ce dirección de proyectos - 05

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Curso de Especializacin enDireccin de Proyectos

William Villa, MBA, PMP.

PMI, PMBOK, PMP, CAPM, son marcas registradas por el Project Management Institute Inc.

Seccin Estudiantil en Direccin de Proyectos UNT

LogoFranquiciado Objetivos

Tener una gua sobre como enfocar supreparacin especfica para rendir el CAPM

Aprender qu es lo que no sabe

Obtener informacin del examen

Quedar a poca distancia de APROBAR elCAPM

LogoFranquiciado Contenidos

Tema CaptuloIntroduccin y Marco Conceptual 1-2Procesos de la Direccin de Proyectos 3Integracin 4Alcance 5Tiempo 6Costos 7Calidad 8Recursos Humanos 9Comunicaciones 10Riesgos 11Adquisiciones 12Interesados 13Conducta Profesional Cdigo de tica

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Enfoque terico- prcticoInteractividad entre participantes y profesorDebates y resolucin de casos prcticos Exmenes de simulacin

Metodologa

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1969, Filadelfia + 250 pases ; + 500.000 asociados y certificados Fijacin de estndares, procesos y terminologa PMBOK Guide Project Management Body of Knowledge PMP Project Management Professional

4.500 hs experiencia + 35hs educacin + examen 200 preg. CAPM Certified Associate in Project Management

24hs educacin en PM + examen 150 preguntas

Marco Terico - Project Management Institute

www.pmi.org

LogoFranquiciado Por qu rendir el examen?

Certificacin internacional para demostrarconocimientos en la direccin de proyectos Requisito de algunas empresas multinacionales $$$ Ser mejores directores de proyectos

Cmo aprobar el examen? PMBOK Guide = necesario pero no suficiente! Experiencia = necesario pero no suficiente! Memoria?

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Generalizaciones del PMI Proyecto vs Trabajo operativo La restriccin triple reas del conocimiento Contexto y PMO Ciclo de vida Interesados Sistemas de organizacin

MARCO CONCEPTUAL

MARCO CONCEPTUAL

Generalizaciones del PMIProyecto vs Trabajo operativoLas restricciones del proyecto

reas del conocimientoContexto y PMO

Ciclo de vidaInteresados

Sistemas de organizacin

LogoFranquiciado Generalizaciones del PMI

Existe informacin histrica y procesos El DP es asignado al inicio tiene autoridad!!! El rol del DP es prevenir problemas, no tratarlos Todo el trabajo y los interesados son identificadosantes que comience el proyecto La EDT es la base de toda planificacin El Plan es aprobado por todos, es realista y todosestn convencidos que se puede lograr

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No otorgar extras al Cliente (gold plating) Las estimaciones de tiempo y costo no pueden haberfinalizado sin un anlisis de riesgo El DP define mtricas para medir la calidad antes decomenzar el proyecto Supervisar la calidad antes de finalizar el trabajo Si el proyecto no cumple los objetivos, es culpa del DP Todo proyecto se cierra con lecciones aprendidas

Generalizaciones del PMI

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PROYECTO: desafo temporal que se enfrenta para crear un nico bien o servicio Resultado deseado Fecha lmite Presupuesto

TAREA: actividad repetitiva que se mantiene en el tiempo

Proyecto vs Tarea

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge, (PMBOK Guide) - Fifth Edition,Project Management Inc., 2013, Pg. 3

LogoFranquiciado Contexto

Estrategia

Portafolio

Programas

Proyectos

Sub-proyectos

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STAKEHOLDER (Interesados) personas u organizaciones que sern afectadas

por el proyecto o afectarn al mismo Propietarios, director del proyecto, clientes,

empleados, acreedores, gobierno, etc.

Conflicto de intereses: Propietarios: $$ Investigador: alta tecnologa Gobierno: proteccin ambiental etc., etc., etc.

Interesados

Quedar bien con todo el mundo

=> asegurar el fracaso

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1. Identificarlos a todosLos que aparezcan con el proyecto en ejecucin podran

solicitar cambios = $$$. (Ej: ambientalistas)

2. Determinar sus requisitos y expectativas

3. Comunicarme con ellos

4. Gestionar su influencia, en la medida de lo posible, en relacin con sus requisitos para lograr un proyecto exitoso

Gestionar los interesados

2.1 Interesados

Los interesados se identifican en todos los grupos de procesos

LogoFranquiciado Sistemas de organizacin

Organizacin orientada a proyectos

Director Ejecutivo

INGENIERA MARKETING PRODUCCIONDirector del Proyecto Director

del Proyecto Director

del Proyecto


Organizacin Funcional

GERENCIA GENERAL

INGENIERA MARKETING PRODUCCIONINGENIERA MARKETING PRODUCCION


Organizacin Matricial

* Fuerte* Dbil* EquilibradaGERENCIA

GENERAL

INGENIERA MARKETING PRODUCCIONINGENIERA MARKETING PRODUCCION

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

P.M.O

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

LogoFranquiciado PMO - Oficina de Gestin de Proyectos

Rol Suele ser alguno de estos tres:1. Proveer metodologas de direccin de proyectos2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej: capacitacin)3. Asignar DP

Algunas funciones: Gestionar las interdependencias entre proyectos Proveer lecciones aprendidas a nuevos proyectos Colaborar en la asignacin de recursos compartidos Involucrarse en los procesos de Inicio del proyecto

LogoFranquiciado Estructuras de la organizacin

Funcional: Islas independientes

Por Proyectos: Sin casa al terminar el proyecto

Matricial: 2 JefesFuerte => Poder sobre el DPEquilibrada => Poder compartidoDbil => Poder sobre el Gerente Funcional. El DP es:- Gestor o expeditor: sin autoridad p tomar decisiones- Coordinador: poca autoridad para tomar decisiones!

Matricial ajustada = todos en el mismo lugar2.2 Estructuras

LogoFranquiciado OPM3

Organizational Project Management Maturity ModelModelo de la Madurez Organizacional en la Direccin de Proyectos

Existen +500 buenas prcticas reconocidas que sirvenpara evaluar el nivel de madurez de una empresa

Alcance: Proyectos, Programas, Portafolios

LogoFranquiciado La restriccin triple?

