés y salud de la organización, influyen definitivamente en la calidad de procesos y productos.

Integridad

Cuarto Semestre 52

DesarrollointernoDesarrollo

internoEspiritualEspiritual

INTE

GR I DA D

intelectualintelectual

Afectiva socialAfectiva social

Física Física

Educación ytrabajoEducación y

trabajo

FamiliaSociedadEmpresaNaturaleza


NutriciónDescansoSaludDiversiónEjercicio


Calidad de vida = Trascendencia + Propósito = Felicidad interiorCalidad de vida = Trascendencia + Propósito = Felicidad interior

• Visión• Misión• Significado

• Disciplina• Voluntad• Esfuerzo• Mejora continua

• Amor• Paz• Seguridad• Equilibrio

• Templanza• Flexibilidad• Resistencia• Fuerza• Coordinación

• Medición• Reflexión• Servicio• Universo

DesarrollointernoDesarrollo

internoEspiritualEspiritual

INTE

GR I DA D

intelectualintelectual

Afectiva socialAfectiva social

Física Física

Educación ytrabajoEducación y

trabajo





Calidad de vida = Trascendencia + Propósito = Felicidad interiorCalidad de vida = Trascendencia + Propósito = Felicidad interior

• Visión• Misión• Significado

• Disciplina• Voluntad• Esfuerzo• Mejora continua

• Amor• Paz• Seguridad• Equilibrio

• Templanza• Flexibilidad• Resistencia• Fuerza• Coordinación

• Medición• Reflexión• Servicio• Universo


5. Diseño de un plan estratégico

Los resultados obtenidos en el diagnóstico proporcionan una sólida infraestructura para elaborar un plan estratégico en el que se plasmen todos los elementos a fin de lograr una cultura de calidad y excelencia. Éste debe elaborarse por la alta dirección e incluir los siguientes elementos:

Filosofía. Conjunto de postulados y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organización. La definición, difusión y práctica de los valores que la alta dirección considere esenciales para lograr la excelencia, son el punto de partida de la implantación de una cultura de excelencia. La conceptualización de la empresa como parte del país y de los individuos que la conforman, impulsa al personal a trabajar mejor cada día. La filosofía se integra con los valores o el credo, la misión, los objetivos y las políticas. Plasmar por escrito la filosofía, implica un gran compromiso para los altos directivos, ya que será necesario manifestar con hechos lo expuesto con palabras. Cuando los empleados perciben que los valores de la organización coinciden con sus valores personales se genera un ambiente de confianza que propicia la satisfacción y autorrelación. Incluye el credo, que es el conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organización.

Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos en la organización. deben compartirse y practicarse por todos los miembros de la empresa.

Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la organización estimulando acciones concretas en el presente.

Misión. Definición amplia del propósito de la organización y descripción del negocio al que se dedica la compañía.

Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión. Los objetivos y las políticas deben definirse claramente y encaminarse hacia la misión de la empresa.

Políticas estratégicas. Lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones, son guías para orientar la acción.

Estrategias. Cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos.

Cuarto Semestre 53


Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias.

En el proceso de planeación son muy importantes cada uno de esos elementos. Para el desarrollo de un plan estratégico es indispensable contar con sistemas de información y de investigación oportunos y actualizados, ya que por medio de éstos es posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas e internas, de las fortalezas y debilidades de la empresa, de los riesgos y las restricciones y de las condiciones presentes y futuras que pueden afectar el logro de la misión. La filosofía, la misión, los objetivos y las políticas estratégicas deben establecerse en la alta dirección con un conocimiento pleno y fidedigno de todos los factores que influyen en las situaciones actual y futura de la organización. Por medio de la planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos? ¿quiénes somos? ¿hacia dónde nos dirigimos? Y ¿cómo debemos hacerlo? De esta forma, con la planeación estratégica se promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen costos y se incrementa la calidad de la organización al establecer claramente los resultados que se pretenden alcanzar, y minimizar riesgos con bases objetivas para prever el futuro.

6. Desarrollo humano

El desarrollo humano se logra primordialmente mediante la educación en y para el trabajo, que deben impartirse en todos los niveles y miembros de la organización. algunos de los conocimientos esenciales son: excelencia individual, excelencia organizacional, ética individual, ética empresarial, filosofía de la empresa, desarrollo de habilidades gerenciales, calidad total, liderazgo, desarrollo de equipos, administración participativa, control estadístico de procesos, herramientas de calidad y creatividad, capacitación en y para el trabajo, así como conocimientos tecnológicos y/o específicos del puesto. Todos los cursos deberán enfocarse hacia acciones específicas que produzcan el cambio cultural en la empresa, e impartirse en todos los niveles.

7. Desarrollo organizacional

A partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico, con la preparación adquirida en el programa educativo, y tomando como punto de referencia la filosofía de la empresa, el equipo directivo estará en posibilidad de diseñar las directrices para que las áreas correspondientes participen activamente en la búsqueda de la excelencia.

Diseño del modelo estratégico ideal. Diseño e implantación de procesos, sistemas y estructuras orientadas a la satisfacción integral del cliente.

Desarrollo de procesos y estructuras. Estructuras ad hoc para el mejoramiento de cada una de las áreas funcionales.

Cuarto Semestre 54


Mejora continua. Establecimiento de las condiciones necesarias para elevar la calidad de vida en el trabajo: remuneraciones, reconocimientos, enriquecimiento del puesto, manejo del estrés, programas deportivos y culturales, actividades empresa-familia y todas aquellas tendientes a convertir la filosofía en hechos concretos y cotidianos.

Educación. Sistema institucional de capacitación para asegurar la calidad y excelencia en todos los niveles, incluyendo tanto a clientes internos y externos como a los proveedores.

Mejoramiento de sistemas y procesos. Revisión y mejora de los procesos para asegurar e incrementar constantemente la calidad del producto en cada etapa del proceso, desde los insumos hasta los clientes externos. Aquí la reingeniería juega un papel trascendental.

Convenios de calidad con los clientes y los proveedores.

Sistemas de recompensas y ascensos.

Motivación. Difusión del programa y reconocimiento significativo por los avances, establecimiento de condiciones que propicien la automotivación.

Desarrollo de calidad. Aplicación de técnicas y herramientas para el mejoramiento de la calidad en todos los procesos. Se puede adoptar o no alguna metodología específica, ya sea la de Deming, Juran, Ishikawa o Crosby. La elección de algún método en especial y la utilización de los círculos de calidad son opcionales.

Certificación de la calidad de los proveedores. La calidad de cualquier proceso se inicia con la calidad del proceso anterior, por lo que el primer paso para estabilizar o erradicar las variaciones en el proceso, consiste en reducir las variaciones de calidad de los productos suministrados por los proveedores internos y externos. Para tal fin, es necesario evaluar integralmente el proveedor, así como asesorarlo y capacitarlo en sistemas de calidad y establecer planes de trabajo conjuntos.

El proceso siguiente es su cliente. De acuerdo con esta premisa y una vez subdividido el proceso en clientes y proveedores internos y externos, deberán establecerse los medios para asegurar el control de calidad en todo el proceso.

Aseguramiento de calidad con los clientes. Aquellos a quienes vendemos el producto tienen el derecho de adquirirlo con las especificaciones determinadas por ellos y con una garantía de servicio posventa, ya que la misión de cualquier empresa, su razón de ser, son los clientes.

Servicio. El valor agregado y servicio posventa, para lo cual se pueden aplicar las herramientas anteriormente estudiadas.

Cuarto Semestre 55


Por último, se reitera que el desarrollo, la implantación y la administración de todos estos cambios para lograr una cultura de calidad, es un proceso largo que requiere de tiempo, esfuerzo, dinero y, por sobre todos los factores mencionados, de un cambio de actitud en todo el personal; es un proceso continuo que nunca termina, en el que los valores son la esencia del cambio.

ALCANCES Y LIMITACIONES

Una cultura de excelencia y mejora continua posee los siguientes alcances y limitaciones:

Alcances

Bien implantada, eleva sustancialmente los niveles de calidad y productividad. Eleva la competitividad. Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización Proporciona a los empleados y directivos la posibilidad de encontrar un sentido y

significado a su vida mediante el trabajo. El fin último de la excelencia es convertir a las empresas en un medio para lograr el

bienestar de la sociedad, al genera productos y servicios de calidad a bajo precio. Es una mística que confiere a los individuos la felicidad que proporciona el deber

cumplido. Es un reencuentro con los valores trascendentales de la humanidad que promueve

la liberación de los individuos, en cuanto a todos los contravalores prevalecientes en una sociedad de consumo que fomenta la destrucción espiritual del hombre.

Se obtienen las tres aspiraciones básicas de las organizaciones sobresalientes: seres humanos valiosos e identificados con su trabajo, elevados índices de productividad y calidad y clientes altamente satisfechos.

La calidad y excelencia a “no cuestan”, son una inversión que optimiza recursos.

Limitaciones

Para algunos puede parecer demasiado idealista. Requiere de un cambio de mentalidad y de cultura Más que un programa, es una filosofía cuya implantación requiere tiempo, esfuerzo

y dinero. El compromiso y la participación de la alta dirección es indispensable, de lo contrario

está condenado al fracaso. Se requiere de consistencia y constancia, los resultados se ven a mediano y largo

plazo. Para muchos es una moda, lo que origina falta de compromiso en los directivos. Algunas empresas lo consideran como un mal necesario para certificar productos a

nivel internacional.

Cuarto Semestre 56


CULTURA DE EXCELENCIA Y CALIDAD TOTAL PARA UN ÁREA

Por lo general, todos los textos de administración tratan de la metodología para desarrollar una cultura de calidad o excelencia a nivel general de la organización. como se ha estudiado, dicha cultura requiere de la aceptación y el compromiso de la alta dirección, así como de una inversión considerable, recursos financieros, humanos y tecnológicos. En este contexto, el gerente que desea lograr la excelencia de su área pero que no dispone del poder de decisión para efectuar un cambio a nivel de toda la organización, en ocasiones se decepciona al no encontrar las herramientas disponibles para propiciar un cambio de cultura en su ámbito de trabajo.

Programa de excelencia por área

Como una respuesta a esta inquietud, a continuación se presenta un esquema cuyo objetivo es realizar cambios orientados a incrementar la calidad en un área de trabajo, y convertir el ideal de la excelencia a nivel corporativo en una realidad aplicable a un área específica. El inicio de este proceso sólo es posible mediante un cambio en la actitud del gerente hacia los problemas, de tal manera que éstos se conciban como una oportunidad para mejorar el área a su cargo. Esta propuesta funciona mejor cuando los subordinados están suficientemente preparados y el personal siente el compromiso de la empresa para lograr los objetivos del departamento; en caso de no existir estas condiciones, su aplicación es un medio para crearlas, pues, de hecho, se fundamenta en los principios de liderazgo. Las etapas para promover una cultura de excelencia a nivel departamental o de área son:

1. Compromiso y aceptación de la necesidad de cambio. El primer paso consiste en que el gerente reconozca que los niveles de rendimiento obtenidos en su área son suficientes, más no excelentes, y que tenga la convicción de que, a partir de un estilo de liderazgo adecuado y del establecimiento de condiciones satisfactorias y enriquecedoras en el trabajo, es posible lograr la mejora continua. Esta etapa implica la

Cuarto Semestre 57

Compromiso y aceptación de la necesidad de cambio


Administración del cambioAdministración del cambio

Desarrollo de equiposDesarrollo de equipos

Evaluar factibilidad de cambio


Definición de misión, objetivos y valores

compartidos


compartidos

Sensibilización Sensibilización

Educación Educación

Mejoramiento del clima organizacional




Administración del cambioAdministración del cambio

Desarrollo de equiposDesarrollo de equipos




compartidos


compartidos

Sensibilización Sensibilización

Educación Educación




conciencia de que la capacitación en habilidades técnicas, humanas y administrativas es indispensable para ser un líder, así como la aceptación del compromiso y la responsabilidad de la excelencia como una forma de vida.

2. Diagnóstico. Evaluar la factibilidad y oportunidad del cambio. En esta fase se determina si el momento es oportuno y las condiciones son propicias para promover un cambio de cultura. Un análisis del clima, como el propuesto para el desarrollo de una cultura de calidad, es aconsejable. Mediante una encuesta, entrevista o la simple observación, es posible obtener datos acerca del grado de satisfacción o insatisfacción del personal para preparar el clima organizacional propicio.

Las condiciones para establecer una cultura de excelencia a nivel de toda la organización son las mismas que para un área, por lo que antes de iniciar cualquier acción es indispensable solucionar los conflictos existentes. La aplicación del modelo de Greiner también resulta de gran utilidad en esta etapa. Por ejemplo, si el área se encuentra bajo presión porque tiene que entregar los estados financieros y además existe una insatisfacción generalizada debido a los bajos salarios, la introducción de un cambio es totalmente inoportuna y puede verse condenada al fracaso.

3. Sensibilización de los niveles superior y de los similares. Resulta esencial que tanto los jefes superiores como los del mismo nivel conozcan, acepten y perciban que se está implantando un nuevo estilo de gestión del área en donde se ha decidido producir el cambio. De lo contrario, puede sugerir desconcierto y confusión al descubrir que existe un sistema de administración participativa y que los subordinados asignados al área sujeta al cambio intervienen en actividades y decisiones en las que anteriormente no participaban. Es conveniente informar a todos los que resulten afectados o interesados acerca del cambio que se propone y solicitar su apoyo para evitar problemas posteriores.

4. Educación. Una cultura de excelencia sólo es posible cuando los miembros que intervienen tienen la capacidad y habilidad necesaria para promoverla. La productividad contando con las personas y la calidad son premisas que requieren de un grupo altamente capacitado. La adquisición de conocimientos técnicos, administrativos y humanísticos debe realizarse no sólo por medios de cursos, sino también mediante la asignación de tareas que amplíen la capacidad y los conocimientos del personal. La capacitación y el desarrollo de personal son parte del proceso de mejora continua.

Un buen programa de educación hacia la excelencia comprende la sensibilización y capacitación en aspectos tales como ética y valores individuales, desarrollo de equipos, excelencia, objetivos, herramientas de calidad, filosofía de la empresa, análisis de procesos y desarrollo de habilidades administrativas y tecnológicas. Todos estos conocimientos se adquieren mediante su aplicación práctica en y para el trabajo.

5. Mejoramiento del clima organizacional. A partir de los resultados obtenidos en la encuesta de clima, se deben establecer las condiciones para solucionar las insatisfacciones del grupo e incrementar la calidad de vida en el trabajo. El

Cuarto Semestre 58


establecimiento de relaciones efectivas con los subordinados es indispensable para lograr el cambio de actitud que requiere una cultura de mejora continua. Es aconsejable trabajar individualmente con los subordinados para solucionar los problemas y establecer un clima de comunicación afectiva; resulta de especial interés mejorar las relaciones con los subordinados difíciles, para que éstos se sientan parte de la organización y no obstaculicen el programa.

En esta etapa se proporcionan todos los elementos necesarios y se establece el ambiente se confianza, cordialidad y lealtad que se requieren para que las personas se sientan bien. Asimismo se crean retos significativos e interesantes en el desempeño de los puestos, con el fin de que los subordinados desarrollen continuamente sus capacidades y habilidades, para que el trabajo represente para ellos una fuente de automatización y autorrealización.

6. Definición y difusión de la misión, los objetivos y los valores compartidos. Lograr la excelencia implica, entre otras cosas, equilibrar las necesidades del área con los intereses del personal. Mediante el establecimiento de la misión, los valores y de una serie de objetivos que involucren a los subordinados en la fijación y obtención de sus objetivos individuales para lograr el objetivo general del área, es posible estimular la unidad y solidaridad del equipo de trabajo. El saber hacia dónde se dirigen los esfuerzos y vincular las diversas metas específicas e individuales con el objetivo general, crea un compromiso y estimula a cada empleado a encontrar un sentido a su trabajo.

La evaluación periódica del logro de los objetivos realizada entre jefe y subordinado, es una base segura de comunicación, a la vez que proporciona una forma objetiva para la calificación de méritos y los sistemas de ascensos y recompensas. Por esto resulta indispensable que la misión y los objetivos sean la base de la filosofía de calidad y servicio.

7. Desarrollo de equipos. La integración de equipos es trascendental para que los subordinados compartan la responsabilidad y logren la meta general. Los equipos de trabajo son parte esencial en el logro de la excelencia; es imposible que la calidad y la excelencia de un grupo se finquen en un solo hombre o en grupos que no funcionen como equipos. La calidad será más alta a medida que los miembros de un departamento interaccionen y compartan la responsabilidad mutuamente. La administración de excelencia presupone la existencia de equipos maduros en los que la responsabilidad compartida promueve la eficiencia y la calidad. La confianza, el apoyo, el aprendizaje, el desarrollo individual, la innovación, el conocimiento a fondo de todas las funciones que se desarrollan en el área, la automatización y el autocontrol son algunas de las ventajas de un equipo de alto rendimiento.

8. Administración del cambio. Una vez que se hayan formado los equipos de trabajo y definido la misión y los objetivos generales del área, será necesario diseñar e implantar los mecanismos que incrementen la productividad y la calidad de todas las operaciones.

Cuarto Semestre 59


De acuerdo con los objetivos que se hayan fijado en común, es aconsejable que se elabore un programa para lograrlos de una manera óptima. Algunas sugerencia para establecer una estructura ad hoc y un ambiente que genere excelencia son:

Describir, revisar y analiza todos los procesos y las actividades que se realizan en los diferentes puestos, auxiliares de las siete herramientas.

Crear un sistema de campeones en el que se estimule y reconozca el cumplimiento y la innovación.

Establecer una comunicación abierta y un clima de aprendizaje y desarrollo continuo en el que los retos y la calidad sean sucesos comunes.

Propiciar la automatización y el autocontrol mediante el enriquecimiento del puesto.

Crear en todos los miembros del grupo la conciencia de calidad y servicio.

El desarrollo de cada una de estas actividades pueden identificar fácilmente en capítulos anteriores, tomando en cuenta siempre las fórmulas de la excelencia.

Excelencia administrativa

FI X EI X LIEA = VI

Literales

EA = Excelencia administrativaFI = Filosofía y cultura bien definidasVI = Valores compartidos (calidad X servicio)EI = Estructuras flexibles X Sistemas sencillos X AutonomíaLI = Liderazgo transformador

Excelencia empresarial

EA = BSACBSAC = AR + CEE = EA (BSAC X AR + C)

Literales

EE = Excelencia empresarialBSAC = Bienes y servicios de alta calidadAR = Altos rendimientosC = Competitividad

Cuarto Semestre 60


RESUMEN

Lograr un cambio de cultura hacia la excelencia y calidad total implica la filtración de una serie de valores en la cultura organizacional, cuyo ejercicio se convierte en una mística de trabajo orientada a la mejora continua. La creación de una cultura de excelencia a nivel de toda la empresa, requiere un proceso que comprenda: preimplantación, sensibilización y compromiso, diagnóstico de la cultura organizacional, diseño de un plan estratégico, desarrollo humano y administración del cambio. Por supuesto, este proceso es largo y requiere de tiempo, recursos y constancia ya que los resultados se ven a mediano plazo, pero definitivamente esta inversión realmente es redituable.

Cuando el directivo no cuenta con el poder de decisión para implantar un cambio de cultura a nivel corporativo, puede realizarlo en el área bajo su responsabilidad mediante un proceso que incluye las siguientes etapas: aceptación de la necesidad del cambio, diagnóstico, sensibilización, educación, mejoramiento del clima, definición y difusión de la misión y valores compartidos, desarrollo de equipos y administración del cambio.

Preguntas de repaso

1. ¿Qué condiciones se necesitan para implantar una cultura de excelencia?2. ¿Por qué la excelencia administrativa es importante para los países en vías de

desarrollo?3. Explique dos paradigmas de la excelencia.4. ¿Cuáles son las etapas del proceso para lograr una cultura integral de excelencia?5. ¿En qué consiste la sensibilización y en qué niveles debe efectuarse?6. Explique las tres etapas de educación en la cultura de excelencia.7. ¿Cuáles son los factores que se evalúan para efectuar un análisis de la cultura

organizacional?8. ¿Qué es una encuesta de clima organizacional?9. ¿Cuál es la diferencia entre cultura y filosofía organizacional?10.¿Cómo se conforma la filosofía de una organización?11.¿Qué elementos incluye un plan estratégico?12.¿Qué se debe hacer con los resultados de una encuesta de clima?13.¿En qué consiste la auditoría de clientes y cuál es su importancia?14.¿A qué se refiere la fase de desarrollo humano y organizacional dentro de una

cultura de excelencia?15.¿Cómo se lleva a cabo la administración del cambio?16.¿En qué consiste el análisis y la mejora de procesos?17.¿Cuáles son los tres aspectos por considerar en el proceso de mejoramiento de la

calidad?18.¿En qué consiste el análisis del negocio?

Cuarto Semestre 61


19.¿Qué relación tiene el modelo de Greiner con el propósito para una cultura de excelencia?

20.¿Cómo se relacionan la calidad y cercanía al cliente con la cultura de excelencia?21.¿Cuáles son las etapas para implantar un cambio hacia la excelencia en un área o

sección?22.¿Cuál es la importancia del equipo directivo en la cultura de excelencia?23.Explique por qué el desarrollo de equipos es un requisito de una cultura de

excelencia.24.¿Es posible aplicar algunos de los principios y/o atributos de la excelencia en una

empresa, sin implantar toda una cultura?, ¿por qué?25.¿Cuál es el fin último de la cultura de excelencia?

Ejercicios de refuerzo

1. Elabore un enunciado de la filosofía de la empresa en donde trabaje, que contenga:

Valores o credo Misión Objetivos generales Políticas generales

2. En caso de que exista este documento en su organización, compárelo con las prácticas actuales y proponga modificaciones.

3. Diseñe un programa para efectuar una auditoría de clientes externos, aplíquelo y anote los resultados. Proponga alternativas de mejora.

4. Analice las características de la empresa en donde trabaja; determine:

La actividad primordial de negocio. Los productos y servicios de mayor rendimiento Los productos y servicios no redituables. Su posición ante la competencia y el entorno.

5. Diseñe un programa para instituir “el proceso siguiente es su cliente” en su área de trabajo.

6. Elabore un programa para mejorar la calidad de vida en el trabajo en su área.

7. Analice qué puede hacer para simplificar la estructura de su área. Elabore una propuesta y anote sus alcances y limitaciones.

8. Elabore un plan estratégico para su área. Con este fin:

Analice fortalezas, debilidades y factores críticos.

Cuarto Semestre 62


Defina la misión Determine los objetivos generales. Recuerde que éstos deben:

o Orientarse hacia el logro de la misión general y los objetivos estratégicos de la organización, y por supuesto al ejercicio de los valores.

o Ser evaluables, cuantificables (a un tiempo y en porcentaje).o Redactarse iniciando con un verbo en infinitivo.

Defina políticas y guías para tomar decisiones en la consecución de objetivos. Elabore por lo menos dos estrategias detalladas para lograr los objetivos. Deben

indicar los cursos alternativos para lograr los objetivos y deben resolver la problemática detectada, el análisis de fortalezas y debilidades.

Elabore un programa de acción. Determine los recursos (financieros, humanos, tecnológicos, materiales y de

apoyo de las otras áreas) que necesita para elaborar su plan. Evalúe su plan y coméntelo con las demás áreas para incluir posibles mejoras.

9. Desarrollo de equipos. Describa algunas de las normas, los valores, las costumbres, las tradiciones y las creencias de su área de trabajo.

10.Defina la visión y la misión de las siguientes organizaciones: Cruz Roja, Ejército de la República, Gobierno de su país, McDonalds, Burger King, IBM-HP, Ford, Volkswagen.

11.Defina y ejemplifique los siguientes obstáculos en el proceso de planeación:

Una estrategia no realista Objetivos y metas no medibles. Conflictos internos. Comunicación no efectiva. Falta de valores compartidos. Ausencia de una visión compartida.

Autoevaluación

1. Anote en el paréntesis la letra que corresponde a la respuesta correcta.

( ) Filosofía, valores, compromiso, visión, misión, objetivos estratégicos, políticas, estratégicas, estrategias y el programa.

Cuarto Semestre 63


( ) Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedica la compañía.

( ) Certificación de la calidad de los proveedores, el proceso siguiente es su cliente, aseguramiento de calidad y servicios.

( ) Solución inmediata a los problemas, satisfacción de las necesidades básicas, filosofía.

( ) Compromiso y aceptación de la necesidad de cambio, diagnóstico para evaluar la factibilidad y oportunidad del cambio, sensibilización de los niveles superiores y de los similares, educación, mejoramiento del clima organizacional, definición y difusión de la misión, objetivos y valores compartidos, desarrollo de equipos y administración del cambio.

( ) Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo.

( ) Se deben establecer las condiciones para solucionar las insatisfacciones del grupo e incrementar la calidad de vida en el trabajo.

( ) Proceso de comparar continuamente el desempeño de una organización en cuanto a la satisfacción de los requerimientos de sus clientes, en relación con los competidores más reconocidos, con la finalidad de determinar áreas de mejora.

( ) Madurez, valores, benchmarking, organización, sistemas, factor humano, valores individuales.

( ) Preimplantación, sensibilización y compromiso, integración del equipo directivo, diagnóstico (análisis de la cultura organizacional), diseño de un plan estratégico, desarrollo humano, administración del cambio.

a) Factores por considerar en la preimplantación de una cultura de calidad por excelencia.

b) Etapas para implantar una cultura de excelencia.c) Factores que comprenden el análisis de la cultura de la

organización.d) Benchmarking.e) Elementos de un plan estratégicof) Calificación de calidad.g) Etapas para implantar una cultura de excelencia para un área.h) Mejoramiento del climai) Misiónj) Objetivos estratégicos

2. Anote en el paréntesis una F si la aseveración es falsa y una V si es verdadera.

( ) La excelencia se obtiene mediante la implantación de modelos de calidad y excelencia de los países extranjeros.

( ) No importan las condiciones de trabajo y los sueldos de una organización al iniciar un cambio hacia la excelencia.

( ) Siempre deben existir los ocho atributos para lograr la excelencia.

Cuarto Semestre 64


( ) Si se aplican los círculos de calidad y el control estadístico de proceso, se logrará la excelencia.

( ) Un grupo de asesores es indispensable para lograr la cultura de calidad.( ) Los bajos costos son la mejora estrategia competitiva.( ) La auditoría de clientes es parte de la etapa de diagnóstico.( ) El esquema de Greiner y el diagrma McKinsey son herramientas auxiliares en el

diagnóstico.( ) El establecimiento de relaciones afectivas con los subordinados es indispensable

para lograr el cambio de actitud.

LECTURAS SUGERIDAS

Acle Tomassini, Alfredo, Planeación estratégica y control total de calidad, Grijalbo, México, 1990.

Morris y Brandon, Reingeniería, McGraw-Hill, México, 1994.

Cuarto Semestre 65


SESIÓN 2

COMO CREAR UNA CULTURA DE CALIDADEN MI ESCUELA

En los últimos 20 años, la presión por mejorar la calidad de la educación en todos los niveles ha sido cada día más intensa. Esta presión ha ido a la par con la competencia por conseguir recursos para la mejora de los sistemas educativos. Una

Cuarto Semestre 66


parte de esa presión proviene de la sociedad, la cual cada día procura participar más y más en la toma de decisiones relacionadas con la educación de sus hijos y en las investigaciones que ponen de manifiesto que la participación de los padres en el proceso educativo de sus hijos ejerce un efecto; en otras palabras, que le agrega valor a la educación.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Con fundamento en los conceptos básicos que se presentaron en el capítulo anterior, proponemos ahora el modelo Malcolm Baldrige, como un sistema apropiado para construir toda una cultura de calidad. En este contexto, cultura se entenderá según la siguiente definición que proporciona Edgar Schein, (1992, p. 12).

Conjuntos de suposiciones básicas compartidas por un grupo que las ha aprendido y que ayuda a resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que han funcionado lo suficientemente bien como para considerarlas válidas y, por consiguiente, valiosas para ser enseñadas a los nuevos miembros de la institución como la forma correcta de actuar, percibir, pensar y sentir en relación con los problemas institucionales.

En este contexto, si un educador ocupara un puesto clave, como es el de director de una escuela, la pregunta más importante sería: ¿Cómo puedo mejorar la calidad de la educación que ofrece mi institución, así como la efectividad del aprendizaje de los alumnos?

A lo que cabría responder: ¡Creando una cultura de calidad en su institución!

Existen varios caminos por lo que podríamos incursionar para lograr ese objetivo. Debido a la naturaleza del espacio y a los propósitos del presente material de apoyo, hemos elegido el camino ofrecido por el modelo de Malcolm Baldrige, el cual actualmente se utiliza para reconocer a las instituciones de mayor calidad en el sistema de educación estadounidense y que, a nuestro juicio, nos parece adaptable a las características del sistema educativo latinoamericano.

EL MODELO MALCOLM BALDRIGE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Uno de los puntos fuertes del modelo Malcolm Baldrige para las instituciones educativas es que no importa si la institución es primaria, secundaria, preparatoria o universidad. Los criterios que utiliza se aplican de la misma forma a todas ellas. De la misma manera, resulta aplicable si la institución es pequeña, mediana o grande. El modelo es descriptivo, no prescriptivo. Esto significa que los criterios ofrecen la posibilidad de genera los estándares que la institución determine como metas que

Cuarto Semestre 67


deben alcanzarse en lugar de que algún “experto” le señale lo que debe hacer. Su enfoque se ocupa de los valores de la cultura organizacional de la institución y de sus procesos.

Las componentes del modelo permiten identificar las áreas críticas de la institución y le proporcionan un marco de referencia para establecer el plan de desarrollo de una cultura de calidad que no sólo contenga un programa de mejoramiento de la calidad educativa, sino que también atienda al cultivo de un conjunto de valores que permitan ejercer una serie de prácticas institucionales y que hagan este proceso sustentable a mediano y largo plazos.

El modelo ha sido construido con base en una serie de valores y de conceptos vitales para su institución, tales como el liderazgo visionario, la educación centrada en el aprendizaje, el aprendizaje individual e institucional, la valoración de los profesores, el personal de apoyo y los proveedores, el enfoque hacia el futuro, la administración para la innovación, la respuesta rápida y flexible, la administración con fundamentos, la ciudadanía y la responsabilidad pública, el enfoque de los resultados y de la creación de valor agregado, y una perspectiva de sistemas.

Todos estos criterios pueden ayudar a la institución a utilizar sus recursos más eficientemente, a mejorar su comunicación organizacional, su productividad y efectividad y a alcanzar sus metas estratégicas. Pero, ¿cuál es, entonces, este maravilloso modelo? Vamos a verlo a continuación, desde la perspectiva de las educaciones básicas, media básica, y media superior. De acuerdo con esa perspectiva, los autores han adaptado los conceptos y los procesos a las escuelas y a los directivos de las mismas.

VALORES Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Los criterios del modelo Malcolm Baldrige se han edificado sobre un conjunto de valores y de conceptos fundamentales. Esos valores y conceptos constituyen la base para integrar los requisitos clave en un marco orientado a resultados. Asimismo, esos valores y conceptos están contenidos en las prácticas más arraigadas de las organizaciones que han sido identificadas como de alto desempeño. Esos valores y conceptos fundamentales se describen a continuación.LIDERAZGO VISIONARIO

Los líderes de toda institución deben establecer una clara y manifiesta dirección, crear un clima propicio para el estudiante y su aprendizaje, así como altas expectativas. Esos líderes deben participar en el desarrollo de sistemas, estrategias y métodos para alcanzar la excelencia de su institución, estimular la innovación, e inculcar conocimientos y habilidades críticas. Los valores y las estrategias deben guiar y orientar a todos los miembros de la institución en su toma de decisiones. Los líderes de mayor jerarquía deben inspirar y motivar a los profesores y al personal de apoyo.

Cuarto Semestre 68


Asimismo, deben motivar la participación, el desarrollo y el aprendizaje, la innovación y la creatividad.

Los líderes de mayor jerarquía deben ser un ejemplo a seguir por medio de su comportamiento ético y de su participación en la planeación, la comunicación, la asesoría, el desarrollo de líderes futuros, la evaluación del desempeño organizacional y el reconocimiento del desempeño sobresaliente del personal. Este grupo de líderes de la institución deben reforzar los valores y las expectativas, y también el compromiso y la iniciativa dentro de su institución.

Además de las conductas mencionadas, los líderes de mayor peso en la institución deberán reforzar el aprendizaje organizacional de la institución procurando el apoyo comunitario y buscando el apoyo de otros líderes de la comunidad no educativa, como es el empresarial, por ejemplo.

EDUCACIÓN CENTRADA EN EL APRENDIZAJE

Este es un valor que cambia el enfoque tradicional de la educación. Educación centrada en el aprendizaje significa enfatizar la planeación y las actividades de aprendizaje en el aprendizaje de los alumnos, en sus necesidades al respecto. Esas necesidades están basadas en las características del mercado de trabajo y en la exigencia de formar ciudadanos responsables. Actualmente se han documentado ampliamente algunas de las demandas que estamos experimentando: formación de trabajadores de la nueva era del conocimiento que sean capaces de resolver problemas y de mantener el ritmo de los cambios que estamos viviendo.

El modelo Malcolm Baldrige está inspirado en la perspectiva de que el objetivo último de la educación es desarrollar el máximo potencial de los estudiantes, ofreciéndoles oportunidades para que puedan buscar por ellos mismos, sirviéndose de distintos medios, el éxito. Para entender mejor este valor, a continuación mencionaremos algunas de las características de la educación centrada en el aprendizaje, desde la perspectiva de Malcolm Baldrige:

1. Establecimiento de expectativas y de estándares de desarrollo ambiciosos.2. Comprensión de que los estudiantes aprenden según distintos estilos y diferente

ritmo.3. Énfasis en un aprendizaje activo.4. Uso de la evaluación formativa para medir el aprendizaje desde el inicio del

proceso y adecuar las experiencias de aprendizaje a las necesidades individuales y a los estilos de aprendizaje.

5. Uso de evaluación sumativa para medir el progreso, en relación con los estándares y las normas clave externas sobre lo que los estudiantes deben saber y ser capaces de hacer.

Cuarto Semestre 69


APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL

El aprendizaje organizacional e individual es una meta de líderes visionarios. El concepto de aprendizaje organizacional significa mejoramiento continuo de los procesos existentes, adaptación al constante cambio para proponernos nuevas metas. El aprendizaje debe ser inherente a la operación de la institución.

¿Qué significa que el aprendizaje sea inherente?

1. Es una práctica diaria para profesores, alumnos y personal de apoyo.2. Se lleva a cabo en el nivel personal, departamental y de toda la institución.3. Se utiliza para resolver los problemas desde su origen.4. Se enfoca a compartir el conocimiento en toda la institución.5. Es motivado por las oportunidades de generar cambios para mejorar el estado

actual de las cosas.

El mejoramiento de la educación necesita enfatizar la efectividad del diseño de los programas educativos, del vitae y de los ambientes de aprendizaje. En general, el diseño debe incluir objetivos de aprendizaje muy claros que tomen en cuenta las necesidades individuales de los estudiantes.

Al aprendizaje individual o personal puede lograr que la institución llegue a tener:

Un profesorado y un personal de apoyo más satisfecho. Mayores oportunidades de aprendizaje cooperativo y multidisciplinario. Ambientes de innovación más propicios. Mayor rapidez y flexibilidad de respuesta a las necesidades de los estudiantes y

de la sociedad en general.

VALORACIÓN DE LOS PROFESORES Y DEL PERSONAL DE APOYO

Una característica de nuestros tiempos es que las organizaciones dependen cada vez más del conocimiento, las habilidades, la creatividad y la motivación de los profesores, del personal de apoyo y de los proveedores asociados a los servicios que ofrece la institución.

Pero ¿qué significa valorar a los profesores y al personal de apoyo?

Significa que la dirección debe comprometerse a lograr su satisfacción, su desarrollo y su bienestar. Para los profesores, desarrollo quiere decir adquirir conocimientos sobre su disciplina, sobre los estilos de aprendizaje de sus alumnos y sobre los métodos de evaluación. La participación de los profesores implica contribuir al desarrollo de las políticas institucionales y promover el trabajo en equipo para desarrollar programas y planes curriculares. Para el personal de apoyo, desarrollo

Cuarto Semestre 70


puede significar capacitación, rotación de puestos, gratificación económica por haber dado muestras de habilidades sobresalientes.

Entre los principales retos para valorar los profesores y al personal de apoyo pueden mencionarse los siguientes:

1. Demostrar, mediante las conductas de los líderes, el compromiso hacia los profesores y hacia el personal de apoyo.

2. Proporcionar reconocimientos que vayan más allá de las compensaciones normales establecidas, tales como “el profesor del año” o eventos de ese tipo.

3. Proporcionar oportunidades de desarrollo y de crecimiento dentro de la misma organización.

4. Compartir el conocimiento organizacional para que los profesores y el personal de apoyo puedan servir de la mejora manera a los alumnos.

5. Crear un ambiente que fomente la creatividad.

VELOCIDAD DE RESPUESTA

Un indicador de la efectividad de una organización es su velocidad de respuesta y su flexibilidad para con las necesidades de los estudiantes y los patrocinadores de la institución.

ENFOQUE HACIA EL FUTURO

El mejoramiento de la educación requiere orientarse hacia el futuro y el deseo de comprometerse a largo plazo con los estudiantes y los patrocinadores. La institución debe anticiparse a los cambios que amenazan los esfuerzos de planeación estratégica, así como a los cambios que afectan a la educación, a la disponibilidad de recursos, a la tecnología y a las características demográficas.

ADMINISTRACIÓN DE LA INNOVACIÓN Y DE LA INFORMACIÓN

Hoy sabemos que la innovación es un elemento muy valioso para genera cambios en la calidad de los servicios que prestan las instituciones. Desde esta perspectiva, la innovación es importante para mejorar el valor de la educación y de los procesos de apoyo.

Por otro lado, la evaluación del desempeño de las instituciones dependen de los indicadores elegidos para ello y de su análisis. Este último se refiere a la interpretación de considerables cantidades de datos con el fin de apoyar la toma de decisiones dentro

Cuarto Semestre 71


de la institución. El análisis implica el uso de los datos para hacer proyecciones e identificar tendencias, así como causas y efectos.

RESPONSABILIDAD PÚBLICA Y CIUDADANA

El liderazgo en una institución debe enfatizar la importancia de que esta última sea un modelo, un ejemplo en sus procesos. Esto incluye todo lo relacionado con la salud pública, la seguridad y las prácticas éticas. Lo relativo a la salud pública incluye la anticipación de los efectos adversos que pueden resultar de las operaciones en los laboratorios y en la transportación. Lo relativo a la ética se refiere el uso apropiado de los recursos públicos o privados.

La práctica de una buena ciudadanía está relacionada con el liderazgo y el apoyo que se otorgue para el mejoramiento de la educación en la comunidad, el servicio social y la difusión de la información.

ENFOQUE DE LOS RESULTADOS Y GENERACIÓN DE VALOR

Este es un valor que en el contexto de la mayoría de los modelos de calidad se considera de los más importantes, pues es imposible hablar de mejora si no medimos lo que queremos mejorar. La institución debe identificar y orientar sus esfuerzos a los resultados clave. Los resultados deben concentrarse en crear valor para los estudiantes y para los patrocinadores.

PERSPECTIVA DE SISTEMAS

Los valores clave aquí descritos y las siete categorías del modelo Baldrige conforman los “cimientos” del sistema. Desde esta perspectiva, una administración exitosa requiere síntesis y alineación. Síntesis significa observar a la institución desde el todo e identificando lo que es más importante. Alineación, quiere decir concentrarse en las relaciones clave existentes entre los requerimientos que presentan las categorías Baldrige.

CATEGORÍAS DEL MODELO MALCOLM BALDRIGE

La creación de una cultura de calidad, además de cultivar los valores mencionados anteriormente, requiere establecer una serie de prácticas y de programas que le permitan a la institución alinear sus recursos, intereses, energía y planes para el mejoramiento permanente de la calidad de la educación que ofrece la institución. Estas categorías son las siguientes:

1. Liderazgo2. Planeación estratégica

Cuarto Semestre 72


3. Enfocar a los estudiantes y a los grupos importantes.4. Análisis e información.5. Enfocar a los profesores y al personal de apoyo6. Administración de los procesos educativos y de apoyo.7. Resultados del desempeño institucional.

Cada una de estas categorías se analizará a continuación, y además se proporcionará un ejemplo de lo que ellas pueden significar en términos de prácticas de trabajo tanto docentes como administrativas.

Liderazgo

Esta categoría se refiere al liderazgo personal del director de la escuela y su participación en la creación y el mantenimiento del enfoque dirigido a los estudiantes y a su aprendizaje, así como a la claridad en los valores organizacionales y en las expectativas del personal que han de tomarse en cuenta en un sistema que promueva el desempeño en el nivel de la excelencia, el empowerment, la innovación, el aprendizaje organizacional y la dirección de la institución.

Esta categoría es como el “motor” del sistema que promoverá la cultura de calidad en la institución. Es la que vigila el desarrollo integral del proceso y a la vez se encarga de establecer el rumbo institucional. Los responsables del liderazgo son los responsables de promover, fortalecer y enfatizar los valores por los que se identificará la cultura de calidad de la institución.

En este contexto, los líderes son los supervisores, los inspectores, los directores, los subdirectores y los directores de programas especiales. Esta categoría interviene en dos grandes áreas de acción: el liderazgo organizacional y la responsabilidad pública y la ciudadanía.

Liderazgo organizacional. El liderazgo organizacional, a su vez, se relaciona con la dirección de la institución y con el desempeño del director, en términos de la influencia que pueda llegar a ejercer el conjunto de acciones de la dirección en el personal de la institución.

Dirección: Se refiere al establecimiento, la comunicación y el desglose de los valores de la misión, a las expectativas de desempeño y al enfoque dirigido a los alumnos, a su aprendizaje y a su desarrollo. Este aspecto también incluye la responsabilidad de los líderes para establecer y desarrollar un ambiente educacional que identifique y promueva los valores éticos, la igualdad para con los estudiantes, al empowerment, la innovación y la seguridad que fortifique y apoye el aprendizaje institucional. Finalmente, este aspecto también incluye la forma en que los líderes establecen la dirección y toman en cuenta las oportunidades tanto presentes como futuras para la institución.

Cuarto Semestre 73


Desempeño: esfuerzos que realizan los líderes de la institución para el logro de los objetivos de la misma, tales como la evaluación de su salud financiera, comparación de benchmarks con otras similares, logro relativo de metas institucionales, identificación de los cambios en las necesidades institucionales, etc. También se refiere a la transformación de los resultados de desempeño institucional en prioridades para la mejora y en oportunidades para la innovación. Otro aspecto muy importante del desempeño es la forma en que los líderes utilizan los resultados institucionales del mismo para mejorar su efectividad como líderes, así como la efectividad de la administración en toda la institución.

Responsabilidad pública y ciudadanía. Esta subcategoría se relaciona con la del efecto que ejercen en la comunidad las decisiones que toma la dirección de la escuela. Ésta a su vez, identifica otras dos áreas críticas: responsabilidad con el público y apoyo a comunidades clave.

Responsabilidad con el público: se refiere al efecto que ejercen las actividades de la institución en la ciudadanía, incluyendo los acontecimientos tradicionales, las medidas de seguridad, las estrategias de acreditación, los requisitos legales y los riesgos asociados con las actividades, sean éstas comunes o no. Un aspecto importante es cómo se atienden y se aseguran las prácticas éticas con los estudiantes, los profesores y el personal de apoyo.

Apoyo a comunidades clave: los líderes deben identificar aquellas comunidades que son clave para el desarrollo de la institución. Este aspecto se refiere a la forma en que los directores, los profesores, los estudiantes y el personal en general apoyan activamente y fortalecen a las comunidades clave de la institución. Esta participación debe reflejar los valores y la misión institucional.


Esta categoría analiza los procesos estratégicos de desarrollo de la institución, incluyendo el desarrollo de objetivos estratégicos, planes de acción y los planes de recursos de profesores y de personal. Igualmente, se analiza la forma en que los planes se desglosan y el desempeño es supervisado para asegurar que se obtengan los resultados pronosticados. Esta categoría desglosa su análisis en dos aspectos. El primero se refiere al desarrollo del proceso de planeación e identificación de las estrategias más importantes y el segundo se refiere a la identificación de los indicadores de seguimiento que permitirán verificar los logros de la institución a partir de lo que se había planeado.

Desarrollo estratégico. Esta categoría asegura que se describa la forma en que la institución desarrolla su proceso de planeación estratégica para satisfacer las necesidades de los estudiantes y de los grupos importantes, y para fortalecer el desempeño institucional. La institución debe tener bien definidos sus objetivos estratégicos.

Cuarto Semestre 74


Desglose de la estrategia. La institución debe describir su proceso de desglose estratégico; debe elaborar una lista detallada de las acciones estratégicas y de los indicadores de desempeño. Asimismo, deben proyectarse hacia el futuro los indicadores clave.

Enfoque dirigido a los estudiantes y a los grupos importantes

La institución analiza los procesos para identificar las necesidades, expectativas y preferencias de los estudiantes y de las comunidades clave a las que en este contexto llamaremos grupos importantes o de interés. De la misma forma, desde esta perspectiva debe revisarse cómo la institución establece relaciones con sus estudiantes y grupos importantes y cómo determina el nivel de satisfacción de los mismos. Esta categoría explora las acciones orientadas a conocer las necesidades de los estudiantes y el grado en que las mismas son satisfechas.

Conocimiento de las necesidades de los estudiantes y de sus expectativas. La institución debe identificar las necesidades a corto y largo plazo, las expectativas y las preferencias de los estudiantes actuales y futuros para asegurar la relevancia de los servicios educacionales y del servicio de apoyo, así como para desarrollar nuevos servicios educacionales y para crear un ambiente apropiado para el aprendizaje y al desarrollo de todos los estudiantes.

Satisfacción de los estudiantes y de los grupos importantes y sus relaciones. En esta sección se sugiere que se desarrolle un proceso que permita verificar el nivel de satisfacción de los estudiantes y de los grupos importantes, así como la forma en que se establecen relaciones que permitan retener estudiantes, fortalecer su desempeño y desarrollar nuevos servicios educacionales.

Análisis e información

Esta categoría analiza el sistema de indicadores que se ha diseñado en relación con el desempeño de la institución, en general, y de cada uno de sus grupos importantes, así como los datos sobre desempeño e información en general.

Indicadores de desempeño institucional. Esta sección describe cómo la institución selecciona e integra su sistema de indicadores de desempeño efectivo con miras a la comprensión, el alineamiento y la mejora del desempeño institucional a todos los niveles.

Análisis del desempeño institucional. La institución debe realizar un proceso de análisis de los datos sobre su desempeño y la información en general para evaluar y entender su desempeño global. Es decir, que debe existir un conjunto de indicadores que proporcionen información a la dirección y a quienes deseen saber cuál es el

Cuarto Semestre 75


desempeño general de la escuela. Esta información debe ser importante y estar al alcance de los grupos que la necesitan para tomar decisiones.

Enfoque orientado a los profesores y al personal de apoyo

Esta categoría analiza la forma en que la institución desarrolla y promueve que los profesores y el personal de apoyo utilicen su potencial alineado para alcanzar los objetivos propuestos. También se analizan los esfuerzos dirigidos a establecer y mantener un ambiente laboral para los profesores y el personal de apoyo conducente a un desempeño de excelencia, a la máxima participación y al crecimiento del personal y de la institución en sí.

Sistemas de trabajo. Esta sección plantea la supervisión de la forma en que el diseño del trabajo en sí y de los puestos, compensaciones, desarrollo profesional y prácticas laborales fortalecen a los profesores y al personal de apoyo para lograr los objetivos institucionales y un alto desempeño.

Desarrollo, capacitación y educación de los profesores y del personal de apoyo. En esta sección se analiza cómo la capacitación de los profesores y del personal en general apoya el logro de los objetivos educacionales de la institución y fortalece el conocimiento, las habilidades y las actitudes de los profesores y del personal de apoyo. Asimismo, en ella se analiza cómo todo este esfuerzo contribuye a una mejora en el desempeño de los profesores y del personal de apoyo.

Bienestar y satisfacción de los profesores y personal de apoyo. Aquí se describe cómo la institución mantiene un ambiente laboral en el que los profesores y el personal de apoyo contribuyen a establecer, desarrollar y fortalecer el bienestar, la satisfacción y la motivación de los profesores y del personal de apoyo.

