Centralización y descentralización

En toda estructura organizacional de una empresa, tiene vital importancia el grado en que dicha estructura está centralizada o descentralizada. Centralización y descentralización se refieren al nivel donde se toman las decisiones, en el nivel superior de la organización o en niveles inferiores.

Según Fayol (1916) la Centralización es un Hecho del orden natural; consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de esta o aquel parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

Centralización:

La centralización fomenta una estructura organizativa jerárquica mediante la cual el poder definitivo, la toma de decisiones y la creación de políticas de la organización, se concentran en la parte superior en lugar de ser compartido con los niveles inferiores de la organización (figura 7). Se ocupa del aspecto de la estructura vertical y se refiere al grado de autoridad para la toma de decisiones y la responsabilidad de la coordinación, es decir, la autoridad está descentralizada. En esta estructura, la mayor parte de las decisiones tomadas en los niveles inferiores, deben ser aprobadas por la administración superior antes que puedan implementarse.

Fig. 7 Organigrama, distribución de poder, modelo centralizado.

Descentralización:

En una organización descentralizada, la autoridad para la toma de decisiones se delega en todos los niveles de gestión y en la organización, o a los niveles de gerencia que se encuentran debajo de la dirección general (Figura 8). El grado de descentralización depende del poder de decisión que se distribuye a lo largo de

todos los niveles. Conforme una compañía va creciendo, también deben tomarse más decisiones, de esta forma, la compañía tiende a adoptar el patrón más descentralizado. El propósito de la descentralización es hacer a la compañía más sensible a su ambiente al dividirla en unidades más controlables, que van desde líneas de producto hasta negocios independientes. También es una meta común reducir las pesadas burocracias que emanan desde la dirección. Esta estructura organizacional surge para poder mantener el ritmo con los rápidos estilos de vida de la actualidad. Los gerentes de menor nivel necesitan mayor autonomía para tomar decisiones, se les otorga mayor grado de responsabilidad, y confía plenamente en el potencial de cada una de ellos.

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Fig. 8 Organigrama, distribución de poder, modelo descentralizado.

El enfoque neoclásico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teoría clásica de Fayol defiende la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor propone la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad.Para entender mejor estos dos tipos de administración se destacarán las ventajas y desventajas de cada una de las mismas.

Ventajas de la centralización:

Facilita la coordinación: En el caso de que una unidad operativa de producción en una ciudad y otra unidad de ensamblaje en otra ciudad sigan un modelo centralizado de dirección, la coordinación de la producción final estará más controlada

Consistencia de decisiones: Se asegura que las decisiones son consistentes con la estrategia y objetivos de la organización. En decisiones importantes es muy difícil que ocurra.

Visión global de alta dirección: cuanto más alta este la toma de decisión, mayor será la visión de la realidad que tendrán los directivos.

Evita duplicidad: en general se concentran las decisiones de áreas clave como Investigación y desarrollo. Además otras actividades de producción pueden centralizarse para obtener un mayor control.

El modelo Centralizado se utilizara, principalmente, para decisiones estrategias de la empresa, inversiones financieras en activos y objetivos financieros de la empresa.

Desventajas de la centralización:

Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los Hechos. Quiénes toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar negativamente a la organización dando paso a un deficiente clima laboral.

Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales, produciendo un mayor desconocimiento y desconfianza por parte de ellos.

Mayor costo y tiempo operacional: Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

Falta de comunicación: Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de la empresa.

Ventajas de la descentralización:

Permite mayor eficacia a la Dirección: En un modelo centralizado la dirección está centrada en resolver situaciones del día a día, el modelo descentralizado permite centrarse en decisiones críticas.

Mayor flexibilidad: Permite responder más rápidamente a los cambios del entorno porque las decisiones no tienen que ir hacia arriba y después hacia abajo.

Motivación: En general cuanta mayor responsabilidad se delegue, mas motivado estará el personal de la línea media para realizar sus tareas.

Potencia las mejores decisiones: Las decisiones las toman las personas más cercanas al problema y por lo tanto presumiblemente más aptas para su resolución (disponen de más información por lo general).

Aumenta el control: La delegación de responsabilidad implica asumir objetivos y por lo tanto cada responsable de unidad responderá de sus acciones.

El modelo Descentralizado destacará en decisiones operativas de producción, marketing, Recursos Humanos.

Desventajas de la descentralización: Hace más difícil la aplicación de una política uniforme, se dificulta la

producción en serie y la estandarización de los productos. Aumenta la complejidad de la relación de unidades, organizacionales

descentralizadas. Sin una buena comunicación, se producen descoordinaciones.

Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles más altos, da paso a la toma de malas decisiones por parte de los gerentes de menor nivel.

Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuadas. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeación y control. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. Incluye gastos importantes para la capacitación de los administradores. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles

gubernamentales, políticas fiscales). Quizá no resulte favorecida por las economías de escala de algunas

operaciones.