Calidad

Alcance

LogoFranquiciado Las restricciones del proyecto

Calidad

Alcance

LogoFranquiciado Ciclo de vida del producto

Desde la concepcin del producto hasta su retiro Puede originar varios proyectos

Tiempo

Recu

rsos

/ C

osto

s Concepcin Crecimiento Maduracin Declinacin RetiroEvaluacin de Proyectos de

InversinProyectos de

Expansin Proyectos de Diversificacin

Proyectos de Reestructuracin

Proyectos de Des-

inversin

LogoFranquiciado Fases del proyecto

Ej. Proyectos de Inversin

Idea Perfil Pre-factibilidad Factibilidad Inversin Operacin

Tiempo

Ej. Proyectos de Construccin

Factibilidad Planificacin Diseo Produccin Lanzamiento

Ej. Proyectos de Informtica

Anlisis Diseo Codificacin Pruebas Instalacin Conversin Operacin

Identificacin Seleccin Ing.-Bsica Ing.-Conceptual Ejecucin

LogoFranquiciado Grupos de procesos

Cada Fase puede ser un proyecto Cada Proyecto requiere procesos

Iniciacin Cierre

Planificacin

Seguimiento y Control

Patrocinador

RegistrosActivos

ProductoUsuarios

Ejecucin

En qu grupo los interesados tienen mayor influencia?

LogoFranquiciado Fases y Grupos de procesos

En grandes proyectos estos procesos se repiten en cada fase

LogoFranquiciado Grupo de procesos - Actividades

Iniciacin Planificacin Ejecucin Cierre Definir Objetivos Investigar Analizar

alternativas Establecer

criterios Acta constitucin

Plan de Proyecto: Alcance Cronograma Presupuesto Calidad RRHH Comunicaciones Riesgos Adquisiciones

Organizacin Comunicacin Liderazgo Motivacin Decisiones Problemas Negociar Cambios

Desactivacin Evaluacin Final Lecciones

Seguimiento y Control

LogoFranquiciado Lecciones aprendidas

reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos Ciclo de vida del producto y del proyecto Coordinador de proyectos Gestor o expeditor de proyectos Interesados, Gestin de interesados OPM3 Organizacin funcional Organizacin matricial: fuerte, dbil, equilibrada Organizacin proyectizada PMO: Oficina de gestin de proyectos Proyecto, Programa, Portafolio Restriccin triple Sistemas de organizacin Trabajo operativo

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MARCO CONCEPTUAL

PROCESOS

IniciacinPlanificacinEjecucin

Seguimiento y controlCierre

LogoFranquiciado Proceso

Entradas

Herramientas y Tcnicas

Salidas

LogoFranquiciado Grupos de Procesos de la DP

InicioDefine y autoriza

CierreFormaliza

la aceptacin

Seguimiento y ControlSupervisa el avance para aplicar medidas correctivas

EjecucinIntegrar recursos para

implementar el Plan

PlanificacinRefina objetivos

Curso de accin para el xito


Relacin con procesos de calidad (Shewhart-Deming):Planificar Hacer Revisar Actuar (Plan-do-check-act)

Inicio Cierre

PlanificacinPLANIFICAR

Seguimiento y ControlREVISAR ACTUAR

EjecucinHACER

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Iniciacin Planificacin Ejecucin Control Cierre

Integracin 1 1 1 2 1

Alcance 4 2

Tiempo 6 1

Costo 3 1

Calidad 1 1 1

RRHH 1 3

Comunicaciones 1 1 1

Riesgos 5 1

Adquisiciones 1 1 1 1

Interesados 1 1 1 1

TOTAL 2 24 8 11 2

PROCESOS = 47

3.1 Procesos

Grupos de Procesos de la DP

Fuente: Project Management Institute, Ibdem, Pg. 61

LogoFranquiciado Interrelacin entre los Procesos

Tiempo

Niv

el d

e In

tera

cci

n

Inicio

Planificacin

Ejecucin

CierreSeguimiento

Control


LogoFranquiciado Procesos de Inicio - Salidas

Acta de constitucin del proyecto Registro de interesados

Director del proyecto Objetivos preliminares Aprobacin formal para avanzar a planificacin

PM

I

3.2 Inicio

LogoFranquiciado Procesos de Planificacin

3.3 Planificacin

Iteraciones

Recopilar requisitos

Planificar tiempos

ActividadesPlanificar Alcance

Desarrollar el Plan para la direccin del proyecto

Definir Alcance

EDT

Riesgos:1. Planificar2. Identificar3. Anlisis Cualitativo4. An. Cuantitativo5. Plan de Respuesta

Secuencia

Duracin

Cronograma

- Planificar costos- Estimar costos - Presupuesto

Recursos Humanos

Calidad

Comunicaciones

Adquisiciones

Recursos Planificar

Interesados

LogoFranquiciado Procesos de Ejecucin

Gestin de personas Coordinacin de los procesos Distribuir informacin Rol pro-activo del director de proyecto La mayora del presupuesto se invierte en esta etapa

PM

I

Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

Asegurar la calidad

. Adquirir el equipo. Desarrollar el equipo

. Dirigir el equipo

Efectuar adquisiciones

Gestionar las comunicaciones

Gestionar los interesados

3.4 Ejecucin

LogoFranquiciado Procesos de Seguimiento y Control

Asegurar que slo se implementen cambios aprobados Retroalimentacin => acciones correctivas y preventivas Cada rea del conocimiento se CONTROLA

3.5 Control

. Validar Alcance . Controlar Alcance

Controlar Cronograma

. Controlar el trabajo. Control integrado de cambios

Controlar Costos

Controlar Calidad

Controlar Comunicaciones

Controlar Riesgos

Controlar adquisiciones

Controlar interesados

LogoFranquiciado Procesos de Cierre

Cerrar el proyecto y el contrato Cierre administrativo (interno) Cierre del contrato (externo) Firma de aceptacin

Re-integrar los recursos Archivos Lecciones aprendidas Festejo!