Administración de los procesos educacionales y de apoyo

Esta categoría permita analizar los principales aspectos de la administración de los procesos institucionales, incluyendo el diseño enfocado al aprendizaje y su aplicación, servicios de apoyo y procesos de alianzas. Por ejemplo, analiza sus procesos de administración de calificaciones, revisión de tareas, información a padres de familia y a los alumnos, etc.

Modalidad y diseño educativo. En esta sección se describe cómo la institución administra procesos clave de diseño y modalidad educativa para los programas que ofrece. Aquí también se analiza la pertinencia del uso de tecnología nueva y de qué forma ésta se incorpora en el proceso educativo. Estos procesos deben mostrar que se afiance un diseño que satisfaga las necesidades, expectativas e intereses de los estudiantes y de los grupos importantes.

Cuarto Semestre 76


Procesos educativos de apoyo. Esta sección identifica cómo la institución administra los procesos educacionales clave. Aquí se supervisa la operación diaria y se examina el grado en el que se satisfacen las necesidades ya identificadas de los alumnos, los profesores y el personal de apoyo. Por ejemplo, el pago de los padres de familia o de los alumnos (colegiaturas) y su destino en término de la operación de la escuela.

Procesos de alianza. Esta sección describe cómo la institución administra los procesos clave de alianza asociados con los estudiantes dentro y fuera de la organización. Actualmente la educación será sujeta a varias tendencias mundiales, entre ellas la globalización. Ante esta tendencia, las instituciones educativas, como estrategia competitiva, han buscado alianzas con otras escuelas para consolidar sus fortalezas, eliminar sus debilidades y proporcionar a sus alumnos una visión del mundo más completa.

Resultados del desempeño de los estudiantes

Esta categoría analiza los resultados por lo que se refiere al desempeño de los estudiantes, al enfoque orientado a los alumnos y a los grupos de interés, al desempeño financiero y presupuestal, a los profesores y al personal de apoyo, así como a la efectividad organizacional. De la misma manera, analiza el desempeño académico comparándolo con el de otras instituciones, apropiadamente seleccionadas para tal fin.

Resultado del desempeño de los alumnos. En esta sección se someten a revisión los resultados institucionales sobre el desempeño estudiantil. El análisis debe realizarse por categorías que dependiendo de cada institución, sean relevantes para la misma, tales como grado, género, edad, disciplina, etc. Debe proporcionarse información pertinente acerca de otras instituciones que tengan las mismas características institucionales y similar población estudiantil.

Resultados del enfoque orientado a los estudiantes y a los grupos de interés. Esta sección resume los resultados relacionados con el enfoque orientado a los estudiantes y los grupos de interés, incluyendo los niveles de satisfacción y/o insatisfacción. Identifica a los datos por estudiantes y grupos de interés, según sea apropiado, e incluye los datos comparativos convenientes.

Resultados financieros y presupuestales. Esta sección analiza los resultados clave de tipo financiero y presupuestal, incluyendo la información pertinente de tipo comparativo.

Resultados de los profesores y del personal de apoyo. Aquí se resumen los resultados relacionados con los profesores y con el personal de apoyo incluyendo bienestar, desarrollo y satisfacción de los profesores del personal de apoyo, así como el

Cuarto Semestre 77


desempeño de los sistemas de trabajo. Los resultados deben analizarse por categorías, según sea lo apropiado, e incluir datos comparativos.

Resultados de la efectividad institucional. Resume los resultados clave de desempeño que contribuyen a fortalecer el aprendizaje o logro de la efectividad de la institución. El análisis también debe incluir datos comparativos.

Una vez descritas las características generales de este modelo se procederá a buscar su aplicación práctica. Para ello, enseguida se presentan tres casos problemáticos en instituciones de diversos niveles educativos (primaria, secundaria y bachillerato), con objeto de seleccionar uno de ellos y entrenarse en la generación de soluciones.

Perspectiva de sistemas del modelo Malcolm Baldrige

Cuarto Semestre 78

Liderazgo


Enfoque orientado a los estudiantes y a los grupos de

interés

Enfoque orientado a los profesores y

al personal de apoyo

Administración de procesos educativos

y de apoyo

Resultado del desempeño

organizacional


Liderazgo


Enfoque orientado a los estudiantes y a los grupos de

interés

Enfoque orientado a los profesores y

al personal de apoyo

Administración de procesos educativos

y de apoyo

Resultado del desempeño

organizacional


Mapa conceptual

Aplicación a tres casos

Como se señaló anteriormente, la calidad total es el conjunto de filosofías mediante las cuales el sistema administrativo puede dirigir el logro eficiente de los objetivos de una institución. Para ello hay que enfatizar que esta calidad abarca todos los elementos: procesos, tareas y personas participantes, los cuales deben estar orientados hacia un objetivo común.

Ahora bien, si esto es en términos genéricos, vamos ahora a tratar de centrarnos en el campo educativo, donde la pregunta que corresponde plantear es la siguiente: ¿cómo podríamos identificar estos elementos en los centros educativos? Ciertamente, hay que considerar la dificultad que representa adaptar modelos de gestión empresarial a centros educativos, pero si realizamos un análisis de las características de uno y otro, encontraremos que un centro educativo (integrado por profesores, directivos y personal de apoyo) puede ser concebido como una empresa de servicios que le proporciona educación a estudiantes, aplicando un proceso de enseñanza-aprendizaje y obteniendo servicios determinados (producto educativo, rendimiento académico), y que para hacer todo esto cuenta con requerimientos y especificaciones (asignaturas, plan de estudios, recursos,) instalaciones y medios (aulas, laboratorios, libros de texto), controles del proceso (ejercicios, exámenes) y verificación de los resultados finales. Por medio de este análisis podríamos detectar ámbitos de calidad, que deben entenderse de forma interrelacionada, todos ellos surgidos de un mismo núcleo, que es la concepción global del centro educativo. En este sentido, los sistemas de calidad para las escuelas pueden definirse como la estructura organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, procesos y recursos para mejorar la gestión de la calidad.

Una vez ubicados en el campo educativo, ¿cómo podríamos comenzar a estudiar esos sistemas de calidad y sus elementos? Son varias las formas en que lo podríamos hacer, una de ellas es la que aquí proponemos: la técnica de los estudios de casos escolares en combinación con el modelo Malcolm Baldrige.

La técnica de estudio de casos consiste precisamente en proporcionar una serie de casos que representen diversas situaciones problemáticas de la vida real, para estudiarlas y analizarlas. De esta manera se pretende entrenar en la generación de soluciones.

Dentro del enfoque de estudio de casos como estrategia didáctica, y dependiendo de los propósitos metodológicos, se tienen tres modelos:

1. Modelo centrado en el análisis de casos que han sido estudiados y resueltos por un equipo de especialistas.

2. Modelo centrado en la enseñanza de aplicación para resolver normas legales establecidos.

3. Modelo centrado en la búsqueda de entrenamiento para resolver situaciones. No existe una respuesta correcta única, exige saber abierto a soluciones diversas.


Este último es el que utilizaremos en el análisis de los casos planteados. El estudio de las situaciones que planteamos en los casos buscará identificar aquellos aspectos en los que deben tomarse decisiones con un proceso participativo y de apertura, pues probablemente no habrá una solución única.

De esta manera, se expondrá, en primer lugar, los objetivos y el procedimiento para realizar el análisis del estudio de casos, y posteriormente se presentarán tres “casos escolares” que describen la situación de diversos centros educativos (primaria, secundaria y preparatoria).

El lector deberá elegir uno de los tres casos planteados en el libro, considerando a la institución involucrada con la capacidad de aprender de la experiencia, de desarrollar y consolidar esquemas de comprensión y de acción en su orientación permanente hacia el logro de los fines, las metas y los objetivos que le son propios. Esta institución deberá considerar ciclos completos de aprendizaje y el desarrollo de procedimientos autocorrectivos que hagan posible la mejora continua de sus procesos y de sus resultados.

Es así como se procurará ayudar a los centros escolares para que identifiquen cuáles son sus objetivos de mejora de la calidad, para que planeen procedimientos para lograrlos, de forma que puedan orientarse más eficazmente hacia su consecución.

PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE CASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA.

El objetivo es diseñar un plan estratégico que identifique cómo mejorar la calidad de la institución en los próximos cinco años, haciendo uso de la estrategia de estudio de caso como un medio para crear una cultura de calidad en la escuela.

A continuación se especifica el procedimiento que debe seguirse, con base en la conceptualización que el modelo de Malcolm Baldrige da a la calidad. Se espera que dentro del planteamiento se integren las personas con una orientación participativa y obedeciendo al impulso de un liderazgo efectivo por parte de la dirección:

1. Seleccionar un caso escolar de los que aparecen en el siguiente apartado.

2. Identificar las áreas críticas de la institución (del caso seleccionado) en dos de las componentes del modelo de Malcolm Baldrige (liderazgo y resultados) sin perder de vista las otras componentes del modelo.

3. Especificar las áreas de mejora de las áreas críticas, previamente identificadas en estas dos componentes, de forma objetiva y apoyada en hechos o en datos antes que en juicios subjetivos o aparentes.

Cuarto Semestre 81


4. Plantear objetivos realistas, de importancia, concretos, pertinentes, evaluables y alcanzables en los cinco años proyectados.

5. Diseñar un plan estratégico de mejora para las componentes “liderazgo” y “resultados” del modelo Malcolm Baldrige, por medio del planteamiento responsable de su ejecución, recursos y apoyos necesarios, calendario para su cumplimiento y un plan para su evaluación.

6. Plantear una conclusión sobre la factibilidad de este plan de mejora y los posibles instrumentos para evaluarlo.

CASOS ESCOLARES

Primaria (caso: Sectorización)

La Escuela primaria “Benito Juárez” pertenece a la zona XVI de la Secretaría de Educación y Cultura (SEC) del estado de Arica, en el país de Anguila. La escuela se localiza en el centro de la ciudad de Iquito, en un ambiente social considerado de nivel medio-bajo. La población de esa ciudad se dedica básicamente a la agricultura y la ganadería, pero la de los alrededores de la escuela se dedica al comercio, principalmente por la ubicación central que la primera tiene en la ciudad.

Este centro escolar es la institución pública estatal más antigua de la localidad. El edificio actual cuenta con 25 años de existencia. La enseñanza que se imparte ahí es del nivel básico (educación primaria). Cuenta con 265 alumnos, distribuidos en ocho grupos, que cursan los seis grados de la escuela primaria. Cada docente atiende alrededor de 30 alumnos, y una de las características es que los grados escolares de 5º. y 6º. tienen dos grupos, mientras que los correspondientes a 1°, 2°, 3° y 4° grados tienen únicamente un grupo.

El personal de la primaria “Benito Juárez” se compone de un director, un auxiliar del director, ocho docentes, un maestro de educación física y un superintendente.

El funcionamiento de la escuela depende del director, quien a su vez rinde cuentas al inspector de la zona XVI de la SEC. La organización interna se da entre el personal docente, que reporta directamente al director, así como el superintendente y el auxiliar del director. La forma en que el director trabaja con ellos es por medio de reuniones quincenales, llamadas “Consejo Técnico”. En este consejo se tratan asuntos meramente académicos: se toman decisiones sobre el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje, el aprovechamiento académico de los alumnos, el análisis de los programas, y también pueden tomarse decisiones con respecto a la conducta de los alumnos. En esos consejos no participan los padres de familia.

Otro grupo importante de funcionamiento dentro de la institución es el formado por la Sociedad de padres de familia, quienes se organizan en un consejo llamado

Cuarto Semestre 82


“Mesa directiva”. Ésta se encuentra integrada por un presidente, un secretario (un docente de la institución), un tesorero y tres vocales. La función de esta mesa directiva es citar a los padres de familia para tomar acuerdos que ayuden a mantener las instalaciones físicas del plantel.

Estas instalaciones se encuentran un tanto deterioradas debido al paso de los años, y la sociedad de padres no se da abasto para cubrir los requerimientos de las restauraciones que son necesarias. Una vez al año reciben un pequeño subsidio del municipio, consistente en pintura para la escuela.

Por otra parte, acaba de hacerse llegar a la escuelas una disposición de la SEC, llamada Plan de Sectorización, la cual consiste en que los alumnos de determinadas zonas geográficas, deben acudir a determinados centros escolares ubicados en las colonias aledañas. Ese plan surgió como una estrategia para equilibrar el número de alumnos en las escuelas, pues se daba el caso de las escuelas con elevada población estudiantil, a diferencia de otras semidespobladas, así que con esa disposición obligaba a los alumnos a acudir a las escuelas pudieran elegir la escuela por el prestigio de ésta, ocasionaba también ese apiñamiento.

La situación problemática afecta a la escuela “Benito Juárez” en la medida en que el plantel se encuentra en el centro de la ciudad, con comercios alrededor, dos escuelas públicas y una privada muy cerca de sus instalaciones. Si a ello le añadimos que las familias en las cercanías de esa área son principalmente de personas mayores, cuyos hijos, al casarse se van a otras colonias en los alrededores de la ciudad, entonces la situación de reclutamiento estudiantil se torna un tanto crítica.

El director detecta que este nuevo plan de sectorización puede tener diversas consecuencias: dificultad de reclutamiento de alumnos, pues ahora su mercado obedece únicamente a la población de las colonias cercanas, “relajamiento” en el proceso de enseñanza-aprendizaje, porque ya no dependerá tanto de crear un prestigio en la ciudad para reclutar alumnos y, por último, la visualización de que las escuelas particulares pueden llegar a tener mayor atracción para los padres, pues les ofrece la posibilidad de elegir libremente la ubicación geográfica del plantel educativo para sus hijos.

Secundaria (caso: Plan familia-escuela- sociedad)

La Escuela Secundaria Técnica num. 2 es una institución de carácter público que pertenece a la zona escolar 32 de la Secretaría de Educación Pública (SEP). La institución es de carácter federal y se ubica en un área social considerada de nivel socioeconómico bajo, en la ciudad de Aldepeñas, municipio de Salamanca, en el centro del país de Comoravia.

La secundaria cuenta con 360 alumnos, distribuidos en 12 grupos, dos en cada ciclo escolar, de 1° a 3er. Grados. Las edades de los estudiantes son de 12 a 15 años.

Cuarto Semestre 83


El personal de la escuela se distribuye en tres grupos: administrativo (un director y un subdirector,) académico (18 docentes) y de apoyo (dos secretarias, un médico, una enfermera, una trabajadora social y dos superintendentes).

El personal de apoyo reporta actividades directamente al subdirector, y éste a su vez, al director. En el caso del personal docente, le reporta al coordinador de área (Matemáticas, Ciencias Sociales, Ciencias naturales y Español), y éstos, a su vez, le reportan directamente al director de la secundaria.

La organización escolar se realiza por medio de reuniones de tipo técnico y académico. Por una parte, el director convoca a una junta mensual, llamada “Consejo Técnico”, donde se reúne a todo el personal para tratar asuntos relacionados con la SEP y para acordar actividades que permitan el desempeño de las actividades generales. Por otra parte, las reuniones llamadas “juntas académicas”, son dirigidas por un coordinador de área y en ellas se tratan asuntos meramente pedagógicos, de revisión del desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje, de revisión de los programas provenientes de la SEP y la evaluación de las actividades docentes.

Hay dos sociedades dentro de la institución: la sociedad de padres de familia, cuyo funcionamiento se da en lo que nombran: “mesa directiva”. Esta última se encarga de organizar a todos los padres de familia para trabajar y organizar actividades de recolección de recursos para ayudar al mantenimiento de la institución. La sociedad de alumnos se encarga de organizar con los estudiantes actividades académicas y de entretenimiento.

La SEP acaba de dar a conocer un nuevo plan para todas las escuelas secundarias, al que ha denominado “Plan familia-escuela-sociedad,” con el fin de hacer más íntimo el enlace entre estas tres instituciones sociales. Con ello le cedió atribuciones a la Sociedad de padres de familia, que anteriormente tenía a su cargo el área administrativa de apoyo de la escuela. Algunas de estas atribuciones son la de ocuparse directamente del mantenimiento de la escuela, cobrar la matrícula a los estudiantes, manejar las cooperativas escolares y manejar directamente el aspecto de los recursos económicos de la institución.

Además, este plan incluye el que haya una sociedad estatal de padres de familia en el ámbito de cada entidad federativa, conformarla por todas las sociedades de los diversos planteles educativos. Entre las funciones de esta sociedad estatal está la de coordinar las diversas directivas y servir de apoyo directo a la Secretaría de Educación Pública en determinadas actividades pedagógicas y sociales, fungiendo como vínculo entre esta dependencia educativa y la sociedad en su conjunto.

En los inicios de la puesta en práctica de este plan familia-escuela-sociedad se manifestó mucha inconformidad entre los docentes y los directivos porque éstos no contaban con los medios económicos para resolver los problemas que se presentan en la escuela de manera cotidiana (desperfectos en los baños, daño en los equipos de la secretarias, etc.), además, los padres de familia no tienen los conocimientos y, en

Cuarto Semestre 84


algunas ocasiones tampoco el tiempo para tender los asuntos administrativos que ahora les requiere el mencionado plan.

Anteriormente había una comisión de hacienda, encargada de inventariar los ingresos y los egresos de los recursos económicos, que rendía informes mensuales a la sociedad de padres de familia y al director del plantel. Con este nuevo plan, es la sociedad de padres de familia la que informa al director y a la comisión estatal de padres de familia los movimientos económicos resultantes de sus actividades.

Preparatoria (caso: imagen institucional)

La Escuela preparatoria “Simón Bolívar” es una institución privada que ofrece educación a nivel bachillerato. Se encuentra en un sector socioeconómico alto, en el noroeste de la ciudad de Villanueva, municipio de Tequito, en el noreste del país de Tumultú.

La escuela cuenta con instalaciones relativamente nuevas, ya que tiene sólo 10 años de haber sido fundada. Cuenta con 1276 alumnos, que en este periodo escolar se encuentran cursando el semestre par del plan de estudios de bachillerato: 2°, 4° y 6° semestres. Las áreas académicas que contiene el plan de estudios son: Ciencias sociales y humanidades, Físico-matemático y Químico-biólogo.

El reconocimiento oficial de la escuela preparatoria está dado por la Universidad de Segovian, que está encargada de revisar el perfil de los profesores, la capacitación docente, los planes y los programas de estudios. De esta manera, todos los documentos de los alumnos esta validados por la universidad a la que está incorporada la escuela preparatoria.

La estructura organizacional del centro educativo está conformada por una directora, un contador, dos secretarias, 24 profesores (cuyo perfil es profesional, no docente), un psicólogo, dos superintendentes y un vigilante.

La directora de la institución celebra reuniones mensuales con los profesores para revisar el proceso de enseñanza-aprendizaje y los requerimientos de los dueños de la preparatoria, de tal manera que funciona como intermedio entre las necesidades de los propietarios y las del personal docente. En este nivel educativo no se cuenta con una sociedad de padres de familia, ni con una sociedad de alumnos.

En estos últimos seis años la escuela ha presentado gradualmente una baja en la matrícula de inscripción. Inicialmente, no era de preocupar esta situación, pero este semestre tuvo serias dificultades para reclutar alumnos. Debido a esta situación, el director encargó que se realizará un estudio para conocer las razones de la baja en la matrícula, y entre los datos que se encontraron, el que más sobresalía era la imagen deteriorada que de la institución se tenía, en términos de la conducta de los alumnos, la escasa preparación académica de los egresados (determinada por la reprobación en el examen de admisión a las universidades), y el hecho de que había aumentado la oferta educativa de escuelas preparatorias en la ciudad de Villanueva.

Cuarto Semestre 85


LIMITES DE CONTROL

Las experiencias de Whitney y de otros más condujeron a un relajamiento en las especificaciones de exactitud y al uso de tolerancias. Esto permitió que dos (o más) piezas menos que perfectas pudiesen ensamblarse entre sí, y entonces apareció el concepto de pasa-no-pasa, entre 1840 y 1870.

Esta idea representó un gran avance hacia el establecimiento de los límites de control superior e inferior, los cuales darían más libertad en la realización del trabajo y, en consecuencia, una disminución de los costos.

Con este procedimiento de “pasa no pasa”, apareció un problema nuevo: ¿Qué hacer con las piezas defectuosas? Desecharlas o retrabajarlas (admitir alumnos de bajo rendimiento o enviarlos a clases de apoyo) resultaba costoso, por lo que surgió la necesidad de disminuir los rechazos. (¿Qué tan costoso es que un alumno repita el año o que no encuentre trabajo?) La inspección de cada una de las piezas también resultaba costosa. Por otro lado, había características que sólo podían supervisarse destruyendo la parte. A partir de la consideración de lo anterior, cerca de 1900 surgió el uso del muestreo estadístico.

A continuación mencionaremos a algunos de los personajes importantes en el desarrollo de la administración por calidad total. Durante la Primera Guerra Mundial, la adopción del concepto de probabilidad y la aparición de la primera línea de montaje, impulsaron enormemente el desarrollo de la teoría estadística, de la administración científica y del taylorismo. Frederick Winslow Taylor fue un científico de la administración que dedicó muchos años al estudio y al desarrollo de prácticas administrativas y técnicas, con la finalidad de incrementar la productividad, sustituyendo el enfoque de las partes por la aplicación del enfoque de los sistemas. Uno de los aprendizajes más importantes que nos legó fue el correspondiente a la importancia del factor humano y de la actitud mental, tanto de los administradores como de los trabajadores. Taylor aprendió que la productividad no sólo puede incrementarse mejorando la técnica o las prácticas administrativas, sino también motivando a la gente.

Walter Shewhart, conocido como el fundador de la calidad total, fue ingeniero, científico y filósofo. Sus ideas, debido a que eran profundas y consideradas por muchos como técnicamente perfectas, no resultaban fáciles de sondear. Shewhart desarrolló el gráfico de control con la finalidad de estudiar la variación en los procesos y definió los límites de control. El objetivo de dicho gráfico es proveer de una guía para actuar en el proceso, de tal forma que se eliminen las causas asignables de variación, es decir, las causas que pueden atribuirse a un efecto y que pueden eliminarse del proceso con la finalidad de prevenir la producción de partes defectuosas. Por ejemplo, cerca de la escuela hay un charca que ha servido de criadero de las larvas del insecto trasmisor del dengue; esa charca, al ser identificada, puede ser fumigada y, mejor aún, desecada. La identificación de variaciones debidas a causas asignables le permitió a los administradores utilizar otro enfoque: el de la probabilidad estadística. Así, el

Cuarto Semestre 86


énfasis se trasladó de la costosa corrección de problemas a la prevención de los mismos y al mejoramiento de los procesos. Tal como lo hizo Taylor, Shewhart remplazó el enfoque de las partes individuales por el enfoque de los sistemas. La noción de cero defectos de partes individuales fue sustituida por la de cero variabilidad de las operaciones del sistema.

DESARROLLO DEL MODELO DE SHEWHART

Shewhart se percató de que el acto tradicional de control (Lewis y Smith, 1994), consistía en tres elementos: el acto de especificar lo que es requerido, el acto de producir lo que está especificado, y el acto de juzgar si los requerimientos fueron cumplidos. Esta sencilla imagen de control de calidad funciona bien si la producción o la realización de un servicio pudiera considerarse en el contexto de una ciencia exacta, donde todos los productos (y también los servicios, incluyendo la educación) se hacen exactamente iguales, lo cual no sucede en una escuela. Shewhart sabía, sin embargo, que debido a que la variación es imposible de eliminar, el control de las características de calidad debía ser una cuestión de probabilidad.

Determinar el estado de control estadístico en términos del grado de variación es el primer paso en el sistema de control de Shewhart. Más que especificar lo que es requerido en términos de condiciones de tolerancia, Shewhart consideraba que la variación estaba presente en todo, y distinguió así dos tipos de variación: la controlada y la no controlada. Esto no permite enfocarnos en la mejora del proceso (antes del hecho) en lugar de en el enfoque del resultado, todo ello con el fin de juzgar si el producto es o no aceptable (después del hecho). En otras palabras, con este enfoque, en lugar de percatarnos de los defectos cuando se ha terminado de producir el bien o el servicio (por ejemplo, cuando termina el año escolar) se puede detectarlos en alguna de las fases del proceso.

Shewhart pensó que la variación controlada es un modelo consistente de variación a lo largo del tiempo y que se debe a causas aleatorias. Pueden existir muchas causas aleatorias de variación, pero su efecto es relativamente pequeño. Un proceso afectado únicamente por causas aleatorias es un proceso en estado de control estadístico. Aunque es posible reducir las causas aleatorias de variación, no es realista ni resulta efectivo en términos de costos, intentar eliminar todas ellas. Los límites de control de Shewhart, representan las fronteras de la ocurrencia de las causas aleatorias de variación que operan dentro del sistema.

El segundo tipo de variación, la variación no controlada, es un modelo inconsistente o cambiante de variación que ocurre a lo largo del tiempo y que se debe a lo que Shewhart denominó causas asignables de variación. Debido a que los efectos de las causas asignables de variación son relativamente mayores en comparación con los de las causas aleatorias de variación, las primeras pueden y deben ser identificadas y eliminadas. De acuerdo con Shewhart, un proceso está fuera de control estadístico

Cuarto Semestre 87


cuando es afectado por causas asignables. Para Shewhart, cuando se diseña el acto de producir lo que está especificado, al menos deben incluirse cinco pasos importantes:

1. Delinear el marco de recolección de datos.2. Desarrollar el plan de muestreo.3. Identificar las fórmulas y los límites de control para cada muestra.4. Delinear las acciones correctivas/tesis de mejora.5. Determinar el tamaño de la base de datos.

El sistema de Shewhart se convirtió en una componente clave del sistema técnico de la calidad total. Los trabajos de Deming, Juran, Feigenbaum, Sarasohn, Ishikawa, y otros más, aplicarían el concepto de calidad de Shewhart a la manera de un sistema técnico en sus múltiples dimensiones, las cuales a la larga conformarían el cuerpo de conocimiento de calidad total.

En los días de la “ciencia exacta”, entre 1800 y 1920, la especificación, la producción y la inspección se consideran independientes entre sí y eran vistas en forma lineal. Cuando el proceso de inspección se consideraba desde el punto de vista del control de calidad como un asunto de probabilidad, entonces la especificación, la producción y la inspección están ligadas y pueden representarse en un diagrama circular. En el círculo de Shewhart, el final de cada una de las fases lleva a un ciclo de mejora continua. (Años más tarde, Deming popularizó este ciclo de mejoramiento por medio de su famoso ciclo de Deming.)

DEMING CONOCE A SHEWHART

Fue en los laboratorios Bell, en Nueva Jersey, donde Shewhart, quien en ese entonces encabezaba los esfuerzos de confiabilidad de telefonía durante la década de 1930, se encontró por primera vez con Deming. Shewhart estaba desarrollando su sistema para mejorar el desempeño de los trabajadores y la productividad mediante la mediante la medición de la variación, usando gráficas de control y métodos estadísticos. Deming quedó impresionado y le encantó lo que vio, especialmente el intelecto de Shewhart y el círculo llamado ciclo de control de Shewhart. Deming se dio cuenta de que el entrenamiento permitía a los trabajadores controlar sus procesos de trabajo, por medio de la supervisión de la calidad de los artículos que producían. Además, Deming creía que una vez que los trabajadores habían sido entrenados y educados y que habían sido facultados para administrar sus procesos de trabajo, la calidad se incrementaría, de modo que la costosa supervisión podría ser eliminada de una vez por todas. Desde esta perspectiva, desarrolló la idea de que la calidad costaría menos, no más.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y Shewhart fueron llamados por su gobierno para unir sus esfuerzos en pro de su país. Fue entonces cuando Deming se enamoró del trabajo que consistía en establecer mejores lineamientos de calidad para los contratistas del Departamento de Defensa.

Cuarto Semestre 88


En sus prácticas como estudiante, Deming aprendió mucho sobre las prácticas propuestas por Taylor llevadas al extremo, así como sobre la división del trabajo. La actitud de la empresa parecía decir: “¡Qué importa si el ambiente de trabajo es explotador y esclavizante, si a los trabajadores se les paga lo suficiente! Contentos deberían estar de tener un trabajo”. (Lewis y Smith, 1994).

Desde nuestro punto de vista, el taylorismo ve los procesos de producción más bien mecánicamente en lugar de holísticamente. Por ejemplo, no toma en cuenta que un sistema incluye los elementos humanos de la motivación y el respeto.

Deming y varios de sus colegas de aquel tiempo, incluyendo a Joseph Juran, se rebelaron contra el movimiento de la administración científica, ya que sentían que el método autoritario del taylorismo degradaba al espíritu humano y era contraproducente en relación con los intereses de los empleados, de la administración, de la compañía y de la sociedad como un todo. Curiosamente, algunos profesores, especialmente los de formación normalista, sienten de forma similar con respecto a las prácticas y los conocimientos desarrollados para las empresas cuando un director pretende aplicarlos en la escuela. ¿Usted qué opina?

Después de la Segunda Guerra Mundial, la industria dirigió sus esfuerzos a la producción de bienes y servicios. La gente estaba ansiosa de hacerse se posesiones, y el mundo desarrolló un apetito por los productos “made in USA”. Estados Unidos retornó su enfoque de cantidad sobre calidad, y fue entonces cuando tuvo lugar un deterioro gradual de las acciones mercantiles con millones de dólares invertidos en negocios internacionales, que fueron arrebatados por los competidores japoneses y europeos (Lewis y Smith, 1994).

Como consecuencia de sus esfuerzos de guerra, los japoneses sacrificaron su industria y a la larga sus fuentes de alimento. Una vez que tuvo lugar la derrota, hubo muy poco que ocupar por los vencedores. Fue entonces que un grupo de científicos e ingenieros se organizaron en la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE por sus siglas en ingles), dedicándose a trabajar con los estadounidenses y los expertos aliados en la reconstrucción del país, lo cual representaba una tarea monumental debido a lo limitado de sus recursos naturales y el enorme deterioro de la industria japonesa. Al principio, Japón era conocido mundialmente como un país productor de bienes de calidad inferior. JUSE asumió la tarea de mejorar drásticamente la calidad de los resultados de la industria japonesa, como un activo esencial de intercambio para la supervivencia.

W. S. Magill y Homer Sarrazos, entre otros, precedieron a Edward Deming en la tarea de asesorar a los japoneses en el uso de técnicas estadísticas para mejorar la calidad de sus productos. Los japoneses aprendían mientas que los estadounidenses olvidaban.

Cuarto Semestre 89


MODELO DE DEMING

Fue en 1950 cuando Deming, por medio de una serie de conferencias, enseñó a los japoneses los principios del control estadístico de la calidad. Los japoneses se adhirieron al hombre y a sus principios, e instituyeron el premio japonés de calidad, el cual con el paso del tiempo ha llegado a ser el más prestigioso a nivel internacional, y que no es otro que el premio Deming.

Deming regresó a Estados Unidos en los años 79, y en los 90 seguía trabajando con gran vigor. La filosofía de calidad que Deming desarrolló se resume en 14 puntos, llamados “los 14 puntos de Deming”. En éstos, Deming va más allá del control estadístico de la calidad para incluir aspectos relacionados con la cultura de la organización.

MODELO DE JURAN

Para Juran, la administración de la calidad en cualquier área de la organización se logra mediante el uso de tres procesos administrativos conocidos como la trilogía de la calidad: planeación, control y mejoramiento.

Durante la planeación se determinan los objetivos que deben alcanzarse y se asignan los recursos para lograrlo. Durante el proceso de control se observa el desempeño del sistema empleando el control estadístico, de tal forma que es posible identificar cuando ocurre un pico esporádico y cuando se observa una tendencia. El mejoramiento es una etapa de transición durante la cual se provoca una tendencia favorable en el desempeño del proceso, el cual, una vez terminada esta etapa de transición, se lleva de nuevo a una situación de control, donde el promedio y los límites de este último son muy diferentes de los originales. Obviamente, esta diferencia apunta a la mejora.

EL ADVENIMIENTO DE LOS OTROS “GURÚS”

De los años 50 a los 70 surgió la era de los gurús (Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum, y Crosby). Joseph Juran fue invitado a Japón por JUSE para ayudar a las corporaciones japonesas en su reconstrucción y para desarrollar los conceptos de administración que él pregonaba. Juran es el creador del control estadístico de la calidad y es el editor del libro The Quality Control Handbook, el cual, actualmente es una referencia internacional estándar para el movimiento de la calidad.

Juran define la calidad como “adaptabilidad al uso, de acuerdo con la percepción del cliente”. Los conceptos de calidad de Juran incluyen las dimensiones administrativas de planeación, organización y control, a las que se conoce como la trilogía de Juran, y que enfocan la responsabilidad que tiene la administración de alcanzar la calidad, así como la necesidad de establecer metas.

Cuarto Semestre 90


Kuoro Ishikawa desarrolló sus conceptos en torno al enfoque que consiste en proveer a los trabajadores de herramientas analíticas fáciles de usar y que puedan ser aplicadas en la línea de producción para el análisis y la solución de problemas.

Una de sus aportaciones fueron los exitosos círculos de calidad, en especial el diagrama de causa y efecto, también llamado diagrama de Ishikawa o diagrama de pescado, por su semejanza con el esqueleto de un pez.

Armand Feigenbaum no trabajó con japoneses. Él es mejor conocido por haber acuñado el término de “control total de calidad” y por ser el autor de un libro sobre ese tema. Sus enseñanzas se centraron en la integración persona-máquina-estructuras de información, de tal forma que por su medio se logre controlar la calidad de manera económica y efectivamente así como lograr la total satisfacción del cliente.

Philip Crosby, a diferencia de los gurús de la calidad mencionados anteriormente, que eran científicos, ingenieros o estadísticos, es conocido por sus charlas motivacionales y por su estilo de presentación. Él desarrolló el concepto de cero defectos que, según pensaba, motivaría a los trabajadores para lograr productos perfectos.

Él difería de los demás gurús porque enfatizaba los estándares de desempeño en lugar de los datos estadísticos como medio para alcanzar cero defectos. Para Crosby, la identificación de metas, el establecimiento de estándares para el producto final, la eliminación de todas las situaciones causantes de errores y el compromiso de toda la organización constituían los cimientos de la excelencia.

ISO 9000 Y EL MOVIMIENTO DE CALIDAD

En los inicios del siglo XX, Inglaterra era la nación más avanzada en el mundo en términos de estándares de calidad. Luego perdió el liderazgo, pero durante la Segunda Guerra Mundial alcanzó el mismo nivel que Estados Unidos.

Inglaterra no contó nunca con gurús, como fue el caso de Japón y Estados Unidos. Este país se ha distinguido por el desarrollo de estándares para sistemas de calidad que fueron tomados como base por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), con objeto de crear la serie de estándares ISO 9000, los cuales han sido aceptados mundialmente como los estándares para sistemas de calidad. Cabe mencionar que en los últimos años en el sector educación, ha habido un incremento notable en el número de certificados otorgados. Solamente de 1998 a 1999 hubo un incremento superior a 100%.

ISO ha publicado una guía para la interpretación de ISO 9000 en las organizaciones dedicadas a la educación y al entrenamiento, el nombre de esa guía es ISO 10015: Lineamientos para la interpretación en programas de educación”.

Cuarto Semestre 91


LOS PREMIOS DE CALIDAD

Premio Malcolm Baldrige. El premio Malcolm Baldrige fue creado por decreto de ley en Estados Unidos en 1987, y su nombre corresponde al que fuera secretario de comercio hasta su trágica muerte, acaecida en 1987, y que se destacó por sus prácticas de administración de excelencia, con las cuales ayudó a mejorar el gobierno de su país en eficiencia y en eficacia a largo plazo.

La finalidad de este premio es ayudar a incrementar la calidad y la productividad de las empresas estadounidenses:

1. Al estimular por medio del orgullo que provoca el reconocimiento mientras se obtiene un incremento en la competitividad mediante el incremento de las utilidades o beneficios.

2. Al reconocer los logros de aquellas empresas que mejoran la calidad de sus bienes y servicios y que sirven como ejemplo.

3. Al establecer los lineamientos y los criterios que pueden aplicarse en los negocios, la industria, el gobierno y otras organizaciones, para la evaluación de sus esfuerzos en pro de la calidad.

4. Al proporcionar orientación a las organizaciones que desean aprender cómo administrar guiándose por la alta calidad, poniendo a su disposición información detallada de la forma en que las empresas ganadoras fueron capaces de cambiar su propia cultura para llegar a ser altamente competitivas.

Los criterios Baldrige para el desempeño de excelencia ofrecen una perspectiva de sistemas para la comprensión de la administración del desempeño. Esos criterios reflejan prácticas de administración, consideradas como líderes, a partir de las cuales una organización puede medirse a sí misma. Con su aceptación tanto nacional como internacional como un modelo para el desempeño de excelencia, esos criterios proponen un lenguaje común para la comunicación entre las organizaciones, con objeto de compartir las mejores prácticas. Esos criterios también constituyen la base del proceso del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.

Premio Deming. En 1951, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) creó un mecanismo para motivar el establecimiento exitoso del control de calidad en toda la empresa (company wide quality control, (CWQC), y para honrar a Edward Deming le dieron su nombre a esa presea. Ésta se consideraba como el sistema de premiación más exigente de su tipo; sin embargo, el premio se otorga a cualquier organización que haya calificado para el premio y que demuestre que aplica en forma efectiva la administración de calidad total en sus principios administrativos, según el tipo de industria y el alcance del negocio. De forma más específica, para entregar el premio a una organización se considera que en ésta se hayan definido objetivos y estrategias que sean retadores, enfocados al cliente, acordes con los

Cuarto Semestre 92


principios de administración propios de la organización, con su giro y con su entorno, con un liderazgo claro, que la administración por calidad total se haya establecido adecuadamente para el logro de dichos objetivos y estrategias, y que los resultados obtenidos hayan sido los que esperaban cuando se definieron los objetivos y las estrategias.

Premio mexicano de calidad. Al igual que el premio Deming, el premio nacional mexicano de calidad tiene como propósito, promover el establecimiento de procesos integrales de calidad. Para determinar cuáles de las organizaciones que califican es merecedora del premio, primero debe realizarse un reporte en el que se sinteticen los proceso de calidad; a continuación, quienes resulten seleccionados deberán elaborar un reporte detallado en el que se profundice en la descripción de los procesos de calidad y, por último, los finalistas deben atender la visita en sus instalaciones de un comité evaluador, al que deberá mostrárselo físicamente lo descrito en el reporte.

Para la elaboración de los reportes, se entrega una guía de participación que incluye un modelo de dirección por calidad total, el cual es revisado cada tres años.

Cuarto Semestre 93


REFERENCIAS Y MODELOS

Por tener este manual el propósito de ser una herramienta de comprensión y aplicación de las técnicas de calidad en el ámbito de la educación, es conveniente revisar, si bien de manera general, la amplitud de dichas técnicas de calidad y la terminología básica de este dominio del conocimiento. Para ello, las secciones siguientes hacen una descripción general de los modelos originales de los autores y se comentan desde la perspectiva del salón de clases.

LA CALIDAD EN EL PENSAMIENTO CONTEMPORÁNEO

Desde sus orígenes, el término calidad ha sido usado para referirse a diferentes niveles de conceptos. En la primera mitad del siglo XX predominaron las acepciones técnicas del término: la calidad vista como un conjunto de procedimientos, incluso modelos matemáticos, que hacen posible la producción de bienes y servicios de acuerdo con ciertas especificaciones. En esta etapa temprana predominaba el concepto de que una mayor calidad debería provenir de una mayor inspección sobre lo que se hacía. No pasó demasiado tiempo, con el advenimiento de la Segunda Guerra Mundial y sus períodos posteriores, para demostrar que las técnicas y los modelos son condición necesaria pero no suficiente, cuando la complejidad o la escala del sistema son suficientemente grandes. Hacía falta algo más. El factor humano era la diferencia. Mejores resultados se obtenían en circunstancias similares, en plantas de producción diferentes, bajo distintos tipos de liderazgo en los que predominarían aspectos revolucionarios en la industria, como el de delegación, confianza, equipos de trabajo y producción flexible entre otros. De esta forma, nace la segunda categoría de acepciones del término calidad: la humanista. Bajo la óptica de este enfoque, la calidad se centra en el estudio de las actitudes y los valores que, traducidos en conductas laborales bajo esquemas de organización eficientes, hacen posible que las personas en las organizaciones e incluso en las naciones coordinen sus acciones entre sí para generar bienestar, como si fueran miembros de lo que Fernando Flores y Rafael Echeverría denominan una “danza temporal”. Así, la acepción de la calidad se amplía al nivel de forma de comportamiento.

En la actualidad, es tal la amplitud de este término que se hace necesario acotarlo en beneficio de la claridad del discurso de la mejora. Una definición confiable la proporciona la Organización Internacional de Estándares:

Calidad es “la totalidad de partes y características de un producto o servicio que influyen en su habilidad de satisfacer necesidades declaradas o implícitas”.1

Esta valencia múltiple del término calidad ha impedido que sus beneficios alcancen a aquellos sectores profesionales que son especialmente rigoristas y exigen definiciones precisas en sus quehaceres; particularmente, el mundo de la educación.

1 Brian Rothery, ISO 9000, Gower Publishing, 1993, cap 4

Cuarto Semestre 94


Los maestros, racionales y cuestionables por excelencia, esperan precisiones que la literatura disponible en este momento no puede ofrecer para esta área del conocimiento. De esta forma, para muchos académicos, la calidad, asociada a un mundo comercial cada vez más frívolo y manipulador, se aleja de la educación como valor y hace pensar en demasiadas promesas, donde se corre el riesgo de pretender hacer concreto lo intangible, como lo es el arte de educar. No obstante, la experiencia ha demostrado que la orientación al cliente y la búsqueda de mejoramiento en forma permanente son razones suficientes para emprender la aventura de la calidad en cualquier disciplina que practique el hombre.

El pensamiento contemporáneo busca en el ser humano las raíces de la calidad. Quizá, hoy en día, los mejores libros acerca del tema “calidad” sean los de filosofía. Por ello, la calidad funciona. El perfeccionamiento es una búsqueda necesaria del ser humano. De esta forma, el pensamiento contemporáneo rescata el principio fundamental que nos recuerda: las personas son capaces de hacer aquello que son; i,e, nadie da lo que tiene.

En lo sucesivo, declaro mi adhesión a este enfoque humanista y mi empeño por revisar las principales preocupaciones de la calidad como disciplina, a saber: el problema del mejoramiento en forma ininterrumpida, el problema del aseguramiento de la calidad y el problema de las herramientas para la administración de ambos.

MEJORAMIENTO CONTINUO

El mejoramiento es uno de los dos grandes propósitos de la calidad como una disciplina que se hace cargo de la administración. Dos modelos nos pueden ilustrar de manera general, pero suficiente, para nuestros propósitos: el problema de la mejora continua y cómo resolverlo. El “modelo Jurán” de tres etapas, y el “modelo Deming” del ciclo de mejora. Para entender el mejoramiento es necesario entender las dos grandes razones por las que el producto puede ser considerado fuera de especificación en un proceso: la variación de lo obtenido con respecto a los elementos de la muestra o la desviación de lo obtenido con respecto a un valor esperado o meta. Así, la tarea del mejoramiento, en su forma más simple es reducir en forma sostenida, la variación y la desviación de los resultados obtenidos. Un grupo de alumnos en los que algunos saben los temas muy bien y otros alumnos no saben casi nada es un grupo en el que hay mucha variación. Esto no es deseable. Un grupo en el que todos los alumnos saben, digamos, 65% de lo esperado, es un grupo con poca variación, pero está desviado del objetivo, que debería ser más cercano a 100%, y se dice entonces que tiene desviación.

Cuarto Semestre 95


Jurán

Hay tres etapas en la mejora de todo proceso:

1. La planeación de la mejora;2. El control del proceso;3. La mejora en sí.

Estas tres etapas se conocen como la trilogía de Jurán. Jurán diría algo como lo siguiente: “un profesor interesado en mejorar los resultados de aprendizaje de sus alumnos debe planear su clase como si fuera un mapa de carreteras”. Jurán usaba el término “mapa de carreteras” para hacerse entender acerca del plan para la mejora. El plan de estudios de un curso es, digamos, un mapa ortográfico. Para una mejora como aquella a la que aspiramos, nos hace falta algo más parecido a un plan de vuelo, en el que intervienen variables menos obvias, pero capaces de explicar mejor la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad. El control es necesario si deseamos mejorar algo en forma estable. Si prevalece el caos, no puede conocerse la forma en que actúan las variables del problema; y ante cualquier esfuerzo y la adaptabilidad. El control es necesario si deseamos mejorar algo en forma estable. Si prevalece el caos, no puede conocerse la forma en que actúan las variables del problema; y ante cualquier esfuerzo de mejora ésta podría ser causal o bien no suceder nada. La complejidad del proceso debe ser conocida y controlada. El control en este caso puede referirse a varios aspectos; desde el tamaño del grupo hasta las políticas de disciplina que prevalecen en él. Cualquiera de estos factores, si no forma parte del diseño, puede hacer que el esfuerzo de mejora sea inútil, en cambio, si forma parte de él, el sistema se hace resistente; lo que en términos de Taguchi2 significa robusto. En la etapa de control, generalmente se identifican los valores de calidad; promedios, asistencias, opinión del curso, exámenes de exploración o ubicación, entre otros. La mejora es la implantación de una estrategia para reducir sensiblemente la variación y la desviación en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Es poner en marcha algún mecanismo concreto que va a ayudar a que los alumnos aprendan más y que todos lo hagan en forma más o menos homogénea.

Deming

Hemos visto que el modelo de la trilogía de Jurán implica que antes de cualquier etapa de mejoramiento se requiere una estabilidad o control. Sin embargo, allí apenas da inicio el camino hacia un modelo de calidad sostenible en el tiempo, a largo plazo. En la literatura contemporánea se pueden encontrar varios modelos de mejoramiento, incluido el de Administración de Mejoramiento Total o TIM (siglas en inglés de Total Improvement Management), de Harrington, que integra una diversidad de modelos, y cuya revisión es recomendable para participantes avanzados en el terreno de la calidad. No obstante la existencia de esos modelos, el modelo más sencillo que existe de mejoramiento, pero no por ello el menos importante. El ciclo Deming, o ciclo de

2 Geinichi Taguchi, Introduction to Quality Engineerging: Designing Quality into Products and Proceses, Asian Productivity Oganization, 1986.

Cuarto Semestre 96


mejoramiento, es un modelo que se encuentra en el corazón de cualquier metodología, por compleja que parezca. Está constituido por las cuatro etapas de todo ciclo de mejoramiento, a saber: planear, hacer, verificar y actuar. Es frecuente encontrarlo por sus siglas en inglés, como ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). Si este ciclo es comprendido cabalmente por los profesores y, sobre todo, lo aplican los profesores y los administradores de la educación, representará una aportación muy relevante para su quehacer cotidiano. Su gran utilidad radica en la poderosa combinación de un modelo muy sencillo con un enorme potencial de resultados.

Sin duda, una importante contribución de Deming son sus catorce puntos, que se enlistan a continuación:

1. Crear constancia de propósito de la mejora del producto y del servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía. En esta edad económica, no se puede vivir ya con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de obra defectuosos.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. En lugar de eso, se debe requerir evidencia estadística de que la calidad está incorporada a los productos a lo largo del proceso.

4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base única del precio. Junto con ello se deben utilizar medidas significativas de calidad.

5. Descubrir el origen de los problemas. Es responsabilidad de la administración trabajar continuamente en el mejoramiento del sistema.

6. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.

7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción. La responsabilidad de los supervisores tiene que cambiar de números a calidad.

8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella.

9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. Promover el trabajo en equipo.

10.Eliminar objetivos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo, porque generan división y dificultan la tarea de la calidad.

11.Eliminar normas de trabajo que promuevan cuotas numéricas (destajo).

12.Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo.

Cuarto Semestre 97


13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento.

14.Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los trece puntos anteriores se realicen.

Ciclo de mejoramiento

Las cuatro etapas en que se divide el ciclo del mejora fueron definidas por vez primera por el matemático Shewhart, en los Estados Unidos. Deming lo aplicó de manera exitosa en los equipos de mejoramiento en el Japón, en los años de posguerra. Examinaremos las definiciones de cada parte del ciclo.

El ciclo de mejora

Planear

La planeación es un proceso dinámico que nos permite saber qué vamos a hacer y cómo lo vamos a realizar. Cuando hablamos de planeación en el contexto de la calidad, no es suficiente planear sólo con la información que recordemos en el momento del ejercicio de planeación; debe hacerse referencia, en primer lugar, a las metas institucionales y a las prioridades del grupo al que se pertenece. De otra forma, la planeación no va a contribuir con las metas ni la misión de la escuela. El resultado o producto de la planeación debe ser un entendimiento común de qué debe hacerse, cómo debe ser analizado, mediante qué acciones concretas y sus responsables. Generalmente debe incluirse el costo de las actividades. El proceso de planeación del curso es una síntesis de metodologías y procesos de aprendizaje, cuya naturaleza es amplia y variada, y depende fuertemente de la especialidad de cada profesor.