En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralización es absoluta.En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores por una larga escala jerárquica, las ordenes, como también las correspondientes impresiones de retorno, pasan por una serie obligada de intermediarios. Cada agente pone, voluntaria o involuntariamente un poco de sí mismo en la transmisión y ejecución de las órdenes como en la transmisión de las impresiones recibida, pues no obra como un simple funcionamiento mecánico. Debe procurarse la mejor utilización posible de las facultades de todo el personal.

En las estructuras, halladas frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribución de la autoridad, que va desde una fuerte centralización hasta una descentralización muy amplia.

La centralización Según Fayol, no es un sistema bueno o malo en sí, pudiendo ser adoptado o abandonado según la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. Entre una estructura centralizada o descentralizada, se trata únicamente de hallar el limite favorable a la empresa. El modelo óptimo no es el centralizado ni el descentralizado, si no, una mezcla de ambos.

Las compañías o grupos empresariales se han organizado históricamente de forma centralizada o descentralizada. A veces parece como si las organizaciones e industrias atravesaran ciclos de descentralización, seguidos por la centralización y viceversa. Muchas veces oscilando entre uno y otro modelo, tratando de

encontrar una fórmula perfecta, que les alejase ahora de los problemas de un modelo, y pasado un tiempo, del otro. La solución es encontrar un modelo hibrido.

Algunos grupos o corporaciones han conseguido encontrar una filosofía equilibrada entre la centralización y la descentralización, creando organizaciones híbridas, tomando lo mejor de ambos enfoques.

Estructura Hibrida

La estructura híbrida descentraliza las decisiones en las Unidades de Negocio, y centraliza las funciones administrativas en el staff corporativo. Dicho de otro modo, las unidades de negocio actúan como empresas más pequeñas y ágiles en relación con el negocio y los clientes, pero permiten a la corporación maximizar las economías de escala que se deriven del tamaño global del grupo. Y también homogeneizar políticas, compartiendo una identidad corporativa externa o no, pero manteniendo una filosofía corporativa común y compartida.

Un grupo puede evolucionar hacia una organización híbrida desde un modelo centralizado o desde uno descentralizado. El centralizado lo hará porque quiere, va a sacrificar integración y economías de escala, si cabe, en aras de dar mayor autonomía a las unidades de negocio y conseguir un mayor acercamiento al cliente. El descentralizado irá en sentido totalmente contrario.

Para definir una organización hibrida, se deben analizar varios factores: 1. Foco estratégico del grupo Las organizaciones híbridas equilibran la atención al cliente y la obtención de sinergias y economías de escala. Y lo hacen respetando la responsabilidad de cada unidad de negocio sobre su cuenta de resultados. 2. Reparto de poder entre la Corporación y las unidades de negocio: En las organizaciones híbridas, la autoridad está equilibrada entre las unidades de negocio y la Corporación, en aras de un equilibrio entre el foco al cliente y el negocio por un lado, y la obtención de economías de escala y sinergias, por otro. Habitualmente, las unidades de negocio se centran en los procesos de negocio, y la Corporación en los procesos de soporte. En las Corporaciones Híbridas, las unidades de negocio deciden sobre productos y comercialización, y la Corporación inspira y propone las decisiones estratégicas (donde sin duda juega un papel destacado el consejero delegado del grupo). En las Corporaciones Híbridas es esencial la existencia de un Comité de Dirección del Grupo, en el que estén los directores generales de las unidades de negocio y

los Directores generales Corporativos, bajo la presidencia del consejero delegado o presidente ejecutivo del Grupo. 3. Organización del trabajo: Los grupos centralizados se organizan sobre la base de direcciones funcionales, como si fueran una única empresa. Los empleados “pertenecen” a una función. Si están descentralizados, se organizan sobre la base de productos y/o mercados. Los empleados “pertenecen” a una Unidad de Negocio. Si son híbridos, dejan que el cliente defina cómo quieren que estén organizados. En cualquier caso, los empleados, aunque pertenezcan a una unidad de negocio, están a disposición de la corporación. Se hace un cierto énfasis en el desarrollo de un conjunto de competencias comunes a lo largo y lo ancho del grupo. A los directivos se les forme en esas competencias, como elemento fundamental de cohesión y homogeneización, y sobre esa base se les forma en ámbitos específicos, funcionales o de negocio. En los grupos centralizados están para nutrir a la alta dirección de la corporación, a menudo olvidando a las Unidades de negocio, y desde luego lejos del cliente. No es raro que los staff de las unidades de negocio recreen en parte el staff corporativo. Para paliar ese alejamiento, y bajar los recursos a las unidades de negocio, el staff corporativo se reduce o elimina. Con el tiempo, el staff de las unidades de negocio crece y se multiplica, sin coordinación, solapándose e siendo infrautilizadas. La organización híbrida nace para poner orden en ese caos. Reparte el staff entre una parte en las unidades de negocio, pero orientada a los procesos de negocio y al cliente, y otra en Unidades de Servicios Compartidos al nivel corporativo, actuando como proveedores internos de servicios. El staff corporativo tiene claro que son clientes suyos las unidades de negocio tanto como la Corporación.