3.6 Cierre


Activos de los procesos de la organizacin Entradas y salidas Factores ambientales de la empresa Nivel de interaccin entre procesos Planificar Hacer Revisar Actuar (Plan-do-check-act) Procesos de cierre Procesos de ejecucin Procesos de inicio Procesos de planificacin Procesos de monitoreo y control

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MARCO CONCEPTUAL

INTEGRACIN

Mtodos de seleccinActa de constitucin

Plan de direccin del proyectoDirigir y gestionar

Monitoreo y controlControl integrado de cambios

Cierre




Alcance 4 2

Tiempo 6 1

Costo 3 1

Calidad 1 1 1

RRHH 1 3


Riesgos 5 1


Interesados 1 1 1 1

TOTAL 2 24 8 11 2


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Matriz responsabilidadesPedro Mara Juan

1 R C I2 R A I3 A I R

AgendaMes 1 Mes 2 Mes n

123

Planificacin integral

PresupuestoPersonasMaterialesEquipos

ProblemaVisin- Misin

ObjetivosEstrategia

Por qu? Estructura organizacionalQuin?

Cunto?

Cundo?

Cmo?EDTQu?

Plan del Proyecto

Adquisiciones?Calidad?Comunicaciones?

Riesgos?Interesados?

LogoFranquiciado Integracin

Cul es el rol principal del DP? Y el rol principal del equipo? Y el rol del patrocinador?

Integracin => cubrir las actividades a nivel agregado

Integrar y Comunicar

Completar el trabajo

Prevenir cambios y cuidar recursos

Estudiar nuevamente Integracin al finalizar el curso

LogoFranquiciado Procesos de Integracin

Inicio1. Acta de Constitucin

Cierre6. Cerrar el Proyecto

Planificacin2. Plan de Proyecto

Seguimiento y Control4. Controlar el trabajo

5. Control integrado de cambios

Ejecucin3. Dirigir el proyecto

LogoFranquiciado Inicio: Mtodos de seleccin

Mtodos de medicin de beneficios: modelos decalificacin, contribucin de beneficios, modeloseconmicos (costo-beneficio, VAN, TIR)

Ej: Matriz de seleccin de Proyectos

Modelos matemticos: programacin lineal, entera,dinmica, mltiples objetivos (etc.)

Ej: Solver

El DP puede no estar involucrado en los procesos de seleccin

4.1 Seleccin

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Entradas

Factores ambientalesActivosS.O.W.Caso de negocioContrato

Herramientas

Juicio de expertosTcnicas de facilitacin

Salidas

Acta de constitucin

1. Desarrollar Acta de constitucin


LogoFranquiciado Acta de constitucin Contenidos

Justificacin del proyecto Objetivos medibles y criterios de xito Requisitos generales Descripcin general del proyecto Riesgos preliminares Resumen del cronograma de hitos Presupuesto preliminar resumido Criterios de aprobacin Director del proyecto, responsabilidad y autoridad Interesados y Patrocinador

Si no hay Acta de Constitucin, el proyecto no existeDebera ser bien genrico para no cambiarlo si el proyecto cambia

Pag. 76-77 - Acta

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Entradas

Acta constitucinSalidas de los otros procesos: planes

Herramientas

Juicio de expertosTcnicas de facilitacin

Salidas

Plan para la DP. Ciclo de vida. Procesos y tcnicas a utilizar. Cmo ejecutar y controlar. Gestin de cambios y configuracin. Lneas base: alcance, tiempo, costoTodos los planes

2. Desarrollar el Plan para la DP

alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad, mejora de procesos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados.


LogoFranquiciado Resumiendo...

Patrocinadoro Cliente

Qu quiero?

Declaracin del trabajo

Cultura Organizacional

(Factores Ambientales)

InformacinHistrica

(Activos / procesos)

Ayuda al Patrocinador con el Acta de Constitucin

(si fuera necesario)

Emite el Acta Constitucin

Desarrolla el Plan de Proyecto

DP

Plan de ProyectoAprobado y Realista

Todos creen que se puede cumplir

El Plan de Proyecto es el motivo por el cul existen los DP 4.3 Plan

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Entradas

Plan para DPCambios aprobados

Herramientas

Sistema de informacin para la DP (PMIS)Reuniones

Salidas

EntregablesInformes de desempeo del trabajoSolicitudes de cambioActualizaciones

3. Dirigir y gestionar la ejecucin


LogoFranquiciado Sistemas de Direccin de proyectos

Informacinde la GP

Gestin de la Configuracin

Versiones finales actualizadasIdentificar y documentar caractersticas funcionales

Registrar e informar cada cambio

Control de CambiosCmo controlar, cambiar y aprobar los entregables

P.M.I.S. Sistema automatizadoSoftwares o tcnicas para la GPFacilita comentarios de avance

Autorizacin del trabajo: procedimientos para notificar al equipo o contratistas cuando deben comenzar el trabajo.

LogoFranquiciado

Entradas

Plan para DPEstimaciones de tiempo y costoCambios aprobados validadosInformes de desempeo

Herramientas

PMIS, reunionesTcnicas analsticas: estimar tendencias

Salidas

Informes de desempeoSolicitudes de cambioActualizaciones

Control Interno


4. Monitorear y controlar el trabajo

LogoFranquiciado

Entradas

Plan para DPInformes de desempeoSolicitudes de cambio

Herramientas

Reuniones Salidas

Cambios aprobados o rechazadasRegistro de cambios

5. Control integrado de cambios

Control Externo


LogoFranquiciado

Un interesado quiere incrementar el alcance del proyecto. Usted estima que ese cambio va a retrasar el proyecto 1 mes. Qu es lo prximo que debera hacer?

A. Buscar alternativas para comprimir la agenda y as poder incluir el cambio

B. Pedirle al patrocinador que apruebe ese cambioC. Negociar una extensin del plazo para incluir el cambioD. Ninguna de las anteriores

Control integrado de cambios

Respuesta: D. Evaluar el impacto del cambio en el resto de las variables de la restriccin triple: costo, calidad, riesgo, satisfaccin del cliente.

Aproximadamente 10 preguntas del examen tienen relacin con esto

LogoFranquiciado

Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al proyecto. Qu es lo primero que debe hacer?

Un interesado quiere hacer un cambio al proyecto. Qu es

lo mejor que debera hacer?