Cuarto Semestre

Planear Hacer

Actuar Verificar

Planear Hacer

Actuar Verificar

98


Hacer

Hacer es poner en marcha lo que se ha planeado. Esta es la etapa en que muchos proyectos dejan de existir. Es especialmente importante recordar el primero de los catorce puntos de Deming: persistencia de propósito. Es también debido a la falta de persistencia de propósito que se ha demostrado que el factor más importante en la calidad es la actitud de las personas. Con una buena actitud, la mayoría de los obstáculos reales y aparentes serán superados. Por otra parte, destacaremos la importancia que tienen los procesos de comunicación para convertir en realidad la planeación. Veremos que la comunicación hace posible una red de compromisos que fortalecen nuestro plan, y al mismo tiempo nos facilitan el trabajo en grupos colaborativos de enseñanza.

Verificar

La verificación mide la efectividad, la eficiencia y la adaptabilidad del sistema. Es identificar y comprender las diferencias entre los resultados obtenidos y los resultados esperados. En forma más técnica, la verificación sirve para encontrar evidencia documental de la variación y de la desviación en los indicadores de calidad de nuestros resultados. La verificación responde a las preguntas: ¿Cuál es la diferencia entre lo esperado y lo obtenido?, y ¿A qué se debe? En mi experiencia, este es uno de los aspectos que requieren más atención, en la calidad aplicada a la educación. El problema no es sencillo, pues en el fondo estamos hablando de evaluación y, más aún, de sistemas de evaluación ágiles, que proporcionen información significativa del proceso de aprendizaje del alumno. Si bien la evaluación en la industria puede realizarse por medio de parámetros como dureza, longitud, composición u otros, en la educación no hay modelos universales de parámetros de aprendizaje aplicables a la educación formal, con evidencia suficiente en el terreno experimental y de la vida real, en el desempeño futuro del alumno.

Los modelos de competencias con los más cercano que existe a normas de calidad del aprendizaje, pero aún hay mucho terreno por recorrer para llegar a influir en los sistemas de educación curricular formal. Sin duda, este es uno de los factores críticos para capitalizar la experiencia en aprendizaje para la mejora. De esta forma, la verificación agrega el valor de sensibilizarnos, conocer mejor a nuestro cliente y dominar el proceso. No obstante la controversia en la verificación, siempre es más valioso contar con alguna que no tenerla.

Actuar

Actuar es tomar decisiones para la mejora y el aseguramiento. Las decisiones deben impactar la planeación del ciclo siguiente. El actuar es, en mi opinión y experiencia, el valor agregado hacia el futuro. Actuar puede ser descrito como componer, arreglar, ajustar, o bien, como innovar, inventar, integrar, replantear e

Cuarto Semestre 99


incluso, rediseñar, reinventar o renovar. Si bien los verbos anteriores comparten la dimensión del cambio, algunos inspiran una visión más completa de lo que es la expectativa de la sociedad en materia de la evolución de los sistemas educativos actuales y es, en forma concreta, el valor que el profesor, en su dimensión de persona, aporta a la estrategia de la educación.

Muchos profesores suelen confundir el ciclo PDCA con el ciclo escolar a que están sujetos. Así, los profesores de programas anualizados quieren planear antes del próximo ciclo y actuar durante todo el período, para finalmente medir resultados y tomar decisiones de mejora para el próximo año. Sin duda, habrá que hacer una planeación anual, pero esto no tiene que ser así en un sentido estricto, por el contrario, los ciclos de mejora deben estar siempre dentro de un ciclo de mejora mayor. De esta forma, podemos segmentar el proceso de aprendizaje a favor de nuestro “cliente.”

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento es el segundo problema fundamental de la calidad. Se centra en una premisa sencilla de escribir:

No se trata de tener un curso con un sistema de calidad, sino que el curso sea en sí, en su definición, un sistema de calidad.

Otra forma de decir lo anterior es que las actividades que realicemos diariamente en el salón de clases deberían estar definidas de tal manera que el único resultado posible fuera el aprendizaje, tal y como lo expresa la misión de la institución. No es fácil de lograr, y requiere una importante dosis de automotivación en el profesor. Las organizaciones mundiales de estándares han desarrollado herramientas que ayudan al aseguramiento de la calidad mediante normas que todo proceso debería cumplir. En secciones posteriores revisaremos a este respecto la seria 9000 de la norma ISO.

HERRAMIENTAS BÁSICAS

En los trabajos de entrenamiento para crear una cultura de mejora se han utilizado numerosos modelos, cuyo fin es revelar a los grupos de mejora los comportamientos no visibles del proceso bajo análisis. De esta forma, se han sintetizado las siete herramientas básicas3 que pueden ser perfectamente aplicables en las diversas etapas del ciclo de mejora. En la figura siguiente se hace una descripción no exhaustiva de cada herramienta, sin embargo, se destacan las posibles aplicaciones para los profesores, directivos y asesores.

3 Humberto Cantú, Desarrollo de una cultura de calidad, McGraw Hill, México, 1997, cap. 7

Cuarto Semestre 100


Habilidad del proceso y confiabilidad del sistema de enseñanza

En el estudio de los procesos de calidad el concepto de habilidad indica el grado en que el proceso está generando productos dentro de especificaciones con variación y desviación mínima. Los resultados del aprendizaje no son tan fáciles de medir por variables concretas, como en el caso de la mayoría de los procesos industriales, sin embargo, es posible asociar el término de habilidad al proceso educativo. El profesor diseña procesos de aprendizaje, y su meta es lograr los objetivos con variación y desviación mínimas. La habilidad del proceso educativo en el salón de clases habla de la confiabilidad que éste tiene para reproducir en forma consistente los resultados de aprendizajes esperados y necesarios en la planeación curricular. Es de capital importancia diseñar procesos de aprendizaje que sí logren cumplir lo que se espera de ellos: las consecuencias de que esto no suceda es que, a menudo, los profesores dedican buena parte de su tiempo a “recuperar” el nivel de los alumnos enseñándoles conceptos no claros para ellos debido a deficiencias en los resultados de los cursos anteriores. A esta actividad se le conoce como retrabajo o reproceso, y es uno de los más grandes focos de improductividad en las empresas en general.

Críticos de la calidad en la educación

Barnett4 uno de los críticos de la calidad en la educación más serios en la actualidad, establece que hay varios aspectos que deben ser revisados antes de iniciar un esfuerzo por la calidad en el ámbito educativo. Barnett nos recuerda que es un importante riesgo el de establecer técnicas y modelos de calidad sin una clara definición de lo que vamos a entender por calidad en la educación. Nos alerta en relación con los enfoques parciales que puede haber en la idea de “buena educación”, de los cuales se desprendan estrategias para juzgar el desempeño educativo. Si bien los enfoques son válidos, por sí mismos son incompletos. Barnett parte de un estudio referido a la educación superior, motivo de su obra citada, y no obstante su orientación, los principios que representa son ideas valiosas y generalizadas a todos los niveles de educación: Pensar que la buena educación es:

1. La que genera mano de obra calificada;2. La que genera investigadores;3. La que administra mejor el trabajo de los maestros;4. La que al final, permita al estudiante mejores alternativas de vida.

4 Ronald Barnett, Improving Higher Education. Total Quality Care, The Society for Research into Higher Education & the Open University Press, Buckingham, Reino Unido, 1992.

Cuarto Semestre 101


SESIÓN 3

Cuarto Semestre

102


EL MODELO DE CALIDAD

Definiremos los elementos que intervienen en la creación de un proceso de calidad y las interrelaciones entre ellos, para el aseguramiento de la calidad y la mejora. A este arreglo de elementos, relaciones y acciones le llamaremos modelo de calidad.

MODELOS Y SISTEMAS

Es importante definir el término modelo. De acuerdo con Wilson1, un modelo es una representación explícita de la forma en que una porción de la realidad es interpretada por quien analiza una situación. En esta definición, el término interpretación debe ser examinado. Según Wilson, la interpretación de la realidad es un elemento inherente al modelo, porque cada persona que intente modelar una realidad siempre deberá ser “filtrada” por su entendimiento de la realidad misma. Para disminuir esa complejidad se han desarrollado metodologías y convenciones para modelar en diversos campos del conocimiento. Sin embargo, en los dominios del saber en la educación, es una tarea delicada el establecer el correcto sentido del modelo. Con la finalidad de extender el marco de referencia a la discusión acerca de los modelos de calidad, diferenciaremos los distintos tipos de modelo. Según la teoría de sistemas de Peter Checkland, descrita por Wilson, los modelos pueden clasificarse en cuatro categorías:

1. Modelos icónicos. La realidad se representa mediante una réplica a escala que, con cierto grado de confianza, reproduce el comportamiento del original con las propiedades relevantes para el estudio. Un ejemplo de este tipo de modelo es un prototipo de fuselaje para un avión sometido al túnel de viento.

2. Modelos analógicos. Los modelos de este tipo tienen una apariencia física diferente al original; sin embargo, se espera que tengan un comportamiento representativo. Normalmente se usan para modelar situaciones que difícilmente pueden reproducirse a escala, como los sistemas a muy altas temperaturas o de dimensiones extraordinarias. Un ejemplo de este tipo de modelo es la utilización de circuitos eléctricos para representar el flujo del agua a través de tuberías.

3. modelos analíticos. Son relaciones matemáticas o lógicas que representan leyes físicas que se supone gobiernan la situación bajo estudio. Un ejemplo de este tipo de modelo es la fórmula que describe la posición de una sección de un resorte.

4. Modelos conceptuales. Son representaciones simbólicas de las características cualitativas y de las relaciones de los elementos componentes de una situación o proceso.

1 Brian Wilson, Systems: Concepts, Methodologies and Aplications, John Wiley & Sons, Reino Unido, 1984.

Cuarto Semestre 103


Para el caso de la calidad, trataremos con los modelos conceptuales. Por fortuna, en el caso de la educación, los modelos han estado presentes aun antes que lo estuvieran en el mundo de los negocios. Los conceptos de universidad y escuela son muy anteriores al de industria, y los estudiosos del fenómeno del aprendizaje han desarrollado modelos conceptuales de la educación que enriquecerán la discusión acerca de los problemas fundamentales de esta obra:

1. Cómo convertir un modelo educativo en un sistema de aseguramiento del aprendizaje.

2. Cómo materializar la misión institucional por medio de la acción.

3. Cómo crear competitividad y desarrollo tecnológico a partir del profesor en el salón de clases.

Iniciaremos el camino hacia la definición de un sistema de calidad para el aseguramiento del aprendizaje capaz de generar como resultado una respuesta a los otros dos problemas. Sin embargo, antes, el término sistema también debe revisarse.

“Sistema es un conjunto estructurado de objetos y/o atributos, y sus relaciones”. Esta definición se debe a Wilson. Peter Checkland2 agrega que si el sistema se aplica a las actividades humanas, como es el caso de la calidad, éste se caracteriza fundamentalmente por tener estructura jerárquica, propiedades emergentes, comunicación y control. Sin embargo, cuando el término sistema se aplica a entidades naturales o dispositivos, la característica crucial son las propiedades emergentes.

El principio de propiedades emergentes establece que el arreglo de elementos del sistema exhibe propiedades que tienen sentido únicamente cuando se atribuye al arreglo completo, no a sus partes. Por lo tanto, en los sistemas de actividad humana la entidad total exhibe propiedades derivadas de sus elementos componentes, pero no puede reducirse a ellos.

La jerarquía es el principio de acuerdo con el cual las entidades, tratadas como todos coherentes, están construidas de entidades menores que a su vez son todos coherentes, y así sucesivamente. En una jerarquía, las propiedades emergentes denotan los niveles.

La comunicación es simplemente la efectiva y oportuna trasmisión de información. En realidad, no es tan simple en los sistemas de actividad humana.

El control es el proceso a través del cual una entidad completa retiene su identidad y/o desempeño bajo circunstancias cambiantes.

2 Peter Checkland, Systems Thinking, Systems Practice, John Wiley & Sons, Reino Unido, 1981.

Cuarto Semestre 104


Hasta este momento, hemos destacado algunas cualidades de los sistemas; pasaremos a describirlos en términos de sus componentes. Todo sistema está constituido, al menos, por las entidades que se indican en la figura siguiente.

El arreglo de un sistema básico

Para una mejor interpretación de las técnicas y modelos de calidad en el salón de clases, es conveniente asociar los insumos, las transformaciones y los productos con sus equivalencias en el salón de clases. Podría hacerse lo mismo al nivel de la escuela como institución.

Insumos Son los recursos que el sistema procesará para convertirlos en productos.

Transformación Es la descripción de la transformación que tiene lugar en el sistema.

Productos Son los resultados que el sistema entrega al medio ambiente.

Elementos Son los componentes del sistema. Ninguno de ellos exhibe por separado las propiedades del todo. Los elementos de un sistema son siempre interdependientes.

Relaciones Son los códigos de respuesta y comportamiento de los elementos entre sí para la consecución de los resultados o logro de los productos del sistema.

Cuarto Semestre

Insumo Producto

Relaciones

Elementos

Transformación

Retroalimentación

Insumo Producto

Relaciones

Elementos

Transformación

Retroalimentación

105


Retroalimentación Es la capacidad del sistema para ajustar su comportamiento cuando existe diferencia entre el producto obtenido y el valor esperado en el producto.

Un aspecto interesante de los sistemas de actividad humana es que sólo existen en la medida que son percibidos o interpretados por algún observador. Lo cual implica que un sistema puede ser descrito con validez desde diferentes puntos de vista, y todos pueden ser correctos. Este concepto se expresa en terminología de sistemas por la palabra weltanschauung, de origen alemán, que significa visión del mundo. Es decir, aquella visión del mundo que permite a cada observador atribuir un significado a lo que observa.

UN MODELO BÁSICO DE CALIDAD PARA LA EDUCACIÓN

Un modelo de calidad para la educación no tiene por qué diferir en forma significativa de los modelos esenciales que se usan en la industria. Algunas similitudes entre ambos mundos nos ayudará a comprender de mejor manera la pertinencia de hacer uso de modelos y herramientas en la educación:

Ambos tiene clientes, Ambos tienen productos y procesos que los producen; Ambos administran recursos escasos.

Ambos parten de necesidades que buscan satisfacer por medio de productos o servicios. Los dos consideran las expectativas del cliente expresadas en forma de especificaciones. Desde luego, el modelo debe ser lo suficientemente comprehensivo para aceptar la diversidad del problema educativo en sus variaciones de nivel y especialidad. No obstante estas semejanzas, las principales diferencias entre la aplicación de los modelos de calidad en el caso de la industria y la educación radican en los siguientes aspectos:

En muy pocos casos, el proceso educativo o del aprendizaje se encuentra definido con estricta precisión, lo que deja un espacio suficientemente amplio para que la educación pueda tener mucha creatividad y un toque personal del profesor.

No hay material a “transformar” en el sentido en que se le encuentra en la industria. Lo que tenemos es una persona en transformación. Es, digámoslo de una forma poco usual, un “material inteligente” capaz de hacer elecciones.

No hay “máquinas” de transformación. Se sigue dependiendo en forma sustancial del deseo de aprender del estudiante.

El proceso es ilimitadamente enriquecible. Esto se debe a que el ser humano establece sus propios límites, no el modelo.

Cuarto Semestre 106


En educación tenemos diferentes “escuelas” de pensamiento acerca del aprendizaje.

Las diferencias con la industria y la diversidad inherente a la educación como un proceso del interior de las personas se puede enfocar más eficazmente en la medida que el modelo sea más sencillo y universal. Por esta razón, el modelo básico de calidad y aseguramiento en esta propuesta es precisamente el modelo Deming. Aquellos participantes cuya experiencia profesional los haya hecho aplicar modelos de calidad más sofisticados, pueden concluir que el ciclo de mejoramiento es demasiado básico y elemental. Sin embargo, las investigaciones realizadas hasta hoy en numerosos grupos experimentales revelan que el ciclo Deming tiene ventajas muy importantes al interactuar con grupos de no expertos en técnicas avanzadas de calidad. Por otra parte, no limita a los participantes en sentido alguno, ya que de acuerdo con la forma en que se defina cada parte del ciclo y las herramientas que se asocien a cada etapa del mismo, será posible enriquecerlo en forma sustancial. No debemos olvidar que el ciclo Deming es un modelo de modelos de mejoramiento cuya generalidad acepta la inclusión de otras metodologías o modelos ayudando a que prevalezca la visión de un orden superior de mejoramiento. Al mismo tiempo, nos permite iniciar un camino hacia la calidad en forma ordenada y poderosamente sencilla, con la cual es posible ir creciendo en la medida de las necesidades.

Es común confundir el término “modelo de calidad para la educación” con los modelos educativos existentes en el repertorio de la pedagogía o la andragogía. No hay que perder de vista que nuestro propósito es reexpresar estas teorías educativas en sistemas de calidad que aseguren el aprendizaje. De esta forma, la tarea del profesor o facilitador, como diseñador de sistemas de aprendizaje, es sintetizar, por medio de acciones articuladas, una secuencia “planear, ejecutar, verificar y rediseñar” que funcione como un círculo virtuoso de aprendizaje.

Hay otro elemento vital en este modelo: admite la creación de sistemas de calidad a partir de cualquier modelo pedagógico y, más aún, lo hace a partir de las fortalezas que el profesor va desarrollando en su análisis de las secuencias o ciclos de mejora. En otras palabras, no es indispensable que un profesor aplique las actividades exitosas de otros profesores, sino que haga que las suyas propias, surgidas de su inventiva y creatividad, se conviertan en partes de un sistema propio de calidad que, sin embargo, puede ajustarse a un modelo pedagógico prevaleciente. Una primera conclusión es un amplio sentido de la libertad de cátedra, pero más importante aún es el poder que el profesor adquiere como agente innovador y fuente de evolución de los mismos modelos pedagógicos. Esta es una posibilidad que no ocurre en la industria. Es una capacidad equivalente a tener un laboratorio de investigación y desarrollo de nuevos sistemas de “manufactura”, en el que las “máquinas” robots y flujos de material” son enteramente abstractos, y adquieren sentido en el momento en que se articulan exitosamente en la conversación del profesor frente al grupo. De aquí que el profesor se encuentra en un primer mundo intelectual, ya que tiene la oportunidad, el talento y las herramientas conceptuarles, así como los elementos concretos básicos, para hacer

Cuarto Semestre 107


realidad la visión de su institución. Hasta el momento, hemos reunido dos características clave del modelo básico de calidad para la educación:

Es el modelo Deming, reinterpretado en términos educativos.

Contiene los elementos del dominio de la educación, y destaca la autonomía del profesor, así como la inclusión de este profesor en un sistema que lo coordina en el edificio educativo de su comunidad con sus valores y sus metas.

EL SISTEMA DE CALIDAD

Hemos dicho que el problema fundamental de la calidad en el salón de clases es desarrollar una estrategia para convertir un modelo educativo en un sistema de calidad. Cuando hablamos de modelos de calidad y describimos la utilidad de usar el modelo Deming, destacamos la importancia de que en el proceso de transformación del modelo en sistema, no se pierda la esencia del trabajo del profesor en los espacios naturales de creatividad y libertad de cátedra. Teniendo esto en cuenta, examinaremos el concepto sistema de calidad, que es ante todo un sistema. Es decir, exhibe las propiedades que los sistemas que hemos revisado y, necesariamente intercambia información con el medio a fin de ajustar su comportamiento hacia los valores esperados o especificados. Aunque su nombre nos hace pensar en que el objetivo de ese sistema es la “calidad”, no debemos pensarlo de esa forma, porque la “calidad” no es un producto sino una propiedad emergente que cualquier sistema puede alcanzar. Esta es la clave en el entendimiento de la diferencia que existe entre una empresa que se visualiza con un “departamento de control de calidad” y otra empresa que se visualiza “haciendo las cosas de tal manera que la calidad sea un resultado natural del quehacer diario”. Con esta importante distinción, el profesor puede ahora aclarar que en modo alguno, un sistema de calidad para el salón de clases es “más trabajo”, sino que es “el trabajo”.

Un profesor me comentaba en un seminario de calidad en el salón de clases que gracias a esas distinciones él entendía que su trabajo no era dar clases, sino mejorar la forma en que daba clases. Yo le comenté que su trabajo llegaba incluso un poco más allá: consistía en mejorar el aprendizaje de sus alumnos. El sistema de calidad nos exige clarificar la definición raíz del mismo y establecer cuál es el propósito del sistema. No solamente cuál es el producto, sino el propósito. Por ejemplo, si usted se pregunta qué hago cuando doy clases, la respuesta es muy diferente a la que tendríamos al contestar la pregunta por qué lo hago, y aún más, al contestar la pregunta para qué lo hago. De esta forma, la visión completa es representable a través de la óptica de sistemas. Los que usaremos los llamamos sistemas de calidad porque está orientados a la mejora continua y al aseguramiento de los resultados, los propósitos y la misión de la organización educativa.

Cuarto Semestre 108


No debemos pensar que un sistema de calidad es algo complicado. De hecho, puede reducirse a un listado de actividades en el que se especifican las relaciones que tienen entre ellas para generar los estímulos de aprendizaje esperados y la causalidad de éstas con la misión.

Con la finalidad de hacer universales los principios rectores de los modelos de calidad más exitosos observados en diversas organizaciones a nivel mundial, la ISO (Organización Internacional de Estandarización) propuso, con base en una serie de normas inglesas publicadas anteriormente, un sistema de calidad integral mínimo, en los procesos denominados Norma ISO serie 9000.

Esta norma está constituida para empresas y está compuesta por una serie de criterios que, al trabajar sobre ellos de manera sistémica y organizada, le permite a una empresa tener un proceso de calidad confiable. Los criterios son los siguientes:

1. Responsabilidad de la administración2. Sistema de Calidad3. Revisión de contrato4. Control de diseño5. Control de documentos6. Compras7. Producto provisto8. Identificación del producto y rastreabilidad9. Control de proceso10. Inspección y pruebas11. Inspección, medición y equipo de pruebas12.Estatus de inspección y prueba13.Control de producto no conforme14.Acción correctiva15.Manejo, almacenamiento, empacado y entrega16.Registro de calidad17.Auditoría interna de calidad18.Entrenamiento19.Servicio20.Técnicas estadísticas

La lista de criterios es una recopilación de prácticas comunes en organizaciones consideradas como las mejoras en su clase. Sin lugar a dudas, desde su publicación ha habido grandes progresos en materia de calidad de productos y servicios. La educación ha sido desde el inicio un aspecto de especial interés para aplicar estos principios. Sin embargo, a pesar de que se han hecho esfuerzos serios por traducir los criterios al mundo y lenguaje educativos,3 generalmente la traducción se queda en solamente eso y no revela modelos consistentes que se ajusten a las prácticas poco industriales de los centros educativos. La teoría desarrollada alrededor de la calidad resulta ser una tecnología sesgada hacia aspectos de mediciones concretas.

3 Robert Cornesky, Implementing TQM in Higher Education, Magna Publications, EUA, 1992.

Cuarto Semestre 109


En cuanto a las definiciones comúnmente aceptadas, la Organización Internacional de Estándares, en su norma ISO 8402, establece que un sistema de calidad es “la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la administración de la calidad”.4 Esta definición es especialmente importante porque es consistente con la idea de que toda organización debe modificar sus procesos de acuerdo con un conjunto de mejores prácticas, a fin de asegurar la calidad sin importar el tipo de producto o servicio que se produzca. Los requerimientos que esta norma establece para los sistemas de calidad son una guía importante para imaginar cómo poder definir un sistema de calidad para el salón de clases. El sistema debe:

Ser entendible y efectivo; Alcanzar los objetivos de calidad, Proveer evidencia de que los resultados realmente satisfacen las

expectativas del cliente; Poner especial énfasis en acciones correctivas, Estar documentado

La norma también provee ciclos de sistemas con retroalimentación. En particular, y por considerarlo pertinente a la educación, en la figura siguiente, se presenta el ciclo de calidad para la Norma ISO 9004, parte 2, diseñada para procesos de servicios.

A continuación se ofrece una descripción sencilla del ciclo del servicio.

El primer paso es identificar las necesidades del cliente para conocer las características del servicio esperado. A este proceso se le conoce como mercadotecnia del servicio, al final del cual se obtiene un reporte con el resumen del servicio esperado. El proceso de diseño, recibe el resumen del servicio y conceptualiza el servicio, la forma en que deberá efectuarse y la forma como va a ser evaluado y controlado. Esta conceptualización deberá estar claramente documentada a las especificaciones del servicio, de la prestación del servicio y del control de calidad del servicio, respectivamente. El proceso de prestación del servicio culmina con los resultados del servicio. Ambos son recuperados en forma de evaluación y analizados para su contribución en la mejora del desempeño del servicio.

La mejora puede adquirir intervenciones en tres niveles. El nivel de la prestación del servicio, si la fuente de error está en la ejecución, o en el de diseño, si se determina que la fuente del problema de calidad está en la definición de las especificaciones, o incluso el problema puede derivarse de una mercadotecnia deficiente, en cuyo caso deberá replantearse el estudio de las necesidades del cliente.

4 Perry L. Jonson ISO 9000. Meeting the New International Standards, Mc Graw Hill 1993. p. 50

Cuarto Semestre 110


El ciclo del servicio ISO 9004, parte 2, debe examinarse en el sentido educativo, por su enorme poder para interpretar el interior del salón de clases desde la perspectiva de un sistema de calidad. Vale la pena, además, aclarar que en esencia, el ciclo de calidad ISO 9004, parte 2, es un caso especial del ciclo Deming, en el cual se han hecho explícitas algunas de las etapas. No obstante la riqueza de estos enfoques juntos para la labor del profesor, será necesario agregar un elemento catalizador. Éste lo será el enfoque de administración de la tecnología en el profesor. Con esos tres elementos podremos establecer el marco conceptual completo de la discusión profunda acerca de la calidad en la educación y, sobre todo, al interior del salón de clases.

El modelo completo tendría entonces tres componentes o dominios (véase en la figura.)

Cuarto Semestre

Resumen del

servicioProceso

de diseño

Especificaciones de:• El servicio

•La prestación del Servicio

• El control decalidad

Procesode prestacióndel servicio

Procesode

mercadotecnia

Necesidadesdel

cliente

Análisis y mejoradel desempeño

del servicio

Evaluación delproveedor

Evaluacióndel cliente

Resultadosdel servicio

El ciclo del servicio como un sistema de calidad, de acuerdo con la norma ISO 9004, parte 2. (Fuente, Norma ISO serie 9000, 1984.

111


El modelo educativo para las técnicas y modelos de calidadaplicados al salón de clases

El dominio educativo se refiere a las prácticas relacionadas con el quehacer del aprendizaje y del espacio de todo lo que desea “asegurarse” y “mejorarse”, e incluye la misión y la razón de ser como sistema. El dominio de la calidad se considera como herramienta que provee las superestructuras y principios de organización de modelos útiles que promuevan y faciliten la mejora. El dominio de la tecnología, como una elección del enfoque acerca del nivel de “mejora”.

FORMALIZACIÓN DEL MODELO Y EL SISTEMA DE CALIDAD PROPUESTOS

De las discusiones anteriores podemos dirigir la atención a la formalización del esquema propuesto: el modelo y el sistema educativos para la calidad en el salón de clases. No debe entenderse que son éstos, precisamente, los que se presentan aquí, “los modelos” y “los sistemas”; recuérdese que estos son una aportación al universo de ideas en el discurso universal del problema educativo. Con esta advertencia hecha, describiré el modelo y el sistema que contribuye el marco de referencia de esta obra, mismos que considero valiosos y pertinentes, dada la potencialidad oculta en su sencillez.

El modelo de calidad

El modelo de calidad constituye un elemento integrador de tres intenciones de la educación moderna: en primer lugar, el énfasis en el logro de las metas educativas. En segundo plano, la interpretación del proceso educativo de acuerdo con las herramientas de calidad que aportan el dinamismo y la vigencia del fenómeno

Cuarto Semestre

Dominio educativo

Dominio de la

tecnología

Dominio de la

calidad

Dominio educativo

Dominio de la

tecnología

Dominio de la

calidad

112


educativo en relación con el mundo de hoy, y sobre todo del mañana; y en tercer lugar, la inclusión de factores de desarrollo educativo a través de la reflexión de la competitividad como una estrategia personal a partir de los modelos de administración de la innovación tecnológica y capitalización del talento.

Este modelo tripartita encuentra su fuente de inspiración en un profesor visionario que transforma su acción diaria en elementos capaces de cristalizar la visión institucional; en su quehacer ordinario, y cuyo liderazgo emana de su capacidad de incentivar el intelecto de sus estudiantes, no importa de qué nivel ni condición, a través de acciones, sin importar tanto su número o su complejidad, aunque sí su pertinencia, pero fundamentalmente, portadoras del “DNA” de la misión institucional con sus alumnos, en el interior de su salón de clases, y sin “tener que” incrementar sus recursos para iniciar este cambio.

Dicho modelo tripartita debe ser interpretado como un filtro o lente a través de la cual será examinado nuestro quehacer educativo y docente. A continuación vamos a analizar la contribución o el valor que aporta cada “lente” en el entendimiento de lo que sucede en el salón de clases (véase la figura.)

1. La educación es el dominio objetivo2. La calidad es un principio guía para el aseguramiento y la mejora

3. La tecnología impulsa la competitividad

El modelo de calidad de técnicasy modelos de calidad en el salón de clases

Educación. Este dominio incluye en análisis del proceso enseñanza-aprendizaje a partir de la información académica del curso a impartir. Incorpora acción a las metas institucionales, regionales y nacionales, todo ello en el salón de clases. La visión educativa de largo plazo que comparten el profesor y su institución es el alimento que nutre la creatividad en este dominio sobre la importancia de los valores, la discusión ética y la cultura.

Cuarto Semestre

Educación

Calidad Tecnología

Educación

Calidad Tecnología

113


Calidad. Este dominio exige que el análisis del proceso enseñanza-aprendizaje incorpore dos niveles de ajuste a los requerimientos de un sistema de calidad: requerimientos de estándares mínimos, y requerimientos de metas altas de calidad.

En el renglón de estándares mínimos:

a) Identificar al cliente con sus necesidades y expectativas completas.b) Documentar el proceso enseñanza-aprendizaje como un sistema de calidad.c) Usar información para las decisiones de mejora.

En el renglón de metas altas de calidad.5

a) Esfuerzo permanente por dar valor superior al cliente.b) Liderazgo con valores de calidad claros y visibles.c) Mejora continua basada en planeación y sistemas.d) Participación inteligente e informada de todo el equipo o grupo.e) Respuesta rápidaf) Enfoque de prevención en el diseño, la producción y el servicio.

Tecnología. Este dominio agrega el valor de que el análisis del proceso enseñanza-aprendizaje esté permanentemente orientado a buscar la competitividad institucional y departamental, creando elementos clave para la distinción de su institución como la mejor escuela, facultad o departamento, en el ámbito de competencia deseado.

El término tecnología tiene decenas de definiciones, 6 sin embargo, para los propósitos de este estudio, es suficiente establecer que la tecnología es el conocimiento de la forma en que se hacen las cosas. Es, en un sentido simplificado, conocimiento aplicado.

El dominio tecnológico7 es algo más completo, porque se sustenta en el que el conocimiento aplicado se analizado causalmente en relación con los efectos que producen las acciones. Es decir, no basta con saber hacer algo y que se obtengan resultados; para el dominio tecnológico se necesita además saber por qué razones se tiene que hacer eso y no otra cosa. Esta es una discusión de muy profundos alcances en el mundo de la educación. Impartimos cátedra, elaboramos asignaciones, proyectos y exámenes, con la creencia de que así aprenden los alumnos, sin saber por qué, y sin saber si realmente aprendieron por lo que nosotros hicimos o, en un extremo, a pesar de lo que hicimos. El profesor está llamado a saber los “porqués”, de su quehacer educativo, si está interesado en ser un factor de cambio para el desarrollo de su región y de su país.

5 Tomado de “modelo de Mejora”, El premio Nacional de Calidad, México 1993.6 Pierre Dussauge, et. al, Strategic Technology Management, Wiley & Sons, Reino Unido, 1994.7 James Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation, The Hardvard Business School Press, Boston Massachusetts, EUA, 1994.

Cuarto Semestre 114


Sistema de calidad

El sistema de calidad es una generalización del ciclo de mejora, en el que se agrega la visión de sistemas. Si bien el ciclo Deming es una representación abstracta de la secuencia maestra de la mejora, es necesario agregarle una noción de tiempo y los mecanismos recomendados por los sistemas de estándares para obtener una respuesta más concreta, que podamos acercar al salón de clases.

Es importante destacar que no es el objeto de este sistema de calidad el lograr un sistema complicado. Lo más simple es siempre mejor entendido y, de esta forma, quienes deseen profundizar hasta el grado de expertos, podrán hacerlo con la seguridad de tener bases sólidas para ello. (Véase figura.)

El sistema de calidad es un ciclo de mejora reexpresado en términos de la norma ISO 9004, parte 2.

El sistema de calidad de técnicas y modelos de calidad en el salón de clases

Cuarto Semestre 115


EL AUTOESTUDIO

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En el marco de ese proceso, posiblemente la primera interrogante con la que ha de enfrentarse quien realice el autoestudio es la de concretar el ámbito que se ha de investigar, especificación que conducirá a la delimitación del problema que se someterá a análisis.

En esta fase, denominada exploratoria, el encargado del autoestudio tiene que ser consciente de que el problema se formula en un contexto sociocultural (el escenario) donde conviven valores, intereses personales, políticas, etc., que exigen profundizar en el conocimiento de la propia subjetividad y de las subjetividades explícitas en el contexto.

Se establece un primer binomio interactivo entre el problema y el escenario, que se retroalimentan mutuamente. Por tanto, la formulación del problema es producto de un proceso flexible y abierto, el cual consiste en identificar, aclarar, reconsiderar y afinar cada vez con más precisión cuál es el ámbito objeto de estudio y cuáles son las interrogantes.

Para alimentar esta interacción conviene enriquecer el proceso reflexivo con dos tipos de aportaciones. Por un lado, con una amplia revisión documental sobre el tema, con el fin de intentar enmarcarlo desde su perspectiva teórica. Por otro lado, aclarando lo que para las personas implicadas significan las ideas y las acciones, pues es preciso conceptuar la situación desde la perspectiva de los interesados. La concreción de estos conceptos se logra especificando los indicadores.

OBJETOS DE LA INFORMACIÓN

La interacción problema-escenario facilita el establecimiento de los objetivos iniciales del autoestudio, que son los que deben guiar y orientar a quien lo está dirigiendo en los procesos de recopilación y análisis de la información.

El trabajo empieza cuando el encargado del autoestudio, guiado por los objetivos derivados del problema inicial, comienza a recopilar información y a analizarla. Se inicia un nuevo ciclo interactivo que obedece a los objetivos que se han de cumplir y a la información que se va recopilando y analizando. A medida que va desarrollándose al autoestudio van presentándose otras cuestiones que exigen una nueva recopilación de información, y así sucesivamente.

Las cuestiones van apareciendo a lo largo de todo el autoestudio. Sin embargo, de forma más o menos implícita, los marcos conceptuales y la práctica educativa

Cuarto Semestre 116


constituyen también fuentes inagotables de interrogantes a lo largo de la reflexión del autoestudio.

LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

Para la recopilación de información existen innumerables técnicas e instrumentos para el autoestudio. Sin embargo, para los propósitos de nuestro caso particular, se recomienda la observación participante, la entrevista en profundidad y el análisis documental. Conviene mencionar que para potenciar al máximo sus prestaciones, se aconseja un uso inteligente combinado de todo ellos.

La observación participante

Este sistema puede definirse como un proceso abierto y flexible de observación de una realidad social natural. En nuestro caso se trataría de la institución escolar, con objeto de describirla desde las perspectivas de las personas que participan en ella. El papel del encargado de llevar a cabo el autoestudio es participativo, trata de describir y de percibir como cualquier otro miembro del grupo, mientras que la intención del proceso está orientada a la generación de conocimiento teórico y práctico a partir del análisis de la institución.

El escenario de la observación es el contexto social donde se produce el fenómeno de interés para el encargado del autoestudio, y al cual se accede con la intención de identificar los objetivos pertinentes que conduzcan a realizar el estudio de casos elegidos.

En los procesos iniciales de la observación, el observador suele atravesar por tres fases. En primer lugar, se acostumbra a producir una observación general y muy descriptiva de la situación social y de “lo que ocurre” en el escenario; posteriormente, realiza una observación más concreta, concentrando la atención en aspectos específicos, finalmente, y en la medida en que se produce la participación creciente del encargado del autoestudio, la focalización centrada en aspectos específicos se torna cada vez más selectiva y atiende sólo s los que realmente se consideran importantes para el conjunto de la situación.

Por último, cabe señalar que la información puede registrarse en formas muy diversas. Las más habituales y conocidas son las notas de campo, los registros anecdóticos, los diarios y los medios audiovisuales.

La entrevista en profundidad

La entrevista es una estrategia de recopilación de información estructurada a partir de un proceso de interacción verbal sobre los hechos y los aspectos subjetivos de

Cuarto Semestre 117


las personas (creencias, opiniones, valores y conocimientos). Desde la perspectiva de la complementariedad, la entrevista aporta una visión interna respecto de la observación, que permite la interpretación de los comportamientos y constituye una fuente básica de significados.

Al planificar una entrevista hay que prever las siguientes fases: los objetivos, el muestreo y el desarrollo de la entrevista.

La entrevista tiene que ajustarse a los objetivos del autoestudio. Puede aportar datos respecto a los ámbitos personales de los sujetos, datos que difícilmente se obtendrían por medio de otras estrategias. El primer paso es la consecución de los objetivos específicos que se persiguen con ella. Su concreción facilita en gran manera el diseño y el desarrollo posterior de la entrevista.

El muestreo consiste en la selección de los sujetos que se van a entrevistar. En el caso del autoestudio, el muestreo suele hacerse guiado (no aleatoriamente) a partir de la conceptualización que del contexto realice el encargado del autoestudio. Por lo general, los informantes clave forman parte de la muestra.

Antes de iniciar las entrevistas, el entrevistador debe reflexionar y decidir cuáles son los aspectos básicos del conjunto de elementos que le servirán para recopilar información: sobre el contenido y la naturaleza de las preguntas, sobre su organización y su secuencia, sobre la relación entrevistador-entrevistado, sobre la formulación de las preguntas y sobre el tipo de registro de las respuestas.

El análisis documental

El análisis de documentos escritos es una forma de indagación que aporta información retrospectiva sobre un ámbito de la realidad que se ha de estudiar. En términos generales, los documentos se clasifican en oficiales y personales.

Son documentos oficiales toda clase de registro y material de carácter oficial y público. Los documentos personales son relatos producidos por alguien que describe sus experiencias personales, sus percepciones o sus creencias. Los más representativos son los diarios personales, la correspondencia, las autobiografías, los relatos y lo que en los últimos años llamamos, en el contexto de la investigación cualitativa, las historias de vida.

Cuarto Semestre 118


SESIÓN 4

Cuarto Semestre

119


SEGUNDA PARTE

MEJORA Y ASEGURAMIENTOISO 9004

El objetivo de esta parte, que comprende cuatro capítulos, es describir la manera como se puede diseñar y operar un sistema de calidad para el salón de clases. A diferencia de la primera parte, ahora nos referimos más a la práctica que a los conceptos. El problema fundamental del trabajo encuentra expresión en lo concreto en cada parte del ciclo de mejora, y se establece un marco conceptual basado en el sistema de calidad. Se incorporan nuevos términos de la filosofía del lenguaje y de la administración de la tecnología. Se proponen y examinan detenidamente los cinco pasos del sistema de calidad para el salón de clases. Cada uno de los pasos está representado con sus formatos correspondientes.

Además, a partir de este momento, es indispensable que el profesor elija un curso de los que habitualmente imparte a fin de hacer el ejercicio de elaboración de un sistema de calidad.

PLANEAR: diseño para la mejora y el aprendizaje

Cuarto Semestre 120


A partir de ahora, fijaremos nuestra atención en la actividad de planear bajo la óptica de un proceso. Es decir, analizaremos los insumos, las transformaciones de esos insumos y los resultados del proceso de planear, a la luz de las recomendaciones de la Norma ISO 9004, parte 2. El sistema de calidad que se propuso anteriormente, es la base de este análisis y de los subsiguientes capítulos del ciclo de mejora. En cada etapa de este ciclo se han identificado los procesos de la norma que corresponden a esta etapa del ciclo en particular: mercadotecnia y diseño del servicio.

ACTUAR, REFLEXIONES ANTES DEL DISEÑO

En los cursos de calidad en el salón de clases que he impartido, generalmente no iniciamos con el proceso de planear; de hecho, el diagrama que mejor representa el modelo adoptado era más parecido al de la figura siguiente.

Diagrama del Programa Calidad en el salón de clases(Fuente. Oficina de Calidad del campus Estado de México del ITESM)

Como podrán apreciar los lectores, tiene un paso añadido a manera de palanca. Eso es en efecto, una palanca que me permitió abrir el ciclo Deming sin problemas de entendimiento de lenguaje, y sobre todo con los elementos ordenados para una adecuada planeación del servicio educativo. Veamos esto con detenimiento.

Si usted va a planear un viaje de estudio o una visita al museo con sus estudiantes, y sobre todo, si está usted interesado en que sea una actividad relevante para el aseguramiento del aprendizaje en el marco de los objetivos ampliados, va a ser necesario que defina la intención del viaje o la visita, los objetivos, cómo se va a interactuar con los elementos allí disponibles; va a buscar que casi nada quede al azar y que al final pueda usted evaluar el proceso.

Bien, todo ello requiere que usted esté sintonizado con el pensamiento de alto desempeño y que además haya realizado un ejercicio de reflexión sobre lo que su

Cuarto Semestre

MODULO BASEEducación y servicio ModeloDefinición del proceso


PLANEARParámetroscompetitivosEspecificaciones


ACTUARDecidir nuevas estrategiasde instrucción


HACERDar clase segúnlo especificado


VERIFICARAnalizar informaciónPara la mejora












121


misión le exige como docente. Ese ha sido el propósito de la primera parte, ya que en esa época no había yo escrito sino partes de este material, y por consiguiente, la única manera que tenía de incluir esa reflexión era con un módulo inicial al que llamábamos diagnóstico. La palabra diagnóstico permite describir lo que en realidad se intenta que suceda antes de la planeación. Si se observa el ciclo de mejora, el paso anterior a planear es precisamente el actuar, que es en sí mismo una auditoria o diagnóstico, una vez que el ciclo está en marcha. Por tal motivo, y debido a que debe empezarse por alguna parte, siempre es recomendable iniciar con un diagnóstico. Algunos expertos en cursos de calidad, dividen el actuar en dos fases, el actuar y el innovar. Sin embargo, sigue faltando un elemento esencial: el diagnóstico.

Médicamente, un diagnóstico es información que describe el estado del paciente y las posibles causas del malestar. En términos más positivos, y para no asociar la calidad con reparaciones o arreglos, sino con evolución y crecimiento, el diagnóstico es un examen de fuerzas y debilidades de lo que hacemos y de sus capacidades para lograr los objetivos. Si impartimos la clase de historia, pero solamente nos circunscribimos al libro de texto, por excelente que sea este libro como fuente de aprendizaje, es limitado. Esto podría ser una debilidad del modelo de ese profesor. De igual forma, hay fortalezas en lo que hacemos que deben conservase. Este autoexamen o diagnóstico puede hacerse de múltiples maneras. Una forma de hacerlo es con una hoja de verificación que el profesor puede elaborar con ayuda del director o de sus colegas, para identificar los elementos que al menos deben estar presentes en su plan. Hay cuestionarios como el del índice de Calidad1, que proponen una traducción de los criterios del premio de calidad de los Estados Unidos en el ámbito educacional, y que al ser contestado por el profesor le permite hacer un interesante diagnóstico inicial.

El mensaje es: no iniciar diseños sin tener una clara idea del estado actual de las cosas.

PASO 1. DETECTAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

El primer paso del proceso del planeación es detectar las necesidades del cliente. Sin embargo, en el ambiente educativo, siempre hay controversia con este término. Para evitar el sesgo que esta palabra tiene con relación al mundo actual del comercio, pensemos por un momento en la definición de cliente de la teoría de sistemas, en la cual el “cliente” es quien recibe los beneficios o sufre los perjuicios del resultado del servicio. El problema no acaba allí. El hecho de que la educación es un proceso multinivel aumenta la complejidad para el análisis del cliente. En un sentido caso obvio, podemos proponer al alumno como el cliente natural de la educación. Sin olvidar que debemos aclarar aún bajo que términos lo es, en efecto, el alumno es un cliente. Sin embargo, no es menos cliente el padre de familia, quien paga la colegiatura para que el niño asista a la escuela. Tampoco es menos cliente la sociedad, que espera en el largo plazo que la niñez del país sepa escribir con una

1 Robert Cornesky, Implementing TQM in Higher Education, Magna Publications, EUA, 1992.

Cuarto Semestre 122


ortografía correcta y expresarse adecuadamente. De tal suerte que, para simplificar, diremos que hay al menos tres clientes, y que el profesor debe atenderlos a los tres en su planeación:

El alumno es un cliente. Lo es porque él recibe directamente el servicio educativo. Sin embargo su intervención para modificar el sistema siempre está limitada por las normas escolares y por el hecho de que él debe participar en el proceso de su propia transformación. “El cliente siempre tiene la razón” no es una regla válida en el contexto educativo. Eso no quiere decir que en este caso el cliente nunca tenga la razón. Es un hecho que los estudiantes pueden aportar valor a la planeación.

El padre de familia es un cliente. Lo es porque paga el servicio aún en las escuelas oficiales lo hace a través de sus impuestos y además, porque también recibe los beneficios o perjuicios del resultado del servicio educativo.

La sociedad es un cliente. Lo es, porque en ella se da el mosaico cultural del cual la educación es causa y efecto. Sin embargo, de manera más concreta, en la sociedad está representado el cliente, que será el esposo o al esposa de ese alumno, y también está representada la empresa en que trabajará y las instituciones que se beneficiarán con su participación civil.

Hay otros clientes que el profesor debe considerar. El director de la escuela, los profesores que recibirán a esos alumnos en el siguiente periodo escolar, o incluso otras escuelas que recibirán a nuestros alumnos. Esto, sin embargo, no es una mala noticia. Es la dimensión del término “cliente” en la educación. En mi experiencia educativa, no he podido encontrar otro servicio con mayor complejidad para definir al cliente. Esto es debido a la diversidad de los beneficiarios del resultado del servicio educativo y a la profundidad de la realidad educativa en cuanto formadora de intelectos y talentos a futuro.

Nuestro cliente del salón de clases es por lo tanto la sociedad misma, representada y encarnada en el alumno que tenemos frente a nosotros. Es momento de formular la pregunta siguiente: ¿Qué es lo que quiere el cliente?

Los especialistas en calidad han desarrollado técnicas sofisticadas para contestar esta pregunta. Desde simples encuestas que en el fondo no son tan simples hasta sofisticados métodos de Función Desplegada de Calidad, técnica que de hecho llega más allá de la simple respuesta a dicha pregunta. Nuestro reto es que el cliente, aun si tiene un entendimiento de lo que espera, difícilmente podrá articular en forma concreta sus expectativas del proceso educativo para los fines de diseño. Hemos mencionado que es un fenómeno de competencias para el alto desempeño, mente global, sentido y sensibilidad comunitarias, entre otras. Para resolver el dilema de “escuchar” a un cliente en estas circunstancias, las instituciones se han dado a la tarea de “ofrecer” a la comunidad al cliente su portafolios del producto, descrito éste por medio de la misión institucional, los valores y los principios de la escuela o de la universidad, la ideología o la religión dominantes, en el caso de que las haya, el plan de

Cuarto Semestre 123


estudios, las materias o cursos distintivos, entre otros elementos que le permitan a los padres de familia o a los alumnos adultos elegir entre diversas instituciones educativa.