RESPUESTA1 Evaluar el impacto (es necesario?, impacto en restriccin triple)2 Buscar alternativas (intensificacin, ejecucin rpida, re-estimaciones)3 Conseguir la aprobacin del Comit (en emergencia decide el DP)4 Ajustar lnea base y plan5 Notificar a los interesados6 Gestionar el proyecto acorde al nuevo Plan

Control integrado de cambios

LogoFranquiciado

Entradas

Entregables aceptados Herramientas

ReunionesTcnicas analticas

Salidas

Entrega de producto o servicio al clienteActualizar archivos

6. Cerrar el proyecto o fase


LogoFranquiciado Cierre Administrativo

Reporte finalPresupuesto y cronograma finalndice de archivosDirectorio de participantes (proveedores, consultores, equipo ejecutor y directivo, etc.)

Entrega de trabajos previo a la salidaEvaluacin final del equipoDesfase del equipo

Lecciones aprendidas

Qu podemos mejorar en nuestros prximos proyectos?

LogoFranquiciado Ejemplo de cierre administrativo

Cliente: Eli R SALder de proyecto: Paul Leido

Fecha inicio: 15 junioFecha fin: 20 diciembre

OBJETIVOS DEL PROYECTOAlcance Super

objetivosAlcanz objetivos

No alcanz objetivos

Plazos de finalizacin

Antes de lo previsto

En fecha estimada

Despus de lo previsto

Presupuesto Inferior a lo estimado

Conforme a lo estimado

Superior a lo estimado

OPININ GLOBAL: El proyecto como un todo fue exitoso? SI NO 1. Qu cosas se hicieron bien?2. Qu se podra haber realizado mejor?3. Qu se hizo mal?4. Qu hara diferente si trabajara en el mismo proyecto?5. Qu cosas aprendi que se pueden aplicar a futuros proyectos?

LogoFranquiciado Resumiendo la integracin

3. Dirigir y gestionar

1. Acta constitucin

2. Plan de proyecto

Entregables

Cambios solicitados

Informes de desempeo 6. Cierre

5. Control integrado de

cambios

4. Monitoreary controlar Cambios

solicitados

Proyecciones


Acta de constitucin del proyecto Comit de cambios Control integrado de cambios Enunciado del trabajo (SOW) Mtodos de seleccin de proyectos Plan para la direccin del proyecto Sistema de autorizacin del trabajo Sistema de control de cambios Sistema de gestin de la direccin de proyectos Sistema de gestin de la configuracin Solicitud de cambio

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MARCO CONCEPTUAL

ALCANCE

Planificar el alcance Recopilar requisitos

Definir el alcanceDesarrollar la EDTVerificar el alcanceControlar el Alcance

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Alcance 4 2

Tiempo 6 1

Costo 3 1

Calidad 1 1 1

RRHH 1 3


Riesgos 5 1


Interesados 1 1 1 1

TOTAL 2 24 8 11 2



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Qu trabajo necesitamos realizar para un proyecto exitoso => PROCESOS

Asegurarnos que todo ese trabajo, y slo ese trabajo, se lleve a cabo. Dar al Cliente lo que nos pidi: ni ms ni menos!

Prevenir trabajos extras (gold plating) que no pasen por el control integrado de cambios.

Qu es Alcance del Proyecto?

LogoFranquiciado Procesos de gestin del Alcance

2. Recopilar requisitosDefinir las necesidades de los Interesados

3. Definir el alcanceDescripcin del proyecto y productoQU

4. Crear la EDTEstructura de desglose del trabajoDescomponer

5. ValidarAceptacinformal de entregables

6. ControlarControl de cambios

1. Planificar el alcance

LogoFranquiciado

Entradas Acta de constitucin del proyecto

Herramientas Reuniones Salidas

Plan de gestin del alcancePlan de gestin de los requisitos

1. Planificar la gestin del alcance


LogoFranquiciado

Alcance - Incluye los procedimientos para: Preparar el enunciado o declaracin del alcance Crear y aprobar la EDT Realizar la verificacin del alcance Procesar y aprobar los cambios en el alcance

Requisitos: Cmo se documentarn e informarn los requisitos? Cmo ser el proceso de monitoreo y control de los

requisitos? Quines y cmo realizarn cambios en los requisitos? Cmo se priorizarn los requisitos?

Planes de gestin

LogoFranquiciado

Entradas

Plan alcancePlan requisitosPlan interesados

Herramientas

Entrevistas, focus groups, talleres cuestionarios, tormenta de ideas, Delphi, etc.Tcnicas grupalesPrototiposBenchmarkingDiagramas de contexto

Salidas

Requisitos documentadosMatriz de rastreabilidad de los requisitos

2. Recopilar requisitos


LogoFranquiciado

Requisitos documentados: QU Justificacin del proyecto y objetivos Funcionalidad del producto Calidad y seguridad Criterios de aceptacin Supuestos y restricciones

Rastreabilidad:

Requisitos

#Requisito Fecha Solicitado por Objetivo Prioridad Estado

Entre-gable

Criterio aceptacin

Respon-sable

LogoFranquiciado

Entradas Acta de constitucinPlan alcanceRequisitos

Herramientas Anlisis del productoPensamiento lateralTalleres

Salidas Enunciado del alcance

3. Definir el Alcance

Qu incluye y qu NO incluye el proyecto


LogoFranquiciado

Componentes Alcance del producto Descripcin de entregables Tareas necesarias para realizar los entregables Analizar validez de supuestos preliminares Lmites del proyecto: qu NO se incluye!

Enunciado del alcance

Alcance

Producto

Entregables

Exclusiones

LogoFranquiciado

Entradas Enunciado del alcanceRequisitos

Herramientas Descomposicin Salidas

EDTDiccionario de la EDTLnea base del alcance = enunciado + EDT + diccionario

4. Crear la EDTEDT: Estructura de desglose del trabajo


LogoFranquiciado EDT

PROYECTO

1.1.1

1.1.2

1.1.3

2.2.1 2.2.2

2.2.2.1Mercado

2.2.2.2

1 2 3

1.1 1.2 1.3 2.1 2.2

Paquetes de trabajoltimo nivel de cada divisin

Cuenta controllugares donde se controlan costos

Ej. Primer nivel: factibilidad, seleccin, definicin, ejecucin, operacin

LogoFranquiciado EDT Ejemplo

Programa Turismo

Prensa

Folletos

Radio

Agencias Public.

Prensa

TV

Fiesta Aventura Giras

Promoc. Aliment. Coreog. Extranj Local

5.1 EDT

LogoFranquiciado Diccionario de la EDT

Id # 2.2.2.1

Cuenta Control #2.2

ltima actualizacin15/07/10

ResponsableJuan Roble

Descripcin: Realizar un estudio de mercado del sector de jugos naturales

Criterio de aceptacin: El informe deber contener como mnimo las importaciones de cada pas del Reino Unido durante los ltimos 5 aos.

Entregables: Presentacin con multimedia e Informe escrito encuadernado

Supuestos: El Cliente entrega el listado de ventas antes del 15/07/09

Recursos asignados: 2 analistas, 1 consultor y 3 notebooks

Duracin: 65 das hbiles

Hitos: 15/08/11 - Informe preliminar aprobado por el patrocinador20/09/11 Presentacin multimedia a los interesados12/10/11 Informe final aprobado por el cliente

Costo: $32.920

Interdependencias: Antes de #1.2.3 y Despus de #3.4.1

Firma del Director del Proyecto: _____________

LogoFranquiciado

Entradas Requisitos y rastreabilidadDatos de desempeo del trabajo

Herramientas Inspeccin(Auditorias)Tcnicas grupales para la toma de decisiones

Salidas Entregables aceptados por cliente o patrocinadorInformacin de desempeoSolicitudes de cambio

5. Validar el alcance


LogoFranquiciado

Entradas Planes: alcance, cambios, configuracinRequisitos y rastreabilidadDatos de desempeo del trabajo

Herramientas Anlisis de variacin (causa, significativo?)

Salidas Informacin de desempeoSolicitudes de cambioActualizaciones

6. Controlar el alcance

Evaluar impactosSer Proactivo


LogoFranquiciado Resumiendo la gestin del alcance

4. Validarel alcance

2. RecopilarRequisitos

3. Enunciado del alcance

4. EDT Diccionario EDT

Entregables

Planes Informes desempeo

5. Controlar el alcance

Entregablesaceptados

Cambios solicitados

Mediciones

Actualizaciones

1. Planificar alcance


Alcance del producto y del proyecto Corrupcin del alcance Cuenta Control Definicin del alcance Descomposicin Diccionario de la EDT Enunciado del alcance Estructura de desglose del trabajo Gestin del alcance Lnea base del alcance Paquetes de trabajo Requisitos Validar el alcance

LogoFranquiciado


MARCO CONCEPTUAL

TIEMPO

Definir las actividadesSecuenciar las actividades

Estimar los recursosEstimar duracin

Desarrollar el cronogramaControlar el cronograma

LogoFranquiciado



Alcance 4 2

Tiempo 6 1

Costo 3 1

Calidad 1 1 1

RRHH 1 3


Riesgos 5 1


Interesados 1 1 1 1

TOTAL 2 24 8 11 2



LogoFranquiciado Procesos de gestin del Tiempo

2. Definir actividadesIdentificar las actividades

3. SecuenciarDependencias 4. Estimar recursos

Recursos necesarios y disponibles

5. DuracinTiempo necesario de cada actividad

6. CronogramaIntegrar todas las anteriores

1. Planificar la gestin de tiempos

7. Control del cronograma

LogoFranquiciado

Entradas Acta de constitucin Herramientas

Tcnicas analticasReuniones

Salidas

Plan de gestin del cronograma. Herramientas?. Precisin?. Reservas?. Actualizaciones?. Tolerancia?. Metodologa?. Avances?

1. Planificar la gestin de tiempos


LogoFranquiciado

Entradas Plan del cronogramaLnea base del alcance: enunciado + EDT + diccionario

Herramientas DescomposicinPlanificacin gradual

Salidas Lista de ActividadesLista de Hitos

2. Definir actividades


LogoFranquiciado Componentes de planificacin

Proyecto

1

1.1

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2

1.2.1 1.2.2

1.2.1.1

1.2.1.2

1.2.1.3

2

2.1

2.1.1

2.1.2

2.2

2.2.1 2.2.2 2.2.3

2.2.3.1 2.2.3.2

2.2.3.2.1

2.2.3.2.2

2.3

2.3.1

2.3.2

Cuenta Control

Paquete de planificacin

Paquete de trabajo

LogoFranquiciado

Entradas Plan de actividadesLista de Actividadese hitos

Herramientas Diagramacin por precedenciaDeterminacin de dependenciasAdelantos y retrasos

Salidas Diagrama de red

3. Secuenciar actividades


LogoFranquiciado Tipos de Dependencias

Secuencias ObligadasId Nombre de tarea Duracin Comienzo Fin

1 Fraguar hormign 4 das 01/12/08 04/12/082 Colocar Pisos 15 das 05/12/08 25/12/08

S L X V D M J S L X V D M J S 01 dic '08 08 dic '08 15 dic '08 22 dic '08

Secuencias ElegidasId Nombre de tarea Duracin Comienzo Fin

1 Viabilidad legal 30 das 01/12/08 09/01/092 Viabilidad econmica 60 das 12/01/09 03/04/09

L V M S X D J L V M S X D J v '08 01 dic '08 29 dic '08 26 ene '09 23 feb '09 23 mar '09 2

Id Nombre de tarea Duracin Comienzo Fin Predecesoras

1 Viabilidad legal 30 das 01/12/08 09/01/092 Viabilidad econmica 60 das 23/02/09 15/05/09 das 30 + FC 1

D M J S L X V D M t '08 15 dic '08 02 feb '09 23 mar '09 11 may '0

1FC + 30d

Id Nombre de tarea Duracin Comienzo Fin Predecesoras

1 Viabilidad legal 30 das 01/12/08 09/01/092 Viabilidad econmica 60 das 22/12/08 13/03/09 % 50 + CC 1

V S D L M X J V S 01 dic '08 05 ene '09 09 feb '09 16 mar '09

1CC + 50%

Adelantos y Rezagos

LogoFranquiciado Diagrama de Gantt

LogoFranquiciado

Entradas Plan del cronogramaCalendario recursosEstimacin de costosRegistro de riesgos

Herramientas Anlisis alternativasEstimaciones publicadasEstimacinascendente Software de gestin de proyectos