La expectativa entendida es que quien se acerca a cierta escuela y decide inscribirse allí o inscribir a sus hijos, acepta que desea precisamente ese conjunto de valores académicos y humanos, como resultado del servicio educativo con el cual se sentirá plenamente satisfecho, o que al menos no tendrá elementos para frustrarse o sentirse defraudado. Este hecho es menos consciente de lo que debiera ser. Miles de escuelas no presentan con claridad ese portafolio de valores las más de las veces no los tiene y “se asumen”, esperando que estén presentes. Desafortunadamente, en algunos casos es motivo de sorpresas desagradables por expectativas no cubiertas. En la medida que las instituciones educativas se conviertan hacia los enfoques de alto desempeño y competitividad, esto será cada vez menos frecuente. En contrapartida, el padre de familia también debe educarse. Esos valores, cuando están definidos, muchas veces incluyen la participación de los padres en actividades por las cuales ellos no están dispuestos a asumir responsabilidades. De modo que para ambas partes hay áreas de oportunidad en beneficio del resultado del servicio educativo.

Es también una realidad que estamos en aprietos cuando queremos incorporar la calidad al salón de clases de una escuela que no tiene una misión definida. En ese caso, debemos hacer referencia los documentos de planeación educativa estatal o regional, que siempre incluyen explicaciones formales de este tipo. Lo anterior no significa que con la misión esté resuelto el problema del cliente. Es necesario profundizar más para llegar al nivel del alumno. Una buena planeación requiere determinar edades promedio, estrato social del grupo, costumbres y hábitos en general. Desde un punto de vista más relacionado con la academia, requerimos saber, al menos:

Qué cursos previos han recibido relacionados con el curso y en qué niveles deben estar.

La heterogeneidad promedio del grupo en relación con los prerrequisitos.

Las experiencias anteriores que pudieran derivar en prejuicio ante el curso o ante el profesor. No los vamos a erradicar pero es muy conveniente considerarlos para que no se conviertan en una barrera para el aprendizaje.

Qué contenidos son los especificados y si hay ya una metodología que deba seguirse en alguna medida.

A continuación, se presenta el paso 1 de los procesos para la construcción del sistema de calidad.

Descripción del paso 1: detectar las necesidades del cliente

Cuarto Semestre 124


1. Reúna y estudie detenidamente la información disponible relacionada con la misión, las metas y las estrategias institucionales.

2. Reúna y analice la información disponible relacionada con los objetivos de contenido, habilidades y actitudes del curso que va a impartir.

3. Describa en síntesis en qué forma va a ser usado ese conocimiento más adelante en el proceso curricular del alumno en los siguientes aspectos:

a) Qué problemas será capaz de resolver - a nivel de acción con esa información, con esas habilidades y destrezas, y con esas ideas o actitudes.

b) Qué otros conocimientos estarán basados en éstos que usted le ayudará a adquirir.

El resultado de este proceso es, por una parte, la documentación de las necesidades del cliente y, por otra, el entendimiento que logra el profesor a partir de esa información, y será útil en la definición del diseño de las actividades y en el hacer o la ejecución.

PASO 2. DISEÑAR EL SERVICIO A OFRECER

El segundo paso para la planeación es el diseño del servicio educativo a ofrecer. Para diseñar de acuerdo con las organizaciones de alto desempeño, es necesario profundizar en el término diseño. La referencia que ofreceré a continuación se debe a Fernando Flores, un experto en el fenómeno de la comunicación organizacional basada en un enfoque de filosofía del lenguaje. Su aportación a este estudio es la visualización del diseño como la oportunidad de erradicar, por anticipado, lo que él denomina quiebres.2

El quiebre es la unidad fundamental de la oportunidad de cambiar un sistema por otro mejor. En este sentido, el quiebre es deseable; sin embargo, su existencia repetitiva revela segmentos de procesos no examinados causalmente, y por lo tanto inhábiles para operar como una danza temporal. El quiebre es, en un sentido crítico, la forma de operar en muchas organizaciones, incluyendo a las escuelas; y en un sentido más crítico aún, es abundancia no convertida en riqueza. Es un fenómeno de olvido parcial de la experiencia, ante el cual la creatividad y la capacidad de improvisación son valores básicos de la operación diaria, que nos desgastan en el camino al desarrollo.

2 Alejandro Reyes, “comunicación para la acción de mejora”, Conferencia impartida por la oficina de calidad ITESM CEM México, 1995.

Cuarto Semestre 125


Un quiebre significa cualquier interrupción en el flujo suave y no examinado de la acción. Incluye acontecimientos que los participantes podrían catalogar como negativos (...), o como una nueva oportunidad positiva.3

.... el mundo no está constituido por cosas; es “transparente” (....) Un quiebre nos hace conscientes de esto al tematizar nuestra interacción interesada con equipos y personas, revelando una precomprensión o predisposición básica.4

Una forma de entender el diseño es entonces el definir secuencias de actividades tales que todo esté contemplado y vivamos los menos quiebres que sea posible, en beneficio del aprovechamiento de los recursos, incluido el tiempo, para los fines educativos. Fernando Flores define al diseñador de la siguiente forma:

El diseñador es alguien que se aparta de lo que ya se está llevando a cabo para crear una intervención (futura)5. Al hacer esto, él o ella aplica, implícita o explícitamente, un fondo de orientación hacia la actividad en la que se va a emplear la tecnología.6

Debemos imaginar el diseño como un proceso de dos etapas. Una en que se genera un listado de acciones que responden a las necesidades del paso 1; no cualquier tipo de acciones por cierto, sino unas que llamaremos causales con la misión. Y una segunda etapa, en la que se especifican dichas acciones de acuerdo con las recomendaciones de la norma ISO 9004-2. En esta última etapa está previsto incluir actividades de retroalimentación y control que convierten al listado en un sistema de aseguramiento del aprendizaje, y en ellas deberá contar mucho la experiencia del profesor para acotar la posibilidad de quiebres. Es importante aclarar que el objetivo del diseño no es eliminar los quiebres; dada la naturaleza de las actividades, siempre habrá incertidumbre. Para ello, agregamos estándares de diseño que incluyan las contingencias.

Actividades causales

Un término sencillo pero fundamental en el diseño, de acuerdo con la propuesta de esta obra, es el de actividades causales a la misión. Un profesor, de cualquier nivel y especialidad siempre realiza actividades con sus alumnos; tiene que definir acciones; esa es la unidad de planeación última. Una acción ideal es aquella que es capaz de lograr su cometido cognoscitivo y además, ampliar el entendimiento del alumno para dar cabida a las reflexiones que lo acercan a los valores de la misión. Un ejemplo es resolver un problema de desigualdades matemáticas con “peras y manzanas”. La misma actividad: resolver un problema de desigualdades matemáticas se puede hacer planteando un problema de recursos naturales o de productividad industrial. Más aún, se puede pedir al alumno que él mismo proponga el problema a partir de una situación 3 Fernando Flores, Inventando la empresa del siglo XXI, Dolmen Ediciones, Santiago de Chile, 1989.4 Op. Cit. P. 315 Nota del autor.6 Op. Cit. P. 72

Cuarto Semestre 126


de recursos escasos, que lo presente y discuta con sus compañeros, que haga reportes, que entreviste a personas, o que genere muchas más ideas. En el ejemplo anterior, la actividad diseñada se acercaba cada vez más a las reflexiones de una misión y a las habilidades interpersonales de comunicación oral, equipos de trabajo y uso de recursos, entre otras. Esa cercanía con las metas institucionales hace a la actividad ser una causa de la existencia de la misión. En ese sentido, es causal con la misión.

Desde luego, una sola actividad no tiene el poder de lograr la misión, pero veamos en conjunto. Un alumno tiene al menos tres profesores, y con cada uno de ellos realiza al menos cuatro actividades diariamente. Esto hace un promedio de 12 estímulos por día, y en el mes la cifra aumenta a 40. La reiteración es un principio aplicable en el caso de los valores. Sobre todo en educación secundaria o primaria, cuando se tienen 10 profesores por año y se cursan cerca de 40 horas a la semana. En este caso, sólo la creatividad es el límite para el diseño de actividades.

De acuerdo con lo que hemos establecido a lo largo de esta obra, las actividades causales son un excelente ejemplo de actividades clave, que nos distinguen de otros. Las actividades causales se derivan de los objetivos ampliados. Estos son los objetivos de aprendizaje que incluyen los valores institucionales y no únicamente los contenidos temáticos.

El proceso de diseño requiere tener al menos la siguiente información antes de realizarlo; no es una lista exhaustiva.

Tamaño esperado del grupo. Calendario escolar y horario del curso. Este último no es indispensable en

algunos casos. Fuentes de referencia que estarán a disposición de los alumnos. Proceso de

diseño; guía de metodología, si la hay, o se exige, que deba ser aplicada. Recursos audiovisuales en la escuela. Recursos en biblioteca, tanto en la escuela como en la localidad. Infraestructura: salones grandes, patios, canchas, estadio, pasillos. Otros apoyos: transporte escolar. Museos y centros industriales o de investigación, de interés para el tema, en

la localidad. Convenios con otras instituciones, que nos den acceso a más fuentes de

aprendizaje.

A continuación se ofrece la descripción del proceso de diseñar el servicio educativo.

Descripción del paso 2: diseño del servicio educativo

Especificaciones del servicio

Cuarto Semestre 127


1. Elabore un listado de los objetivos ampliados.

Especificaciones de la prestación del servicio.

2. Elabore un listado de actividades que cubran la totalidad de objetivos del punto anterior, buscando que todas o la mayoría de ellas sean causales. No olvide incluir los siguientes aspectos.

a) Bienvenida y presentación del curso.b) Actividades de aprendizaje en la escuela y fuera de ella.c) Actividades de evaluación académica.

3. Elabore la especificación de cada actividad que lo requiera.

Especificaciones de control de calidad del servicio

4. Elabore una hoja de verificación de proceso de actividad a partir de un listado de criterios para medir el resultado del servicio.

5. Seleccione las actividades que requieren evaluación de proceso. A partir de su lista de actividades señale las que considere más representativas de su sistema de calidad. Pueden ser todas sus actividades.

6. Compare el listado de objetivos y actividades con el resumen de necesidades del servicio.

Si encuentra que todos los elementos están cubiertos, o al menos los que considere indispensables, acepte su diseño y conviértalo en un documento. Si encuentra que algo falta, regrese cuantas veces sea necesario hasta hacer congruentes su diseño con las necesidades.

Como puede verse, la anatomía de la planeación es muy simple: definir objetivos y generar acciones para cumplirlos. Sin embargo, me he encontrado con numerosos profesores que no saben cómo iniciar. Lo más recomendable para ello es listar las actividades que usted realiza generalmente. Una vez hecho esto, enriquézcalas con argumentos de reflexión, valores, trabajo en equipo, buscando lograr un balance en la propuesta, de acuerdo con las metas institucionales. Tampoco es recomendable hacer muy pesadas las actividades, sin que esto tenga un sentido común del conocimiento de los alumnos le dice que su propuesta es lo suficientemente desafiante como para convertir su clase en una experiencia motivadora o, si por el contrario, se está quedando muy limitado.

Una de las características de esta metodología que más agrada a los profesores es que no tiene que iniciar copiando actividades de otros. De acuerdo con este procedimiento, el profesor tiene la posibilidad de hacer evolucionar sus actividades

Cuarto Semestre 128


hasta convertirlas, como se verá en el siguiente paso, en una propuesta educativa generalizable.

ESPECIFICACIONES Y ESTÁNDARES

La norma prevé la definición de especificaciones como producto final de la etapa de diseño. Una especificación es una descripción detallada en la que el prestador del servicio, en este caso el mismo profesor, puede identificar de manera rápida, pero suficientemente clara, los requisitos para efectuar el servicio. De esta forma, en todo servicio, según lo establece la norma ISO 9004-2, deberá definirse la especificación del servicio, la especificación de la prestación del servicio y la especificación de la forma en que se controlará la calidad del mismo.

Especificaciones del servicio. Son los documentos que definen qué debe hacerse en el servicio. Contesten a la pregunta: ¿en qué consiste el servicio? En nuestro caso, estas especificaciones son los objetivos ampliados del curso. Ellos definen qué debe lograrse como resultado del servicio educativo ofrecido por el profesor.

Especificaciones de la prestación del servicio. Son los documentos que definen cómo deberá realizarse el proceso descrito en la especificación del servicio. Contestan a la pregunta: ¿cómo deben ser logrados los objetivos planteados? En nuestro caso, esta especificación es la lista de actividades académicas y de evaluación del aprendizaje.

Especificaciones del control de calidad del servicio. Son los documentos que definen la forma en que deberá ser evaluado el servicio para juzgar su desempeño. Contestan a la pregunta: ¿cómo vamos a determinar el grado en que se alcanzaron los objetivos de producto y de proceso, en este servicio? En nuestro caso, es el listado señalado en el inciso c del punto 2, que pide definir las acciones para evaluar el sistema.

HACER COMUNICACIÓN Y ACCIÓN

Cuarto Semestre 129


Generalmente, los proyectos e ideas nuevas no mueren en su etapa de planeación, en la que todo es entusiasmo y buenas intenciones, sino en el ejecutar, en la acción. Por ello, es especialmente importante resaltar los aspectos que han sido observados como los que mejor explican el fracaso de los planes de mejoramiento. En esta etapa de hacer, se encuentra el proceso de Prestar el Servicio, definido en la norma ISO 9004-2. Lo grato de esta etapa es que es de resultados casi inmediatos. El profesor que hace cumplir su propia planeación adquiere de manera inmediata otra perspectiva en él, de lo que es posible cuando se organizan las actividades. Como veremos enseguida, el hacer genera nuevas realidades que antes no existían, que eran lo que llamaremos promesas. Será necesario regresar a la filosofía del lenguaje para incorporar nuevos términos a nuestra conversación.

HACER, ADMINISTRAR Y COORDINAR ACCIONES

La acción es un fenómeno que puede ser estudiado desde diversos ángulos. Uno especialmente útil para enriquecer el estudio de la etapa hacer o de la acción en el

Cuarto Semestre 130


ciclo de la mejora, es el provisto por Rafael Echeverría1 en su obra Ontología del lenguaje. En ella, Echeverría interpreta al ser humano como un ser lingüístico cuyas posibilidades en el espacio dado por el lenguaje le hacen considerar equivalentes la administración y la comunicación. Lo anterior tiene sentido al considerar que la comunicación se construye a partir de conversaciones cuyos componentes son, finalmente, constitutivos de la esencia de la administración, que es la acción. Acción propia y acción a través de otros. La comunicación es, por consiguiente, la coordinación de la acción. Echeverría establece la idea de la coordinación de acciones de la siguiente forma:

El lenguaje, en cuanto fenómeno, es lo que un observador ve cuando ve una coordinación (...) de la coordinación de acciones cuando los miembros participantes de una acción coordinan la forma en que coordinan juntos la acción. El lenguaje (...) es coordinación recursiva del comportamiento.

Las conversaciones permiten la coordinación de la acción y pueden construirse a partir de los cinco actos lingüísticos fundamentales: afirmación, declaración, promesa, la que además puede ser: oferta o petición (véase el cuadro siguiente).

Cuadro. Los actos lingüísticos fundamentales(Fuente. Rafael Echeverría, La ontología del lenguaje. P. 68)

1. Afirmación2. Declaración3. Promesa4. Oferta + declaración de aceptación5. Petición + declaración de aceptación

De manera simplificada, podemos afirmar, de acuerdo con esta teoría, que el estudio de la comunicación nos conduce al estudio de la acción, y además, provee de los siguientes valores conceptuales al administrador de la mejora y de la calidad – para nuestro caso, el profesor y su sistema de calidad en el salón de clases, frente al reto de hacer realidad su planeación de la mejora:

1. La acción deviene ser. Un buen amigo mío2 me dijo una vez: “La incomprensión del liderazgo es creer que éste es una forma de ser, cuando en realidad es una forma de actuar”. Lo comprendí mejor cuando leí el siguiente postulado en Echeverría: “No sólo actuamos de acuerdo a como somos, también somos de acuerdo a como actuamos. La acción genera ser”. Esta es

1 Rafael Echeverría, Ontología del lenguaje, Dolmen Ediciones, Santiago de Chile, 1994.2 Léase el excelente libro de José Ignacio Hernández Luna y Yolanda Martínez de Hernández, Administración por necesidades, la relatividad en la administración, Un enfoque para la competitividad directiva, Limusa, México, 1982.

Cuarto Semestre 131


una noticia tan buena como mala, todo depende de nuestras acciones y aún más, de nuestras conversaciones. De acuerdo con este principio, se justifica que un grupo dedicado a la mejora continua trabaje en lograr la madurez de equipo y la actitud necesaria antes de emprender el camino hacia la calidad, pero al mismo tiempo justifica que el equipo se ponga a trabajar de inmediato en la calidad, porque de esa forma va a ganar la madurez y la actitud. De modo que lo más determinante para lograr un ambiente de alto desempeño es poner en marcha las actividades. Es decir, no importa si es primero el huevo o la gallina, tenemos la oportunidad de llegar a la meta si empezamos por la acción, a pesar de no ser una organización de alto desempeño. También afirma que no es indispensable una terminología ni incluso una “cultura”; lo que verdaderamente puede hacer la diferencia es la acción legítima; ella se encargará del resto. Además, es un peligro iniciar una cultura sin acción.

2. Las actividades son conversaciones. La conversación es un mecanismo para coordinar la acción y lograr que las cosas sucedan. La mejora manera de enfocar las actividades para la calidad en el salón de clases es como conversaciones. De acuerdo con Echeverría, la conversación puede ser de cuatro tipos: conversación de; 1) juicios personales, 2) para la coordinación de acciones, 3) para posibles acciones y 4) para posibles conversaciones. Para simplificar explicaré la conversación para la coordinación de acciones o, más sintéticamente, Conversación para la Acción, CPA. Los actos lingüísticos que intervienen son los siguientes:

(5) PETICIÓN (3) PROMESA

(2) DECLARACIÓN ACCIÓN – de cumplimiento de aceptación

Relativo a la promesa, es interesante la siguiente reflexión de Echeverría a propósito del compromiso inherente tanto a la acción como a la conversación:

Cuando hacemos una promesa, nos comprometemos en dos dominios: sinceridad y competencia. La sinceridad en este contexto, es el juicio que hacemos de que las conversaciones y los compromisos públicos contraídos por la persona que hizo la promesa concuerdan con sus conversaciones y compromisos privados. La competencia guarda relación con el juicio de que la persona que hizo la promesa está en condiciones de ejecutarla efectivamente, de modo de proveer las condiciones de satisfacción acordadas.

3. El curso es una conversación de conversaciones. Esto quiere decir que tanto para el alumno como para el cliente, en cualquier otro sentido, el conjunto de experiencias que le hacen vivir el aprendizaje es, en realidad, una conversación. Que inicia con la “promesa institucional”, de hacer cumplir en el

Cuarto Semestre 132


curso “ecuaciones diferenciales” del profesor “Juan López”, los principios y metas que rigen a la institución. En tal sentido, el padre de familia o la sociedad declaran aceptar esa promesa y en consecuencia, la escuela; pero, en un grado más directo, el profesor adquiere el doble compromiso de sinceridad y competencia para ejecutar efectivamente la acción de acuerdo con esas condiciones de satisfacción.

No es el propósito de este trabajo profundizar más allá de lo expuesto; sin embargo, se le recomienda ampliamente al lector no solamente la lectura de Ontología del lenguaje, sino su estudio con detenimiento, ya que de acuerdo con los análisis de actividades no exitosas, en el salón de clases generalmente había alguna conversación interrumpida. Las conversaciones, por tanto, se deben cerrar siempre. Aun cuando se haya uno frustrado por los resultados los alumnos un sentido de comunicación, y sobre todo de respeto, que es un valor esperado y ampliamente compartido. Lo opuesto sería la interrupción de la conversación, en cuyo caso prevalece por lo general la incertidumbre en el cliente alumno y, quizá, de manera inconsciente, en relación con la sinceridad o la competencia de su profesor.

LA CONVERSACIÓN DEL CICLO DE APRENDIZAJE

El ciclo de aprendizaje debe iniciar como una conversación porque, en el sentido que hemos descrito, eso es precisamente. Un concepto que ayuda a facilitar la comprensión de esa conversación de conversaciones es el de competencia comunicativa: la capacidad de comunicarme de tal manera que los demás entiendan lo que yo quería comunicar, y no algo diferente. No es fácil, puesto que el fenómeno del “escuchar” es enteramente interpretativo, sin embargo, quienes cultivan esa habilidad tienen una mejor relación, en términos generales, con los demás. Los que no tienen esa capacidad se les ve comprometidos en dos cosas al mismo tiempo, prometiendo algo sin tener la capacidad de lograrlo, y haciendo juicios y afirmaciones cuyo resultado es quiebres por todas partes.

Así, una persona competente para comunicarse establece sus conversaciones con el mundo de manera eficaz y minimiza la posibilidad de quiebres. Una forma de ilustrar lo anterior es imaginar que somos una gran coreografía de coordinación de movimientos – acciones – en la que podemos disfrutar de la danza temporal con pasos articulados a un ritmo dado.

Algo similar deberíamos lograr en el nivel del intelecto de los estudiantes. Una danza temporal de estímulos para el aprendizaje, en la que se abren conversaciones y se cierran con un sentido definido en el sistema de aseguramiento de objetivos ampliados. En los estudios de acciones para la calidad en el salón de clases, invariablemente, el problema fue conversaciones interrumpidas.

Cuarto Semestre 133


GRUPOS COLABORATIVOS PARA LA ENSEÑANZA

Los equipos de alto desempeño han comprendido que la interdependencia es una necesidad organizacional para lograr un mejor aprovechamiento de los recursos y potenciar los alcances de los resultados. La coordinación de acciones puede extenderse a los colegas haciendo equipos de instrucción. Sin duda, muchas metodologías y modelos educativos ya contemplan estas posibilidades y, como he sostenido a lo largo de este trabajo, solamente hace falta definirlos como sistema de calidad.

Para ello, es indispensable tener un sentido de responsabilidad con la conversación que manejamos en el grupo colaborativo. Como tal, la colaboración es lo más importante y no se espera incumplimiento ni quiebres por incompetencia comunicativa o por falta de responsabilidad. El poder de los grupos colaborativos radica en la capacidad de visualizar el horizonte de planeación con mayor objetividad y profundidad. Un excelente ejemplo de grupos colaborativos de enseñanza es el que hacen los entrenadores de equipos deportivos. En la mayoría de los casos hay varios entrenadores por especialidades, pero todos ellos trabajan antes para delinear la estrategia de juego y ser correspondientes. De lo contrario, en el terreno de juego ocurriría un desastre con ese equipo.

PASO 3. PRESTAR EL SERVICIO EDUCATIVO

Los elementos necesarios para la prestación del servicio son los siguientes:

Listado de actividades Calendario instruccional Recursos Presupuesto

El listado de actividades quedó descrito como un resultado del paso anterior: planear. El calendario instruccional es la representación de esas actividades en el tiempo y en el calendario del ciclo escolar. Algunas actividades requerirán recursos materiales o apoyos de tipo logístico, que deben ser identificados con la suficiente anticipación. El presupuesto generalmente se convierte en un problema cuando la planeación fue insuficiente o superficial. Cuando se conoce el entorno, sólo se compromete aquello cuya posibilidad de ser obtenido está sustentada de manera realista. No debemos confundir este mensaje. No quiere decir que sólo hagamos lo que sabemos que se puede hacer: como nunca se puede nada, entonces hacemos lo mismo de siempre y ya ni le buscamos. Al contrario, debemos hacer que las cosas sucedan, sin esperar a que pasen solas. Es decir, si requerimos un transporte en autobús para el grupo, para el cual sabemos que no se otorgan recursos en la escuela, debería haber una actividad de planeación denominada “conseguir patrocinio de transporte en cinco empresas” o bien, “obtener los recursos por medio de una rita” o cualquiera de muchas otras posibilidades.

Cuarto Semestre 134


El mensaje es que debemos enfrentar la acción con la mayor previsión posible de los quiebres que pudiéramos enfrentar, y ésos son de naturaleza descrita por los requisitos mencionados: definición de lo que se quiere hacer, anticipación de los apoyos y recursos, y comunicación oportuna con los alumnos.

Descripción del paso 3: prestación del servicio educativo

1. Elabore un calendario instruccional con bitácora de registro de actividades.

2. Realice su actividad de acuerdo con el plan establecido.

3. Registre su evaluación de proceso de actividad en la hoja de verificación cuando corresponda. En caso necesario, genere e implante la acción correctiva.

4. Abra cada actividad como una conversación. Presente cada actividad por separado y explique a los alumnos dependiendo el nivel y el tema; esto puede ser al final de la actividad- a qué objeto ampliado corresponde esa actividad.

5. Cierre la conversación de cada actividad por separado, reforzando el objetivo aplicado a que correspondía dicha actividad.

6. Sea escrito con su planeación, pero no se haga esclavo de ella, modifique cuando sea indispensable y registre en sus observaciones todas las distinciones que llamen su atención para el momento de la redefinición o rediseño.

7. La regla de oro: comuníquese. Establezca conversaciones para posibilidades y para la acción, a fin de asegurar que sus objetivos ampliados emerjan de las actividades en el intelecto de los alumnos como una danza temporal de ideas, que resulten, se hagan y se aprovechen los recursos.

La norma ISO 9004-2 observa una diferencia entre la acción de prestar el servicio y el resultado del mismo. En efecto, este es un fenómeno que se verifica en la teoría de la Ontología de lenguaje de Echeverría, en su afirmación de que los seres humanos somos esencialmente seres interpretativos. Este hecho se acentúa en la sociedad contemporánea por lo que denominamos expectativas. Si bien un cliente tiene necesidades, mismas que hemos discutido ya, y que por lo general son más estables en el tiempo, también tiene expectativas, que no son estables y que dependen de factores externos; algunas veces positivas y otras tantas pueden ser negativas. Por ejemplo los profesores que dan cursos de redacción en las preparatorias, me comenta que los alumnos desdeñan su curso por considerar que es “aburrido”. Los profesores de matemáticas me dicen lo mismo, porque algunos de sus alumnos siempre han considerado su materia como muy difícil, y desde que llegan a clases el primer día ellos mismos se consideran incapaces de superarla. Las expectativas son difíciles de manejar porque están ocultas, a veces incluso, en el subconsciente. Por ello una adecuada supervisión y un sencillo programa de asesoría oportunas son de mucha

Cuarto Semestre 135


utilidad en estos casos. Ambos, supervisión y asesoría son elementos esenciales de las competencias del hacer del profesor de alto desempeño.

VERIFICAR: EL PODER DE LOS NÚMEROS

Cuarto Semestre 136


La verificación es la determinación del grado en que los objetivos fueron o están siendo alcanzados. Interesa, por tanto, la medición de variables de desempeño, los instrumentos de medición de esas variables, y la determinación de las causas que generan la variación y la desviación obtenidas. El resultado del proceso de verificación es la evaluación. Esta etapa es recurrente durante el proceso del ciclo educativo, porque cada día de clase hay elementos de medición que enriquecen la evaluación. En la verificación es ineludible un examen a los conceptos de evaluación, tanto del producto como del proceso educativos.

Siendo la evaluación uno de los principales retos educativos contemporáneos, es necesario establecer bases sistémicas, que puedan ser transferidas al mundo educativo. Debo advertir que este enfoque no pretende resolver el debate de la eficacia de la evaluación educativa en los diversos modelos pedagógicos existentes, sino establecer los aspectos que, de acuerdo con las experiencias de otras

Cuarto Semestre 137


organizaciones de tipo empresarial, han resultado en leyes y principios útiles para nuestro estudio.

Una advertencia en relación con la naturaleza del ciclo. De acuerdo con el diagrama de la norma ISO 9004-2, la acción correctiva ocurre después de la medición de la calidad y, en consecuencia, viene a formar parte del cuarto paso del ciclo Deming. Sin embargo, de acuerdo con el planteamiento que hacemos en este trabajo, la acción correctiva tiene dos dimensiones. Por una parte, el ajuste del proceso, a fin de sentar o al final del periodo o ejercicio, pero por otra parte e igualmente importante, es la de acciones innovadoras más que correctivas; de renovación del concepto mismo del producto, procesos y servicios. Esta acción dual será examinada en este capítulo solamente en su parte primera: como acción correctiva, y su interpretación se ajusta a la norma ISO 9004.

Para primer paso para la discusión acerca de la verificación, es imprescindible entender el proceso educativo como una cadena infinita: si bien no lo es así desde un punto de vista educativo. En esta cadena somos un eslabón que sostiene a otros posteriores. Esto es muy intuitivo para todos los profesores, y generalmente le llamamos seriación o secuencia. Sin embargo, la cadena no es lineal, y admite un entretejido caprichoso.

OBSERVACIÓN Y MEDICIÓN

La evaluación es el juicio que en analista profesor hace ante la información disponible, acerca de las cualidades y propiedades de un sistema alumnos o grupo con la finalidad de tomar decisiones. En el paradigma de la calidad, las decisiones son siempre para promover la mejora y el aseguramiento; en nuestro caso, es el aprendizaje y la formación de un carácter de acuerdo con los valores institucionales. Las decisiones son nuevas acciones o adaptaciones de las mismas, que resultan en intervenciones en el proceso, a fin de ajustarlo para obtener los resultados esperados de acuerdo con los estándares.

El problema de la evaluación en los servicios

Los servicios tienen características intangibles. La educación es el mejor ejemplo de esto. Mientras que en la industria la mayoría de las veces es posible asociar lo “correcto” o la especificación a una serie de variables físicas medibles que permitan distinguir los productos que “pasan” de los que “no pasan”, o bien que admitan por medio de ciertos valores monitorear su variación y desviación en el tiempo para ajustar el proceso, los servicios generalmente son evaluados por el juicio de las personas que los reciben, y dependen fuertemente de sus expectativas e interpretación del mundo.

Cuarto Semestre 138


En el caso de los servicios, “los clientes son los árbitros finales de la calidad”. 1

La discusión acerca del grado en que la educación se ajusta a las características completas de un servicio está inacabada. No obstante, de acuerdo con la norma ISO 9000, la educación es un servicio. La intangibilidad de los resultados de la educación, en cuanto servicio orientado a la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes debe ser evaluada de una manera cada vez más útil para la toma de decisiones de mejora.

Recurrentemente, existe en los profesores no educadores, la concepción errónea de que emitir una calificación es evaluar. Desde un punto de vista sistémico deberíamos preguntarnos por una parte, en qué medida esa calificación se usa para mejorar el aprendizaje y ajustar el proceso de enseñanza, y por otra, qué otros elementos completan el juicio del desempeño y del aprendizaje; sólo en esa medida estaremos evaluando. En ese sentido, y sin pretender profundizar en los métodos de evaluación actualmente usando por los profesores, establezcamos las cualidades que la ISO 9000 exige a cualquier sistema de calidad:

1. Conocer cuáles son las características críticas de los estándares de aceptación.

2. Verificar la conformidad con los estándares en los puntos críticos del proceso.

3. Utilizar procedimientos para asegurar la adecuación y exactitud del equipo de medición.

4. Mantener una apropiada identificación del estado de verificación del producto en todos los puntos.

5. Utilizar apropiadamente las técnicas estadísticas.6. Identificar los productos adecuadamente. Separar el producto no conforme.7. Determinar causas de no conformidad.8. Definir, implantar y verificar acciones correctivas.

En forma específica, para el caso de los servicios:

1. Los servicios deberán ser prestados de acuerdo con especificaciones documentadas.

2. El proceso de prestación del servicio deberá seguir una evaluación continua durante los puntos críticos del proceso, usando métodos de prueba verificados y documentados.

3. El proceso de prestación del servicio deberá reunir y analizar la evaluación del cliente para la mejora de la calidad.

4. Las inconformidades deberán registrarse y analizarse y posteriormente ser remitidas para las acciones correctivas apropiadas y documentadas.

5. La administración deberá operar un sistema para obtención de datos del desempeño del servicio y analizarlo para identificar deficiencia, acción correctiva y oportunidades de mejora.

1 Allian J. Sayle, Meeting, ISO 9000 in a TQM World, 2ª. Ed. AJSL (ed), Reino Unido, 1994.

Cuarto Semestre 139


6. La administración deberá operar un programa para mejorar continuamente la calidad del servicio.

A partir de los puntos anteriores podemos establecer los problemas centrales de la medición en la educación que un asesor en la norma ISO 9000 requeriría de un sistema de calidad en el salón de clases:

Determinar lo que debe medirse. Esto significa, definir las variables críticas que reúnen las características del servicio educativo establecido en los objetivos ampliados de aprendizaje. No bastará asegurar conocimiento, si esto fuera posible. Además, será necesario evidenciar transformaciones en competencia reflexivas y conceptuales más profundas en los alumnos.

Definir los instrumentos de medición. Es la decisión acerca del o los exámenes y las observaciones, así como sus pesos relativos, en la conformación del juicio acerca de la conformancia del producto de aprendizaje. Este instrumento debe proveer evidencia de variación y desviación del proceso.

Diseñar los procedimientos de medición. Las condiciones de las observaciones, los exámenes y las prácticas evaluatorias deben ser escrupulosas respetadas, de acuerdo con un procedimiento de medición.

Garantizar la confiabilidad y la validez de los resultados. Es ampliamente conocido en el mundo educativo que las dos características fundamentales del diseño de exámenes es la confiabilidad y la validez del instrumento. Por confiabilidad entendemos que la probabilidad de aprobar a alguien que no sepa, así como la probabilidad de reprobar a alguien que sí sabe, son mínimas; y por validez, que efectivamente mida lo que pretende medir.

Hacer uso de esa información para la mejora. El concepto de acción correctiva que referencia la norma se convierte en la más poderosa de las herramientas del profesor en la educación centrada de las herramientas del profesor en la educación centrada en el aprendizaje. En este caso, el obtener una calificación lejana a la norma es la medida de las oportunidades de acercarnos al alumno para facilitar su aprendizaje, y no una forma de catalogarlo como producto “no conforme.” De acuerdo con la filosofía empresarial japonesa, las fallas son una oportunidad de mejora; sobre todo, pensando en el proceso que fue capaz de producir ese defecto, o bien, incapaz o inhábil para producirlo dentro de especificaciones.

Hacer uso de esa información para la innovación. Un aspecto menos correctivo y más estratégico es la innovación. Si bien la norma establece la exigencia de tomar acción correctiva ante las evidencias de producto no conforme, la innovación, no incluida en la norma, exige reflexionar hacia el futuro con una visión de competitividad y anticipación estratégica.

Cuarto Semestre 140


EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE

El aprendizaje es el producto de los sistemas educativos en el salón de clases. La noción de calificación como sinónimo de evaluación debe erradicarse, y ser considerada como una parte del concepto amplio de evaluación. El problema del aseguramiento de Barnett es precisamente el argumento de esta aseveración. Es decir, “cero defectos”, en educación no debiera ser una premisa de los alumnos, sino una política del profesor. Los alumnos acostumbrados a pasar exámenes conceptualizan su trabajo como eso: “aprobadores de exámenes”, y reducen las tareas del aprendizaje al aseguramiento de una calificación aprobatoria. Desde luego, un esquema ideal es aquel en el que los alumnos puedan mostrar evidencia de aprendizaje durante todo el periodo. Por esta razón, algunos profesores diseñan sistemas de evaluación que otorgan más peso a las pequeñas entregas diarias que a los exámenes mensuales. El reto fundamental está, sin embargo, más allá del examen y su distribución: en qué medida se usa la información para proveer elementos de mejora al alumno.

Acción correctiva

En cierta ocasión, cuando laboraba en una empresa proveedora del ramo automotriz, supe de un automóvil que recibió uno de nuestros productos sin la soldadura que todos debían llevar. Al ser montando en la unidad, éste no se detectó con fallas como inconforme, sino a la hora de probar el automóvil. Como consecuencia de ese error, le fue exigido a la empresa que rediseñara la línea de ensamble, a fin de garantizar que, en forma alguna, eso ocurriese nuevamente. Se nos pidió un AMEF un reporte de Análisis de Modo y Efecto de Falla, en el que se identifican las causas de la falla y las posibles acciones correctivas. Se nos condicionó la certificación de proveedor confiable y se solicitó por un tiempo supervisión al 100%. Todo esto son acciones correctivas. Su nombre lo dice: corrigen errores o inconformidades ya existentes, o al menos ya detectables. La enseñanza de este caso radica en la forma en que la industria hace uso de la información para la corrección inmediata de la posibilidad de error. Se busca corregir el proceso para hacerlo poka yoke, a prueba de falla, de modo que la única manera de hacerlo sea realizándolo correctamente. La impredecibilidad del intelecto hace poco creíble el poder alcanzar procesos educativos poka yoke, sin embargo, la combinación de excelentes diseños de instrucción y aprendizaje, enlazados con inteligentes sistemas de detección en los puntos críticos, pueden hacer cursos poka yoke.

Algunos profesores se sienten muy orgullosos del numero de alumnos reprobados en sus grupos. Desde un punto de vista académico-estadístico, podemos entender que es en cierta forma natural que esto ocurra. Pero en la perspectiva de la productividad, la imagen es que debiéramos generar procesos hábiles para hacer del aprendizaje un logro de mayor probabilidad, con una confiabilidad aún mayor.

Cuarto Semestre 141


Acción preventiva

Cualquier acción preventiva repercute de modo importante en el desempeño del sistema, porque permite hacer un mejor uso del recurso tiempo. Como en cualquier otro proceso, el mejor momento para diseñar la acción preventiva es el diseño. Sin embargo, durante la verificación se tienen numerosas oportunidades de acción preventiva al hacer uso de la información disponible como una fuente de ajustes y mejoramiento del proceso.

Efectividad

Se dijo anteriormente que la efectividad impacta al cliente, y que es la primera y más importante dimensión de la mejora. La efectividad nos llama a la reflexión de estar haciendo las cosas correctas de acuerdo con las necesidades del cliente. Por ello, en la evaluación del aprendizaje, el punto central de referencia son los objetivos ampliados. Podríamos decir, sin temor a sobresimplificar el problema de la calidad en la educación, que si tenemos en marcha un sistema de calidad para el salón de clases, la calidad del diseño de los objetivos de aprendizaje condiciona la calidad del servicio educativo completo. De aquí la importancia de que los objetivos estén correctamente planteados.

EVALUACIÓN DEL PROCESO

El objetivo de la evaluación del proceso es la mejora. Y el punto central que discutiremos es el uso de la información para incrementar las dimensiones productividad y flexibilidad en la definición de mejora de Harrington. Para profundizar en esta discusión, analizaremos tres problemas básicos planteados por la realidad educativa:

1. En qué forma hacemos uso de la información surgida de la evaluación para enseñar a nuestros alumnos a mejorar sus propios sistemas de aprendizaje. Recordemos que en un modelo centrado en el aprendizaje la tarea del alumno se redimensiona a la de protagonista de su propio aprendizaje, y el profesor es más un facilitador que un trasmisor de conocimientos. El contacto con el alumno durante el proceso de interacción con un profesor es una valiosa oportunidad para orientarlo acerca de la forma en que debiera abordar el problema conceptual o metodológico. La norma lo establece como el uso de la información para la mejora de la prestación del servicio. La prestación puede no fallar y el alumno no aprender, dirán algunos maestros. Sin embargo, sistémicamente, el profesor debe ajustar el proceso a fin de minimizarlo, conservando la exigencia y los estándares.

Cuarto Semestre 142


2. en qué forma usamos los profesores la información de evaluación acerca de nuestros alumnos para mejorar la habilidad del proceso. Entendemos por habilidad del proceso la probabilidad de que, en forma estadística, los resultados en términos de aprendizaje se distribuyan con respecto a la especificación con una menor variación y una menor desviación de las esperadas. En otras palabras, que gracias a la información de la evaluación podamos instrumentar acciones de intervención instruccional a fin de construir aprendizaje sobre cimientos falsos en las mentes de los alumnos. En la norma, esta acción se puede asociar al uso de la información para mejorar el diseño del servicio.

3. En qué medida la información de evaluación se usa por el profesor para administrar el sistema de calidad. El profesor es la alta administración del curso, y tiene responsabilidades de ser imagen de lo que enseña. No es fácil, pero debemos recordar de Crosby que “el comportamiento del líder es el alma de la organización” porque, ya lo dijimos, la acción deviene ser. Esto, por tanto, hace muy inteligente, si no necesario, que el profesor haga uso de la información de la evaluación para mejorar en los puntos clave de toda administración de la calidad.

El último punto nos remite indudablemente hacia ese cliente, sociedad, al que atendemos, y hacia el conocimiento profundo de sus necesidades, incluso aquellas no expresadas. Cabe siempre la posibilidad de un conocimiento incompleto del cliente, no sólo por una muy amplia experiencia se es capaz de predecir lo adecuado que el diseño será al uso, el contacto con el cliente siempre será prioritario. Por ello, esta última dimensión nos habla de flexibilidad y adaptabilidad de ambos, cliente sistema y producto, ese es el mérito de la inclusión de la administración por calidad total. Para la norma, este es uno de los principales sentidos del uso de la información para mejorar la mercadotecnia del servicio.

Por otra parte, y de manera muy importante, está presente el padre de familia. Hemos dicho que no vamos a analizar los ámbitos fuera de la influencia del profesor; sin embargo, a manera de apunte, los padres de familia también pueden usar la información de la evaluación para promover la mejora.

PASO 4. MEDIR Y EVALUAR EL SERVICIO

La verificación debe estar referida a dos aspectos, y por tanto se presentan dos partes en el paso 4. La primera, que no se examinará a fondo por no ser parte de los objetivos de este estudio, es la del contenido y los objetivos de aprendizaje, y responde a la metodología dictada por el modelo educativo en particular que fue elegido por el profesor. La segunda, es la que se refiere a las actividades en cuanto sistema de calidad. Como información de entrada a este proceso se tiene la lista de actividades que el profesor construyó a partir de los objetivos ampliados del curso. El proceso de verificación consistirá en la determinación del grado en que las actividades contribuyeron para una mayor eficacia, eficiencia y/o adaptabilidad en la adquisición del

Cuarto Semestre 143


aprendizaje por parte de los alumnos. Así, el proceso se examinará a partir del estudio de las actividades. De esta forma, el proceso podrá representarse por la calidad de las acciones, por su impacto en el aprendizaje. En la obtención de la información tenemos siempre dos fuentes básicas de observación y juicio: el alumno y el profesor. Por lo que hemos dicho, este modelo de análisis y medición del sistema de calidad parte de una premisa que es honesto aclarar de manera específica:

1. La evaluación de contenidos estará definida por las indicaciones del modelo educativo que el profesor esté utilizando. Si no hay educativo, deberá elegirse alguno o deberá capacitarse en la competencia de evaluación de contenidos.

2. La evaluación del sistema de calidad o de aprendizaje que el profesor construyó a partir de Técnicas y Modelos de Calidad, estará definida por dos componentes:

a) Las observaciones del profesor registradas en modelos de herramientas básicas de calidad en relación con: conocimientos, valores, actitudes, competencias individuales y grupales, entre otras variables, y por

b) La opinión de los alumnos en relación con cada actividad, cuando ésta sea posible de obtener.

3. El sistema de calidad son las actividades acciones que el profesor definió en la etapa de planeación del servicio educativo, incluyendo las actividades de retroalimentación.

4. La distribución del peso de cada uno de los dos componentes dependerá del grado en que los alumnos sean más maduros o bien, adultos.

5. La verificación no es un paso posterior a la ejecución, sino simultáneo, por tal motivo forma parte de la planeación y de la ejecución.

Desde luego, en la educación superior, es válido esperar que bajo ciertas especificaciones de proceso de medición, la opinión de los alumnos acerca de la pertinencia y utilidad de cada actividad en relación con el valor agregado a su aprendizaje, sea confiable. Esto no puede ocurrir de igual forma en la educación básica, o al menos, deberá completarse con más datos de observación.

Descripción del paso 4: medición y evaluación del servicio educativo (sistema de calidad)

Cuarto Semestre 144


1. Registre sus observaciones en las hojas de verificación, en aquellas actividades que correspondan. Al final de sus observaciones determine si la actividad resultó conforme a sus expectativas o no conforme. Los criterios estarán dados, en principio, por los objetivos ampliados a que corresponda la actividad y por las tres dimensiones de la mejora de Harrington eficacia, eficiencia y adaptabilidad, siempre de aprendizaje. Pueden añadirse otros criterios.

2. Analice las causas de falla para cada actividad no conforme. Aplique cualquier otra herramienta básica que considere útil para enriquecer su información del proceso.

3. Determine la acción correctiva para su acción verificación-corrección durante la actividad, haciendo los ajustes necesarios, a fin de que la actividad resulte exitosa, o bien, defina una nueva actividad o ajuste las posteriores. Recuerde, la meta es el aprendizaje de acuerdo con los objetivos ampliados, no con las actividades por sí mismas.

4. documentos esta información para fines de rediseño.

EL PODER DE LOS NÚMEROS. ANÁLISIS DE UN SISTEMA DE VERIFICACIÓN

Es interesante observar casos en los que los sistemas de verificación escolar pueden convertirse en importantes fuentes de mejora. El caso que comentaré se deriva de las experiencias obtenidas a lo largo de varios seminarios de calidad en el salón de clases.2 El ejemplo es para un caso de educación superior y media superior. Las premisas del estudio fueron las siguientes:

1. Se pidió a los profesores que desarrollaran actividades para mejorar la calidad del aprendizaje, de la misma forma en que se ha descrito en este trabajo.

2. Se sugirió que estas actividades fueran tales que además de ser causales con la misión de la institución, fueran innovadoras y aportaran competitividad académica a sus departamentos.

3. Las actividades fueron medidas a partir de encuestas aplicadas a los estudiantes, de acuerdo con los siguientes elementos:

a) Para cada actividad, se formuló una pregunta de opinión acerca del grado en que, a juicio de los estudiantes, la actividad contribuyó a un mejor entendimiento y comprensión de los temas vistos en el curso.

b) La escala de posibles respuestas tuvo las siguientes opciones:

Descripción Puntuación otorgadaTotalmente de acuerdo 1

2 Alejandro Reyes, Technology Based Quality Development in Education, 6th World Congress on Total Quality, Excel Books, Nueva Delhi, India, 1996.

Cuarto Semestre 145


De acuerdo 2Indeciso 3En desacuerdo 4Totalmente en desacuerdo 5No aplica

4. para cada actividad, de cada profesor, se obtuvo un reporte estadístico con la información de las opiniones de los alumnos (véase siguiente figura). Los nombres de los grupos y los profesores se han omitido intencionalmente.

Reporte estadístico de las opiniones de los alumnos

En la gráfica anterior, que en realidad es un histograma, el profesor encontrará información del potencial de mejora de una actividad, si la relaciona con una hoja de verificación con sus propias observaciones. No es demasiado difícil elaborar una encuesta de algunas actividades para el caso de alumnos en grados superiores. Sin duda, un modelo similar en educación básica debería ser planteado en forma diferente. Se obtuvieron evaluaciones de cerca de 600 actividades en un periodo de dos semestres.

Datos generales de la muestra

Cuarto Semestre 146


Grupos de profesores Grupos de alumnos Núm. de profesores

Grupo P1 66 40Grupo P2 23 16Grupo P3 67 33TOTAL 156 89

Patrones de actividades

Los histogramas revelan la distribución de la opinión de los alumnos en relación con cada actividad. No es necesario hacer una prueba de bondad de ajuste a alguna distribución para identificar por simple observación que nos enfrentamos, en términos generales, a dos tipos de actividades: las que fueron identificadas en opinión de los alumnos como sí contribuyeron a mejorar su entendimiento de los temas, y las que no contribuyeron. A pesar de tener una medición de la media, para el equipo de investigación fue más determinante la geometría de la curva en la caracterización de las actividades. De esta forma identificamos dos categorías de actividades: exitosas y no exitosas, conforme a los siguientes criterios.3

Una actividad puede considerarse exitosa si ocurre al menos una de las siguientes condiciones en el histograma correspondiente:

Tuvo un promedio menor que 2 y cercano a 1.La frecuencia relativa de la escala TOTAL ACUERDO, es mayor que 50%.Las frecuencias relativas de las escalas EN TOTAL ACUERDO y DE ACUERDO, son, ambas, mayores o iguales que 40%.Una actividad puede considerarse no exitosa en cualquier otro caso.

Nota importante. La distinción de una actividad como exitosa o no exitosa, no la califica de útil o inútil para la mejora, sólo indica que el resultado de haberla realizado en la forma y en el momento en que se realizó no ayudaron al estudiante a mejorar su comprensión de los temas del curso.

Reflexiones y experiencias

A partir del análisis de las causas por las que las actividades habían resultado como no exitosa, en la mayoría de los casos observamos los siguientes patrones de comportamiento, que bien pueden ahora servir de base para el planteamiento de hipótesis a fin de realizar un estudio más profundo en cada caso.