Salidas Requisitos de recursosEstructura de Desglose de Recursos

4. Estimar recursos


LogoFranquiciado

RBSProyecto

Equipos Personas

Informtica Maquinarias Especialistas Soporte

Hardware Software Pesadas Livianas

RBSProyecto

Equipos Personas

Informtica Maquinarias Especialistas Soporte

Hardware Software Pesadas Livianas

Estructura de desglose de recursos

LogoFranquiciado

Entradas Plan del cronogramaLista de actividadesRegistro de riesgosEstructura desglose de recursos

Herramientas AnlogaParamtricaPERTAnlisis de reserva

Salidas Duracin de las actividades

5. Estimar duracin de actividades


LogoFranquiciado

y = -1,2414x 2 + 54,506x - 13,257R2 = 0,9691

0

100

200

300

400

500

600

700

0 5 10 15 20 25

Metros de cable instalados (X)

Min

utos

(Y)

Estimacin paramtrica

6.1 Estimacin

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CPM: utiliza una nica duracin segn informacin histrica.

PERT: 3 valores segn una distribucin de probabilidad Beta.

a m b Duracin

Estimar la duracin

a: optimistam: ms probableb: pesimista

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Media

Desviacin estndar para cada actividad

Varianza

Tiempo esperado de terminacin de todo el proyectoTe = tiempos en la ruta crtica

Varianza en la ruta

64 bmate

++=

PERT

= 2 (Varianzas en la ruta crtica)

2

Ejemplo: 4, 7, 16Media = (4 + 4x7 + 16) / 6 = 8 = (16 - 4) / 6 = 2

)6

( ab

=

LogoFranquiciado Distribucin de Frecuencias

-3 -2 - te + +2 +3

te = media = desviacin estndar

68%95%

99%

8 +- 2 = (6 ; 10) 68% de probabilidad8 +- 2 x 2 = (4 ; 12) 95% de probabilidad

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64 bmate

++=

1 2 3 4

A2, 3 , 10

B4, 7 , 16

C3, 5 , 13

Dur =4 Dur =8 Dur =6

=1,33 =2 =1,67

2 Total = 1,332 + 22 + 1,672 = 8,56

Probabilidad Resultado Rango68% 18 +- 2,92 = (15,08 ; 20,92)95% 18 +- 5,84 = (12,16 ; 23,84)99% 18 +- 8,76 = ( 9,24 ; 26,76)

PERT

)6

( ab-=

Duracin Total = 4 + 8 + 6 = 18

Total = 8,56 = 2,92

6.2 PERT

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Entradas Plan del cronogramaActividadesRecursos y EDRDuracinRiesgos

Herramientas Ruta crticaModelado (simulaciones)Cadena crticaOptimizacin de recursosCompresin del cronograma

Salidas Lnea base de tiempoCronograma del ProyectoDatos del cronogramaCalendarios

6. Desarrollar el Cronograma


LogoFranquiciado Ejemplo: Cronograma

Nombre Actividad Duracin Predecesora1 A Seleccionar personal 122 B Seleccionar lugar 93 C Seleccionar equipos 10 14 D Realizar planos 10 25 E Instalar servicios 24 26 F Entrevistar personal 10 17 G Comprar equipos 35 38 H Construir hospital 40 49 I Instalar informtica 15 110 J Instalar equipos 4 5, 7, 811 - K Capacitar personal 6 6, 9, 10

Ruta crtica

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12 C 2214 10 24

Actividad (seleccionar equipos)

Duracin de la actividad

Fecha tempranade comienzo

ES

Despus de finalizaractividad A (12d)

Fecha tempranade finalizacin

EF

Fecha ms temprana

LogoFranquiciado Diagrama de red

I15

A F K12 10 6

C GINICIO 10 35 FIN

B D H9 10 40

E J24 4

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12 C 2214 10 24

Actividad

Duracin

Fecha tempranade comienzo

ES

Fecha tempranade finalizacin

EF

Fecha Tarda de Comienzo

LS

Fecha Tardade Finalizacin

LF

Fecha ms tarda

LogoFranquiciado Ruta crtica

Clculo de la ruta crtica desde atrs hacia adelante

12 I 2748 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 590 9 9 9 10 19 19 40 59

9 E 33 59 J 6335 24 59 59 4 63

Holgura = LS ES LF - EFExiste una frmula de comienzo y una de fin, pero siempre empezamos tarde

LogoFranquiciado Holguras (Floats or slacks)

Holgura Total: tiempo que se puede demorar una actividad sin cambiar la duracin del proyecto.

Holgura Libre: tiempo que se puede demorar una actividad sin retrasar la fecha ms temprana de inicio de su sucesora.

Holgura del proyecto: tiempo que se puede demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de finalizacin impuesta por el Cliente.

La holgura puede ser negativa. Ejemplo:Duracin planificada = 120 dasDuracin impuesta = 100 dasHolgura = 100 -120 = -20

LogoFranquiciado Ruta crtica

Microsoft Project

Camino crtico cercano (Near-critical path): El camino casi crtico de holgura pequea

LogoFranquiciado Compresin del cronograma

Acortar el cronograma sin modificar al alcance

Compresin (Crashing): Agregar recursos para acelerar => casi siempre costosCmo obtener la mayor compresin con el mn. costo?

Ejecucin rpida (fast-tracking): Realizar actividades en paralelo para acelerarAgrega riesgos al proyecto

LogoFranquiciado Compresin del cronograma

El Gerente General le ha dicho que debe finalizar el proyecto tres semanas antes. Qu debera hacer?

A. Consultar con el patrocinadorB. IntensificacinC. Informar al Cliente sobre el impacto del cambioD. Ejecucin rpida

Respuesta: C

6.5 6.6 Compresin

LogoFranquiciado Cmo acortar el cronograma?