3 Alejandro Reyes, “Seminario en Práctica de la mejora Continua Académica, Módulo 5, Manual del participante”, Programa Calidad en el Salón de Clases, Desarrollo Académico y Oficina de Calidad, ITESM, campus de México, México.

Cuarto Semestre 147


1. Comunicación. El patrón recurrente más importante en todas las actividades no exitosas fue el que en algún momento, el alumno perdió el contacto entre las experiencias vividas durante la actividad y el resto de la experiencia de clase. Trabajos no regresados con observaciones, tareas no analizadas o calificadas, entregas de asignaciones sin retorno. En todo momento prevaleció un sentido de estar trabajando para alimentar de papel al profesor. Por su parte, las actividades exitosas permitían una reflexión de cierre de la conversación en los procesos intelectuales superiores que daban a los alumnos la seguridad de estar capitalizado en conocimiento el esfuerzo invertido.

2. Relevancia con los objetivos. Muy similar al anterior, y de hecho un caso especial del mismo, ocurre cuando los alumnos hacen cosas sin saber el objetivo o la relación de los resultados y reflexiones con respecto al resto de los temas.

3. Actitud. En algunos casos se observó que para la misma actividad, los profesores obtenían diferentes resultados en grupos diferentes. Los análisis mostraron que por un lado estaban los factores del ambiente, tales como los horarios, el tamaño del grupo, o bien, el temperamento del grupo, que siempre es diferente en un grupo y otro. En otros casos la diferencia fue el entusiasmo del profesor: “... reconozco que yo fui diferente en exigencia y motivación y mira los resultados, no pude comunicar lo que esperaba”.

En la perspectiva de las clasificaciones hechas con las actividades disponibles fueron encontrados los siguientes comportamientos en los tres grupos de profesores. La tabla siguiente muestra la distribución de actividades relacionada con la búsqueda de valores y actitudes siendo el actuar como agentes de cambio, el valor mejor logrado.

Valores y actitudes Frecuencia absoluta Media opiniónP1 P2 P3 Total P1 P2 P3 Media

1 es mejor, 5 es peorHonestidad 2 2 1.8 1.80Responsabilidad 1 1 2.25 2.25LíderesEmprendedoresInnovaciónEspíritu de superación personalCultura de trabajo 4 4 1.92 1.92Conciencia de las necesidades del país 45 10 6 61 2 2.46 1.78 2.06Compromiso con el desarrollo sostenible 1 4 5 2.79 1.91 2.35Actuar como agentes de cambio 2 2 4 1.43 1.82 1.62Respeto a la dignidad de las personas 1 1 1.67 1.67Respeto por la naturaleza 3 3 2.16 2.16Aprecio por la cultura 5 1 6 2.51 3.19 2.62Compromiso con el cuidado de su salud física

5 2 7 2.51 2.22 2.43

Visión del entorno internacional 9 1 9 19 1.94 2.23 1.75 1.8468 18 27 113 2.12 2.32 1.98 2.06

Cuarto Semestre 148


La tabla siguiente hace referencia a ciertas habilidades deseables en egresados con un enfoque de alto desempeño. Es notablemente mayor el número de actividades dedicadas a fortalecer habilidades en relación con los valores. Desde luego, es más complejo el diseño del aprendizaje para fomentar valores. Lo más apreciado por los alumnos fue el tener oportunidad de tomar decisiones.

Factores de habilidades Frecuencia absoluta Media opiniónP1 P2 P3 Total P1 P2 P3 Media

1 es mejor, 5 es peorCapacidad de aprender por cuenta propia 101 30 38 169 2.19 2.14 2.07 2.23Capacidad de análisis síntesis y evaluación 40 24 35 99 1.96 2.2 1.97 2.04El pensamiento crítico 15 6 4 25 1.96 2.3 1.64 2.01Creatividad 28 6 4 38 2.33 1.93 2.29 2.26Capacidad de identificar y resolver problemas

5 16 9 30 1.88 2.06 2.1 2.04

Capacidad de tomar decisiones 1 9 10 1.83 1.95 1.89Trabajo en equipo 15 8 16 39 2.07 1.69 2.12 2.02Alta capacidad de trabajo 0 0Cultura de calidad 5 1 2 8 3.07 2.04 1.53 2.55El uso eficiente de la informática y la telecomunicación

36 7 23 66 2.31 2.91 2.19 2.25

Manejo del idioma inglés 8 4 10 22 2.22 2.08 1.81 2.01Buena comunicación oral y escrita 6 1 1 8 2.16 3.23 2.19 2.52

260 112 142 514 2.18 2.22 1.99 2.16

Desde el punto de vista del aprendizaje de contenidos, la tabla siguiente, describe la distribución con respecto a un modelo básico de niveles de objetivos propuestos por Bloom. Lo más buscado por los profesores en sus objetivos es, con mucho, la aplicación de conocimientos en actividades prácticas, sin embargo, lo que más apreciaron los alumnos en general, fue tener la oportunidad de generar un nuevo discurso, ideas y opinión a partir de dos o más ideas opuestas; es el nivel denominado síntesis. Es notable que el grupo de profesores P1 tuvo un promedio de opinión sustancialmente mayor que el de los otros dos grupos.

Niveles de objetivos planteados Frecuencia absoluta Media opiniónP1 P2 P3 Total P1 P2 P3 Media

1 es mejor, 5 es peorConocimiento 3 4 7 1.57 2.36 2.10Comprensión 26 9 40 75 2.12 2.47 2.04 2.12Aplicación 114 95 243 452 2.31 2.37 2.24 2.31Análisis 44 10 19 73 2.07 2.15 1.80 2.01Síntesis 22 4 1 27 1.89 2.14 2.27 1.94Evaluación 10 3 13 2.45 1.65 2.27

219 121 307 647 2.80 2.15 2.14 2.23

Finalmente, el grupo de trabajo decidió clasificar las actividades por su tipo, distinguiendo siete clasificaciones en forma arbitraria, aunque basada en la observación y estudio del universo de actividades disponible. En la tabla siguiente se

Cuarto Semestre 149


puede observar un cierto equilibrio en cuatro categorías de reto intelectual, siendo la más preferida la presentación de casos reales por parte del profesor.

Aunque las variables parecen solamente números fríos, sin duda el uso de esta información hace mucha diferencia al enfrentar la mejora. Difícilmente, un profesor podrá generar sus estadísticas en sus primeros esfuerzos de calidad; sin embargo, hay dos buenas razones para intentarlo: primero, de seguro aprenderá como hacerlo en el camino, y segundo, otros profesores desearán hacer lo mismo y se pueden constituir en un grupo de aprendizaje en el interior de su escuela.

Tipo de actividad Frecuencia absoluta Media opiniónP1 P2 P3 Total P1 P2 P3 Media

1 es mejor, 5 es peorInvestigación, esfuerzo intelectual 61 27 21 109 2.04 2.40 2.24 2.22Práctica, construcción o trabajo manual 21 22 102 145 2.15 1.69 2.54 2.12Diseño de problemas por los alumnos 57 13 42 112 2.17 1.85 1.94 1.98Uso d medios audiovisuales 42 26 39 107 2.41 2.84 1.92 2.39Actividades fuera del plantel, visitas 41 10 5 56 2.13 3.14 2.78 2.68Dramatización, dinámicas de grupo 12 2 13 17 2.76 1.91 3.59 2.75Presentación de casos reales 9 3 1 13 1.78 2.08 1.95 1.93

243 103 213 558 2.2 2.27 2.42 2.29

Cuarto Semestre 150


ACTUAR: INNOVACIÓN Y DOMINIO TECNOLÓGICO

El paso ACT o actuar, no debe confundirse con la acción del paso 2, HACER. En el ciclo de la mejora, el ACT es la etapa de uso de la información para la mejora. Actuar sobre las diferencias encontradas entre lo especificado y lo obtenido. En este trabajo, la propuesta es llevar la acción de mejora hacia posibilidades más radicales en cuanto a innovación. La propuesta se centra en la insuficiencia del concepto de mejora como un vehículo de desarrollo educativo. Si bien la mejora es lo básico, la innovación hace la diferencia por buscar, además, la competitividad.

Para los efectos de este análisis, la tecnología como know how se hace equivalente a competencia docente y de administración de sistemas de calidad para la mejora y el aseguramiento.

ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DOCENTE

El término tecnología ha sido definido como: conocimiento aplicado a la generación de benefactores para el ser humano. Todos los profesores, al igual que otros profesionistas, aplicamos conocimientos para la producción de bienes que nos

Cuarto Semestre 151


hacen valiosos en un mercado laboral dado. Esta tecnología personal o competencia es tripartita: una parte de conocimiento (saber), y otra más, de comportamiento y actitudes (saber ser). Las tres forman parte del capital tecnológico de la escuela, universidad o institución en que usted se encuentra; no solamente las instalaciones son capital.

Existe un tipo de capital llamado capital intelectual, que en toda organización es el más importante por una razón: innovación y capacidad de renovación. Usted es parte del “saber cómo” know how del proceso más importante de la educación: el diseño de ambientes de aprendizaje. Deseamos que pase a formar parte del “saber por qué” know why de la organización, para que sea un inventor, desarrollador y artífice de la renovación educativa que exige el nuevo milenio. Que el dominio de las tecnologías que emplea hoy en día para producir resultados de aprendizaje, las utilice para generar nuevas tecnologías acciones, con una mayor capacidad comunicativa, formativa y educativa. Con el tiempo, usted deberá especializarse no solamente en el contenido de su tema de clases, sino en el modelo educativo idóneo para convertirlo en aprendizaje en otras personas y en el conocimiento de las razones de por qué funciona así dicho modelo.

No solamente es la tecnología un punto de vista interesante en la discusión de las competencias del profesor como un agente de cambio; también lo es porque la educación, como una industria del talento y la transformación social, se está empezando a convertir en una industria de capital. Hoy en día, una institución no puede darse el lujo de tener computadoras obsoletas ni pensar en no tener asesoría docente por medios satelitales hace necesario evaluar la tecnología, guardada la proporción, de la misma forma en que ocurre en la empresa. Para el profesor, este es un mundo de cambios casi ajenos al salón de clases; pero en realidad no son ajenos. Pronto estaremos compitiendo con profesores de Europa y Oriente que llegarán a través de los medios. Sin pretender proponer un escenario oscuro, la aportación que hace la tecnología es clarificar las características de la administración de la mejora con base en el valor de la competitividad para dos dimensiones: la del alumno, como un futuro talento competitivo y, la del profesor, como un agente de cambio para la exigencia educativa futura.

Con la finalidad de aportar amplitud de visión del concepto de tecnología aplicada a la labor docente, referiré algunas definiciones de la tecnología que podemos asociar al mundo cambiante de la educación como una industria de capital.

La tecnología es altamente especializada y fragmentada. Un producto o servicio requiere de una gran cantidad de desarrollos tecnológicos para su elaboración: los materiales, los procesos de fabricación o elaboración, el empaque, e incluso la distribución del producto, implican diversas tecnologías.

Es altamente reemplazable. Cualquier tecnología es susceptible de ser superada parcial o totalmente.

Cuarto Semestre 152


Debe ser continuamente desarrollada. Dado que provee la base de competencia y es un factor decisivo de la dinámica económica de empresas y países, debe ser desarrollada constantemente para preservar o mejorar la posición competitiva.

Implica alto riesgo. Los esfuerzos en investigación y desarrollo nunca aseguran los resultados a obtener; sin embargo, esta actividad puede explicar importantes innovaciones e incluso invenciones que sitúen a la empresa en una posición muy favorable.

Se transfiere a través de personas, no por papel. Esta característica de la tecnología acentúa su vulnerabilidad y su gran dificultad para ser administrada en proyecto de transferencia de tecnología.

Siempre es expandida, no reducida por múltiples usuarios. Diferentes aplicaciones en diferentes contextos enriquecen el know how y permiten desarrollar mejores opciones tecnológicas.

De aquí se deriva que si bien es cierto que la tecnología se ha considerado tradicionalmente como parte integral de la función de producción, el acelerado cambio tecnológico y comercial que caracterizó a la década de los ochenta y la globalización de mercados de la década de los noventa, señala a la tecnología como una función aparte, capaz de ser administrada como un negocio1. En las condiciones de mercado y competencia actuales, Abetti considera que la planeación estratégica de las empresas enfrenta tres grandes retos para la administración de la tecnología:

1. Explosión de la tecnología. El 90% de los científicos e investigadores que han vivido en la historia de la humanidad están vivos actualmente y trabajando.2 El 90% del conocimiento actual en ciencias físicas y biológicas ha sido generado en los últimos 30 años.3 Esta condición hace que el contexto de administración de la tecnología sea de incertidumbre y alto riesgo.

2. Acortamiento del ciclo de vida del producto y de la tecnología. Esto es una consecuencia de la manufactura orientada al cliente. En ese contexto, la habilidad para generar e introducir nuevos productos al mercado representa una ventaja competitiva.

3. Competencia internacional y globalización de la tecnología. La implantación de estándares internacionales de calidad, así como la tendencia a disminuir el precio de los productos, hace indispensable que se administre la tecnología para alcanzar estas metas con una base sistemática y planteada.

1 Francisco Medina, “Modelos de Desarrollo Tecnológico,” México, 1989 p. 3.2 Pier. A. Abetti, Linking Technology and Bussiness Strategy, The Presidents Association, EUA, 1989.3 D. Bruce Merrifield, “How to select Succesful, R&D Projects” en Management Review diciembre 1978.

Cuarto Semestre 153


Ciclo de vida

Una distinción importante en la discusión de la tecnología es el ciclo de vida (véase figura siguiente). Toda entidad, ya sea un ser vivo, una máquina, una tecnología o una organización está sujetos a ciertas etapas a lo largo de su vida. Estas etapas condicionan fuertemente su desempeño y son elemento fundamental en la formulación de estrategias concernientes a la entidad. De acuerdo con Stelle 4, la organización Arthur D. Little ha definido cuatro etapas en su “secuencia de maduración de la tecnología”.

Gráfica del ciclo de vida

1. Tecnología embrionaria. Es la que se encuentra en desarrollo. No ha generado ingresos comparables a la inversión que le dio lugar. Sufre una gran cantidad de cambios y modificaciones. Normalmente no ha sido completamente aceptada por los usuarios. Los procesos asociados a estas tecnologías no son especializados. Lo fundamental en esta etapa es el desempeño del producto. Se incorpora porque promete competitividad y perdurabilidad en el escenario de la industria. Los profesores debieran observar que el modelo predominante de la educación del siglo XIV, antes de ser instituida la universidad, era por maestros y discípulos. El concepto de escuela revolucionó esta concepción y se modificó la estructura de la enseñanza. Un cambio similar puede estar cercano si la promesa de los medios de comunicación se hace realidad en la educación.

2. Tecnología en crecimiento. Una tecnología en este estado ha sido completamente aceptada por el usuario y se ha generado una demanda importante. En algunos casos se vislumbran posibilidades de construcción de plantas flexibles para elaboración de los productos. La base competitiva es la tecnología, si se tiene un ambiente firt to market. En esta etapa el desempeño

4 Lowell Stelle, Managing Technoloy. The Strategic View, McGraw-Hill, 1989.

Cuarto Semestre 154


está casi completamente dominado, se buscan altos estándares de repetibilidad y conformancia. Se busca, además, avanzar en la curva de aprendizaje en cuanto a la manufactura del producto. También, se refiere al crecimiento en la aplicación de algunas tecnologías. Por ejemplo, la computadora en la educación era una ventaja competitiva hace algunos años. Ahora lo es la red de datos distribuida, el acceso a redes internacionales y el uso de telecomunicaciones para la interacción.

3. tecnología madura. Es aquella tecnología que se comparte ente varios competidores. Su inicio está marcado por la aparición de la competencia y, por lo tanto, la base competitiva es aluna de dos estrategias: el servicio y el precio, o bien, la diferenciación por valor superior. Se hacen necesarios los programas de reducción del desperdicio, entregas a tiempo, reducción de inventarios y aumentar la eficiencia de todos los procesos. Es común pensar en la automatización como un medio para reducir los costos del producto e incrementar estándares de calidad.

4. Tecnología en vejez. Dado que los márgenes de utilidad decrecen considerablemente, cualquier perturbación en los niveles de producción ocasiona importantes desviaciones financieras para la empresa. En la medida que una tecnología se hace más madura, aumenta su grado de vulnerabilidad. Por ello la administración deberá tener programas efectivos para sustituir tecnologías clave oportunamente.

La enseñanza del ciclo de vida debería ser analizada por el profesor como una creciente necesidad de renovación en él, y como parte de un capital intelectual que aumenta de valor con el tiempo. La no renovación es, por consecuencia, una disminución de valor en un mundo gobernado por leyes de tecnología y competitividad.

MEJORA CONTINUA

La tecnología y más aún, el dominio tecnológico, como competencias de docencia y administración de sistemas de calidad, se relaciona con la mejora continua, por ser un requisito previo indispensable. Es decir, no se puede hacer mejora continua de algo que no se domina. Las curvas de aprendizaje deberán ser superadas antes de poder capitalizar la experiencia en innovación. Medina propone un modelo de análisis de tecnología que domina evaluación tecnológica, cuyo propósito es establecer un marco de referencia para decisiones de competitividad, calidad y mejora. Este modelo es muy importante para nuestra discusión, porque debemos enfrentar un nuevo ciclo mejorando, innovando y siendo más competitivos.

INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD DOCENTE

Cuarto Semestre 155


Abetti y Medina proponen modelos de evaluación tecnológica bajo un esquema de análisis estratégico de la empresa, como una base para la determinación de políticas tecnológicas a largo o mediano plazo. El modelo de Medina se presenta modificando en el formato de recomendaciones, para una eficaz evaluación tecnológica de las competencias del profesor para ser competitivo (véase cuadro siguiente).

Modelo de evaluación tecnológica para el sistema de calidaden el salón de clases.

(Basado en el modelo de Evaluación Tecnológica de Medina)

Caracterización tecnológica. Es el conocimiento del contexto o ambiente tecnológico. Sus tres fuentes de información y análisis son la tecnología propia, la tecnología de la competencia y la tecnología del líder tecnológico.

Cuarto Semestre

Tecnología propia¿Qué actividades

realizo yo?

Tecnología de lacompetencia

¿Qué actividadesrealizan otros profesores?

Tecnología del líder¿Qué actividades

realiza el mejor profesor?

Información surgidade la verificación

• ¿En qué medidas las actividades fueron

causales a la misión?• ¿En que grado lasactividades fueron

eficaces, eficientes yadaptables?

Diagnóstico interno• ¿Cuáles son mis

competencias sólidas• ¿Cuáles mis áreas de

Oportunidad• Líneas de mejora de

mis actividades

Estado del arte¿Qué conocimientos oherramientas docentes están surgiendo en el

medio para mi materia?

PerspectivaTecnológica

• Características de losnuevos modelos

• El perfil del egresado• El perfil del profesor

Diagnóstico externo• Cuáles deberán ser mis

competencias sólidas• Que nuevas competencias

debo adquirir• Mis nuevas necesidades

de capacitación

Evaluación tecnológicaAcciones y mejora y aseguramiento:

¿Cómo voy a fortalecer el aseguramiento y la mejora del aprendizaje?• Eficacia, eficiencia, adaptabilidad• Confiabilidad• Intervención en: operación, diseño o mercadotecnia

Factores de innovación.¿Qué voy a innovar?

• Modelos educativos, pedagógicos• Diseño del aprendizaje• Materiales didácticos• Tecnología• Contenidos

Tecnología propia¿Qué actividades

realizo yo?

Tecnología de lacompetencia

¿Qué actividadesrealizan otros profesores?

Tecnología del líder¿Qué actividades

realiza el mejor profesor?

Información surgidade la verificación

• ¿En qué medidas las actividades fueron

causales a la misión?• ¿En que grado lasactividades fueron

eficaces, eficientes yadaptables?

Diagnóstico interno• ¿Cuáles son mis

competencias sólidas• ¿Cuáles mis áreas de

Oportunidad• Líneas de mejora de

mis actividades

Estado del arte¿Qué conocimientos oherramientas docentes están surgiendo en el

medio para mi materia?

PerspectivaTecnológica

• Características de losnuevos modelos

• El perfil del egresado• El perfil del profesor

Diagnóstico externo• Cuáles deberán ser mis

competencias sólidas• Que nuevas competencias

debo adquirir• Mis nuevas necesidades

de capacitación

Evaluación tecnológicaAcciones y mejora y aseguramiento:

¿Cómo voy a fortalecer el aseguramiento y la mejora del aprendizaje?• Eficacia, eficiencia, adaptabilidad• Confiabilidad• Intervención en: operación, diseño o mercadotecnia

Factores de innovación.¿Qué voy a innovar?

• Modelos educativos, pedagógicos• Diseño del aprendizaje• Materiales didácticos• Tecnología• Contenidos

156


El líder tecnológico no es necesariamente el líder en el mercado, pero sí es quien posee el estado del arte. El estado del arte puede entenderse como la máxima expresión tecnológica disponible comercialmente. La caracterización tecnológica es la base conceptual para juzgar nuestra tecnología mediante una auditoría tecnológica. Como resultado de la caracterización tecnológica y la auditoría interna se elabora un diagnóstico interno y otro externo.

Posicionamiento tecnológico. Es la ubicación de la tecnología a evaluar con respecto al entorno o ambiente. El propósito del posicionamiento tecnológico es identificar las fortalezas y debilidades de la estructura tecnológica existente. De esta forma, es posible definir las amenazas y oportunidades que enfrenta la empresa y estar en condiciones de diseñar una estrategia tecnológica que aproveche las oportunidades y elimine las amenazas.

Evaluación tecnológica. La evaluación tecnológica es un proceso, no una actividad. El producto del proceso de evaluación tecnológica es la expresión de la habilidad que tiene la estructura tecnológica para enfrentar sus retos presentes y futuros. La evaluación tecnológica se fundamenta, en cuanto a lo externo, en escenarios económicos y de mercado, así como en las tendencias tecnológicas que se esperan a partir de los estudios de prospectiva tecnológica.

PAGO 5. DEFINIR ACCIONES DE MEJORA, DE ASEGURAMIENTO Y DE COMPETITIVIDAD

Con base en la discusión previa, pasemos a la definición del proceso de definir acciones de mejora, de aseguramiento y de competitividad. La información de entrada para este proceso es la lista de planeación del paso 1 y la información de verificación del paso 4. También es necesario, para la componente de innovación, la lista de factores de innovación surgida del modelo de evaluación tecnológica.

Descripción del paso 5: definición de acciones de mejora, de aseguramiento y de competitividad

1. Realice el diagnóstico interno de su curso contestando las siguientes preguntas:

a) ¿Cuáles son mis competencias sólidas que deben ser reforzadas y aprovechadas en el nuevo diseño?

b) ¿Cuáles son mis principales áreas de oportunidad?c) ¿Cuáles son los principales aspectos a mejorar de acuerdo con las

evaluaciones disponibles sobre mi desempeño?

Cuarto Semestre 157


2. Decida las acciones de mejora y aseguramiento del proceso de aprendizaje para cerrar el sistema de calidad como un ciclo de mejora de su clase. Considere al menos, los dos criterios siguientes:

a) Siempre incremente la eficacia y la eficiencia y la adaptabilidad de sus diseños de aprendizaje.

b) Identifique con precisión si su intervención de mejora se requiere en la etapa de prestación del servicio, o si en cambio es un ajuste de diseño o bien, si lo requerido es un ajuste de mercadotecnia.

3. Obtenga información de prospectiva tecnológica del área de conocimiento de su curso incluyendo las industrias, sectores económico-sociales receptores de los alumnos, contestando las siguientes preguntas:

a) ¿Cuáles con los principales cambios del entorno en el área de conocimiento del curso que son o debieran ser visibles en los modelos educativos correspondientes?

b) ¿Qué nuevas exigencias se aprecian sobre el egresado de nivel o curso en que me desempeño como docente?

c) ¿Qué nuevas exigencias se aprecian sobre la labor docente que desempeño?

4. Realice un diagnóstico externo para su curso contestando las siguientes preguntas:

a) Con base en la información del diagnóstico interno y de la prospectiva tecnológica, ¿cuáles deberán ser mis competencias sólidas en el próximo periodo?

b) ¿Qué nuevas competencias debo adquirir?c) Y en consecuencia, ¿cuáles son mis nuevas necesidades de

capacitación?

5. Decida los factores de innovación del curso elaborando un listado de factores de innovación y las ideas concretas que va a poner en marcha. Los factores de innovación no son acciones, son ideas que generan varias líneas de acciones. Este listado generalmente es pequeño o muy pequeño. Una gran idea es la que hace falta, no se esfuerce en inventar varias docenas de intenciones que no pueda poner en marcha. Considere sus restricciones supérelas o hágase fuerte frente a ellas. Actúe inteligentemente y con gran inspiración. Atrévase.

6. Regrese al paso 1 y utilice esta información como el diagnóstico de su próximo periodo de planeación.

Este proceso cierra el sistema de calidad. Lo convierte en un ciclo virtuoso en la medida del compromiso de quien lo aplica. Sin duda, ahora tiene usted más preguntas que al inicio. Estoy seguro de que estará en condiciones de encontrar las respuestas durante su tránsito por el camino de la calidad.

Cuarto Semestre 158


CONCLUSIONESPoned los problemas a su alcance y dejad que los resuelva,

que no aprenda la ciencia, sino que la invente.

Cuarto Semestre 159


Rousseau

La calidad como una visión de mejora continua

Revisadas algunas definiciones de calidad, y habiendo estudiado las formas en que la acción reproduce las propiedades del pensamiento organizacional, podemos concluir que la calidad es una visión de perfeccionamiento permanente. Si además, las estrategias de aseguramiento y mejora son acompañadas de un sentido de desarrollo de tecnología para la docencia de competencias de alto desempeño, y si el profesor hace suyo el compromiso por una mayor eficacia, eficiencia y adaptabilidad, entonces lo que hemos revisado a lo largo de estas líneas es una herramienta para cultivar buena semilla en tierra fértil. No se sabe aún de sistema de calidad alguno que escape a una creciente madurez en quien lo aplica. Por este motivo, emprender un esfuerzo por el encuentro con los límites de nuestros propios resultados es, en última instancia, un acto de grandeza profesional.

Por otra parte, la calidad no debe ser buscada como tal. Ella habita en lo que hacemos, o no habita. Se hace la calidad cuando se llega temprano al salón de clases, cuando se asesora a un alumno con inteligencia, con profesionalismo y con un profundo respeto por el ser humano que es el alumno a quien se atiende. Pero sobre todo, se hace calidad al limitar la improvisación en nuestras clases, actuando en forma deliberada hacia los propósitos elevados de la educación. No se pretende equiparar a la industria con las escuelas; sin embargo, ambas tienen algo en común, y es que sirven a una sociedad que las rebasa en su capacidad de responder a las necesidades que plantea, sobre todo las futuras. Esta visión de futuro debe inspirar al profesor para ser legítimo con el cambio y adherirse a la inteligencia institucional de las organizaciones que aprenden de su experiencia.

Valores, nación y prosperidad

Los valores no se enseñan, se modelan. Las actividades para el aprendizaje, cuando se realizan como un sistema de calidad, muestran que el profesor se interesa por el aprovechamiento de sus estudiantes; pero además, revelan el sentido de respeto que él siente por ellos al estudiar cuidadosamente hasta los detalles más simples para crear una atmósfera en la que el intelecto y la pasión por aprender superan al tedio y a la ignorancia. Afortunadamente, esto se a logrado desde hace miles de años, solamente que ahora debemos reproducirlo en la escala de la población mundial, inmersos en la civilización que hemos edificado y que espera de nosotros que seamos confiables en el mandato de la creación del talento futuro.

Estas generaciones que usted forma hoy, deberán resolver la perdurabilidad de organizaciones, sociedades y ecosistemas; deberán crear nuevos mecanismos económicos para superar las futuras crisis y, sobre todo, deberán aprender a crear prosperidad en un mundo menos geográfico y más virtual.

Cuarto Semestre 160


Cuarto Semestre

161


SESIÓN 5

COMPETENCIAS PARA LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN

Cuarto Semestre 162


Deseo iniciar este capítulo con una reflexión pertinente a todos los profesores que pertenecen a alguna institución educativa. Si bien pudiéramos pensar que todos los profesores pertenecen a alguna, la diferencia está en que algunos serán los propietarios de su propia institución. Un caso muy probable sería el de una academia de danza o una escuela de música, o bien, que algún propietario de una escuela primaria y secundaria estuviera leyendo este material. La reflexión se basa en dos hechos que he preferido no destacar a lo largo de la obra, con la idea de fortalecer su enfoque hacia aquellos elementos que están en el ámbito de influencia del profesor.

En primer lugar, el hecho de que todo esfuerzo por la mejora debe contar con el apoyo de la alta dirección. Absolutamente todos los autores de la calidad, sin excepción, coinciden en este punto. La mejora requiere cambios, y los cambios generalmente están acotados por la imaginación, o por las reglas y/o las políticas institucionales, mismas que en algunos casos pueden llegar a inhibir cambios sustanciales para la calidad. Si bien el apoyo y la convicción de la alta dirección pueden limitar la inercia de la mejora o inhibirla, también es cierto que durante mucho tiempo este hecho ha sido el pretexto favorito de muchas personas para no mejorar sus trabajos y sus resultados de manera formal. El mensaje de esta obra no es que debamos ignorar la importancia de esa participación de la alta dirección, sino que nos centremos en lo que de seguro sí podemos cambiar en el nivel en que nos encontremos, es decir, en aquello que nos corresponde dirigir como “alta dirección”, y ese es el ámbito de lo que hemos denominado “salón de clases”.

Por otra parte, todo esfuerzo por la mejora requiere de una misión y de una visión institucional. Sin duda, la mayoría de las escuelas tienen una, pero eso no basta. Debe ser comprendida por el profesor; sólo de esta forma hay un lugar “a dónde dirigirse con la reingeniería del modelo para convertirlo en sistema de calidad.

Algunas instituciones, además de proponer la misión y la visión, establecen planes y programas institucionales en apoyo a sus estrategias y al cumplimiento de sus metas. El carácter de una institución educativa es un asunto demasiado serio como para que no esté claramente documentado. Imagínese usted qué sucedería si en una escuela primaria, cuyo modelo educativo se centra en el aprecio por las bellas artes y la cultura, contratamos profesores y personal que no comparte esa “visión” del aprendizaje: ¿cómo entonces le ayudamos a mejorar sin la información mínima en documentos de los resultados esperados? La única respuesta en este caso es una creciente relación de dependencia de quienes “poseen” las distinciones del modelo, en el mejor de los casos.

Una situación más grave es la de la escuela que no tiene modelo alguno, sino el “estándar”. En este caso cada profesor va a buscar la mejor manera de lograr sus objetivos, pero el alumno va a perder la oportunidad de absorber la riqueza de una cultura institucional clara con valores nítidos, en la cual él debe ser una entidad que participa de manera inteligente e informada a favor del fortalecimiento de esa cultura. El caso inverso también es válido; un profesor con estándares de trabajo de alto desempeño que se inserta en una organización educativa sobreprotectora o represora con sus alumnos, se va a sentir incómodo y no va a desplegar su potencial en el

Cuarto Semestre 163


aprendizaje. Sin embargo, nuevamente, las técnicas y modelos de calidad no deben restringirse por las limitaciones que, de alguna y otra forma, todas las instituciones tienen. El enfoque es completamente inverso. Deben apoyar el que, en forma organizada y planteada, las instituciones evolucionen. Para que esto suceda, requerimos ciertas “competencias” en los profesores y el personal administrativo, a las que llamaremos “competencias universales” de la organización de alto desempeño. Este punto de vista refuerza el espacio de lo que sí podemos hacer.

Un tercer elemento nos acerca al alumno en cuanto ser pensante, y al aprendizaje en cuanto a acto de voluntad. En la medida en que la madurez del estudiante se acerca más al concepto de adulto, el grado de influencia que el estudiante tiene para la solución del modelo educativo, en términos de aprendizaje y efectividad, aumenta en forma sustancial. Es decir, cuanto más adulto es el estudiante, más importante es que esté conciente del rol que se espera de él para que el modelo se cumpla. De esta reflexión se derivó un programa completo de calidad para los alumnos, que pusimos en marcha en el Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el campus Estado de México del ITESM.1 De acuerdo con la misión del ITESM y con la visión de ese campus, los estudiantes debían estar informados del nuevo paradigma centrado en el aprendizaje. El cambio que observamos en su comportamiento era sustancial, al hacernos comprender por ellos por medio de un principio muy sencillo: no se trata de que yo, como tu profesor, “te enseñe”, sino de que tú, como estudiante, “aprendas” teniéndome a tu alcance como facilitador y guía. Desde luego no se necesita un programa complicado para que el alumno participe. Se necesita comunicación con él. Auténtica comunicación, en la que él se sienta incluido en el equipo de alto desempeño, que es el curso que usted, como profesor, dirige.

Así que, después de revisar estros tres elementos que están fuera de su control: recursos, misión y madurez de los estudiantes en su medio, el saldo es aún favorable, porque la educación ayuda a romper los círculos viciosos, y porque el trabajador de alto desempeño hace crecer a la organización. Por lo tanto, en la medida que el reto sea mayor, más posibilidades habrá de aprendizaje y de contribución, y esto son buenas noticias para emprender la aventura de la calidad.

EL SISTEMA DE COMPETENCIAS

He usado reiteradamente el término “organizaciones de alto desempeño” en nuestra conversación de Técnicas y Modelos de Calidad en el salón de clases, sin definir con precisión qué es lo que quiero decir con ella. En los términos de Informe de la Comisión SCANS para América 2000.2

Las cualidades que hoy en día caracterizan a nuestras empresas más competitivas tienen que convertirse en la norma para la gran mayoría de

1 Alejandro Reyes, Programa Total en mi... Carrera. ITESM campus Estado de México, División de Ingeniería y Ciencias, 1992.2 SCANS, lo que el trabajo requiere de las escuelas. Informe de la comisión SCANS, para América, 2000. The Secretary’s Comisión on Achleving Necessary Skills (SCANS), Departamento del Trabajo de los Estados Unidos p. VI.

Cuarto Semestre 164


nuestras empresas, grandes y pequeñas, locales y mundiales. Al decir alto rendimiento queremos aludir a los lugares de trabajo que se han dedicado implacablemente a la excelencia, la calidad del producto y la satisfacción del cliente. Para lograr esto, hay que desarrollar nuevos métodos para combinar las exigencias de la tecnología con las destrezas del trabajador. Las decisiones operacionales se tienen que tomar a nivel de línea de producción, recurriendo a las habilidades del trabajador de pensar creativamente y resolver problemas. Sobre todo las metas (productivas) dependen del factor humano; de que los gerentes se comprometan al alto desempeño y a la competencia de su mano de obra; de que los trabajadores responsables se desempeñen cómodamente con la tecnología y con sistemas complejos de producción, siendo capaces de trabajar en equipo y con una sed insaciable de seguir aprendiendo.

Esta reflexión tiene dos sentidos: el que toca al alumno en cuanto a ser un elemento de alto desempeño en su escuela y el que toca al profesor en cuanto a ser el formador de talentos de alto desempeño en el futuro. La segunda tareas, es mucho, más delicada que la primera, si bien ambas son igualmente necesarias.

El mundo del trabajo se ha transformado en forma sustancial en los últimos años, y ha suscitado una cada vez mayor demanda de habilidades, que las escuelas en lo general parecen no incluir en sus planes de estudio, y que en el mundo del trabajo se conocen como competencias. A reserva de precisar más adelante el significado de este término competencias, el mundo del trabajo requiere de habilidades, además de conocimientos en su personal, para enfrentar la complejidad de la agregación de valor con disminución de costo, y sobre todo, el reto de resolver la organización como una entidad flexible y receptiva al aprendizaje con la gente que tenemos y que somos.

De lo anterior que, mirando hacia las escuelas, examinando sus procederes y encontrando en sus academias muy buenas razones para mantener sus prioridades temáticas y teóricas, algunas empresas han decidido crear sus propias universidades. Este es el caso de la Universidad Motorola, la Universidad Disney, y los numerosos proyectos de empresas que piden el desarrollo de maestrías hechas a la medida para sus ejecutivos. También la tecnología ha contribuido en este proceso de independencia de las empresas en relación con las escuelas, al hacer posible que con trasmisiones vía satélite puedan montarse centros de capacitación virtuales, de dimensiones sin precedente. Tal es el caso del proyecto satelital de capacitación de la Ford Motor Company, con cerca de cinco mil puntos de recepción en los Estados Unidos.

Si bien es un hecho palpable que las empresas tienen la capacidad de crear instituciones paralelas a las escuelas, y que finalmente mucho de lo que allí se enseña es muy específico de la industria, y por tal motivo no sustituyen a la educación formal, también es cierto que podrían invertir menos recursos si las escuelas trabajaran más coordinadamente con esas necesidades empresariales.

Al analizar el problema del papel dual del profesor como un trabajador de alto desempeño que forma talentos futuros de alto desempeño, resulta evidente que no es

Cuarto Semestre 165


un asunto trivial, tampoco un proceso espontáneo o necesariamente intuitivo. Se requieren ciertas competencias para serlo y un proceso de capacitación que puede tomar algún tiempo. Alo largo de este capítulo discutiremos los elementos básicos de las competencias requeridas para ambos papeles del profesor. Sin embargo, para mayor profundización recomiendo en este punto revisar obras especializadas en sistemas de competencias.

Una competencia es la aptitud de una persona para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados esperados. En una norma de competencia se establecen criterios para comparar las competencias dentro de un sistema que hace intercambiables las experiencias laborales en forma consistente, sin importar que hayan sido obtenidas en un trabajo diferente al que se esté analizando. De esta forma, un cajero de un banco puede aplicar sus competencias de atención al público y comunicación oral para atender una oficina de boletos de avión. La norma de competencia establece lo que una persona debe ser capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho, las condiciones en que debe demostrarse la aptitud y las evidencias que aseguren un desempeño consistente. De una manera más analítica y relacionada con habilidades de aprendizaje, una competencia es la especificación de lo que una persona calificada debe:

Saber, saber hacer y saber ser. En una situación de trabajo definida, en forma repetible.

Una persona debe saber los elementos teóricos indispensables para poder hacer su trabajo. Esto significa el conocer prácticas establecidas y normas, el poder identificar y reproducir secuencias de procesos y en general, todo aquel conocimiento medible a través de exámenes o preguntas que responde al término conocimiento. Además de eso, la persona debe saber hacerlo. No es lo mismo conocer la receta de los chiles en nogada que saber cocinarlos, y que sepan bien. La definición de competencia incluye la habilidad de reproducir, en conductas laborales observables, las distinciones del conocimiento. Esta es una de las cuestiones centrales de la competencia: la traducción del conocimiento en acción. De esta forma, distinguimos al educador del pedagogo en las definiciones de Fullat que aparecen en el prólogo, y nos recuerdan que no basta hacer enseñar, impartir cátedra, tampoco basta saber ser pedagogo, conocer el modelo educativo a profundidad, hay que hacer sabiendo, hay que impartir la cátedra con apego a la norma del modelo.

También, la definición aborda el problema del saber ser. No basta que el mesero conozca los platillos que ofrece el restaurant y sepa la rutina de atención y la reproduzca; también se requiere que él contribuya a crear una atmósfera de atención al cliente, que haga sentir el comensal que es bienvenido y que merece una atención especial. Todo eso tiene mucho que ver con la actitud que proyecta la persona cuando hace su trabajo. Desde la sonrisa hasta el “buenas tardes”, la forma de mirar y de escuchar, entre otros detalles que podrían parecernos irrelevantes, pero que hacen la diferencia sobre todo en los servicios, como es el caso de la educación. En otros contextos, estas habilidades del saber ser son muy diferentes: la honestidad implícita

Cuarto Semestre 166


en el médico que nos atiende, la capacidad de autocontrol y dominio de situaciones de alto riesgo de los agentes de policía son ejemplos de la importancia del saber ser en el trabajo.

Existen sistemas que clasifican las competencias de acuerdo con la rama de actividad y las segmentan tanto en elementos de competencia como en niveles de competencia, para crear con ello sistemas normalizados nacionales. Dicho análisis escapa a los objetivos del presente trabajo. Solamente debemos agregar que muy probablemente el mundo laboral del futuro tenga un grado de especificación mayor, y que eso no significa una pérdida de márgenes para la creatividad; en realidad es todo lo contrario, ya que esos sistemas permitirán el reconocimiento académico y social a las personas con mérito laboral suficiente, quienes podrían obtener licenciaturas y maestrías sin haber quizá concluido la preparatoria en las escuelas que hoy conocemos. Por el momento solamente clasificaremos las competencias en tres grupos, de acuerdo con el nivel de actuación que le permiten al individuo.

Competencias básicas. Son las que nos otorgan conocimientos básicos generales para entender el mundo y participar en sociedad; en términos laborales se les identifica con lecto-escritura, comprensión de texto, matemáticas básicas y habilidades interpersonales básicas de relación y socialización.

Competencias genéricas. Son las que, basadas en las anteriores, deben tener los trabajadores a fin de ser útiles en sus equipos de trabajo. Son las más importantes en la creación de una cultura de alto desempeño.

Competencias específicas. Son las que responderán a la especialidad laboral del individuo y que por consiguiente, solamente un número reducido de personas requiere poseer.

La discusión de las competencias es pertinente en el contexto del estudio de la calidad en la educación, porque debemos descubrir y trabajar en aquellas que nos permitan ser profesores de alto desempeño, capaces de interactuar exitosamente en escuelas de alto desempeño, y estar habilitados para formar nuevas generaciones con esas cualidades.

COMPETENCIAS UNIVERSALES

Además de la clasificación ofrecida en el apartado anterior, podemos hablar de competencias universales. Por una parte, la comisión SCANS obtuvo, después de una investigación nacional en los Estados Unidos, que la competencias universales del trabajador del futuro son ocho. Cinco competencias que denominan prácticas y otras tres que denominan fundamentales.

Cuarto Semestre 167


Competencias prácticas

Uso de recursos Uso de destrezas interpersonales Uso de información Uso del enfoque de sistemas Uso de la tecnología

Competencias fundamentales

Capacidades básicas fundamentales Aptitudes analíticas Cualidades personales

Otro modelo especialmente interesante que se relaciona con la línea de pensamiento de las competencias para el alto desempeño, es el de “El Arte y la Práctica de la Organización que Aprende” de Peter Senge.3 Las conductas o principios de trabajo que Senge identifica como Disciplinas, y que son componentes fundamentalmente de carácter personal, pueden ser interpretadas en el lenguaje de las organizaciones de alto desempeño como competencias genéricas. Para Senge, la organización que aprende es aquella que “expande continuamente su capacidad de crear su propio futuro”, sin duda, ésta es una competencia clave en el nivel organizacional. La disciplinas son las siguientes:

Perfeccionamiento personal. Es la disciplina de la continua clarificación y profundización de nuestra visión, del enfoque de nuestras energías y del desarrollo de la paciencia y de la visualización objetiva de la realidad. La competencia asociada podría ser: perfeccionamiento personal.

Modelos mentales. Son suposiciones o generalizaciones, imágenes que influencian la forma en que entendemos al mundo y, en consecuencia, influencian la forma en que emprendemos acciones. La competencia asociada podría ser: aptitudes analíticas y de síntesis.

Construcción de una visión compartida. En palabras de Senge, es “la capacidad del equipo de mantener una visión compartida del futuro que se busca crear”. La competencia asociada podría ser: trabajo en equipo o liderazgo para la calidad.

Aprendizaje en equipo. La unidad fundamental del aprendizaje organizacional es el equipo, no solamente el individuo. Esta disciplina se inicia con el diálogo, “la capacidad de los miembros de un equipo para suspender sus suposiciones y entrar en un proceso genuino de pensar juntos”. La competencia asociada podría ser: comunicación y escucha.

3 Peter Senge, The Fifth Discipline, The Art and Practice of the Learning Organization, Currency Double Day, Nueva York, EUA, 1990, cap. 1 ref. 3

Cuarto Semestre 168


Pensamiento de sistemas. Es la quinta disciplina. En ella, desarrollamos nuestra habilidad de sabernos parte valiosa de un sistema interrelacionado, interdependiente y en consecuente evolución hacia el futuro que queremos. La competencia asociada podría ser: trabajo en equipo e interdependencia.

COMPETENCIAS CLAVE EN LA LABOR DOCENTE

Con los antecedentes reunidos hasta este momento, es oportuno reflexionar en el sentido de la labor del profesor. Para ello, es necesario introducir la definición de tecnología clave y relacionarla con la de competencia clave.

Hemos visto en el capítulo anterior que la tecnología en su definición más reducida y simple, es conocimiento aplicado para la producción de bienes y servicios. Este conocimiento puede ser clasificado para un análisis de competitividad, en dos categorías: el conocimiento o tecnología básica para el producto que elaboramos, y que por consiguiente, todos los demás “competidores” poseen. En otra categoría ubicamos al conocimiento o tecnología clave, que no necesariamente todos los demás tienen, y que nos puede dar una ventaja comparativa frente a ellos. Al hablar en un sentido educativo, podemos aceptar la acepción de competencia como lo que se entiende en la industria y buscar ser más competitivos o valiosos para el cliente, y retener los mejores estudiantes y elegir entre más candidatos. También lo podemos entender en el sentido del profesor y su equipo de trabajo; el ser un departamento, un centro un una facultad líder en el contexto académico nacional o internacional. En cualquiera de los dos casos, el problema es el mismo: qué hacemos más o mejor que los otros para lograr el liderazgo. Qué conocimientos ponemos en práctica en nuestro quehacer diario, cuyo resultado en el cliente se traduzca en efectividad, eficiencia y adaptabilidad del aprendizaje y, en un sentido más amplio: ¿qué debemos saber, saber hacer y saber ser para promover una educación a la altura de las exigencias del futuro? Por fortuna, no hay una respuesta única. Cada institución establece su misión, sus metas, sus estrategias y su normatividad para facilitar el logro. Por ello, en esta sección no hay manera de responder, salvo lo siguiente. Hay valores universales que la mayoría de los sistemas educativos reconocen como prioritarios, y son una guía para la actuación del profesor.

Las competencias establecen un marco de referencia del mundo del trabajo que, a diferencia de otros modelos, como el de la calidad misma, no es ajeno, sino que está en el corazón mismo de la reflexión educativa contemporánea. Sus raíces laborales han marcado las tendencias de la literatura en un sentido pragmático, dejando un poco de lado aspectos humanistas que las escuelas y las familias debemos incorporar para robustecer el modelo y hacerlo perdurable en una sociedad como la actual, que requiere de otra “competencias” promotoras de conductas sociales similarmente de “alto sentido humano”; por ejemplo, de civilidad, paternidad responsable, o la supervivencia del joven en un ambiente tolerante con la drogadicción y la violencia; o bien, la supervivencia del profesionista y del funcionario público en un ambiente de

Cuarto Semestre 169


corrupción. También, los valores sociales de solidaridad, confianza y otros más que Fukujama1 describen magisterialmente en su obra Confianza.

La tesis de Fukujama refuerza el hecho de que la realidad no es solamente laboral y económica, por indispensable que sea ese enfoque para el sostenimiento de la civilización, sino además, y quizá más importante, profundamente humana y social. De aquí que se debe atender a la educación con el marco de referencia del ser humano en cuanto trabajador, más que del trabajador en cuanto ser humano.

Otro concepto que ayuda a dimensionar el de competencias es lo que Barrett llama la impredecibilidad del resultado de la educación. En su análisis, Barnett cuestiona los conceptos de aseguramiento de los resultados del proceso – educación, por considerar que si entendemos a la educación en un sentido amplio, no podemos asegurar lo que pasará al final del proceso; educar es ayudar a que la persona se autodefina, y eso contrasta con la idea de “fabricar” egresados. Afortunadamente, el mismo autor, en su definición de calidad en la educación superior, define los contrapesos que rescatan la calidad en la educación del concepto de crear una fábrica de egresados, incluyendo un enfoque de ser y luego hacer. Por lo tanto, el aseguramiento se hace en relación con los objetivos amplios de la educación. Ese es el sentido que debemos mantener en la discusión presente y en el uso de la terminología a lo largo del presente trabajo, fundamentalmente en la segunda parte, referida al proceso de mejora y aseguramiento.

Presento los comentarios anteriores para hacer contrapeso al modelo de competencias que algunos autores refieren en forma unilateral al mundo del trabajo y de la calidad, sin entender el concepto profundo de la educación como un elemento formador. También, para contestar la pregunta planteada en esta sección: ¿Cuáles son las competencias clave en la labor docente? En principio, la capacidad de genera objetivos de aprendizaje capaces de incorporar una visión educativa amplia y, a partir de ello, desarrollar las capacidades para ser un profesor de alto desempeño que los haga realidad. Sin embargo, esta no es una respuesta exhaustiva; parte de ella está aún por ser descubierta.