Opcin Impacto sobre el ProyectoEjecucin rpida Agrega riesgos

Requiere ms tiempo del DPCompresin Casi siempre agrega costos

Requiere ms tiempo del DPReducir alcance Puede ahorrar tiempo y costos

Puede impactar en la satisfaccin del ClienteRecortar calidad Puede ahorrar costos y recursos

Puede agregar riesgos

LogoFranquiciado Cronograma de Hitos

Hito

Suceso crtico para el proyecto (sin duracin)

Ejemplo: fecha para probar dispositivos

Formato til para presentar a la gerencia

LogoFranquiciado

Diagrama til para utilizar por el equipo y ver los avances

6.8 PDM

Diagrama de red segn escala de tiempo

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Entradas CronogramaCalendariosInformes de desempeo

Herramientas

Revisiones del desempeoSoftwareOptimizacin de recursosModelacinAdelantos y retrasosCompresin

Salidas Mediciones del desempeo (valor ganado)

Pronstico del cronogramaSolicitudes de cambioActualizaciones

7. Controlar el cronograma


LogoFranquiciado Revisiones: Informes de avance

Preguntar por el % de avance puede ser poco til

En su lugar podra utilizarse:

Regla 50/50: la actividad se considera con un 50% de avance si ya comenz y el otro 50% slo se asigna si ya finaliz

Regla 20/80: 20% al comenzar y 80% al finalizar

Regla 0/100: 100% al finalizar

LogoFranquiciado Software y diagrama de barras

LogoFranquiciado Resumiendo la gestin del tiempo

2. Actividades

3. Diagrama de Red

4. Recursos

Informes desempeo

5. Duracin deactividades

6. Cronograma

Alcance

Actualizaciones

Solicitud cambios6. Controlar elcronograma

Mediciones

1. Plan del cronograma


Actividad en el nodo (AON)Adelantos y retrasosCompresin del cronogramaDependencias: fin-inicio, fin-fin, inicio-inicio, inicio-finDependencias: obligatoria, discrecional, externaDescomposicin Diagrama de barrasDiagrama de hitosDiagrama de redDiagramacin por precedenciaEjecucin rpida Estimacin ascendenteEstimacin paramtricaEstimacin anloga

Estimacin por tres valoresEstructura de desglose de recursosHolguras: total, libre, del proyectoInforme de avanceCompresinMtodo de la cadena crticaMtodo de la ruta crticaModeladoNivelacin de recursosPaquete de planificacinPERTRegla 50/50 ; Regla 0/80 ; Regla 0/100RevisionesRuta crtica cercana

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MARCO CONCEPTUAL

COSTO

Costo de las actividadesPresupuesto

Control de costosTcnica del valor ganado

Criterios financieros

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Alcance 4 2

Tiempo 6 1

Costo 3 1

Calidad 1 1 1

RRHH 1 3


Riesgos 5 1


Interesados 1 1 1 1

TOTAL 2 24 8 11 2



LogoFranquiciado Procesos de gestin de costos

1. Planificar los costosCmo vamos a realizar los otros 3 procesos?

2. Estimar los costosCostos de los recursos para completar cada actividad

3. PresupuestoCosto de todas las actividades a travs del tiempoLnea base de costos

4. ControlarInfluir sobre las variacionesGestionar cambios

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Entradas Acta de constitucin Herramientas

Tcnicas analticas: tipo de financiamiento

Salidas Plan de gestin de costosPrecisin?Exactitud? Ej. ROMLmites de variacinCambios?Ciclo de vida?

1. Planificar la gestin de costos


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Entradas

Lnea base de alcancePlanes: costo, cronograma, rrhh y riesgos

Herramientas Estimacin anloga Estimacin ascendenteEstimacin paramtricaPERTCotizacionesReservas contingenciasCosto de la calidadSoftwareLicitaciones

Salidas

Costos de las actividadesBase de las estimaciones

2. Estimacin de Costos


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y = 1,56x + 29,6R2 = 0,81

0

10

20

30

40

50

60

70

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Cantidad

Cost

o ($

)

Datos histricos

Proyeccin Futura

25

69

Estimacin paramtrica

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Eventos previstos pero inciertos = incgnitas conocidas. Riesgos residuales.

Forman parte de la lnea base

Anlisis de reserva

COSTO ($)Actividad Min. Mas Probable Max. Reserva

A 7 10 13 3B 7 10 13 3C 7 10 13 3

Total 21 30 39 $9

Simulacin de Monte Carlo => Reserva = $6

Sobre-estimacin

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Entradas

Lnea base alcancePlan costosCronogramaRecursosContratosRiesgos

Herramientas

Suma de costosAnlisis de reservaEstimacin anlogaEstimacin paramtricaLmite del financiamiento

Salidas

Lnea base de costo (Presupuesto)Requisitos de financiacin

3. Presupuesto de Costos


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Presupuesto - $65

Lnea base de costo - $55

Reserva contingencias - $1

1.2 - $20 1.3 - $5

Reserva contingencias - $5

2 - $15

Reserva de Gestin - $10

Reservas: contingencias y gestin

$2 $4 $2 $1 Actividades

1.1 - $10Paquetes de trabajo

1 - $40Cuentas de control

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Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6A 300 400 500 500 500 200B 100 200 200 200 100 100

TOTAL 400 600 700 700 600 300Acumulado 400 1000 1700 2400 3000 3300

Lnea base de costoPresupuesto acumulado por perodo

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1 2 3 4 5 6

Se asemeja a una S

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Entradas

Lnea base de costosRequisitos de financiamientoInformes de desempeo

Herramientas

Gestin del valor ganadoTcnicas de proyeccinRevisionesMonitorear reservas

Salidas

Mediciones del desempeoProyeccionesCambiosActualizaciones

4. Controlar los costos


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-10.0009.0007.0005.0003.0001.500Acumulado100% -90%70%50%30%15%% acumulado

1) Alcance (EDT) y actividades

2) Cronograma

3) Costo de actividades

4) Lnea base de costo

Controlar los costos

1.000 10.0002.0002.0002.0001.5001.500TOTAL1.000

Mes 6

6.0002.0002.0002.0002 Construccin1.0003 Pruebas

3.0001.5001.5001 DiseoTOTALMes 5Mes 4Mes 3Mes 2Mes 1Presupuesto

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-8.0004.0002.0001.000Acumulado-80%40%20%10%% acumulado