LAS COMPETENCIAS CLAVE DE LA CALIDAD

Entendida la calidad como un asunto de gestión de la mejora y el aseguramiento en nuestro entorno de influencia, podemos establecer las siguientes distinciones en el ciclo de mejoramiento. La escala de grados de competencia está tomada del modelo SCANS que clasifica el grado de competencia en los niveles siguientes:

Preparatorio aplicable al trabajador no completamente diestro, pero que está en el trabajo finalizando su preparación. Pudiéramos denominarlo aprendiz avanzado. Ejemplo: debe ser capaz de planificar su propio tiempo.

1 Francis Fukujama, Trust Atlántida, Argentina, 1996.

Cuarto Semestre 170


Competente para trabajar reproduce las especificaciones del trabajo en forma fiel en escala pequeña, no variable y en forma cercana a lo rutinario. Ejemplo: debe ser capaz de manejar el programa de trabajo de un pequeño equipo de trabajadores.

Intermedio puede reproducir las especificaciones en un proyecto diferente a su trabajo habitual, hace generalizaciones e induce o predice comportamientos basados en su experiencia y capacidad de observación. Ejemplo: debe ser capaz de establecer un programa para una línea de producción o un proyecto importante de producción.

Avanzado puede generar una aplicación sin antecedentes. Ejemplo: debe ser capaz de desarrollar un programa para la introducción de un producto nuevo o para una planta de producción.

Especialista puede crear modelos abstractos surgidos de la realidad que él ha interpretado. Ejemplo: debe ser capaz de preparar el algoritmo del plan de vuelos de una línea aérea.

A partir de esta escala, definiremos las generalidades de las cuatro competencias maestras en el ciclo de la mejora. Planear, ejecutar (hacer), medir y evaluar (verificar) y rediseñar (actuar).

Planear

Preparatorio. Plantea su tiempo de clase en intervalos de semana o periodo de evaluación. No usa documentos.

Competente. Su planeación responde a un diseño orientado al cliente. Documenta su planeación.

Intermedio. Planea su tiempo y el de sus alumnos en forma coordinada con otros profesores e instituciones.

Avanzado. Es un profesor de alto desempeño. Especialista. Tiene un sistema de calidad con confiabilidad conocida.

Hacer: ejecutar lo planeado, alcanzar las metas y los estándares

Preparatorio. El profesor domina el contenido de lo que imparte. Competente. Hace uso de técnicas especializadas de expresión oral y escrita que

favorecen el aprendizaje. Intermedio. Tiene un manejo efectivo del grupo para crear un ambiente de respeto,

compromiso e interés por el aprendizaje. Avanzado. Distingue las características del alumno y los distintos estilos de

aprendizaje para conducir la cátedra o la dinámica del grupo. Especialista. Hace que sus alumnos “aprendan a aprender”.

Cuarto Semestre 171


Verificar: medir y evaluar el producto (aprendizaje) y el proceso (modelo educativo)

Preparatorio. El profesor domina las técnicas formales de evaluación del contenido de lo que imparte.

Competente. Tiene una bitácora de registros de observaciones. Evalúa habilidades y actitudes.

Intermedio. Tiene indicadores de aprendizaje distintos a los denominados “calificaciones”. Hace uso del pensamiento crítico y de la creatividad como elementos de evaluación a sus alumnos. Presenta la evaluación como ayuda del aprendizaje.

Avanzado. Genera nuevas herramientas de medición del aprendizaje con objetivos amplios. Los alumnos participan en su evaluación de acuerdo con un modelo de calidad.

Especialista. Desarrolla un nuevo modelo de evaluación válido y confiable para su materia.

Actuar, renovar, innovar, cambiar, ajustar, inventar, reingeniar

Preparatorio. Hace uso de la información disponible para proponer ajustes. Competente. Incorpora nuevas actividades a su planeación. Intermedio. Aprovecha los recursos institucionales en beneficio del aprendizaje de

sus alumnos en forma sistémica con el modelo educativo elegido. Avanzado. Hace investigación con los resultados de sus hallazgos y comparte sus

resultados. Hace benchmarking y se mantiene enterado de las tendencias mundiales en su especialidad.

Especialista. Propone un nuevo paradigma para la enseñanza de su contenido. Ha publicado artículos o libros y se le considera una autoridad en el modelo educativo aplicado a su materia.

CALIDAD EN EL SERVICIO

La aplicación de la filosofía de calidad aplicada a los servicios se inició en 1940 cuando el Dr. Deming la utilizó en el sistema de perforación de tarjetas y otras operaciones para el procesamiento del censo en Estados Unidos de América en 1940. en la década de los cincuenta se aplicó el control de calidad a las operaciones telefónicas y Peach utilizó este concepto en los almacenes Sears. Para aplicar el concepto de calidad a los servicios, es necesario comprender la naturaleza y las características del servicio, ya que lo que funciona con éxito es una fábrica de productos no necesariamente es aplicable a una empresa de servicios. Para comprender en qué consiste la calidad en el servicio es conveniente considerar los tres factores básicos que comprende: clientes, servicio y proceso.

Cuarto Semestre 172


EL CLIENTE

Desde el punto de vista de la calidad total, “los clientes son todas las personas sobre quienes recaen los procesos y productos de la empresa”. 1 De esta forma, los clientes no son solamente las personas a quienes una organización les vende un producto o les presta un servicio, sino también las personas que están involucradas en los distintos procesos internos de la empresa. Como ya se mencionó, existen dos tipos de clientes: clientes externos, que son aquellos a quien comúnmente se les conoce como clientes o consumidores finales y que compran el producto y/o servicio, y clientes internos, que son todos los empleados que trabajan dentro de la organización, pero que al desarrollar actividades dentro de un área o departamento están relacionados entre sí porque reciben o proporcionan un servicio a otras áreas. Por ejemplo, las distintas áreas son clientes internos o usuarios de departamento de recursos humanos en la sección de pagos cuando esa genera la nómina y los cheques de todos los empleados.

Al hacer esa distinción, la filosofía de calidad en el servicio confiere a todos los miembros de la organización una mayor responsabilidad y compromiso para realizar a la perfección su labor y prestar un servicio que satisfaga las necesidades de todas las personas que intervienen en el proceso, ya sean clientes internos o externos.

Una de las características de la cultura de calidad en el servicio consiste en que su finalidad es dirigir todos los esfuerzos y recursos de la organización hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes. No debemos ni podemos olvidar que independientemente del tipo de organización de que se trate, el fin último para el que las organizaciones han sido creadas es para satisfacer al cliente. De hecho, quien paga el sueldo de los empleados de manera indirecta es el cliente externo; por esta razón, el cliente es el “activo” más importante de cualquier organización, es la inversión más valiosa, puesto que la infraestructura de la organización sólo tendrá valor si hay clientes gustosos en pagar por los productos y/o servicios que se ofrecen. Aquí vale la pena recordar esta espléndida composición escrita por un autor anónimo:¿Qué es el cliente?

Un cliente es la persona más importante en cualquier organización. Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él. Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor

atendiéndolo. Un cliente es una parte esencial de nuestra organización; no es ningún extraño. El cliente no es sólo un número de expediente. Es un ser humano con sentimientos

y merece un tratamiento respetuoso. Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de

ésta y de toda la organización. Él paga nuestro salario. Sin él tendríamos que haber cerrado las puertas. No lo olvidemos nunca.

1 Joseph M Juran y el liderazgo para la calidad. Diaz Santos, Madrid, 1990

Cuarto Semestre 173


EL SERVICIO

Tradicionalmente, la actividad económica se ha clasificado en tres sectores: primario (agropecuario), secundario (industria) y terciario (servicios). Los servicios eran considerados como el último sector económico, sin embargo, a últimas fechas el sector servicios ha alcanzado un crecimiento superior a los otros dos, lo que se puede comprobar en función de la población ocupada por sector. Este fenómeno se debe básicamente a que una mayor parte del ingreso familiar se destina al uso de múltiples servicios. Por otra parte, la competitividad ha generado que las empresas, independientemente de su giro, vendan servicios pues los clientes exigen una buena atención además de un producto de calidad. La distinción que se hace entre una empresa de servicios y de productos es cuestionable, ya que la única diferencia radica en la falta de un producto físico; de hecho, las empresas de productos cada vez son más de servicio. Por tanto, resulta indispensable que todas las organizaciones cuenten con una estructura humana y material para proporcionar un servicio de calidad. Existen diversas definiciones de servicio, algunas de las más destacadas son:

Staton: “Aquellas actividades esencialmente intangibles que proporcionan las satisfacciones de deseos o necesidades”.Ginebra y Arana: “Es el servicio acumulado, la acumulación de experiencias satisfactorias”.Albrech: “Es vender al cliente lo que desea comprar”.Horovitz: “Conjunto de requisitos que el cliente espera además del producto o del servicio básico como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo”.

De acuerdo con estos conceptos la calidad en el servicio puede definirse como:

Satisfacción total de las necesidades del cliente mediante la prestación de actividades esencialmente intangibles con un valor agregado y el cumplimiento de los requisitos adecuados al producto o servicio.

El ciclo del servicio

En la calidad en el servicio se debe tomar muy en cuenta el concepto de carácter “humano”. En la búsqueda de la productividad no es posible olvidar el servicio “cara a cara” o el “momento de verdad”, pues es el preciso momento en que el empleado atiende al cliente, que es la esencia misma del proceso de servir.

Por lo general, la imagen del servicio ocurre muy lejos de la gerencia, debido a que ésta se crea en los “momentos de verdad”, es decir, cuando el cliente entra en contacto con la organización, ya sea a través de un empleado, del teléfono o de la recepcionista. Un momento de verdad “es el instante en que el cliente se pone en contacto con nuestra organización, y sobre la base de ese contacto, se forma la opinión acerca de la calidad del servicio, este contacto puede ser con el personal, las

Cuarto Semestre 174


instalaciones, etc. Si se pretende que una organización supere a la competencia, es indispensable que determine los momentos de verdad para obtener la calidad en el servicio. Los momentos de verdad se ordenan en una secuencia lógica, de tal manera que se defina el ciclo del servicio.

El ciclo del servicio es un mapa de los momentos de verdad, conforme los experimentan los clientes. Para elaborarlo es necesario ubicarse en el papel del usuario y anotar con detalle los pasos y trámites que realiza, identificando todos los “momentos de verdad”, en la figura siguiente se muestra el ciclo de servicio típico en una oficina del sector público. Es importante detectar los momentos de verdad, ya que éstos pueden originar situaciones subjetivas, pues mientas para algún cliente el hecho de recibir una mala atención al entrar al estacionamiento cercano puede ocasionar que se retire, otro ni siquiera puede percibir ese detalle. Para analizar los momentos de verdad se han desarrollado métodos y modelos como el que propone Albrech, el mapa o ciclo del servicio.

Ciclo de servicio en una oficina del sector públicoEL PROCESO

Como se ha estudiado a lo largo de este libro, la calidad en el servicio es una cultura, una forma de ser, de vivir y de actuar de la organización. la cultura de calidad existe siempre y cuando todos los miembros de la organización posean, compartan y ejerzan una serie de valores cuyo fin último sea la plena satisfacción de las necesidades del cliente. Lograr una cultura de calidad en el servicio requiere de la participación y educación de cada una de las personas que integran una organización, ya que implica el cambio y desarrollo de una serie de valores y actitudes.

La cultura de calidad en el servicio puede lograrse por medio de un largo y arduo proceso que abarca dos niveles:

Cuarto Semestre 175


Organizacional o corporativo. Comprende a toda la organización e incluye diagnóstico, sensibilización, desarrollo de equipos directivos, planeación, cambio de estructura, desarrollo humano y organizacional y retroalimentación.

Individual. Contempla la participación de todos los empleados y requiere de la capacitación y el desarrollo de habilidades, valores y actitudes.

La calidad en el servicio es una cultura que implica un cambio de actitudes, mentalidad y estructura para ejercer valores perdurables y establecer un compromiso para con los clientes y la sociedad. un elemento decisivo en la percepción de calidad en el servicio consiste en rediseñar procesos para hacerlos eficaces, exigiendo más capacidad, capacitación y dedicación del personal. La competencia personal es, por tanto, un factor imprescindible por considerar. Todo el personal debe conocer su función y desempeñarla correctamente para que se remita al cliente con otros especialistas, con lo cual se evita que éste realice trámites burocráticos, largas esperas o sufra de una mala atención o despotismo. Actitudes, procesos y políticas son básicas en el proceso de calidad en el servicio. Pero el factor más importante son las actitudes, ya que el personal debe capacitarse con la finalidad de encauzar todo su esfuerzo para lograr la calidad en la atención de los clientes.

Es necesario tener presente que independientemente de los sistemas, los procesos, la tecnología y las instalaciones con las que cuente una empresa, lo importante es la calidad en el servicio, que es definida por el cliente, por la satisfacción de sus necesidades y por la atención que se le otorgue. El nuevo enfoque de calidad en el servicio se caracteriza por que los estilos de administración y dirección de las empresas se han modificado, y estos cambios se reflejan en:1

Conocer lo que el cliente percibe del servicio, así como descubrir los elementos tangibles e intangibles de esa percepción.

La calidad total es definida como la acumulación de experiencias satisfactorias repetidas.

Rediseño de los procesos. La calidad/servicio son procesos y ello exige su rediseño.

Uso de la garantía para conocer la atención posventa.

Mapas de puntos de contacto para manejo de los momentos de verdad. la satisfacción o insatisfacción del cliente se produce en contactos de índole muy diversa; el cliente está muy lejos de la Dirección general, por lo que es necesario implantar herramientas en el proceso clave.

1 Joan Ginebra y Rafael Arana, Dirección por servicio, McGraw Hill, México 1992.

Cuarto Semestre 176


Limitar el número de clientes. La capacidad de servir es lo que constituye el límite al crecimiento de los negocios.

Ayudar al cliente a “sentir y descubrir”, mediante la aplicación de nuevas técnicas de investigación de mercados, para ofrecer un servicio de calidad es necesario acercarse a los clientes y descubrir sus necesidades.

Selección y capacitación del personal adecuado. En la “trinchera” o “línea de fuego” se necesita gente realmente capacitada que atienda al cliente como se merece.

PRINCIPIOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO

La calidad en el servicio se fundamenta en una serie de principios que deben ejercer todos los miembros de la organización:2

El cliente siempre tiene la razón. El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Sus opiniones son, por tanto, fundamentales. El cliente es quien determina el nivel de calidad del servicio y siempre quiere más.

Cumplir con lo prometido. La organización debe conocer las expectativas de sus clientes y reducir en lo posible la diferencia entre la prestación del servicio y las expectativas del cliente.

Mejora continua. Para eliminar errores se deben imponer una disciplina férrea y realizar un constante esfuerzo. En servicios no existe término medio, hay que aspirar a la excelencia, al “cero defectos”.

Los detalles son importantes. Atendiendo a los detalles es como se logra mejorar la calidad de los servicios. Eso exige la participación de todos, desde el director de la empresa hasta el último de sus empleados. El cliente enfoca su atención a “lo que no funciona”,

Los costos de no calidad. El costo es inversamente proporcional al buen desempeño de procesos y actitudes.

La sonrisa. La mejor estrategia de servicio es una sonrisa. Si se atiende al usuario con rapidez, eficiencia y una sonrisa, habrá calidad en el servicio; la sonrisa no cuesta.

Cuanto más inmaterial sea un servicio, más influencia tendrán sus aspectos tangibles. Para juzgar la calidad de un servicio, el cliente recurre a signos indirectos concretos, en especial:

2 Jacques Horovitz, la calidad en el servicio a la conquista del cliente, McGraw-Hill. México, 1993.

Cuarto Semestre 177


o La apariencia física del lugar y de las personas. Por ejemplo, se suele juzgar la eficiencia de una clínica de salud por su sala de espera o por la atención de la recepcionista.

o El precio. La exigencia de calidad aumenta en relación directa con el precio.

o El riesgo percibido. El cliente que recibe inicialmente poca información y ayuda, encontrará que el servicio es de menor calidad.

La regla de oro. “Trata a los usuarios como desearías que te trataran a ti.”

El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Sus consejos y opiniones son, por tanto, fundamentales.

El cliente es quien determina el nivel de calidad del servicio, y siempre quiere más.

La organización debe “gestionar” las expectativas de sus clientes. Es necesario reducir en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas de los clientes.

LAS 10 DIMENSIONES O CARACTERÍSTICAS DE UN SERVICIO DE CALIDAD

Toda organización grande o pequeña debe tener sistemas y procedimientos para poder operar. Desafortunadamente, cuanto éstos son impuestos por áreas normativas, en ocasiones lo que se logra es entorpecer el servicio y complicarlo. Para que sean eficientes, los sistemas deben satisfacer las necesidades de los clientes, permitir a los empleados ofrecer un servicio de calidad y poseer una serie de atributos que se conocen como las dimensiones del servicio.

1. Confiabilidad. Cumplir al cliente con lo que se le promete, mediante consistencia de desempeño y confiabilidad. En otras palabras, respetar la promesa y los niveles de exactitud, otorgando el servicio de acuerdo con lo previsto y estipulado.

2. Capacidad de respuesta. Es la voluntad y disponibilidad para brindar servicio en el tiempo asignado, procesando operaciones rápidamente y respondiendo inmediatamente a las llamadas.

3. Competencia. Consiste en poseer las habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñar el servicio, tales como destrezas de la gente

Cuarto Semestre 178


que atiende al público, conocimientos y habilidades del personal de soporte, etc.

4. Accesabilidad. Se refiere a la facilidad de contacto y acercamiento, a no hacer esperar al cliente, a una localización conveniente y a establecer horas adecuadas de operación.

5. Cortesía. Mantener una actitud de amabilidad, respeto, consideración y amistad hacia el cliente, mediante la consideración para los derechos del cliente y la adecuada apariencia del personal que lo atiende.

6. Comunicación. Mantener a los clientes informados con un lenguaje que puedan entender, escucharlos, explicar el servicio, los costos y las discrepancias, así como asegurarse de que sus problemas sean resueltos.

7. Credibilidad. Veracidad, credibilidad y honestidad, con el objetivo de satisfacer los mejores intereses de los clientes. Comprende aspectos como el nombre de la organización, su reputación, las características propias del personal de contacto y el grado de involucramiento en interacciones con clientes.

8. Seguridad. El servicio debe estar libre de peligro, riesgo o duda, de tal manera que el cliente disfrute de seguridad física y económica, a la vez que de confidencialidad. Se deben tener en cuenta las necesidades de seguridad en el servicio que requieren los clientes.

9. comprensión. Esfuerzos serios para conocer las necesidades de los clientes, aprender los requerimientos específicos del cliente, proveer atención individual y reconocer a los usuarios constantes.

10.Tangibilidad. Se refiere a las situaciones que el usuario percibe o toca, a la evidencia física del servicio, los beneficios del servicio, las facilidades físicas del local, la apariencia del personal y la cortesía y prontitud en la atención.

DEMING Y LA CALIDAD EN EL SERVICIO

Deming fue uno de los primeros teóricos en introducir el concepto de calidad en el servicio, este autor dice que las empresas de servicio se caracterizan por que efectúan transacciones directas con el cliente final, un volumen elevado de trámites y papeleo, una gran cantidad de procesos y transacciones con pequeñas cantidades de dinero, lo que genera múltiples posibilidades de cometer errores.

Para desarrollar una cultura de mejora continua en una empresa de servicio es necesario considerar algunos aspectos adicionales a los 14 puntos. Para medir y

Cuarto Semestre 179


cuantificar la calidad en el servicio, Deming propone parámetros como: exactitud, rapidez, confianza en el tiempo de entrega, cuidado durante el manejo y la transportación del producto. En relación con los 14 puntos adaptados al servicio, Deming propone:

1. Establecer constancia en el propósito de servicio. Consiste en determinar qué es el servicio al cliente, especificar estándares de servicio, definir a los clientes y establecer constancia en el propósito de innovar constantemente y proporcionar un buen servicio.

2. Adoptar una nueva filosofía de servicio que implique no cometer más errores. No aceptar a personas que desconocen en qué consiste su trabajo y adoptar métodos modernos para la capacitación constante.

3. Exigir la evidencia estadística de la calidad de los materiales. La acción correctiva en todas las actividades que se realicen, y buscar constantemente la evidencia de los errores y los costos que están originando.

4. Contratar proveedores. Que puedan proporcionar evidencia estadística de su calidad.

5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.

6. Reestructurar la capacitación. Desarrollar métodos de educación en calidad en el servicio y control estadístico que proporcionen definiciones operativas acerca de la calidad en el servicio.

7. Mejorar la supervisión. Que el supervisor dedique más tiempo a las personas para que mejoren continuamente su trabajo.

8. Eliminar el miedo. El personal debe sentir seguridad para hacer sugerencias, saber cuál es el objetivo de su trabajo y proporcionar un buen servicio.

9. Mostrar los logros. Que ha tenido la empresa en cuanto a mejoramiento de calidad en el servicio.

10.Derribar las barreras. Entre los departamentos mediante una mejor comunicación.

11.Recordar que los estándares deben producir calidad y no cantidad.

12. Instituir el programa de capacitación continua.

13.Fomentar la seguridad y el sentimiento de orgullo por un trabajo bien hecho. Esto se logra concientizando a todos los empleados en el sentido de que la adquisición de nuevas habilidades, la capacitación y la participación en el

Cuarto Semestre 180


proceso de mejora continua en todas las áreas de la organización serán un medio para facilitar su permanencia en el trabajo.

14.Crear una estructura ante la alta dirección. Que trabaje todos los días en los 13 puntos anteriores, esta estructura deberá involucrar a todos los empleados de la organización.

La mayoría de las empresas de servicio deberían tener como prioridad enseñar a sus empleados la habilidad de complacer al cliente; y esto es un aspecto que descuidan con frecuencia. Por lo general, el personal que atiende al público es el menos capacitado. La reacción de un cliente a lo que se llama un buen servicio y un mal servicio es inmediata; un cliente descontento puede influir sobre muchas personas, al igual que un cliente satisfecho. Es importante que el personal de servicio, es decir, aquel que tiene contacto con el cliente final, se encuentre adecuadamente capacitado. Por lo general, el cliente califica a este tipo de personal por su trato, por su presencia y por su forma de dirigirse; al evaluarlo no califica a las personas sino a la organización y, consecuentemente, a la imagen del producto o servicio.

Herramientas de la calidad en el servicio

Múltiples herramientas promueven una cultura de calidad en el servicio; de hecho, todas las herramientas de la calidad y excelencia inciden en la calidad en el servicio. Existen también herramientas específicas para tal fin, entre éstas destacan: el mapa de los momentos de verdad, el benchmarking, la libreta de calificaciones del cliente, la encuesta y la entrevista con los clientes, el buzón de sugerencias y la evaluación de la aplicación de las dimensiones del servicio.

El benchmarking consiste en comparar continuamente el desempeño de una organización en cuanto a la satisfacción de los requerimientos de sus clientes, en relación con los competidores más reconocidos a fin de determinar áreas de mejora.

La libertad de calificaciones del cliente es una herramienta que proporciona datos sobre la calidad en el servicio; la información que evalúa comprende: atributos clave de la calidad en el servicio, importancia para el cliente de cada atributo, factibilidad de la empresa en cuanto a los atributos del servicio, factibilidad de aplicación de los atributos. Algunas de las preguntas que incluye la libreta de calificaciones son: ¿quiénes son nuestros clientes? ¿qué atributos del servicio son más importantes para ellos? ¿Qué estamos haciendo para satisfacer los requerimientos del servicio?

LOS VALORES Y SU INFLUENCIA EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

Cuarto Semestre 181


Es indudable que la excelencia en las organizaciones es resultado de la excelencia de los individuos que las conforman. Lograr un cambio en la cultura organizacional, una actitud y una mística de calidad hacia el trabajo, requiere de individuos que posean una serie de valores orientados hacia dichos principios. De hecho, los valores prevalecientes en una época, en una sociedad, en un pueblo, inciden directamente en el desempeño de los individuos en la organización social. Sin subestimar otros factores como el económico, geográfico e histórico, la percepción que un pueblo posee en el mundo, en otras palabras sus valores, tiene una fuerte interrelación con su desarrollo productivo.

Los valores entendidos como principios de validez universal o como el conjunto de reglas de referencia que rigen la conducta de los hombres en una sociedad, han tomado diversas direcciones a través del tiempo, lo que a su vez ha influido en los patrones de comportamiento en el trabajo. En la antigüedad, las concepciones éticas se confundían con las religiosas. Así en el antiguo Egipto una religión de inmortalidad, justifica y bien obrar imprimía su cuño a la moral, eminentemente activista y preocupada por la perfección. Los antiguos germanos se distinguían por su sentido de honor, que aparece como principio ético fundamental y marco de las demás virtudes: libertad, valentía, amistad y fidelidad. La moral en Japón se caracteriza por su fuerte ethos articulado en virtudes militares como la disciplina, la lealtad, el nacionalismo, y un gran sentido de honor. La cultura helénica, cuya influencia ha sido trascendental en la sociedad occidental, exalta virtudes como la fortaleza, la prudencia, la templanza y la justicia. De esta manera el ethos o los valores han definido el destino del hombre, su posición en la historia. Por consiguiente, el cambio en la cultura de las organizaciones se sustenta en el caudal de valores de los hombres que la integran.

EL HOMBRE Y LOS VALORES

El ser humano a diferencia de los animales, posee una doble naturaleza: es un ser biológico y un ser espiritual. Si bien el hombre es una especie dentro de la escala zoológica que se rige por impulsos e instintos, su capacidad intelectual y espiritual le permite reprimir y sublimar sus instintos para poder edificar un mundo mejor. La historia de la cultura no es otra cosa que lo que el hombre ha venido haciendo para realizar su propia esencia, para perfeccionar el mundo por medio de su capacidad intelectual. Mientras que el animal es presa de sus instintos, el hombre puede ser dueño de si mismo, es capaz de modificar el mundo circundante y modelar libremente su vida, porque tiene un ser íntimo y propio, que es consciente de sí mismo, produce y genera ideas y es capaz de adoptar una conducta ante la vida, además de que puede reprimir sus impulsos e instintos y sublimarlos al desarrollar actividades intelectuales y espirituales.

Es evidente que no todos los seres humanos pueden desarrollar estas características: lograr ser y trascender en el mundo, ser hombre en el sentido total de la palabra. En el lenguaje cotidiano, la excelencia es “la calidad o cualidad superior que

Cuarto Semestre 182

hace digno de aprecio y estimación en su género a un ser o a un objeto”1 o “realizar bien las cosas en toda la extensión de la palabra, lograr lo mejor de cualquier acción” 2. Por tanto, el hombre de excelencia es aquel que posee y desarrolla las características inherentes a la naturaleza humana, aquel que logra “ser” y no existir solamente, tener conciencia del mundo, ser un hombre espiritual más que biológico, aquel que tiene la capacidad para transformar y mejorar al mundo y que se diferencia de los animales por que no subordina su vida a los instintos.

En este contexto, los valores adquieren especial importancia, pues son fruto de la evolución del espíritu e intelecto del hombre, ya que a través del tiempo han permitido que el ser humano desarrolle sus potencialidades para “ser” y no simplemente existir, diferenciándose así de los demás animales.

En la actualidad, los valores predominantes en la sociedad occidental son, por una parte, el conocimiento orientado hacia la transformación práctica del mundo, lo que se manifiesta en avances científicos y tecnológicos impresionantes, y, por otra, el bienestar económico y material, que se traduce en la producción y el consumo de infinidad de bienes materiales. De esta manera, los valores espirituales o vitales se han subordinado a valores secundarios o utilitarios. Esta crisis de valores ha originado serios desequilibrios a nivel mundial e individual. Una desaforada carrera armamentista, depredación del medio, pobreza extrema, hambruna, elevados índices de drogadicción, delincuencia y alcoholismo, son sólo algunos de los problemas que azotan a nuestra sociedad.

No significa que los valores de bienestar y crecimiento económico práctico deban desecharse, sino que deben ser un simple instrumento para el desarrollo de los valores esenciales. Lo primordial es que el hombre reencuentre y viva con los valores fundamentales, aquellos que desarrollan su espíritu, para que éstos sean los rectores de los valores complementarios y desaparezcan los contravalores (valores que van en contra de la esencia del hombre), de otra manera continuaremos viviendo en la “barbarie científica y tecnológica que es la más espantosa de todas las barbaries”.3 No podemos olvidar que todo conocimiento debe ser un medio para desarrollar la esencia del hombre: su espíritu.

En la época actual, la peor de las crisis no es la economía, ni la ecológica, ni la política, sino la crisis de los valores del hombre contemporáneo. Y, ¿cómo esperar la excelencia y la calidad en las organizaciones si los hombres que las integran han olvidado principios fundamentales como el honor, la lealtad, la fortaleza y la honestidad? El punto de partida de la excelencia y de la calidad es la existencia de una filosofía, de una cultura, en la que prevalezcan estos valores a nivel individual. Es por esto que el primer paso para lograr la excelencia en las organizaciones es el cambio, y éste debe empezar por cada uno de los miembros de la organización, pero antes que nada por uno mismo. La educación en y para los valores es quizá el principio más

1 Diccionario Enciclopédico Básico, Plaza & Janes, México 1973.2 Diccionario de la lengua Española, El Mundo, México, 1987.3 Max Séller, “El resentimiento en la moral”, en Revista de Occidente, Madrid, 1927.

importante para lograr la excelencia. Como acertadamente dice Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”.4

PERFIL DEL HOMBRE EXCELENTE

La concepción de la excelencia surge de la época de la Grecia clásica. Platón, al final del libro 1, La República,5 demuestra que el bien de un ser es la cualidad, la virtud o excelencia que lo hace apto para cumplir su función o actividad propia; en el caso del hombre, la función que le es propia consiste en el ejercicio del alma y de la razón, para Aristóteles,6 el bien para cada ser es la perfección de su actividad y la virtud del hombre es precisamente la disposición para comportarse en forma racional. Ser un hombre, en sentido íntegro de la palabra, es ser excelente.

El hombre de excelencia es aquel que se complace en el ejercicio de acciones virtuosas a las que la vida racional lo dispone

El hombre de excelencia es aquel que está satisfecho fundamentalmente con la función básica del ser humano que es la razón y el perfeccionamiento del espíritu, el alma o la esencia, y que está dispuesto a “sacrificar” cualquier cosa para lograr esta perfección. Para Aristóteles, la más alta “fase del ser” consiste en el ejercicio de las facultades del logos; por tanto, la excelencia del hombre es una aptitud para la vida racional. El elemento fundamental de la felicidad es la excelencia interior, la cual depende de uno mismo.

Este breve resumen de la conceptualización clásica de la excelencia, refuerza la idea de que la idea individual es el ejercicio de las cualidades o los valores inherentes a la esencia de la naturaleza humana. A pesar de que las cualidades para lograr la excelencia son inherentes a la esencia del hombre, no todos las desarrollan, porque su ejercicio no es fácil, sobre todo en una sociedad en la que predominan los contravalores. Recordemos que la excelencia “sólo se alcanza por medio del entrenamiento y del hábito”.7

Si analizamos la vida de seres sobresalientes, de hombres que han dejado huella en la historia, que han destacado en su actividad y que, en suma, han sido hombres de excelencia, nos percataremos de cuáles son las cualidades que conforman el perfil del hombre excelente y cómo su condición de excelencia fue el resultado del entrenamiento y del hábito. Para ello, a continuación se presentan alunas biografías de hombres célebres en diversas áreas del conocimiento, sin pretender con ello equiparar la magnitud ni la trascendencia de las obras de unos y otros, y con la sugerencia de que la mejor manera de conocer el perfil de los seres de excelencia, es mediante el estudio y análisis de sus biografías, lo que además representará para quien lo haga, una fuente inesperada de conocimientos y ejemplos para lograr la excelencia individual.4 Kaouro Ishikawa, ¿Qué es el control total de calidad? Norma, Colombia, 1986. p. 85.5 Platón, Diálogos, Porrúa, México, 1984.6 Aristóteles, Ética Nicomaquea, Porrúa, México, 1984.7 Ibidem.

Marie Curie (1867-1934)

María Sklodowska nació en Varsovia en una época en la que el acceso a la educación superior estaba vetado a las mujeres. A la edad de 10 años sufrió pérdida de su hermana mayor y la de su madre. Desde muy pequeña su vida estuvo gobernada por la convicción acerca de la superioridad del saber y de las actividades intelectuales.

En 1891 se trasladó a París, en donde con grandes esfuerzos y en medio de extrema pobreza, cursó la licenciatura de ciencias físicas y en seguida la de matemáticas, logrando así superar no sólo los prejuicios de su época sino una vida de estrechez económica. Contrajo matrimonio con Pierre Curie en 1895, y a pesar de la dificultad de sus dos embarazos, de la austeridad, de su doble papel como madre, esposa y mujer de ciencia, y de exponer su salud a las radiaciones, con la colaboración de su esposo descubrió el radio y el polonio, por lo que les fue concedido a ambos el premio Nobel de Física en 1903. A la muerte de su marido en 1906, la facultad de Ciencias de la Sorbon le cedió la cátedra de física, convirtiéndose así en la primera mujer en Francia que fue profesor de la enseñanza superior. Dotada de un inmernso amor a la ciencia y al trabajo, y de una gran tenacidad y obstinación, en 1911 obtuvo el premio Nobel de Química y en 1914 fundó el Instituto de Radio en París. En 1920, empezaron a agravarse sus síntomas originados por el manejo del radio: sus ojos tenían cataratas, había perdido casi la vista y tuvo que someterse a varias operaciones, y sus manos tenía llagas dolorosas. A pesar de esto continuó sus investigaciones. Las aportaciones de Marie Curie a la ciencia fueron fuente inagotable de posteriores avances en la física atómica, además de que logró utilizar el radio en el tratamiento del cáncer. Murió a los 67 años, víctima de una anemia aplásica causada por las prolongadas radiaciones a que se había expuesto.

Madame Curie fue un ser de excelencia que se caracterizó por un gran amor a la ciencia, una tenacidad y laboriosidad inquebrantables, una inmensa fuerza de voluntad y valentía para enfrentarse a su tiempo y porque nunca desfalleció en el logro de sus ideales.

Ludwig van Beethoven (1770-1827)

Nació en Bonn, su niñez fue triste por la situación precaria por la que atravesaba su familia y por la rudeza y alcoholismo de su padre, quien con la intención de explotar a Ludwig, tenía la ambición de convertirlo en un fenómeno musical, para lo cual lo encerraba todo el día en una habitación, obligándolo a tocar el violín o el clavicémbalo. A pesar de los brutales tratos de su padre, Beethoven encontró en la música la más importante de sus ocupaciones. Trabajó y estudió con Haydn y Salieri y se ganó el aprecio de la aristocracia vienesa como pianista y compositor. Vivió casi siempre en Viena. Su carácter retraído e independiente, las reservas con las que la crítica aceptó


su música, su situación económica, su aspecto desaliñado, así como la soledad, imprimieron en su vida un matiz de tristeza.

Sin embargo, su fuerza de voluntad, laboriosidad, tenacidad, valentía y creatividad, además de su genialidad fueron rasgos que le permitieron ser uno de los más grandes compositores de todos los tiempos. Creador de la sinfonía moderna y renovador de la música instrumental, compuso alrededor de seiscientas obras entre las que destacan, por su belleza incomparable, nueve sinfonías, 32 sonatas y varios conciertos.

La grandeza de este músico es indiscutible, sobre todo porque a partir de 1796 fue perdiendo progresivamente el oído. La trágica desesperación que se apoderó de su espíritu se refleja en sus obras, muy especialmente en la Sonata para piano en do menor op. 13, también llamada “Patética”. Qué mayor desgracia puede haber para un músico que la sordera, y a pesar de los insoportables dolores, de la angustia y de su soledad auditiva y social, Beethoven regaló al mundo grandiosas composiciones musicales que expresan un inmenso amor a la vida y a la humanidad. Pasó sus últimos días entre graves padecimientos y una gran miseria. Murió de hidropesía el 26 de marzo de 1827. tanto las obras de Beethoven como su vida, son un claro ejemplo de excelencia y de cómo la fuerza de voluntad, la tenacidad y la creatividad pueden superar todo los obstáculos.

Simón Bolívar (1783-1830)

Bolívar es una de las más excelsas personalidades de la historia de América, llamado “el libertador”. Nació en Caracas, Venezuela, en el seno de una familia de aristocracia criolla poseedora de haciendas de cacao. Huérfano desde pequeño, se educó en España y viajó a Europa. En 1810, retornó a su patria y participó en la guerra por la independencia de su país, la cual fue proclamada por el Congreso el 5 de julio de 1811. Al ser sofocada la revolución en 1812, pasó a Cartagena para posteriormente invadir y recuperar la independencia de su patria; con un puñado de soldados, arrojó de ésta a las fuerzas españolas y entró en Caracas en agosto de 1813, en donde proclamó la Segunda República. Caracas en Agosto de 1813, en donde proclamó la Segunda República dio comienzo así a la nueva guerra civil en donde fue derrotado. Sin desanimarse, reorganizó el ejército venezolano en 1816 y luchó junto con otros generales hasta que logró derrotar definitivamente a los españoles. A principios de 1819, el Congreso lo nombró Presidente de la República y se dispuso luego a libertar la Nueva Granada, para lo cual venció obstáculos que parecían insuperables. Cruzó los Andes, triunfó sobre los realistas e hizo realidad uno de sus grandes ideales; constituir la República de Colombia con los actuales territorios de Venezuela, Ecuador, Colombia y Panamá. Bolívar fue reconocido como Presidente de la Nueva República, por lograr su independencia política, económica y social.

Cuarto Semestre 186


Prosiguió su campaña libertadora en Perú, en donde obtuvo la independencia definitiva. Sin embargo, la ambición de algunos políticos y la falta de unidad en los países de la nueva República de Colombia ocasionaron disensiones políticas que originaron un levantamiento en contra de su autoridad. Bolívar renunció a la presidencia en 1830 y se retiró a las inmediaciones de Santa María, donde murió después de una prolongada enfermedad, con muy poco dinero y muy pocos amigos, en la Quinta de San Pedro Alejandrino el 17 de diciembre del mismo año.

Simón Bolívar fue un hombre de excelencia que renunció a las satisfacciones de una vida cómoda y burguesa para luchar incansablemente por sus ideales: lograr unificar e independizar a los países de América. Su valentía, tenacidad y fuerza de voluntad para vencer sus enemigos y para realizar las más grandiosas hazañas, a pesar de que en una buena parte de sus campañas sufrió de fiebres y de una enfermedad pulmonar que la medicina de esa época no pudo curar, además de una gran honestidad, son sólo algunas de las características del perfil de este ser excelente.

Albert Einstein (1879-1955)

Nació en Ulm, Alemania, su familia se trasladó a Munich, en donde Alberto realizó sus estudios de primera y segunda enseñanza. No se reveló como un alumno particularmente estudioso, aunque desde pequeño se distinguió por su interés por las matemáticas y por poseer una facultad de concentración pasmosa. Posteriormente se trasladó a Suiza para incorporarse a la Escuela Politécnica de Zurichi. En 1901 contrajo matrimonio con Mileva Marisch, quien fue la madre de sus dos hijos. El matrimonio no fue feliz, 11 años más tarde se divorciaron y uno de sus hijos enloqueció, tragedia que afectó profundamente al científico.

Al concluir sus estudios en la universidad Einstein inició la búsqueda de empleo. Aspiraba trabajar como ayudante de profesor de física; sin embargo, todos los profesores le volvieron la espalda y con el argumento de que no había vacantes, siempre lo evadían. Einstein recorría las calles y buscaba en los anuncios del periódico infructuosamente, hasta que por fin encontró su primer empleo como suplente de un profesor de física en una escuela técnica. Al término de este contrato, de nuevo inició la búsqueda de trabajo, pero su apariencia, su gastado traje y su desaliño poco le ayudaban. Finalmente encontró un empleo en la oficina de patentes, lugar en el que se evaluaban los planos y dibujos de inventos.

Einstein terminaba con toda facilidad su trabajo en dos o tres horas y utilizaba su tiempo libre en la resolución de problemas de índole científico. Se apoderó de él un gran amor por la física y la convicción de que ésta era la razón de su vida. Empezó a investigar y a meditar acerca de la relación entre espacio, tiempo, materia y energía, y como resultado creó la teoría de la relatividad. Su laboratorio era su mente admirable y con ella realizaba una inmensa labor de reflexión. En 1905 envió a una publicación alemana especializada “Anales de la física”, una serie de cinco artículos entre los que

Cuarto Semestre 187


se incluía “La electrodinámica de los cuerpos en movimiento,” que abarcaba la exposición completa de la teoría de la relatividad. Esta teoría revolucionó la visión científica del universo, a la vez que modificó la teoría newtoniana de la gravedad universal. En 1909, Einsten fue nombrado profesor de la Universidad de Zurcí y en 1912, del Instituto Politécnico. En 1921 obtuvo el premio Nobel de Física por su famosa teoría de la relatividad.

Einstein amaba la vida sencilla, era un magnífico violinista, jamás se preocupó por su aspecto exterior ni por los placeres, ni mucho menos por los problemas de subsistencia y éxito social. Su ideal era la ciencia, a la que dedicaba todo su tiempo con una tenacidad y fuerza de voluntad inquebrantables. Murió el 18 de abril de 1955 en Princeton, Estados Unidos.

La excelencia de la obra de Einsten es indiscutible; como hombre excelente se caracterizó por una infatigable tenacidad y fuerza de voluntad para lograr su ideal, que era la pasión por la física. Su sencillez, laboriosidad, creatividad e inteligencia fueron cualidades que le permitieron lograr su inmortalidad.

Frederick Winslow Taylos (1856-1915)

Por último, es conveniente analizar la biografía de un hombre claramente relacionado con la administración F. W. Taylor, conocido como el padre de la ingeniería industrial y creador de la administración científica. Taylor nació en un barrio de Filadelfia en 1856, estudió en Francia y cuando pensaba ingresar a la Universidad de Harvard, su vista se dañó gravemente, por lo que a los 19 años tuvo que suspender sus estudios. Se dedicó a trabajar, primero en un pequeño taller mecánico en el que aprendió el oficio de mecánico, tres años después en la empresa Midvale Steel Works, en la que en el transcurso de seis años, ascendió de jornalero hasta llegar a ocupar el puesto de ingeniero en jefe. Inventó un método para cortar metales de acero y realizó múltiples experimentos en esta área.

Taylor no fue ningún genio, su secreto era su enorme fuerza espiritual que implicaba un gran dominio sobre sí mismo, paciencia, perseverancia y una inmensa tenacidad. Una vez que iniciaba un trabajo, nada podría inducirlo a dejarlo hasta terminar, trabajaba incesantemente, él mismo decía que su éxito lo debía a la “simple persistencia”. Otro de los lemas que practicaba era “lograr resultados en el trabajo en lugar de buscar razones para no hacerlo”.

Frederick Taylor era un hombre de gran fortaleza, al que nada ni nadie podía doblegar. Convirtió el trabajo en un placer y le otorgó el carácter de ciencia. en su libro Principios de la Administración Científica estableció los postulados de los tiempos y movimientos, la selección científica de los trabajadores y los salarios incentivos, entre otros. Por su tenacidad, fortaleza, laboriosidad y creatividad, Frederick Taylor puede ser considerado como un hombre de excelencia.

Cuarto Semestre 188


La lista de personajes de excelencia a lo largo de la historia de la humanidad es interminable; de hecho, se presentaron estas breves semblanzas a manera de ejemplo, pero se invita al lector a que conozca la vida de seres como Galileo, Copérnico, Edison, Lincoln, Gandhi, Van Gogh, Fleming, Sócrates, Julio César, Alejandro Magno, Jesucristo, Juan de Arco, Koch, Napoleón, Leonardo da Vinci, Miguel Ángel, Mozart, Dostoievsky, Cervantes, Franklin, entre otros, y las de hombres ilustres de Latinoamérica como Benito Juárez, Sor Juan Inés de la Cruz, José Martí, etc., sin olvidar también a hombres de negocios como Ford o Iaccoca. Por medio de estas lecturas se comprueba que la excelencia es fruto del ejercicio de ciertos valores y no de la casualidad.

También hay que recordar el ejemplo de muchos otros seres que son de excelencia, como deportistas, misioneros, astronautas, maestros, empresarios, obreros, gerentes, padres de familia y amas de casa, que realizan su labor con una gran calidad y persistencia, y que no son precisamente famosos, pero que dejan una huella en excelencia en los seres que les rodean.

VALORES DEL HOMBRE EXCELENTE

Si analizamos las características y cualidades que distinguen a los seres de excelencia, es posible concluir que todos se esforzaron, en mayor o menor grado, por practicar una serie de valores que convertidos en hábito permitieron que sus obras fueran sobresalientes. A continuación se analizarán las cualidades que conforman el perfil del hombre excelente.

Perseverancia

Del latín perseverare: constancia en la ejecución de los propósitos. Esta cualidad, sinónimo de firmeza y constancia, es una característica esencial de todos los seres sobresalientes. Para destacar en cualquier ámbito, lograr cualquier meta y realizar actos de calidad, es indispensable insistir, perseverar y ser constantes en nuestros propósitos, esto implica actuar y esforzarnos con una férrea disciplinas sin permitir que ningún obstáculo nos desanime.

Cualquier otra maestra, descubrimiento científico o cambio significativo en la humanidad, es fruto de la perseverancia y esto significa un trabajo arduo, tenaz e ininterrumpido.

Valor

Del latín virtus: virilidad, aliento, fuerza de espíritu. Las personas que se han destacado en la historia pueden tener cualquier defecto menos la cobardía. Los hombres excelentes no ceden ni titubean, no pierden la serenidad ante la adversidad, cuentan con la energía y la entrega para lograr lo que se proponen, a pesar de todo. El

Cuarto Semestre 189


valor es la capacidad de actuar con entereza sin que el peligro, el dolor o la muerte consiga amedrentarlos.

El valor no consiste sólo en dominar el miedo y reprimir el impulso de escapar y afrontar el peligro o el dolor, también en fortalecer la voluntad y mantener las resoluciones, así como buscar y encarar siempre a la vida, en otras palabras, es la capacidad para afrontar las vicisitudes. En resumen, el valor o la valentía es la cualidad íntimamente ligada o implícita a la fortaleza.

Los grandes hombres, haciendo acopio de valentía y entereza, siempre han logrado sobreponerse a las circunstancias que obstaculizan sus objetivos y han sabido defender sus convicciones. El valor fortalece a las personas ante las situaciones difíciles. Napoleón, Beethoven y Madame Curie jamás habrían realizado sus obras sin el acopio de valentía que caracterizó sus vidas.

En el ejercicio del valor es necesario no confundir el valor con la temeridad. Quienes no incluyen la razón o la prudencia en el ejercicio del valor, caen en la insensatez, la cobardía, por tanto, no es el único vicio que se opone al valor. En la práctica de la valentía, la razón es indispensable para saber decidir entre lo que hay que afrontar y lo que hay que temer, de acuerdo con los peligros o las consecuencias que la decisión implique.

Fortaleza espiritual

La fortaleza es la reserva de fuerza moral espiritual que permite perseverar en la acción aun cuando todo parezca perdido. La fortaleza es tal vez la más importante de todas las cualidades para lograr la excelencia, porque de ésta dependen la valentía y la perseverancia. Para los griegos, la fortaleza era sinónimo de valentía y era una de las cuatro virtudes cardinales8 (prudencia, justicia, templanza y fortaleza). Platón la define como “la virtud de moderas las pasiones del apetito irascible o pasiones de bienes difíciles”. Esta virtud se refiere principalmente al peligro de muerte. El hombre con fortaleza puede vencer todos los peligros, obstáculos y penalidades que se le atraviesen en su camino; es perseverante, paciente y magnánimo. La actividad propia de la fortaleza consiste en resistir los asaltos del mal y los temores, y atacarlos con una audacia moderada por medio de la razón.

Todos los hombres célebres han poseído una gran fortaleza espiritual que, a su vez, proporciona una gran fuerza física para vencer el dolor y el cansancio en todos sus ámbitos. Qué mayor prueba de fortaleza que la de Beethoven, quien ya sordo creó una de las más grandes obras maestras de todos los tiempos. La cualidad más grande, la virtud más perfecta, la que permite realizar lo imposible, es la fortaleza. Resistir la 8 El concepto de virtudes capitales procede de Platón y los estoicos, se llama así porque se refiere a las virtudes sobre las que se basan otras virtudes.

Cuarto Semestre 190


desesperanza, el desaliento, la fatiga, la duda, la enfermedad, la miseria y cuando mal sea posible imaginar, es posible gracias a la fortaleza. La voluntad o fuerza de voluntad es intrínseca a la fortaleza, ya que la voluntad es el factor que traduce un pensamiento en acción. Según Locke, la voluntad es el poder de emprender o reprimir, continuar o terminar las diversas acciones de nuestra mente y los movimientos de nuestro cuerpo por una orden de la mente. Para Spinoza, la voluntad y el intelecto son una misma cosa y afirma. “Soy consciente de una voluntad tan basta que no conoce límites”; su frase encierra una gran verdad: por medio de la voluntad y la fuerza interior podemos realizar lo inimaginable. La fortaleza es una cualidad que debemos cultivar día con día para ir acrecentándola con el tiempo y lograr así todos nuestros propósitos. Ante la adversidad y el fracaso tenemos dos opciones: compadecernos y hundirnos en la inactividad o a partir de la experiencia, aprender y crear un mundo mejor haciendo acopio de la fortaleza. Por último existen otras virtudes que pueden incluirse dentro de la fuerza interior tales como la paciencia, la lealtad, la honestidad y la magnanimidad.

Laboriosidad

Ningún resultado de excelencia puede obtenerse sin una gran dosis de trabajo arduo, disciplina y esfuerzo. Esforzarse implica emplear enérgicamente el valor o brío y toda nuestra voluntad para lograr un objetivo venciendo cualquier dificultad. El simple hecho de aplicar todas nuestras energías para lograr la perfección en nuestro deber, es el más alto de los logros, “el esfuerzo no se frustra nunca, porque deja indefectiblemente un sedimento positivo que se llama vigorización”.9 En otras palabras, al esforzarnos estamos trabajando también por adquirir mayor fortaleza interior, y si en última instancia no logramos nuestro objetivo, el aprendizaje que resulta de la experiencia del fracaso y del esfuerzo que invertimos, es el tesoro más grande que pudimos haber obtenido. El trabajo requiere exigencia y disciplina, porque en todo el proceso de aprendizaje y en el desempeño de cualquier función, la disciplina, como medio para lograr un orden, para exigirnos el mejor de nuestros esfuerzos y para cumplir con el deber, es indispensable.

Todos los seres de excelencia han trabajado arduamente, con una gran disciplina, para lograr sus metas. En el ámbito de la excelencia “los milagros” y la “buena suerte” no existen. La pereza, la indiferencia y la apatía son defectos inadmisibles en seres como Leonardo da Vinci, Galileo, Einstein, Juárez o cualquier hombre que se haya distinguido por sus obras. Sólo mediante el trabajo que implique un esfuerzo más allá de los límites, la disciplina, la fatiga y el “sacrificio” de los placeres del ocio, estaremos en posibilidad de lograr un grado eminente de perfección en la consecución de nuestros propósitos.

Muchos seres humanos inteligentes han permanecido en la mediocridad por la apatía y la flojera, por la incapacidad de realizar un esfuerzo, de sujetarse a una disciplina y de persistir en sus propósitos. El más insignificante de los hombres puede destacar por medio de la excelencia en su trabajo, en su empresa, en su familia, en su

9 Carlos Llano, “la excelencia fuera de contexto”, México, 1989.

Cuarto Semestre 191


escuela, en la sociedad en la que se desenvuelve. Las más bella de las realizaciones es la del deber cumplido, la del trabajo bien hecho, en otras palabras, la que emana de la satisfacción del esfuerzo de buscar la perfección en cada uno de nuestros actos.

Visión de futuro: ideales o metas bien definidas

La calidad de las obras del hombre es fruto del ejercicio de sus cualidades para alcanzar un ideal o meta. Indefectiblemente, todos los hombres de excelencia han sabido qué quieren lograr, han tenido una visión, un ideal, una meta bien definida a la que han consagrado todos sus esfuerzos; en otras palabras, han destinado lo mejor de su vida para conseguir sus objetivos. La vida del hombre cobra significado en la medida en que su capacidad intelectual y espiritual se encamina al logro de un objetivo existencial valioso. Las cualidades y los talentos más especiales, los esfuerzos más arduos y el más grande de los trabajos pueden perderse si no se tiene claro cuál es el resultado que esperamos obtener. En la medida en que sepamos qué es lo que queremos, estaremos en posibilidad de esforzarnos para lograr la excelencia en los resultados.

Creatividad

Los seres sobresalientes difícilmente aceptan el mundo circundante tal y como es; siempre ven un poco más allá para mejorar o perfeccionar la situación actual. Precisamente una de las cualidades que distinguen al hombre del animal, es su capacidad para mejorar y transformar el medio que lo rodea. Sin la capacidad intelectual del hombre para crear, la sociedad no hubiera avanzado más allá de la época primitiva. Prevalece la idea de que la creatividad es una cualidad innata que sólo poseen ciertos individuos. Sin embargo, la creatividad es una cualidad susceptible de desarrollarse por medio del esfuerzo y la dedicación. Mediante la reflexión y el análisis podemos preguntarnos cómo mejor o innovar la función que desarrollamos.

Resulta casi imposible concebir la excelencia sin la creatividad, ya que ésta es indispensable para lograr lo mejor de cualquier acción. En mayor o menor grado, todos los seres humanos tenemos la capacidad para ser creativos, pero hemos sido educados para no pensar, ni cuestionarnos, ni esforzarnos en la búsqueda de nuevas y mejores soluciones. Para desarrollar la creatividad es indispensable una actitud mental positiva, abierta al cambio y a las nuevas ideas. Descartar pensamientos como “imposible, no puedo, es demasiado tarde, estamos bien como estamos, es demasiado arriesgado, nunca, mañana, el mundo no va a cambiar, etc.”, es el primer paso para romper la inercia de nuestra falta de creatividad.

Cuarto Semestre 192


¿Quién puede negar que el punto de partida del éxito y la creatividad de hombres como Walt Disney es su conocida frase “si usted puede soñarlo puede soñarlo puede hacerlo...?

Conocimiento

Es indudable que para sobresalir, el conocimiento y dominio de la actividad que se desarrolle es indispensable. El dominio absoluto del conocimiento de una ciencia, disciplina, arte u oficio implica el estudio y la práctica constante de éste; los conocimientos son indispensables para cualquier individuo que desee producir obras de calidad. El conocimiento permite vincular al sujeto cognoscente con el objeto conocido. El conocimiento es una especie de posesión que se relaciona indisolublemente con el amor; aquel individuo que conoce su actividad la ama de tal manera, que su trabajo adquiere un significado especial en su vida. Resulta imposible imaginar a cualquier ser de excelencia, desde Galileo hasta Eintein, ignorante de su campo de acción. El estudio, conocimiento y superación son indispensables para el logro de la excelencia.

La excelencia y los valores

El haber mencionado las siete virtudes distintivas y comunes a todos los seres de excelencia, no significa que se les conceda menor importancia a otros valores. De hecho, el ejercicio y cultivo de las virtudes mencionadas, se derivan otra serie de valores colaterales. La lealtad, honestidad, el honor y el deber son valores que engrandecen a quien los practica. El cumplimiento de nuestros compromisos y obligaciones, independientemente de que así lo mande la ley o un superior, en otras palabras, el deber, reditúa una gran satisfacción. El respeto a sí mismo, a sus semejantes y a los valores, confieren a quienes los practican el sentimiento de la dignidad y el honor.

La integridad y la honradez en todos y cada uno de nuestros actos, son un camino seguro hacia la felicidad interior. La lealtad hacia nuestros principios, hacia los amigos, hacia la organización a la que pertenecemos, hacia la humanidad, proporciona al ser humano el lazo indisoluble del amor.

La excelencia o la calidad no radican en las organizaciones sino en las personas, y estas son de excelencia en la medida que practiquen repetidamente una serie de valores. Por esto, la calidad y la productividad de las empresas requieren de una conexión entre ética y la productividad. De hecho, la crisis moral por la que atraviesa el mundo de los negocios, debido a la falta de escrúpulos de muchas de las personas que integran las empresas, ha ocasionado que se erosione el cimiento básico

Cuarto Semestre 193


de toda organización sobresaliente: la confianza. Un programa de ética para los negocios y para los individuos es indispensable para propiciar un cambio hacia la excelencia. La diferencia entre un animal y un hombre de excelencia son sus valores y sus actos.

EXCELENCIA INDIVIDUAL Y PLANEACIÓN DE VIDA

¿Qué podemos hacer para lograr el cambio hacia la excelencia? El primer paso es analizar cuidadosamente nuestros valores para conocernos mejor, mediante la respuesta a preguntas como las siguientes: ¿soy o simplemente existo? ¿Soy capaz de producir y generar ideas? ¿Cuál es mi misión como ser humano? ¿Tengo conciencia de la finalidad y sentido de mi vida? ¿Conozco mis virtudes y mis debilidades? ¿a dónde quiero llegar? ¿Qué tipo de hombre soy? ¿Encuentro en mi trabajo un significado para mi vida?

Después de haber efectuado este autoanálisis estaremos en posibilidad de iniciar la búsqueda de la excelencia individual, mediante el ejercicio de los valores que conforman el perfil del hombre excelente, para después propiciar la excelencia de las organizaciones a las que pertenezcamos.

Una parte esencial del perfil del hombre de excelencia es la visión de futuro, de ahí que la planeación de la vida sea un elemento indispensable en la búsqueda de la excelencia. Un individuo si metas u objetivos personales es similar a un barco a la deriva. En última instancia, la búsqueda de la excelencia persigue el bienestar de los individuos, de las organizaciones, de la sociedad, de la humanidad. Es por eso que anteriormente reflexionamos acerca de los valores universales que se han olvidado y que debemos ejercitar.

La planeación de vida sirve para definir nuestros ideales y valores que de alguna manera delinean el curso de nuestras vidas. Un plan de vida se conforma con objetivos específicos y a un tiempo y estrategias. Los objetivos deben ser un reto, cuantificarse para ser susceptibles de evaluación y, sobre todo, deben ser realistas. Nuestros objetivos deben representar un esfuerzo para mejorar y cambiar sustancialmente nuestras ideas, pero no deben ser tan ambiciosos que nunca podamos lograrlos y representen una fuente de frustración. Recordemos también que es más fácil concentrar y dirigir nuestros esfuerzos hacia pocos objetivos bien definidos, que a múltiples objetivos vagamente especificados. Las estrategias muestran cómo enfocar nuestros recursos y actividades para lograr los objetivos. Tener la capacidad para mejorar nuestra vida personal.

Para elaborar un plan de vida empiece por preguntarse: ¿quién soy?, ¿estoy satisfecho con mi vida?, ¿qué es lo que quiero?, ¿qué debo hacer para lograrlo?, ¿qué cualidades poseo?, ¿cuáles debo adquirir?, ¿cuáles son mis debilidades?, ¿cómo habré de separarlas? Es esencial hacer a un lado el autoengaño, y la autocompasión y la autocomplacencia. Compare sus deseos y aspiraciones con la realidad, sus

Cuarto Semestre 194


capacidades y sus valores, y defina cuáles son sus expectativas y objetivos en las siguientes áreas: profesional y laboral, intelectual, familiar, afectiva y social, financiera, personal. Aquí incluya aspectos físicos, deporte, diversión, cultura, viajes, etc.

Planeación de vida

Si analiza todas estas áreas, a partir de la excelencia, defina sus objetivos y estrategias (cuantitativamente: ¿cuándo?, ¿cuánto?, etc.,), y practique las cualidades de la excelencia, seguramente su vida estará plenamente de significado y realizaciones. Algunas estrategias para lograr los objetivos en la planeación de vida son:

a) El primer paso consiste en tener una visión de futuro, visualizar lo que uno espera de sí mismo a futuro.

b) Definir bien los valores.c) Definir los objetivos (generales, específicos y parciales, con el fin de

elaborar un plan mensual y una agenda semanal para lograrlos).d) Asegurarse de que los objetivos sean realistas, que verdaderamente se

desee lograrlos y que concuerden con la visión y los valores.e) Definir y aplicar estrategias para aprovechar fortalezas y cambiar las

debilidades en puntos a favor.f) Elaborar un programa de actividades y evaluarlo continuamente.

Cuarto Semestre 195


Guía para el programa de planeación de vida y trabajo

Momentos del proceso de planeación

Principios básicos

1. Hacer u diagnóstico integral de uno mismo. Identificar necesidades, evaluar su

intensidad y prioridad. Clarificar los valores propios y

establecer los límites y las posibilidades para satisfacer dichas necesidades.

Identificar fortalezas y debilidades.

2. Automotivarse Seleccionar objetivos Especificar las metas Identificando las condiciones de

realización. Verificar avances y plantear nuevas

alternativas.

3. Autodirigirse Convertir objetivos a largo plazo en

metas tangibles y cuantificables. Comprometerse a acciones que

aseguren la consecución de las metas.

1. La excelencia individual implica un continuo aprendizaje a partir de la experiencia.

2. Los mecanismos de defensa impiden el cambio y crecimiento personal, puesto que distorsionen la realidad.

3. Factores que faciliten un crecimiento personal y el cambio:

Ausencia de prejuicios Apertura a nuevas experiencias Capacidad para encontrar sentido a

todas las experiencias. Espíritu de investigación y

curiosidad. Saber tomar riesgos Saber manejar el miedo. Experimentar Perseverancia.

Cuarto Semestre 196


Capacidades para lograr el plan de vida

GUÍA DE REFLEXIÓN PARA LA PLANEACIÓN DE VIDA

1. Planeación de vida significa: determinar consciente y razonablemente el rumbo de la vida, por medio de la definición clara y objetiva de metas en cada una de las áreas que la componen.

2. La planeación de vida es compleja, es un hábito y como tal debe desarrollarse y no sólo aprenderse.

3. La planeación de vida es un compromiso.

4. Algunas barreras de la planeación de vida son:

Ausencia de metas claras a mediano y largo plazos. Confusión entre lo que se piensa, lo que en verdad se quiere y lo que se

realiza. No estar consciente de la responsabilidad como ser humano, ante la

sociedad, la familia y el trabajo.

5. Sugerencias para una buena planeación:

Cuarto Semestre

Capacidad creadora(imaginación)


Capacidad realizadora(voluntad)


Sueño Sueño

Anhelo Anhelo

Intención Intención

Acción Acción





Sueño Sueño

Anhelo Anhelo

Intención Intención

Acción Acción

197


Salir de la rutina cotidiana Dedicar tiempo a la planeación Especificar por escrito lo que se desea en cada área de la vida. Definir claramente qué cualidades y habilidades deben desarrollarse para

lograr las metas. Los esfuerzos que se van a realizar deben ser claros y concisos. Evitar planes complejos y con mucho detalle. Las metas deben ser alcanzables, es decir, realistas y factibles. Fijarse un tiempo razonable para cumplirlas. Revisar periódicamente los avances y reorientar esfuerzos.

6. Resultados de una buena planeación. Obtención de una vida más plena; se vive por resultados, no por causalidad. Realización personal, profesional, familiar y social. Mayor desarrollo de virtudes o valores personales. Mejoramiento de nuestras cualidades, en otras palabras, un camino hacia la

excelencia individual.

Cuarto Semestre 198


LA EXCELENCIA INDIVIDUAL Y LA EXCELENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

A lo largo de este capítulo se ha demostrado que la excelencia de las organizaciones depende en primera instancia de la excelencia de los individuos. También se comprobó que las cualidades que conforman la personalidad de los hombres que han destacado a lo largo de la historia, son inherentes a la naturaleza humana. De hecho todos tenemos la posibilidad de ser excelentes, sin embargo, la apatía origina que solamente sean unos cuantos quienes logran la excelencia.

Por otra parte, los sistemas de valores que prevalecen en una sociedad influyen también en los valores individuales. En la actualidad, la sociedad de consumo ha propiciado que el hombre olvide sus valores esenciales, por lo que éste cae en diversas formas de enajenación, como el alcoholismo, la drogadicción y otros placeres materiales, todo esto sustentado en la necesidad de escapar a su vacío interior.

En este contexto, el concepto de la excelencia utilizado desde la antigüedad surge como un intento para encontrar un sentido a la existencia del hombre en el trabajo. Lograr la excelencia en las empresas no es cuestión de modas ni mucho menos de recetas por parte de consultores, es un proceso de reeducación arduo, que debe partir de la excelencia de los individuos y, en un principio, de los líderes de las organizaciones. La excelencia individual se inicia con la necesidad de cambio, continúa con un autoanálisis y un reencuentro con los valores, y culmina con ejercicio y práctica diaria.

Calidad de vida

Cuarto Semestre

Cultura organizacional


Calidad totalCalidad total

Calidad de vida individual




Planeación de vida

Planeación de vida

Excelencia individual


Física Física

Intelectual Intelectual

Espiritual Espiritual Afectiva• Familiar• Social

Afectiva• Familiar• Social

Valores individuales


Calidad devida en el

trabajo


trabajo



Calidad totalCalidad total





Planeación de vida

Planeación de vida



Física Física

Intelectual Intelectual

Espiritual Espiritual Afectiva• Familiar• Social

Afectiva• Familiar• Social




trabajo


trabajo

199


La excelencia es una forma de vida, una conducta en la que por medio de la práctica de valores como la fortaleza, la valentía, la creatividad, el esfuerzo, la disciplina, la honestidad, la lealtad y el honor, se encuentra la felicidad en el deber cumplido, en la calidad, en el trabajo y en la virtud realizada.

Todos tenemos la capacidad de ser excelentes, algunos tal vez lleguen más allá de los límites normales y logren la genialidad, pero el hombre excelente no siempre es un súper hombre, ni un genio. Existen hombres de excelencia por su enorme calidad humana y por su capacidad para cumplir con sus funciones con calidad superior. Ser un buen empleado, un buen gerente, un buen padre, un buen hijo, un buen amigo, un buen ciudadano, es ser excelente. Lograr la excelencia en todos los ámbitos de la vida personal no es fácil, requiere de esfuerzo y disciplina. En el momento en que un mayor número de personas sean conscientes de su función como hombres y el ejercicio de los valores sea la parte fundamental de la búsqueda constante hacia la excelencia, nuestras organizaciones y nuestro país serán cada vez mejores.


Cuarto Semestre 200


La excelencia debe iniciarse en nosotros mismos, mediante el fortalecimiento y ejercicio de cada uno de los valores que determinan el perfil del hombre excelente. Debemos imponernos como meta diaria la práctica de estos principios, en todas y cada una de nuestras actividades. La excelencia es un medio para otorgarle sentido a nuestra vida y encontrar la justificación de nuestra existencia. La excelencia individual implica no sólo la responsabilidad de nuestros hechos, sino también el compromiso por mejorar el mundo que nos tocó habitar.

Excelencia individual y planeación del trabajo

Aristóteles decía que el verdadero hombre era como el buen zapatero que acertaba al obtener el mayor beneficio posible del cuero con el que trabajaba. Así, el ser humano tiene la obligación de esforzarse por obtener lo mejor de la incomparable oportunidad de vivir. La mejora personal día con día procura la mejoría de quienes nos rodean. Trabajar por una patria mejor y por mejorar el mundo es parte de la excelencia en el vivir.

Imagineros por un instante el planeta Tierra habitado por personas con un deseo interminable por la excelencia... ¿No sería un mundo realmente bello, justo, digno de ser habitado?...

Cuarto Semestre 201


SESIÓN 6

Cuarto Semestre

202


EL LIDERAZGO Y LA EXCELENCIA

En los capítulos anteriores hemos analizado particularmente de las empresas sobresalientes y estilos de administración que buscan la excelencia en las organizaciones. Aprendimos también que para lograr la excelencia en las organizaciones es imprescindible la excelencia individual. Si resumiéramos los conceptos estudiados podríamos decir que las empresas con una cultura de excelencia y calidad tienen ciertas características en común.

Altos rendimientos Crecimiento consistente, planeado y redituable. Anticipación al cambio y aprovechamiento del mismo. La gente se siente feliz de trabajar en la organización. La innovación en los productos y servicios aparece tantas veces como sea

necesario. Calidad: todo el personal hace cosas de calidad, porque son personas de

calidad. Excelencia individual. Estructura y estilo de administración flexibles. Filosofía y valores bien definidos.

Pero, ¿qué es lo que hace posible que en una organización existan y prevalezcan estas cualidades?

Sin lugar a dudas, la respuesta es que las empresas excelentes son el fruto de la gestión de un equipo directivo en el que predomina un estilo de liderazgo tal, que promueve la existencia de dichos factores. De hecho, cualquier inicio de la búsqueda de la excelencia debe partir de la alta dirección. Todos los enfoques de excelencia consideran la función del liderazgo como elemento vital para lograr la calidad en los resultados; basta recordar el esquema de las 7’S, en el que Peters y Waterman consideran al estilo de liderazgo (style) como una de las variables para lograr la excelencia. El estilo prevaleciente en el equipo directivo es para la organización, lo que la calidad del motor es para el automóvil. De nada le sirve a una empresa contar con magníficos recursos financieros, materiales y tecnológicos, si el factor humano falla y, peor aún, si los gerentes no tienen la capacidad para coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener la calidad y productividad en la consecución de los objetivos de la organización.

En este capítulo se utilizan los términos de estilo de liderazgo y estilo de dirección como sinónimos. Sin embargo, se establece una distinción muy grande entre el líder y el jefe, gerente o directivo, ya que ocupar un cargo directivo no garantiza a la persona que lo ejerza, su posición como líder. Lo deseable es que toda persona que realice una función directiva en una organización, sea también un líder. Un líder se distingue de un jefe común y corriente, porque el personal bajo su cargo reconoce en él no sólo la autoridad que emana su puesto, sino también la que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades, de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar los subordinados hacia el

Cuarto Semestre 203


logro de las metas de la organización. El líder es aquel que crea aptitudes y equipos; alienta, enseña, escucha y facilita el trabajo de todas las personas bajo su mando, y hace que éstas se conviertan en “campeones”.1 Un líder sabe escoger a la gente más adecuada para el trabajo y la cultura de la empresa. En pocas palabras el líder es aquel que sabe cómo dirigir al ente hacia su mejor esfuerzo.

Tradicionalmente se cree que el líder es alguien que nace con ciertas características y “carisma” que le confieren la capacidad para atraer la confianza y el respeto de la gente, de tal forma que ésta hace y logra lo que el líder les propone. Visto de esta manera, el liderazgo es una cualidad innata en ciertos individuos. De hecho, el curso de la historia ha sido transformado por la acción de líderes natos o naturales como Cristo, Napoleón, Mahoma, Alejandro Magno, Gandhi, etc. Pero también existen los líderes circunstanciales, que son aquellos a los que por ciertas causas, en un contexto determinado, se les ha conferido la autoridad para dirigir o gobernar. En esta situación se encuentran toda una gama de personas que van desde los reyes que heredan el poder, los gobernantes impuestos o electos, hasta quienes ocupan cargos o puestos directivos.

En estos casos, el éxito o fracaso de la función del líder, dependerá no sólo de sus cualidades innatas, sino también de la capacidad que el individuo tenga para aprender y desarrollar las características de un líder nato, para estar en posibilidades tanto de ejercer el poder como de lograr el apoyo de sus subordinados.

Bastar recordar ejemplos como el de Luis XVI de Francia o José Bonaparte de España, para constatar que si no se desarrollan las habilidades necesarias para el ejercicio del poder, independientemente de que se haya adquirido de manera formal, éste ser pierde. Por tanto, todo gerente, jefe o directivo que desee lograr la excelencia en su organización tiene el compromiso ineludible de conocer las características del líder de excelencia, para cultivarlas y ejercerlas. De lo contrario, todos sus esfuerzos por lograr la excelencia y calidad total se verán condenados al infortunio.

ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir que caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el estilo de dirección prevaleciente en una organización, es determinante para lograr la excelencia. Antes de continuar, es necesario aclarar que los estilos de liderazgo nos muestran una serie de patrones comunes de comportamiento, pero que, sin embargo, la actuación de los dirigentes puede variar en forma considerable de una situación a otra.

Uno de los primeros estudios acerca de los estilos de liderazgo fue realizado en 1939 por Leivin Leppit y White; estos investigadores determinaron tres estilos de dirección:

1 Campeones del producto y/o servicio, de la calidad y la innovación.

Cuarto Semestre 204


El democrático, en el cual las decisiones se toman con la participación del grupo.

El autocrático, en el que todas las decisiones las toma el dirigente en un ambiente de disciplina estricta, supervisión y control.

El laissez faire o burocrático que se caracteriza porque la actividad directiva real del líder se mantiene en grado mínimo, con un mínimo de supervisión hacia el grupo.

Muchos otros estudios se han realizado posteriormente con el fin de determinar los estilos de dirección y su relación con la productividad, entre éstos destacan los de Vroom (1959, 1960). Chemers (1969), Staton (1960), McGregor (1960) con su teoría X y Y, Likert (1961), House, Filler y Kerr (1971); pero el estudio más completo de los estilos de liderazgo fue realizado por Blake y Mouton,2 quienes con el cuadro gerencial Grid aclaran los fundamentos de la dinámica en dichos estilos.

Como puede observarse en el cuadro gerencial Grid, existen dos intereses básicos en todo gerente: la producción y las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o subalternos. El interés por las personas corresponde al eje vertical y el interés por la producción se representa en el eje horizontal. En ambos ejes existen 9 puntos en donde el número 9 corresponde al grado más alto y el 1 al grado más bajo. Esta gráfica muestra que predominan cinco estilos básicos de dirección, aunque en su totalidad existen 18 formas de dirección, que son el número de rejillas que tiene el Grid. Por otra parte, los cinco estilos son predominantes aunque no únicos, ya que éstos pueden manifestarse solos o combinados. El conocimiento de los estilos de liderazgo que predominan en una empresa es una herramienta indispensable para entender la cultura empresarial y obtener la excelencia.

En el extremo inferior derecho del Grid se encuentra el estilo 9.1 o autocrático, caracterizado por un alto interés por la producción y los resultados y una mínima preocupación por la gente. El líder 9.1 resuelve conflictos imponiendo su opinión, o por medio de la represión, lo que origina descontentos no explícitos pero que a corto plazo se manifiestan en baja productividad y obstaculización del trabajo.

En el extremo opuesto del Grid, el izquierdo superior, se encuentra el estilo 1.9 o paternalista, que se distingue por un gran énfasis en la gente y muy poco en los resultados. Por lo general, el líder 1.9 considera que proporcionarle toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos al personal, sin medidas de control, será suficiente para motivarlos e incrementar continuamente la productividad. Sin embargo, la psicología y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que se le otorguen satisfactores materiales, crecerán sus necesidades y considerará que la empresa tiene la “obligación” de concederle cada vez mayores estímulos para producir. Bajo el liderazgo 1.9, los miembros de la organización están satisfechos y tranquilos pero éste se debilita, se descuida y los resultados son muy pobres en cuanto a productividad.

2 Robert Blake y Jane Mouton, El modelo de cuadro organizacional Grid, Fondo educativo Interamericano, 1972.

Cuarto Semestre 205


El estilo 1.1 o burócrata, que aparece en el extremo inferior izquierdo, es el líder que no se compromete. El gerente 1.1 no tiene interés ni por la gente ni por la producción, y permite que los subordinados trabajen como les convenga para eliminar problemas y para evitar situaciones que causen controversias y desacuerdos. Obviamente, el gerente 1.1 reporta los índices de productividad más bajos de todos los estilos, origina que el personal se torne indiferente, flojo y poco productivo.

El directivo 5.5 o demócrata es el “hombre organización”, es junto y firme, hace favores a cambios de resultados, acepta los arreglos de las prácticas culturales y busca mejoras; soluciona los conflictos mediante la negociación de un acuerdo intermedio. El estilo 5.5 promueve la productividad y la satisfacción de los empleados a nivel promedio, pero no logra él óptimo de resultados porque el ser una negociación la relación jefe-subordinado, nunca se logra el compromiso total.

Cuarto Semestre 206


El estilo 9.9 o transformador es la manera más adecuada para lograr la máxima productividad, se caracteriza por un algo grado de interés por la producción, unida a un gran interés por la gente. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan de manera abierta, lo que da por resultado una comprensión mutua y un compromiso total de todos los miembros de la organización hacia la consecución de las metas.

Es importante subrayar que en una empresa pueden coexistir varios estilos de dirección, aunque es posible que prevalezca uno de los estilos en la mayoría de los directivos, confiriendo así estas características a toda la organización. El estilo 9.9 promueve óptimas condiciones en las relaciones humanas y en la producción y propicia una cultura organizacional que considera a los individuos como adultos; promueve el diseño de estructuras que generan la creación de un trabajo significativo de tal manera que se compromete al personal a lograr productivamente los objetivos y propósitos de la empresa: rentabilidad, cercanía del cliente y calidad en el producto. En el cuadro siguiente se presenta un resumen de los estilos de liderazgo y sus características.

Cuarto Semestre 207

Estilos de liderazgo

Estilo de Liderazgo

Característicasde supervisión

9.1 1.9 1.1 5.5 9.9

Comunicación“La necesaria vía jefe hacia abajo”

Frecuente y amable Es callado y muy concentrado. No conversa

Concede igual importancia a la comunicación tanto formal como informal

Acuerdo común

InstruccionesClaras y directas

No exige. Es indirecto Pasa los problemas a sus subordinados

Explica objetivos y se asegura de que sus subordinados estén de acuerdo

Objetivos y metas creados y compartidos en equipo

Equivocaciones yErrores

“Nunca deja pasar errores

Acentúa lo positivo, elimina lo negativo, no culpa a nadie

No ve las equivocaciones. Trata de librarse de responsabilidad.

Crea ambiente apacible, ritmo descansado de trabajo. Los manda a cursos

Comprende avisos de los errores

Quejas Consideradas como debilidad o incapacidad. Se ignoran

Se une al grupo y acepta las quejas

Evita mostrarse abierto a las quejas

Responde a las quejas. ”Puertas abiertas”

Es algo significativo, prende por medio de la crítica

Reacción ante sentimientos hostiles

Frustración y hostilidad

Amabilidad, evade el antagonismo

No actúa como jefe Trata de establecer ambiente de tranquilidad

No hay hostilidad, las tensiones se resuelven a cada paso

Evaluación de la actuación

Fija estándares de desempeño y lo exige

Evade la evaluación de la actuación

Trata a todo su personal por igual

Se prepara para la evaluación. Primero lo positivo y luego lo negativo

Jefe y subordinado realizan juntos la evaluación analizando puntos fuertes y débiles

Lo verdaderamente importante del cuadro gerencial Grid es que ayuda a los ejecutivos a determinar su estilo de dirección y el estilo predominante en la organización. La alternativa 9.9 es un medio para lograr la excelencia en las empresas. A continuación se presenta una síntesis de las características del líder 9.9 que propone Blake y Mouton en el texto El modelo del cuadro organizacional Grid:3

Reconoce que la organización no es perfecta, sin embargo, se siente responsable de lo que puede hacer; remplaza la crítica por la acción.

Sabe perfectamente que los otros tienen tan buenas intenciones como él o aun mejores.

Llama “al pan, pan al vino, vino” Escucha y respeta cualquier crítica. No es capaz de sacrificar a los otros en bien propio. Puede entender las debilidades de los demás como una condición de la vida,

pero o acepta que tales debilidades sean inmodificables. “Vive y se juega, íntegro” concentra sus energías de una manera coherente y planeada, en lugar de

dispersarlas y dividir su vida en pequeños compartimientos que lo ponen en conflicto consigo mismo.

No quiere ni busca glorias por haber obrado bien. Aprecia la aceptación de sus verdaderas motivaciones por parte de otros,

pero puede vivir sin esta aceptación. Es objetivo y asigna un precio a los hechos y a la exactitud de los datos en la

solución inteligente de los problemas Entiende que el ambiente que rodea la conducción de los negocios es

abierto, y que la competencia regulada por la ética de la excelencia es el ingrediente extra hacia el éxito individual y organizacional.

Por último, es importante recordar que el estilo de liderazgo más adecuado depende de una gran variedad de factores, tales como la clase y el tamaño de la organización, la etapa de crecimiento por la que atraviesa, la cultura y el clima organizacional, la complejidad de la tarea y la madurez del grupo entre otros. De esta forma, el gerente debe poseer el criterio, los conocimientos y las habilidades suficientes para ejercer el estilo de liderazgo más idóneo a las circunstancias de la organización.

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO DE EXCELENCIA

La excelencia en la dirección se conforma con una serie de elementos:

Innovación. Un líder de excelencia promueve un ambiente de autonomía y libertad que fomenta la creatividad, la mejora constante de la calidad del producto y/o servicio y la creación de nuevos productos. Se enorgullece de contar con subordinados altamente capacitados y promueve la formación de “campeones”. El líder de excelencia

3 Ibidem.


es aquel que se rodea de gente en muchos aspectos superior a él y que no teme a que lo desplacen.

Interés por el personal. Complemento básico del liderazgo de excelencia, es la convicción de que la productividad y la calidad se deben a las personas; la esencia del liderazgo consiste en formar y contar con personal que se automotive. La función básica del líder es conformar los valores de la empresa, ejercerlos, compartirlos y difundirlos en todos los niveles, porque en última instancia, es más importante la integridad que la destreza. Es indiscutible que si el personal posee integridad y confianza, seguramente será leal y estará comprometido con la empresa. Para Peters y Austin4 el líder de excelencia, llamado también líder transformador, es aquel que se encarga de educar desarrollando habilidades en el puesto, de auspiciar el crecimiento del personal a largo plazo, de entrenarlo en el trabajo, de aconsejarlo y apoyarlo en la resolución del problema. El líder de excelencia se interesa generalmente en su gente y confía en ella, porque sabe que el factor humano es la mayor riqueza de la organización, por lo cual se encarga de elegir gente de calidad, personal que sea susceptible de educarse y vivir de acuerdo con los valores de la empresa.

Sencillez y equidad. El liderazgo de excelencia promueve el establecimiento de estructuras y sistemas sencillos y de canales de comunicación abiertos, de tal forma que la sinceridad, la lealtad y la confianza sean sucesos comunes en la organización. Asimismo, establece estructuras lo suficientemente flexibles para favorecer los cambios que demande el medio. Por otra parte, un líder de excelencia se preocupa porque los sistemas y las estructuras proporcionen al personal una justa retribución, prestaciones de trabajo superiores a lo normal y un ambiente organizacional en donde la gente se sienta feliz porque ha encontrado en el trabajo una oportunidad de realización personal.

Obsesión por la calidad. El liderazgo de excelencia adopta la calidad en el producto y el servicio al cliente, como una forma usual de vida. El hacer bien las cosas y proporcionar un servicio adecuado son condiciones sinc qua non que requieren de una preparación continua y tenaz del equipo directivo y de todo el personal. El líder de excelencia pone el ejemplo al ser una persona que actúa con calidad en todos los ámbitos.

Acción y cercanía al cliente. Para lograr el proceso de mejora continua, el líder de excelencia deja a un lado las herramientas tradicionales de planeación, actúa, experimenta y se acerca a los clientes. A esta característica Peters y Austin la designan como “tecnología de los obvio” o al AYLO (administración yendo de un lugar a otro). La AYLO implica que el líder salga de su oficina y escuche sin prejuicios las impresiones del cliente, a quien visita continuamente. En este enfoque, el término cliente adquiere un significado exacto, pues no se refiere sólo al cliente externo, sino también al interno, a todos los departamentos de la empresa que reciben servicio entre sí, a los proveedores y a la gente. Así, un gerente de finanzas no visitará propiamente a los clientes que adquieran los productos de la compañía, sino a los usuarios, y por

4 Nancy Austin y Tom Peters, Pasión la excelencia, Lasser Preas, México, 1987.

Cuarto Semestre 210


supuesto que la AYLO no olvida a los proveedores, “AYLO es estar en contacto con clientes, proveedores, con nuestra gente. Facilita la innovación y permite difundir valores. Escuchar, facilitar, enseñar y reforzar valores. AYLO es la tecnología del liderazgo.”5

Elementos del liderazgo de excelencia

El objetivo de la AYLO es que el líder se entere directamente del cliente organizacional, tome decisiones y mejore la actuación en el campo de trabajo, de tal forma que conozca qué es lo que inquieta a su gente, para estar en posibilidad de dirigirla o guiarla; es un método para mantenerse en contacto, para conseguir impresiones reales y no sumergirse en un proceso abstracto de inacción. “Cualquier supervisor, sea contador, ingeniero o jefe de sistemas, debe estar afuera de su oficina cuando menos 50% de su tiempo.”6 Ese comentario no debe seguirse al pie de la letra, pero sí resalta el hecho de que el líder de excelencia es aquel que asiste al “campo de batalla”, que actúa, más que planea, dejando a un lado la tradicional posición del gerente que se encierra en su oficina para dar órdenes y no se entera por sí mismo de lo que sucede a su alrededor. La AYLO propicia la comunicación, la automotivación, la

5 Ibidem, p. 636 Ibidem, p. 464

Cuarto Semestre

Liderazgo de

excelencia

Liderazgo de

excelencia

Interés por elpersonal














Liderazgo de

excelencia

Liderazgo de

excelencia















211


calidad, el compromiso y la práctica de los valores, sin necesidad de establecer sistemas formales ni estructuras ex profeso para lograr todo lo anterior.

PERFIL DEL LÍDER DE EXCELENCIA

Por lo anteriormente expuesto, es posible inferir que si no se toman en cuenta ciertas variables, las características de personalidad o el estilo de liderazgo del dirigente no siempre garantizan el éxito de la empresa, ya que el estilo de liderazgo debe adaptarse tanto a las particularidades de la organización como a su cultura. Por tanto, el estilo de liderazgo con más factibilidad de éxito es el situacional o de contingencia, en otras palabras, aquel que se adapta a las circunstancias específicas de cada organización.

Todas aquellas personas que no se distingan por ser líderes natos y tengan la posibilidad de ejercer un cargo directivo, deberán aprender y desarrollar ciertas cualidades y conocimientos para lograr la excelencia en su estilo de liderazgo:

Conocimientos tecnológicos. Es indispensable un conocimiento pleno de la empresa, el área, el trabajo, el producto y/o el servicio, ya que difícilmente se podrá delegar autoridad o conseguir el respeto y la motivación de los subordinados, si no se domina el ámbito de trabajo en el que se desarrolla la función directiva. Por otra parte, investigar y mantenerse constantemente actualizado, para mejorar la calidad en todas las áreas, es labor intrínseca al líder de excelencia.

Conocimientos administrativos. La aplicación de las técnicas y los principios de gestión es primordial para desarrollar el estilo de liderazgo acorde con la organización. el líder de excelencia sabe que “la calidad empieza con educación y termina con educación”. Obviamente, la preparación administrativa incluye también conocimientos de tipo humanístico para establecer el clima organizacional más adecuado, trabajar en equipo y relacionarse con el personal.

Cualidades o características de personalidad. Así como los individuos de excelencia poseen ciertas cualidades que desarrollan y ejercen continuamente, también el gerente que aspire a ser un líder de excelencia deberá desarrollar ciertas cualidades para lograr la excelencia individual y directiva, además de adquirir y practicar los conocimientos tecnológicos y administrativos. A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar las cualidades del líder, entre las que destacan las de Stogdill (1948) y Fiedler y Chemers (1968), es posible concluir que las cualidades de los líderes sobresalientes son:

Autocontrol. Esta virtud consiste en el control de los impulsos, en mantener la serenidad, en actuar con objetividad y poseer una gran confianza y seguridad en sí mismo, para inspirar confianza a los subordinados. El dominio de sí mismo implica una gran disciplina a fin de no ser esclavo de los impulsos y tener la capacidad moral para ejercer la autoridad. Esta cualidad

Cuarto Semestre 212


lleva implícita la seguridad y confianza en sí mismo, que nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del área y de las situaciones que se van a dirigir. Obtener la confianza de los demás requiere de la confianza en uno mismo.

Iniciativa. Una característica primordial en el líder es la iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de trabajo que motive a la gente y, en general, todas las labores del dirigente se fundamentan en la facultad de tener iniciativas que proporcionen y faciliten el logro de los objetivos de la organización.

Sentido común. Uno de los axiomas administrativos más acertados es que la administración es la ciencia del sentido común. Si algo necesita un líder es sentido común para delegar y ejecutar correctamente, adaptarse al cambio, tratar a su gente como le gustaría que le tratasen a él, entender a los clientes, establecer estructuras sencillas, actuar en lugar de sólo planear, acercarse a su gente, mejorar la calidad y todas las funciones del dirigente.

Optimismo. El directivo de excelencia tiene la capacidad para encontrar el lado positivo de todas las situaciones, para confiar en el futuro y en su gente, y para aprender de los fracasos y los errores. El líder disfruta de su puesto, posee una ferviente pasión por ganar, debido a que tiene la certeza de que el triunfo no es cuestión de casualidad sino de la tenacidad. El líder de excelencia considera los problemas y los conflictos como una oportunidad insospechada de mejoría. La actitud optimista y amable del directivo infunde en sus subordinados confianza y propicia la motivación del personal, que depende en gran parte de que se trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo. El optimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce en alegría, gentileza y amabilidad para con los demás. Un jefe déspota y pesimista raramente conseguirá el apoyo de su gente. Uno de los factores motivadores más sencillos y absolutamente gratuitos es la sonrisa, que constituye el mejor ingrediente para realizar bien el trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y confianza.

Sinceridad, justicia y lealtad. Si la lealtad, la confianza y la sinceridad son valores de las empresas sobresalientes, es obvio que dichos valores deben ser ejercidos por el gerente en su actitud y comportamiento hacia la organización, los proveedores y los clientes internos y externos. Una conducta sincera y justa produce en el personal compromiso y lealtad a la empresa. La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece; el respeto y la admiración de los subordinados está en relación directa con la imparcialidad. Por otra parte, el directivo que siente amor por la organización y los valores que en ésta prevalecen, que tiene “puesta la camiseta”, que tiene fe en el producto, inspira y crea estos sentimientos a quienes lo rodean.

Espíritu de logro. Indudablemente, todos los líderes sienten una gran satisfacción al lograr resultados específicos. El buen ejecutivo fija metas

Cuarto Semestre 213


claras y específicas y hace participe de éstas a su gente, de tal forma que todos saben hacia dónde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan obtener. La consecución de las metas es motivo de satisfacción y autorrealización del líder transformador.

Sencillez y humildad. Quedó atrás la época en la que la arrogancia, la altivez y el orgullo eran elementos indispensables del liderazgo. Por el contrario, el momento actual y el avance de la soledad demandan del directivo sencillez para lograr la cercanía al cliente y humildad para crear campeones. Al utilizar el término humildad no se hace en sentido peyorativo, al contrario, ésta capacita al directivo para poseer la mentalidad abierta a fin de reconocer sus errores, aceptarlos y mejorar día con día, pues sólo así puede lograr el respeto y confianza de los demás. La empatía y la simpatía son indispensables para lograr la excelencia en el liderazgo.

Visión. Se refiere a la visualización de un estado futuro, a los macroresultados que se desean obtener. Guiar, impulsar, expandir y alcanzar metas son acciones características de un líder con visión. Si no existe una visión, no existirá un enfoque claro y consistente. La visión con trascendencias es una de las mayores responsabilidades de los líderes. Los grandes realizadores están motivados, apasionados, comprometidos con una visión que a su vez confiere sentido y dirección a sus seguidores y que es absolutamente compatible con la visión de la empresa. Todos los líderes de la historia han tenido una visión de futuro.

Las cualidades y los conocimientos que conforman el perfil de un líder son de carácter enunciativo y no limitativo; es decir, cualquier otra cualidad o virtud que se cultive servirán para enriquecer la personalidad del directivo.

PERFIL DEL EQUIPO DIRECTIVO DE EXCELENCIA

Hasta ahora se han analizado las cualidades del líder como individuo, pero, ¿cuáles son las características de un equipo directivo o del grupo de jefes y/o gerentes de una empresa que aspire a la excelencia? A continuación se mencionan las características deseables en un equipo directivo que tenga la intención seria de lograr la excelencia en su organización:

Unión. Establecer una cultura de excelencia requiere de la existencia de un equipo directivo, en donde prevalezcan la armonía y la unidad. Un equipo integrado y unido permite a los directivos trabajar con fluidez y eficiencia. Aprender a trabajar en equipo, tratar con sinceridad y claramente los conflictos y deslindar las diferencias personales de las del trabajo diario, son factores indispensables para lograr la unión del grupo directivo. Los esfuerzos por lograr la excelencia y calidad serán inútiles si los directivos no forman un equipo.

Cuarto Semestre 214


Consistencia. El equipo directivo debe poseer la convicción para asumir la responsabilidad y el esfuerzo continuo en la búsqueda de la excelencia y comprender que ésta requiere de tiempo, mucho trabajo y recursos. La calidad se inicia con la sensibilización, el conocimiento y la convicción de todos los miembros del equipo directivo para el ejercicio de esta cultura como una forma de vida.

Participación. La participación es indispensable en un equipo directivo, ya que si ésta no existe en este nivel, mucho menos existirá en el personal. La excelencia exige de la participación de todos los miembros de la empresa. La administración participativa implica la distribución del poder y la responsabilidad, y el compromiso entre los integrantes del equipo de gestión.

Justicia. Dar a cada quien lo que se merece: sueldo y prestaciones justas, sentido de pertenencia, realización, respeto, amor y calidad de vida en el trabajo, es indispensable para lograr la excelencia. Un equipo directivo justo y honesto es el fundamento para la existencia de la calidad y la productividad. No es posible exigir calidad ni productividad a los empleados, si existe una inadecuada remuneración y un clima organizacional deficiente.

Compromiso. La calidad y la excelencia requieren de un equipo directivo que se involucre, se comprometa y lleve a la práctica la filosofía y los valores de calidad, servicio y excelencia, lo que implica la entrega absoluta de todos los miembros de la dirección. Es necesario recordar que “hay que predicar con el ejemplo”.

Disposición al riesgo. El cuerpo gerencial debe estar decidido a arriesgarse con valentía a experimentar todas las posibles desventajas que existen durante la gestión, además de las ocasionadas por los cambios y las mejoras. Por otra parte, requiere de la creatividad y sencillez necesarias para mejorar en todos los ámbitos. El conocimiento y la práctica de los valores de la empresa, el compromiso y la lealtad hacia la organización, la aceptación al riesgo y la posible resistencia que genere el cambio hacia la excelencia, son factores primordiales para promover la cultura.

PRINCIPIOS DE LIDERAZGO Y DIRECCIÓN

Durante el ejercicio del liderazgo es aconsejable aplicar ciertos principios que han sido probados en diversas organizaciones a lo largo del tiempo y que sirven para tomar decisiones adecuadas. Para un gerente, la práctica de estos principios resulta indispensable:

Impersonalidad de mando. Los directivos deben estar conscientes de que su autoridad emana de los requerimientos de la organización y no de su

Cuarto Semestre 215


voluntad personal o arbitrario, de tal forma que se establezca un clima en que todo el personal reconozca y respete su autoridad moral. La prepotencia y arbitrariedad generan desconfianza y baja productividad.

Vía jerárquica. Postula la importancia de respetar la autoridad de los niveles jerárquicos, de tal forma que las órdenes sean trasmitidas por los jefes correspondientes respetando los niveles y las líneas de autoridad.

Resolución y aprovechamiento del conflicto. Los problemas deben resolverse en el momento en que aparezcan, de lo contrario un problema puede agravarse y crear conflictos colaterales. Por otra parte, los conflictos no deben visualizarse como amenazas sino como oportunidades de mejora e innovación. Un conflicto ofrece la posibilidad de considerar nuevas estrategias y emprender nuevas alternativas. Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente pueden existir.

Unidad y consistencia. La excelencia y la calidad son fruto de la habilidad de los directivos para lograr que la filosofía y los valores de la organización, así como los objetivos comunes de todos los miembros de la organización para obtener la satisfacción total de las necesidades de los clientes.

Interés por las personas. “Trate a toda su gente como el principal motor creador de la organización.” El personal es uno de los factores más preciados de cualquier organización. El líder de excelencia siente un genuino interés por su personal, se acerca a ellos, los escucha, impulsa, educa en los valores de la empresa para convertirlos en campeones del producto y/o servicio. Las personas hacen cosas de calidad porque son de calidad. El líder de excelencia se encarga de educar y promover la calidad de las personas.

Interés por la organización. Si bien es cierto que el interés por el personal es indispensable para la excelencia, también resulta esencial tener un enfoque hacia la empresa y la productividad, ya que el líder de excelencia es aquel que distribuye su esfuerzo con igual atención tanto hacia la organización como hacia las personas. Centrarse en el negocio, defenderlo, buscar y lograr los máximos rendimientos, es el papel esencial del líder. Saber en qué actividades se gana, en cuáles se pierde, analizar y conocer a profundidad la empresa, el producto y la forma de obtener más calidad y mayores utilidades, son funciones que el líder debe tener presentes. El líder 9.9 tiene 100% de interés por las personas y 100% de interés por la producción.

Binomio calidad-servicio. La calidad no se limita simplemente a hacer las cosas mejor que la norma; la calidad es hacer las cosas 100% mejor o más que la norma. El concepto de calidad implica servicio o garantía de servicio. Recordemos que la calidad se hace, no se controla. De esta manera, la

Cuarto Semestre 216


calidad y el servicio al cliente son una misma cosa. En última instancia, a las organizaciones les interesan los clientes, no los compradores de ocasión, y lograr clientes de por vida en lugar de clientes ocasionales se da por medio del binomio calidad-servicio. La función del líder consiste en educar a su gente en la calidad en y para el servicio.

Acción. Ejecutar una decisión es preferible a la no acción. Un exceso de planeación ocasiona demoras o “parálisis por exceso de información”, lo cual a la larga es más costoso que las posibles fallas originadas por la acción, el ensayo y el error.

Principios de liderazgo de excelencia

FUNCIONES DE DIRECCIÓN

Las actividades más comunes de un directivo son las inherentes al proceso administrativo: planear, que consiste en determinar los objetivos y definir las estrategias para lograrlos, organizar o establecer la estructura para sistematizar los recursos y

Cuarto Semestre

Tradicionales:

• De la armonía del objetivo ocoordinación de intereses

• Impersonalidad de mando•De la supervisión directa

• De la vía jerárquica• De la resolución del conflicto•Aprovechamiento del conflicto

Tradicionales:




Binomio calidad-servicio


Interés por las personas


Unidad y consistencia


Interés porla organización


Acción Acción

Tradicionales:




Tradicionales:












Acción Acción

217


simplificar el trabajo; dirigir o ejecutar los planes mediante la coordinación de los recursos, y controlar, que se refiere a la evaluación de los resultados obtenidos y la retroinformación del proceso. Al observar la figura siguiente en la que aparecen los diagramas del proceso administrativo y del círculo del control de Ishikawa, es fácil concluir que éstos implican funciones semejantes. Ahora bien, dentro del proceso administrativo, la etapa de dirección comprende las actividades más representativas que realizan los ejecutivos, aunque obviamente éstas no excluyen las demás funciones de dicho proceso.

El círculo de control de calidad de Ishikawa y el proceso administrativo

Toma de decisiones

La actividad más típica y tal vez la más importante del gerente es la toma de decisiones, porque el éxito de cualquier acción depende en gran parte de que ésta sea el resultado de la elección de la alternativa más adecuada. Aparte de que existe un proceso lógico y toda una serie de técnicas cualitativas y cuantitativas que auxilian al ejecutivo para tomar decisiones acertadas, es conveniente que el gerente considere los principios y elementos del liderazgo de excelencia como guía para la toma de decisiones, sin olvidar que el sentido común es el mejor ingrediente de la excelencia.

Integración

Cuarto Semestre 218


La base de la excelencia es el factor humano. La integración consiste en seleccionar a las personas más adecuadas no sólo al puesto sino también a los valores y a la cultura de la organización. un empresario exitoso comentaba con gran acierto que lo que le importaba al seleccionar a sus gerentes era su calidad humana y moral, más que un elevado caudal de conocimientos técnicos, además de que esta política se aplicaba a todo el personal que aspirase ingresar a su empresa. De nada sirve contar con personal altamente calificado si éste no posee la honestidad y la lealtad necesarias para una cultura de excelencia. Aquí también cabe recordar el enfoque hacia las personas y la productividad contando con la gente, a la que conceden especial importancia las empresas sobresalientes.

Motivación y automotivación

En su acepción más sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. Tradicionalmente, se ha considerado que la función del gerente es motivar al personal para que éste sea más productivo. Sin embargo, la distinción básica entre un líder y un gerente común y corriente, consiste en que al líder la gente lo sigue porque le inspira un sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que “empujar” o “motivar” al personal para automotive, a diferencia del ejecutivo no líder, quien intenta constantemente motivar a su personal, ya que éste se ha acostumbrado a trabajar sólo mediante la relación estímulo-recompensa. Para que la gente siga a un líder, debe percibir sentir y pensar que éste tiene las siguientes características:

Capacidad. Lo que presupone conocimientos, experiencia y dominio del negocio, del área y de la tarea.

Seguridad. Las personas siguen a quien les infunde la certeza de que busca el bienestar de ellas y no el propio, además de que perciben que el líder les tiene un interés y aprecio genuino.

Planteamientos significativos. El líder entusiasma a su gente porque, por medio de los objetivos, logra que los empleados encuentren la satisfacción y el significado de su existencia.

Pasión. El ingrediente esencial que inspira confianza en los demás es la entrega, el empeño y la pasión del ejecutivo por el producto, la calidad, el servicio, la empresa y el trabajo. Es imposible que un gerente logre el compromiso de su personal, si él mismo no está comprometido.

Las teorías de motivación y el liderazgo

Las teorías de motivación representan una herramienta indispensable para el directivo que aspire a ser un líder de excelencia, quien además de desarrollar las características, los principios y las cualidades descritas en este capítulo, deberá conocer los factores que inciden en el desempeño de sus subordinados. Por tanto, resulta conveniente conocer las teorías de motivación más reconocidas, ya que

Cuarto Semestre 219


cualquier directo que intente incrementar la productividad y la calidad de su personal deberá comprender los factores que influyen en la motivación en el trabajo, para así propiciar un clima organizacional con altos índices de motivación. De lo contrario, se corre el riesgo de que los intentos por promover una cultura de calidad y excelencia se vean condenados al fracaso. Es imposible aspirar a la calidad total cuando en las condiciones organizacionales prevalece una escala de salarios muy baja, pocas prestaciones y un pésimo clima organizacional; en pocas palabras, no se han satisfecho las necesidades básicas de motivación. Tres son los estudios más importantes acerca de la motivación: la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, los factores de motivación e higiene de Herzberg y el perfil de las necesidades secundarias de McLelland.

Teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow

Maslow postula que la motivación de las personas depende de la satisfacción de cinco tipos de necesidades: fisiológicas, de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealización. Estas necesidades se disponen jerárquicamente, debido a que la primera necesidad básica tiene el poder exclusivo de motivar la conducta mientras no sea cubierta, sin embargo, al ser satisfecha, pierde su poder de motivación y surge la necesidad subsecuente. De esa forma, un nivel más alto de necesidad se convertirá en un factor de motivación sólo cuando las necesidades que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido satisfechas, por lo que para lograr una alta motivación en el personal será necesario que se cubran sus necesidades básicas. La jerarquía de necesidades incluye cuatro básicas y una de crecimiento que deberán satisfacerse en el siguiente orden:

Necesidades básicas

1. Fisiológicas. Aquellas imprescindibles para sobrevivir: alimento, techo, etc., éstas son satisfechas mediante sueldos y prestaciones.

2. Seguridad. Implica la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio, incluye estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo

Cuarto Semestre

Realización personal


Estimación Estimación

Amor o pertenenciaAmor o pertenencia

Seguridad Seguridad

Fisiológicas Fisiológicas

Necesidades

Autorrealización

Básicas

Pitámide de las necesidades (Abraham H. Maslow)





Seguridad Seguridad


Necesidades

Autorrealización

Básicas





Seguridad Seguridad


Necesidades

Autorrealización

Básicas

Pitámide de las necesidades (Abraham H. Maslow)

220


agradable, pensiones, salud, seguros de vida y todos aquellos factores que proporcionan seguridad en el trabajo.

3. Afecto, amor, pertenencia. Se refiere a la necesidad de mantener relaciones afectuosas con otras personas. Se satisface mediante el establecimiento de condiciones que faciliten la interacción y cooperación entre los grupos y el desarrollo de equipos.

4. Estima. Comprende el deseo de ser respetado por los demás y por uno mismo; es la necesidad de reconocimiento al esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el diseño de sistemas y puestos que proporcionen logro, orgullo y dignididad a las personas que los desempeñan.

Necesidades de crecimiento

Autorrealización. Aparece una vez que se han satisfecho todas las necesidades básicas. Se refiere al deseo de todo ser humano de realizarse mediante el desarrollo de sus potencialidades, de encontrar un sentido de vida en el trabajo. Esta necesidad es permanente y no se satisface nunca, ya que mientras mayor satisfacción obtienen las personas, más imperiosa se hace la necesidad de seguir autorrealizándose.

Teoría de motivaciones e higiene de Herzberg

A partir de los resultaos obtenidos en una encuesta practicada a ejecutivos, Herzberg determinó que existen dos factores que inciden en la satisfacción en el trabajo: los motivadores o factores intrínsecos al trabajo, que incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad, el progreso y el desarrollo; y los factores externos o de higiene, que abarcan las políticas de la organización, sueldo, relaciones con los compañeros, posición, seguridad, relación con los superiores y subordinados. Los factores motivadores contribuyen a la satisfacción de necesidades de algo nivel: autorrealización y estima, mientras que los de higiene satisfacen las necesidades fisiológicas de seguridad y afecto. Los factores de higiene ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo y los factores motivadores mejoran notablemente el desempeño en el trabajo.

Cuarto Semestre 221


Maslow Herzberg

Jerarquía de necesidades

1. Básicas:- Fisiológicas.- Seguridad- Amor o pertenencia

2. crecimiento:

- Autorrealización

Factores de motivación

1. De mantenimiento o higiene:- Condiciones de trabajo- Salario- Supervisión- Relaciones

interpersonales- Administración

2. De movilización- Realización- Reconocimiento- El trabajo en sí- Progreso

Teorías de las necesidades secundarias de McLelland

Para David McLelland, el desempeño en el trabajo depende de tres necesidades y del predominio de alguna de éstas:

Poder. Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre otros, se sienten realmente satisfechas con el ejercicio de la autoridad; esta necesidad puede ser considerada como una variedad de la necesidad de estima.

Afiliación. A las personas las impulsa el agrado por tener buenas relaciones con los demás y disfrutan de la compañía de otros. La afiliación representa en gran medida lo que Maslow denominó necesidad de afecto.

Logro. Cuando esta necesidad predomina, se manifiesta por una preocupación por fijar metas en ocasiones riesgosas y difíciles y por la satisfacción que se obtiene al conseguirlas. El individuo que es motivación por el logro, realiza grandes esfuerzos para obtener siempre sus objetivos y encuentra una gran satisfacción en este proceso. Una fuerte necesidad de logro va acompañada de una gran insatisfacción cuando el trabajo carece de desafíos y reconocimiento. De acuerdo con McLelland, los individuos deberán ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su necesidad predominante, para que se encuentren motivados.

Hasta aquí se han descrito en forma simplificada las teorías más importantes de motivaciones, pero es necesario advertir que no es posible aplicar dichas teorías sin

Cuarto Semestre 222


poseer un conocimiento más profundo de éstas, de la situación específica de la organización y de la cultura del país. Por tanto, la elección de algún enfoque motivacional debe tener una justificación objetiva fundamentada en el diagnóstico de las características de la cultura organizacional, así como en las diferencias entre los individuos que la integran. Estas teorías son una herramienta para que los directivos comprendan las necesidades de su personal y tengan la posibilidad de establecer las condiciones de trabajo que logren la automotivación y, consecuentemente, una mayor productividad y calidad.

Comunicación

Una de las funciones clave de la actividad directiva es la comunicación, que puede ser entendida como el proceso mediante el cual se trasmite y recibe información. La comunicación comprende múltiples interacciones que van desde una simple llamada telefónica hasta los sistemas de información más sofisticados. Hemos visto a lo largo de este texto como la comunicación clara, sencilla y accesible es la base de la excelencia. La cercanía al cliente, el enfoque hacia las personas y las estructuras sencillas son inherentes a la comunicación afectiva.

En la comunicación se hace referencia tanto a la capacidad de trasmitir información como a la de recibirla, y precisamente esta actividad es la más importante: un líder efectivo no es aquel que habla constantemente, sino aquel que sabe trasmitir órdenes, mensajes, reportes e informes en el momento oportuno, con el medio más eficaz y de una manera simple y sencilla y que posee la habilidad de escuchar y conocer a su gente para lograr un pleno entendimiento, un clima de apertura y en consecuencia, la mejora continua en el trabajo y en la organización.

Delegación

Es en la delegación donde se manifiesta más claramente la esencia de la dirección, pues aquélla consiste en la concesión de autoridad y responsabilidad a los subordinados para que se logren los objetivos. En esta función está implícito el donde mando o capacidad de hacerse obedecer por parte de los subalternos. Las órdenes deben trasmitirse en forma sencilla, amable y clara, otorgando al personal la oportunidad de conocer el porqué de la orden y fomentando la retroinformación. Para confirmar la importancia de una delegación adecuada, basta recordar que la excelencia se fundamenta en la confianza en las personas y que una de las características de las organizaciones sobresalientes es la paradoja descentralización-centralización, de hecho, dirigir no sería posible sin delegar.

Cuarto Semestre 223


Proceso de dirección

Al respecto, Deming menciona las 10 prácticas gerenciales, que son las siguientes:

1. Usar refuerzos positivos para reconocer y estimular las conductas deseadas. ¿Qué es un refuerzo positivo?

Una conducta o acción del gerente que ocurre inmediatamente después de que el empleado hace algo bueno, más allá de lo común y corriente.

Algo que hace el gerente y que el empleado ve con agrado. Dar algo agradable o remover algo desagradable. El refuerzo positivo puede ser algo tangible o intangible.

2. Preguntar y ofrecer ayuda para que los subalternos puedan hacer su trabajo cada vez mejor.

El gerente no espera que le pidan ayuda... se anticipa a ofrecerla. Pregunta para conocer las necesidades del personal en su ámbito de

influencia. Identifica activamente las necesidades de sus subalternos y ofrece ayuda.

3. Solicitar opiniones e información antes de tomar decisiones.

Cuarto Semestre

Dirección

Estilo de liderazgo Toma de decisiones

Comunicación Integración

Motivación

Dirección

Estilo de liderazgo Toma de decisiones

Comunicación Integración

Motivación

224


4. Efectuar juntas efectivas, regulares y provechosas. Las reuniones improductivas son frustrantes. Una reunión productiva y provechosa no se improvisa, hay que prepararla. Los que asisten a una reunión deben saber de qué se trata para poder

participar. Toda reunión debe tener un propósito definido y ese propósito debe

cumplirse. En las reuniones y juntas, el gerente debe oír más y hablar menor.

5. Mantener informados a los subalternos y compartir la filosofía de la empresa.

Al estar informado acerca de por qué la empresa hace cosas, los planes futuros, las perspectivas, etc., el empleado trabaja mejor y puede aportar mejores sugerencias.

Al compartir el presente y el futuro de la empresa con el subordinado, el gerente lo hace sentir parte de la empresa.

6. Actuar oportunamente ante las inquietudes, necesidades y sugerencias de los subalternos.

Elimine toda barrera que le impida dar pronta respuesta a sus empleados. Use un enfoque sistemático para completar el círculo de comunicaciones. No se deja intimidar por preguntas para la cuales no encuentra o tiene

respuesta. Siempre ofrezca una explicación honesta, completa y precisa sobre su

posición respecto a cualquier duda.

7. Mantener un adecuado control administrativo de las operaciones.

El gerente administra recursos que la empresa consigna a su cargo. El gerente no puede desatender la responsabilidad de lograr el máximo de

efectividad en la buena administración de esos recursos. El gerente establece objetivos, desarrolla planes para obtenerlos y ayuda a

sus subordinados en la ejecución de los mismos. Sólo con seguimiento consistentes es posible conocer lo que pasa y lograr,

con el mínimo de interferencia, que los objetivos se alcancen en un tiempo adecuado.

8. Delegar consistentemente, con propiedad y buen criterio. Al delegar, el gerente debe asegurarse que haya suficiente habilidad, madurez psicológica y capacidad en el trabajo.

Cuarto Semestre 225


9. Tratar con dignidad y respeto a todos los subalternos. El respeto se demuestra:

Con lo que decimos. Como lo decimos Donde lo decimos Cuando lo decimos: ¡cuidado con la entonación! ¿Cómo se entregan las asignaciones a los subordinados? Pida y convenza a la gente que realice una función? No exija o demande nada.

10. Mostar evidencia de un activo compromiso con el concepto de calidad total.

Intención, realidad y percepción son cosas distintas. El compromiso se muestra con acción. No basta con decir las cosas

correctas.. hay que ponerlas en práctica. Tanto las palabras como acciones (o la ausencia de ambas) constituyen

señales que los subordinados interpretan. La actitud del gerente contagia a toda la organización con el compromiso de

lograr la calidad total.

LIDERAZGO DE ABUNDANCIA

Uno de los estudios más completos acerca del liderazgo es el que propone Stephen Covey en su magnífica obra Liderazgo centrado en principios.1 El autor llega a la conclusión de que la mejor manera de dirigir no sólo una organización sino también nuestra vida es por medio de los principios.

El liderazgo de abundancia se refiere a la concepción que deben tener los dirigentes de cualquier tipo de organización, en el sentido de que existen suficientes recursos naturales y humanos para convertir los sueños en realidad y de que el éxito personal no significa necesariamente el fracaso de los demás. La mentalidad de abundancia proviene de la seguridad interior, no del poder, ni del dinero, ni las posesiones. Esta mentalidad de abundancia de los líderes se hace patente en las empresas sobresalientes y en los países de primer mundo. Los directivos deben tener conciencia que la mejor alternativa para ejercer el poder es mediante una mentalidad de abundancia centrada en principios. Esta teoría supone que en el ejercicio del liderazgo existen cuatro formas básicas o estilos de establecer relaciones con los demás:

1 Stephen Covey, Liderazgo centrado en principios, Piados, México, 1994.

Cuarto Semestre 226


“Yo gano, tú pierdes”. Es la típica conducta del directivo que se aprovecha de los demás. La desventaja de este estilo reside en que una de las partes resulta afectada, y esto se traducirá en resentimiento y baja productividad. Esta forma de dirigir es la equivalencia al estilo autócrata.

“Yo pierdo, tú ganas”. Este estilo es similar al paternalista, no favorece a los intereses de la organización.

“Yo pierdo, tú pierdes”. Corresponde al estilo burocrático o indiferente, en el que todos salen perdiendo, provoca descontento y baja productividad.

“Yo gano, tú ganas”. Esta es la mejor manera de dirigir, con una mentalidad de abundancia se comparte y permite que tanto la organización como los individuos se beneficien al máximo.

La cultura de calidad total y excelencia requieren del constante perfeccionamiento en cuatro áreas que se promueven mediante el liderazgo de abundancia:

desarrollo personal y profesional. El factor clave de la excelencia son los individuos; lograr la calidad del cliente externo requiere de calidad para con los clientes internos. La calidad requiere de cambios a nivel individual que sólo pueden lograrse mediante el desarrollo personal y profesional de todos y cada uno de los miembros de la organización.

Relaciones interpersonales. La calidad a nivel interpersonal significa crear permanentemente un clima de buena fe, sinceridad, lealtad y confianza. El líder de excelencia propicia la creación de estructuras y sistemas que desarrollen dichas condiciones.

Excelencia directiva. Se logra a través de fomentar los convenios “yo gano, tú ganas”. La mentalidad de abundancia surge de la profunda convicción de que en el mundo existen suficientes recursos naturales que pueden ser compartidos por toda la humanidad y que el éxito personal no significa necesariamente el fracaso de los demás. La mentalidad de abundancia proviene de una gran seguridad interior y de la madurez que encuentra el sentido de la vida en el compartir y en la creencia de que los recursos son ilimitados.

Excelencia organizacional. La proactividad es la esencia de la excelencia organizacional. El directivo debe desarrollar una visión proactiva, en la que su conducta no dependa de factores externos sino de sus valores y actitudes, de tal manera que no permanezca pasivo ante ciertas circunstancias y se

Cuarto Semestre 227


deje conducir por éstas, sino que tenga la capacidad de controlar su destino e influir en el éxito de la organización.

La calidad total es una cultura de mejora continua en todas y cada una de las cuatro dimensiones; y es secuencial, ya que si el líder no desarrolla la excelencia a nivel individual, no la podrá lograr en su organización. la cultura de calidad se fundamenta en valores eternos universales: fe, esperanza, laboriosidad, trabajo, constancia, compromiso, lealtad e integridad para con la empresa, el trabajo y con uno mismo.

LA MOTIVACIÓN EN MÉXICO, RASGOS DE LAS ORGANIZACIONES Y DE LOS TRABAJADORES

Con el fin de establecer los factores que motivan a los trabajadores y algunas características de las organizaciones en México, en el Instituto Politécnico Nacional, con la colaboración de 120 alumnos, realicé una investigación para determinar cuáles son los factores que inciden en la productividad y la motivación del personal, así como los estilos de liderazgo predominantes; para así diseñar propuestas más idóneas a nuestra cultura que promuevan la calidad.

Dada la magnitud del estudio, se clasificó a la población en los siguientes segmentos: sector público y sector privado, que a su vez se clasificó en empresas grandes, para lo cual se tomó como universo a las 500 más importantes, de acuerdo con el criterio de la revista Expansión; y empresas pequeñas y medianas, considerando al as 3113 empresas registradas en el directorio de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación. Debido a los costos de investigación, la encuesta se efectuó en empresas que se encuentran en la capital del país y la zona metropolitana. En cada segmento se definieron distintos estratos a los que se les aplicó la encuesta, partiendo del supuesto de que los factores de motivación y los valores culturales varían de acuerdo con las diferentes jerarquías que ocupa el personal en las organizaciones. Los estratos a los que se aplicó la encuesta fueron: personal directivo, mandos intermedios, administrativos y operativos. El tamaño de la muestra se determinó estadísticamente por me dio de la siguiente fórmula:

N = Z2Npqc2(N-1) + Z2pq

En donde:

n = Tamaño de muestra p = Probabilidad a favorZ = Nivel de confianza q = Probabilidad en contraN = Universo e = Error de estimación

En la tabla siguiente se presentan los segmentos a los que se aplicó la encuesta.

Cuarto Semestre 228


Los datos que incluyó la investigación abarcaron los factores motivadores considerados por Maslow, Herzberg y McLelland:

Segmentos encuestadosEmpresa grande Número de

empresasPoblación Muestra

Empresas Personal EjecutivosMandos intermediosObreroEmpresa mediana

391

3913913113

20 450

15 268166 594

300

168300339

1003

374144

1045

Datos generales de la empresa (giro, número de personal, etc.). Datos generales del entrevistado (sueldo, puesto y profesión, etc.) Características del trabajo Recursos financieros y materiales Recursos tecnológicos Ingeniería de métodos y organización Sistemas de información Estilos de administración Barreras para la productividad Técnicas de ingeniería utilizadas Técnicas de administración utilizadas Eficiencia, productividad y calidad Factores de motivación.

o Salario y prestacioneso Naturaleza del trabajoo Pertenencia, ambiente de trabajoo Condiciones físicas, ambienteo Estima, reconocimientoo Higiene y seguridado Autorrealización y logro

Cada uno de estos factores se evaluó mediante un instrumento que incluía seis preguntas. Dada la magnitud y la extensión de la investigación, a continuación se presentan solamente algunos de los resultados que son datos indicativos para el tema que nos ocupa.

Motivación

Personal obrero

Cuarto Semestre 229


En las empresas grandes, pese a que los sueldos a nivel operativo representaban de dos a cuatro veces el salario mínimo vigente, 92% de los investigados manifestaron que su principal factor de motivación es la mejoría de sueldos. Por otra parte, en la pequeña y mediana industrias, 98% de los encuestados, con sueldos muy inferiores a los de las empresas grandes, consideraron que requerían un aumento de sueldo para lograr mayor productividad.

Las necesidades prioritarias del obrero en las empresas del sector privado con el sueldo y las prestaciones. Esta insatisfacción se ha agudizado a raíz del control de salarios para estabilizar la inflación y la crisis económica actual.

Por otra parte, resulta sorprendente la gran importancia que tienen las fiestas para los trabajadores mexicanos, ya que en ambos casos ocuparon el segundo lugar de importancia: lo que comprueba la tesis de Samuel Ramos y Octavio Paz, quienes sostienen que por medio de las fiestas y las convivencias, el mexicano equilibra sus sentimientos de inseguridad y soledad. Los investigadores concedieron el tercer lugar de importancia a la relación con su jefe inmediato, aquí resalta el interés que tienen los obreros por encontrar un jefe que los entienda y con el que tengan una buena relación, ya que en ambos segmentos de la encuesta sólo 60% de los investigados consideraron que sus jefes eran justos, y 80% manifestó tener problemas con su supervisor inmediato.

Estos resultados demuestran la importancia y la necesidad de contar con gerentes y jefes preparados que proporcionen a los trabajadores las condiciones para lograra mayor productividad.

Mandos intermedios

En este nivel se investigaron a los superintendentes y jefes de departamento, área o sección.

También en este segmento el sueldo ocupó un lugar preponderante en la jerarquía de necesidades lo que demuestra que los sueldos pagados en la pequeña, mediana y grande industrias en México no son suficientes. Asimismo, el factor relaciones humanas o “fiestas” y convivencias obtuvo un segundo lugar de importancia, lo que comprueba nuevamente que los festejos son un mecanismo de escape muy necesarios para la población, de acuerdo con su cultura y tradiciones. El orden de los factores de las necesidades subsecuentes no coincidió, ya que la capacitación, el desarrollo profesional y el reconocimiento del trabajo son factores motivadores de gran importancia para la población de las empresas grandes, lo que no sucede en la pequeña y mediana empresas.Ejecutivos

Cuarto Semestre 230


De las encuestas practicadas a los directivos y ejecutivos del sector privado, se obtuvieron los siguientes datos:

La mayoría de los entrevistados manifestó primordial interés hacia el factor de afiliación y estima (convivencias, fiestas y/o relaciones públicas), lo que valida el gusto de los mexicanos por la convivencia social, independientemente del estrato socioeconómico al que pertenezca. Resulta interesante observar que, a pesar de que el nivel de salarios que perciben los ejecutivos aparentemente satisface sus necesidades básicas, 70% de los directivos investigados manifestaron que su sueldo debería mejorar.

Calidad y grado de avance de la administración

Otro de los factores que se investigaron en esta encuesta fue el grado de aplicación de técnicas de control estadístico de calidad, círculos de calidad y administración participativa, con el fin de diagnosticar el nivel de madurez de las organizaciones y el de la factibilidad de la cultura de calidad y excelencia en la administración. Algunos indicadores interesantes fueron:

A partir de los resultados obtenidos es posible inferir que en las empresas grandes, cuyo capital y sistemas de organización por lo general son de origen estadounidense o extranjero, prevalece un grado de mayor avance en los programas de calidad, mientras que en la pequeña y mediana industrias aún hay mucho por hacer. De cualquier manera, en gran parte de las organizaciones en México, el cambio hacia la cultura de calidad se obstaculiza debido a que en la mayoría de las empresas, la filosofía, los valores y los objetivos no son conocidos por el personal que las integra. Es importante destacar que los datos aquí presentados son sólo una pequeña parte de los resultados obtenidos, que de alguna manera pueden servir de guía al lector para conocer la situación que prevalece en las organizaciones latinoamericanas. Por último, quiero hacer patente mi especial reconocimiento y agradecimiento tanto a los alumnos que me auxiliaron en el exhaustivo trabajo de campo, como a todas las empresas, los ejecutivos y el personal que nos proporcionaron esta valiosa información.

De los datos anteriormente expuestos podemos concluir que existen ciertos valores inherentes a la cultura del latinoamericano que pueden ser elementos decisivos para promover la calidad y excelencia, entre los que destacan la creatividad e innovación y la solidaridad. Sin embargo, el principal obstáculo para implantar dicha cultura son los bajos niveles de sueldos y salarios prevalecientes en gran parte de las organizaciones. Sólo en la medida en que se satisfagan las necesidades básicas, establecidas por Maslow, será posible iniciar un cambio, ya que es muy difícil que personal mal remunerado y con pésimas condiciones de trabajo tenga interés por mejorar, se entregue a la empresa y a su trabajo y ejerza valores como la honestidad, la lealtad y la laboriosidad, que son indispensables para lograr la calidad total. Tanto los empresarios como los directivos y administradores deben tomar conciencia que el factor clave para la excelencia organizacional es la excelencia individual y que ésta se

Cuarto Semestre 231


conforma con los valores, actitudes y capacidades del personal; ya para la excelencia individual se requieren condiciones de trabajo que satisfagan las necesidades de los trabajadores, así como educación continua que debe iniciarse desde los niveles de educación elemental.

GLOSARIO

Cuarto Semestre 232


Actividad. Conjunto de actos administrativos.

Adhocracia. Organizaciones que se adaptan a las necesidades de la empresa para

lograr la excelencia. Se refiere a la flexibilidad y capacidad de adaptación de las

estructuras para satisfacer las necesidades del cliente.

Administración. Disciplina cuya finalidad es la coordinación eficaz y eficiente de los

recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad y

calidad.

Aseguramiento de calidad. Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas, con

objeto de brindar la certeza de que un producto o servicio cumple con los requisitos de

calidad especificados.

Auditoría de calidad. Examen sistemático e independiente para determinar si las

actividades de calidad y las disposiciones preestablecidas en la política de calidad han

sido implantadas eficazmente y son adecuadas para alcanzar la misión y la visión de la

organización.

Auditoría de proveedores. Evaluación del proceso de calidad de los proveedores.

Autoridad. Facultad para girar instrucciones u órdenes que otros deben acatar.

Autoridad lineal. Emana de la cadena de mando. Se representa en los organigramas

con una línea continua.

Autoridad staff. Proviene de la función de asesoría; su carácter no es directo sino de

asesoría y consejo. Se representa con una línea punteada en los organigramas.

Benchmarking. Proceso de comparar el desempeño de una organización en cuanto a

la satisfacción de los requerimientos de sus clientes, en relación con los competidores

más reconocidos, con la finalidad de determinar áreas de mejora.

Breakthrough. Un gran adelanto logrado por medio de la erradicación de prácticas

pasadas y de la creatividad e innovación.

Cadena de mando. Relación de autoridad que se extiende desde el más alto nivel

jerárquico hasta el último inferior.

Calidad. Características del producto o servicio que satisfacen las necesidades del

cliente. Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le

confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas

preestablecidas.

Cuarto Semestre 233


Calidad de conformación. Grado de conformidad del producto o servicio en relación

con el diseño. Se refiere a que el producto debe estar hecho conforme al diseño.

Calidad de conformidad. Punto en que una empresa y sus proveedores sobrepasan

las especificaciones de diseño requeridas para satisfacer las necesidades del cliente.

Calidad de diseño. Conjunto de especificaciones que muestran lo que el cliente

espera del producto o servicio. Responde a las necesidades de la adecuación al uso.

Se refiere a que el producto o servicio reúne las especificaciones de acuerdo con las

necesidades y expectativas del cliente.

Calidad de ejecución. La calidad del rendimiento determina el comportamiento de

calidad de los productos en la empresa.

Calidad de habilidades. Grado en que el producto o servicio responde a las

necesidades de uso y de funcionalidad que requieren el cliente (disponibilidad y

confiabilidad).

Campeón de producto. Término utilizado para designar a la persona que logra

voluntariamente innovaciones constantes en el producto y/o servicio.

Calidad de rendimiento. Determina la calidad de los productos en la empresa.

Causa común. Causas atribuibles a los fallos del sistema y que son responsabilidad de

la dirección.

Causa especial. Causa específica para un grupo de trabajadores, para un operario,

una máquina o una condición local en concreto.

Capacidad de proceso. Es cuando un proceso se encuentra en estado de control

estadístico, tiene una capacidad definible y se pueden predecir las especificaciones.

Centralización. Sistema de organización en el que las decisiones más importantes se

toman en los niveles más altos.

Ciclo de la calidad. Modelo conceptual de las actividades interdepartamentales que

influyen sobre la calidad de un producto o servicio a lo largo de todas sus fases, desde

la identificación de las necesidades del cliente, hasta la evaluación del grado de

satisfacción de éstas.

Ciclo de servicio. Mapa de los momentos de verdad, en el que se presenta la

secuencia lógica y el orden de los mismos.

Cuarto Semestre 234


Círculo de calidad. Grupos de dos a cinco trabajadores a nivel operativo que,

voluntariamente y en forma continua, se reúnen para analizar y resolver problemas de

calidad en su área de trabajo, con la finalidad de implantar soluciones, proponer

innovaciones y hacer efectivas las mejoras sugeridas y realizadas.

Círculos de mejora. Véase Equipos de Mejora.

Cliente. Cualquier persona sobre la que repercute el producto o proceso. Los clientes

pueden ser externos o internos.

Clientes externos. Organización o persona que recibe un bien o un servicio, pero que

no toma parte de la empresa que lo suministra.

Cliente interno. Departamento o persona que recibe el producto de otro departamento

o persona pertenecientes a la misma organización.

Clima organizacional. Ambiente de satisfacción o insatisfacción que prevalece entre

los miembros de un grupo; se le conoce también como moral del personal.

Confiabilidad. Grado en que un producto presta el servicio adecuado al uso sin fallar

bajo las condiciones de diseño y conformación. Habilidad de un producto para realizar

una función bajo las condiciones establecidas durante un período dado (ISO 8402-

1986).

Conformación o conformidad. Cumplir con las especificaciones.

Constancia. Firmeza y perseverancia del ánimo en las resoluciones y en los

propósitos.

Control de proceso. Evaluación sistemática del comportamiento de un proceso y la

ejecución de acciones correctoras en el caso de no conformidad.

Control estadístico. Proceso estable, que no existe ninguna causa especial de

variación.

Control estadístico de la calidad. Término utilizado durante los años cincuenta y

sesenta para describir la utilización de las herramientas estadísticas para controlar la

calidad de los procesos operativos.

Control estadístico del proceso. Término utilizado durante los años ochenta para

describir el concepto de aplicación de herramientas estadísticas para controlar la

calidad de los procesos operativos. Se le conoce también como control estadístico de

la calidad.

Cuarto Semestre 235


Control explícito. Se ejerce por medio de estructuras, procesos, sistemas,

procedimientos, reglas y normas formales de la organización, normalmente se

establece por escrito.

Control implícito. Formas de control no establecidas formalmente o por escrito, sin

embargo ejercen una presión mayor, ya que su incumplimiento origina el rechazo de

los miembros del grupo.

Control total de calidad. Sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de

calidad realizados de manera integral por todas las áreas e individuos de una

organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles

económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes. Modelo

conceptual de las actividades interdependientes que influyen sobre la calidad de un

producto o servicio a lo largo de todas sus fases, desde la identificación de las

necesidades del cliente, hasta la evaluación del grado de satisfacción de éstas.

Costo total de calidad. Suma de los costos de calidad y no calidad.

Crecimiento horizontal de la organización. surge al agregar funciones

especializadas a la estructura organizacional, creciendo ésta hacia los lados o en el

mismo nivel jerárquico.

Crecimiento vertical de la organización. crecimiento y expansión de las funciones

básicas en dirección descendente; es decir, creación de más niveles jerárquicos.

Cultura organizacional. Conjunto de valores, costumbres, interacciones, necesidades

expectativas, clima, creencias, estructuras, sistemas, procesos, políticas y normas

aceptadas y practicadas por los miembros de una organización. conjunto de sistemas

formales e informales que se practican en una organización. forma de vida de la

organización.

Deficiencia. Fallo que tiene como consecuencia la insatisfacción del cliente.

Delegación. Asignación de responsabilidad y autoridad a un subordinado para cumplir

un objetivo, realizar una tarea y/u obtener un resultado específico.

Deontoloía. Doctrina que trata de la moral de la práctica profesional.

Desarrollo organizacional. Respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad

es cambiar las creencias, las actividades, los valores y las estructuras de las

Cuarto Semestre 236


organizaciones, de tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías,

mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

Descentralización. Sistema organizacional en el que parte dela autoridad direccional

descansa en los niveles que reportan a la jerarquía. Autoridad que otorga al superior a

su subordinado para tomar decisiones. Grado en que se dispersa la toma de

decisiones en la organización.

Descripción del trabajo o del puesto. Enunciado de deberes y responsabilidades de

un puesto.

Despliegue de la función de calidad (DFC). En inglés Quality Function Deployment

(QFDA). Función estructurada para transformar los requerimientos del cliente en los

sistemas y procesos organizacionales; características del producto, servicio y

especificaciones técnicas detalladas a lo largo de todos los estados del proceso; con la

finalidad de producir artículos y servicios de alta calidad.

Diagrama. Representación gráfica de un hecho, una situación, una relación o un

fenómeno cualquiera, mediante la utilización de símbolos.

Diagrama de causa y efecto. Identifica las causas de los problemas de calidad en las

categorías directamente relacionadas con el efecto. También se conoce como “espina

de pescado” del profesor Ishikawa.

Diagrama de dispersión. Permite observar la relación que existe entre una supuesta

causa y efecto o entre dos variables, para comprobar y verificar hipótesis que pudieron

haberse establecido a partir del análisis del diagrama de Ishikawa.

Diagrama de flujo. Gráfica que presenta las distintas etapas de un proceso o

procedimiento.

Diagrama de Pareto. Gráfica que organiza elementos en el orden descendiente de sus

frecuencias en un histrograma.

Disponibilidad. Capacidad de un producto para tener un desempeño satisfactorio

cuando se requiera.

Efectividad. Lograr resultados haciendo las cosas bien. Suma de la eficacia y la

eficiencia.

Eficacia. Fuerza o poder obrar. Eficiencia, facultad o aptitud especial. Lograr

resultados, hacerlos correctamente.

Cuarto Semestre 237


Eficaz. Realizar, ejecutar y lograr los objetivos en los tiempos establecidos.

Eficiencia. Virtud para hacer una cosa. Administrativamente significa lograr los

objetivos con el máximo aprovechamiento de los recursos, de la mejora manera, con

calidad y en el tiempo establecido.

Equipos ad hoc. Grupo de gente de diversas áreas que se reúnen para solucionar

problemas específicos en los que tienen competencia.

Equipos de mejora. Se integran por personas de la administración media (o

gerencial) que pertenecen a distintas áreas, con el propósito de resolver un problema

vital o desarrollar una mejora. Su carácter es temporal.

Estrategia. Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y el empleo

general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más

ventajosas.

Estratificación. Similar al histograma, pero los datos se clasifican en función de una

característica común.

Estructura. Organización formal, división de funciones y líneas de autoridad y de

responsabilidad existentes en una empresa.

Excelencia. Calidad superior o bondad de una cosa. Adjetivo: que sobresale en

bondad, mérito o estimación. Sinónimo: perfecto, superior. Grado eminente de

perfección.

Excelente. Sobresaliente excelso.

Expectativas del cliente. Lo que el cliente espera de un producto, lo que considera

que debe ser y como desea recibirlo.

Feedback. Proceso continuo de retoalimentación que permite al sistema poner en

marcha sus mecanismos de regulación y control.

Fiabilidad. Capacidad de un producto, elemento o dispositivo para cumplir una

función requerida bajo las condiciones establecidas y para un periodo de tiempo

determinado.

Filosofía organizacional. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón

de ser, esencia y finalidad de una organización.

Formato. Pieza de papel impresa que contiene datos fijos y espacios en blanco para

ser llenado con información que se usa en los procedimientos de oficina.

Cuarto Semestre 238


Fortaleza. Virtud cardinal que consiste en vencer el temo y huir de la temeridad.

Fuerza y vigor.

Función. Grupo de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los

objetivos del grupo social, de cuyo ejercicio generalmente es responsable un órgano o

unidad administrativa.

Gestión de calidad. Función general de la gestión que determina e implanta la política

de calidad; incluye la planeación estratégica, la asignación de recursos, la planeación

de la calidad, el desarrollo de actividades operacionales y de evaluación relativas a la

calidad.

Gráficas de calidad. Amplia variedad de gráficas: de puntos, de líneas, de barras, de

pastel, de caja y bigotes, que sirven para observar y representar situaciones del

proceso de calidad.

Gráfica de control. Herramienta estadística que hace posible la distinción entre una

variación normal y una anormal. También se conoce como gráfico de Shewhart.

Gráfico estadístico. Detecta la existencia de una causa de variación.

Grupo ad hoc. Grupos semipermanentes flexibles que se reúnen para resolver

problemas o promover mejoras e innovaciones de acuerdo con las necesidades de la

organización.

Histograma. Gráfica de barras que permite analizar cómo se distribuyen las

variaciones, con el fin de concentrarse en estudiar y resolver aquellas que rebasan los

límites establecidos.

Hojas de verificación. Formato que permite recopilar datos de manera ordenada y

simultánea al desarrollo del proceso.

Honestidad. Compostura, decencia y moderación en la persona, acciones y palabras.

Recato, pudor, urbanidad, decoro, modestia, honor, conducta de probidad y honradez.

Innovación. Proceso de crear nuevos productos o mejoras a éstos de manera continua

y creativa, con el fin de satisfacer todas las necesidades del cliente.

Integridad. Calidad de íntegro. Desinteresado, recto, probo.

Involucramiento o participación del empleado. Práctica organizacional mediante la

cual los empleados participan periódicamente en la toma de decisiones sobre la mejora

de su área.

Cuarto Semestre 239


Kaizen o Mejoramiento continuo. Palabra japonesa que significa mejoramiento

gradual sin fin, en bienes, servicios o procesos, mediante mejoras pequeñas y

progresivas en el sistema y una secuencia para establecer y alcanzar estándares cada

vez más altos.

Laboriosidad. Aplicación o inclinación al trabajo. Trabajo, fatiga, tarea, faena,

labranza.

Línea de fuego. Comprende a todo el personal de servicio, que atiende al cliente en

los momentos de verdad.

Medio ambiente. Contexto físico y social en el que funciona un sistema, persona o

grupo.

Mejora continua. proceso constante e interminable.

Método. Manera de efectuar una operación o una secuencia de operaciones.

Misión. Propósito, aspiración fundamental o finalidad que persigue en forma

permanente o semipermanente una empresa, un área o un departamento.

Momento de verdad. Instante en que el cliente se pone en contacto con la

organización y sobre la base de este contacto se forma una opinión acerca de la

calidad del producto o servicio.

Muestreo de aceptación. Revisión de un cierto número de piezas de un lote específico

para que con base en tablas de muestreo se decida si el lote completo debe ser

rechazado.

Necesidades de cliente. Características reales de calidad que el cliente requiere,

precisa, exige, emplea como criterios para adquirir un bien o servicio.

Obligación. Calidad o estado de una persona sujeta a enjuiciamiento por una acción o

resultado, en relación con una tarea o misión, para cuya ejecución le fueron otorgadas

autoridad y responsabilidad.

Operación. Cada una de las acciones físicas o mentales, pasos o etapas, necesarias

para llevar a cabo una actividad o labor determinada.

Operativos o departamentos de línea. Departamentos cuya actividad es realizar las

funciones básicas de la organización.

Optimizar. Coordinar los recursos con la máxima productividad.

Cuarto Semestre 240


Organización formal. Estructura, niveles e interrelaciones establecidas por las

políticas y los procedimientos oficiales de una empresa.

Organización informal. Conjunto de relaciones organizacionales que surgen de la

comunicación y relación que existe entre los miembros de una organización formal, y

que no aparecen ni en las gráficas de organización ni en los manuales.

Paradigma. Modelo o arquetipo. En las organizaciones se refiere a los modelos

considerados como óptimos.

Perseverancia. Firmeza y constancia en los propósitos. Persistir en la adversidad.

Plan. Esquema detallado de lo que habrá de suceder en un futuro.

Plan de calidad. Documento que establece las prácticas operativas, los

procedimientos, los recursos y la secuencia de las actividades relevantes de calidad,

referentes a un producto, servicio, contrato o proyecto en particular.

Políticas. Guías para orientar la acción. Criterios o lineamientos generales por

observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez

dentro de una organización.

Premio Malcolm Baldrige. Premio nacional de calidad otorgado por el gobierno de

Estados Unidos. Evalúa los siguientes criterios, liderazgo, información y análisis,

planeación estratégica de la calidad, uso de recursos humanos, aseguramiento de

calidad, resultados del control de calidad y satisfacción de los clientes.

Premio Deming. Premio nacional de calidad otorgado por el gobierno de Japón.

Premio Nacional de Calidad (México). Su finalidad es estimular el establecimiento de

procesos integrales de calidad, promover la productividad y la calidad en productos,

servicios y procesos. Evalúa ocho criterios: calidad centrada en el valor superior

concedido a los clientes, liderazgo, desarrollo de personal, administración de la

información, planeación, administración y mejora de procesos, impacto en la sociedad y

resultados.

Principio de Pareto. Permite dar prioridad a las causas presentes en un problema o

efecto. Se conceptualiza también como la regla 80-20, pues 80% de los defectos

proviene del 20% de las causas posibles, como los pocos vitales y los muchos triviales.

Procedimiento. Sucesión cronológica o secuencia de operaciones repetitivas,

necesarias para realizar una actividad.

Cuarto Semestre 241


Proceso. Conjunto de etapas para lograr una función.

Proceso ampliado de calidad. Es responsabilidad de todos y cada uno de los

miembros y áreas de la organización, con el fin de satisfacer las expectativas del

cliente.

Productividad. Relación entre cantidad de insumos invertidos en un producto y el

producto o resultado.

Producto. Salida de cualquier proceso.

Programas. Esquemas donde se establecen la secuencia de actividades específicas

que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para

efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en la

consecución.

Proveedor. Cualquier persona que suministra entradas a un proceso. Desde la

perspectiva interna, es cualquier persona o unidad organizacional que suministra

entradas a un proceso ejecutado por un área o sección. Desde el punto de vista

externo, es cualquier organización que suministra bienes y servicios a otra empresa.

Reingeniería. Revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales

como costos, calidad, servicios y rapidez.

Rendimientos. Utilidades y dividendos que produce un negocio.

Responsabilidad. Obligación de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido

asignadas o delegadas.

Revisión de diseño. Examen documentado, comprensivo y sistemático de un diseño a

fin de evaluar sus requerimientos y su capacidad para cumplir con ellos e identificar sus

problemas y proponer soluciones (ISO 8402-1986).

Satisfacción del cliente. Resultado de entregar un bien o un servicio que cumpla con

las necesidades y expectativas del cliente, definidas o implícitas.

Servicio. Trabajo realizado para otra persona. También incluye el trabajo que se

realiza para otra persona dentro de la empresa.

Sistema. Conjunto ordenado de procedimientos, operaciones y métodos relacionados

entre sí que contribuyen a realizar una función.

Cuarto Semestre 242


Sistema de calidad. Estructura organizacional, conjunto de recursos,

responsabilidades y procedimientos establecidos para asegurar que los productos,

procesos o servicios cumplan satisfactoriamente con los requisitos.

Sistema de producción Toyota. Enfoque revolucionario adoptado por muchas

empresas japonesas después de la crisis petrolera de 1973, su propósito fundamental

es eliminar elementos innecesarios en la producción para reducir costos y satisfacer las

necesidades del cliente al menor costo posible.

Software. Programas para computadoras.

Staff. Actividades que tienen por objeto asesorar, aconsejar e informar a las áreas que

requieran conocimientos y experiencia técnica especializada.

Tenacidad. Resistencia, empeño, sinónimo: perseverancia, que pone mucha

resistencia a romperse o deformarse. Firme, terco, porfiado; constancia en la ejecución

de los propósitos.

Total Quality Management (TQM). Filosofía de administración que se dirige al

continuo mejoramiento de la satisfacción del cliente y a la reducción de costos reales,

teoría totalizadora e integral cuya organización incluye al cliente tanto interno como

externo y a los proveedores.

Valor agregado. Valor adicional que se otorga al cliente universal que orientan la

actuación del individuo.

Valores organizacionales. Principios y formas de conducta que orientan el estilo de

gestión de una empresa y el comportamiento de los individuos hacia la filosofía de la

organización.

Variación común. Desviación de las especificaciones debido al propio sistema o el

proceso.

Variación especial. Desviación de las especificaciones por cambios no previstos.

Voluntad. Facultad de poder determinar. Facultad de determinarse hacia ciertos actos.

Firmeza del alma, disposición interna de ánimo de hacer una cosa. Libre albedrío.

Cuarto Semestre 243

centro de investigaciÓn para la ...ƒ³n de la... · web vieweste afán fue cobrando cada vez...

Documents