Controlar los costos5) Costo Real6) Comparar

Mes 6

6.0004.0002.0002 Construccin

4.0002.0001.0001.000TOTAL3 Pruebas

2.0001.0001.0001 DiseoTOTALMes 5Mes 4Mes 3Mes 2Mes 1Costo real

Presupuesto 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000

LogoFranquiciado Valor ganado

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

1 2 3 4 5 6

Presup

TrabajadoReal


7) Calcular Valor ganado (Valor Trabajado) % real terminado en cada etapa

60%42%30%18%% acumulado

3.0001.2002 Construccin3 Pruebas

6.0004.2003.0001.800Total

3.0003.0003.0001.800 1 Diseo

100%

Mes 6

6.00050%20%2 Construccin

90%70%50%30%15%% presupuestado

Valor Trabajado1.0003 Pruebas

3.000100%100%100%60% 1 DiseoTOTALMes 5Mes 4Mes 3Mes 2Mes 1Presupuesto

LogoFranquiciado

70% 80%

60%

0%

20%

40%

60%

80%

Presupuesto Gastado V. Ganado

Control de Costos

Al finalizar el mes 4:Presupuesto (PV): $7.000Costo real (AC): $8.000V. ganado (EV): $6.000

ndice de desempeo del costo = CPI CPI = EV / AC = 0,75

Si CPI > 1 => Bueno ; Si CPI < 1 => Alarma!Variacin del Costo = EV AC = - 2.000

Desempeo del Costo

LogoFranquiciado

Al finalizar el mes 4:Presupuesto (PV): $7.000Costo real (AC): $8.000V. Ganado (EV): $6.000

ndice de desempeo de agenda = SPISPI = EV / PV = 0,86

Si SPI>1 => OK ; Si SPI Alarma de atraso!Variacin de Agenda = EV PV = -1.000

Desempeo del Cronograma

70% 80%

60%

0%

20%

40%

60%

80%

Presupuesto Gastado V. Ganado

Control de Costos

7.3 Valor ganado

LogoFranquiciado Proyecciones

BAC (Budget at completion) = Presupuesto al finalizar

EAC (Estimate at completion) = Estimacin a la conclusin

ETC (Estimate to complete) = Estimacin hasta la conclusin

100 200 300 400

PV1 PV2 PV3 PV4BAC

ETC = 160

340 500

EACHOY

AC

LogoFranquiciado Proyecciones: EAC

AC = 340

EACHOY

EV = 240 (60%)

EAC = Estimacin a la conclusin

EAC = AC + Nueva estimacin de ETC

EAC = AC + (BAC EV) = 340 + (400-240) = 500

EAC = AC + [(BAC EV) / CPI] = 340 + 160 / 0,706 = 567

EAC = BAC / CPI = 567 (esto es igual a la frmula previa)

ETC = EAC - AC

BAC = 400

?

PV = 200

ETC = ?

LogoFranquiciado Resumiendo el valor ganado...

Nombre Frmula InterpretacinVariacin del costo (CV) EV - AC > 0 Eficiente

< 0 IneficienteVariacin del cronograma (SV)

EV - PV > 0 Acelerado< 0 Lento

ndice de desempeo del costo (CPI)

EV / AC Por cada $ gastado trabajamos $___

ndice de desempeo del cronograma (SPI)

EV / PV Estamos progresando a un ___% de lo planeado

Estimacin a la conclusin (EAC)

BAC / CPI Cunto costar el proyecto al finalizar

ndice de desempeo del trabajo por completar (TCPI)

(BAC-EV) / (BACAC) Cunto disminuir los fondos restantes para cumplir con BAC

Estimacin hasta la conclusin (ETC)

EAC - AC Cunto ms costar el proyecto

Variacin a la conclusin (VAC)

BAC - EAC Diferencia entre presupuesto y lo que espero gastar

7.4 Valor ganado


El CPI es de 1.4 y el SPI es de 0.8. Esto significa que estamos recibiendo $1.4 por cada $ invertido. Sin embargo, slo estamos a un 80% de donde deberamos estar segn el plan. Qu hago?

A. Utilizar menos recursos para bajar costosB. Informar al cliente que el proyecto se retrasarC. Intensifiquemos el proyectoD. Ejecucin rpidaRespuesta: C

Slo 5 preguntas con clculos de valor ganado

LogoFranquiciado Resumiendo la gestin del costo

Acta Constitucin

AlcanceCronogramaPlan RRHHRegistro Riesgos

Recursos disponibles

Informes de desempeo

Requisitos financiamiento

Mtricas de desempeo

Costo estimado a la finalizacin

Solicitudes de cambios

Actualizaciones

2. Costo de actividades

3. Presupuesto

4. Controlar Costos

1. Planificar costos


Anlisis de reserva Anlisis de valor Capital de trabajo Ciclo de vida del costo Conciliacin lmite de financiacin Costo de oportunidad Costo actual (AC) Costos directos e indirectos Costos fijos y variables Costos hundidos Depreciacin lineal y acelerada Estimacin a la conclusin (EAC) Estimacin ascendente Orden de magnitud (ROM) Estimacin definitiva Estimacin hasta la conclusin (ETC) Estimacin paramtrica

7 - Examen Costo

Estimacin anloga ndice de desempeo del costo (CPI) ndice de desempeo del cronograma

(SPI) Lnea base de costo Periodo de repago Presupuesto al finalizar (BAC) Relacin beneficios a costos Tasa interna de retorno (TIR) Tcnica del valor ganado Valor ganado (EV) Valor neto actual (VNA) Valor planificado (PV) Variacin a la finalizacin (VAC) Variacin del costo (CV) Variacin del cronograma (SV)

LogoFranquiciado


MARCO CONCEPTUAL

CALIDAD

Teoras de calidadProcesos de gestin de calidad

Planificar la calidadCosto de la calidadAsegurar la calidad

Mejora continuaControlar la calidad

Nmero de diapositiva 1 ObjetivosNmero de diapositiva 3Nmero de diapositiva 4Nmero de diapositiva 5Por qu rendir el examen?Nmero de diapositiva 7Generalizaciones del PMIGeneralizaciones del PMINmero de diapositiva 10ContextoNmero de diapositiva 12Nmero de diapositiva 13Nmero de diapositiva 14Nmero de diapositiva 15Nmero de diapositiva 16PMO - Oficina de Gestin de ProyectosEstructuras de la organizacinOPM3Nmero de diapositiva 20Nmero de diapositiva 21Ciclo de vida del productoFases del proyectoGrupos de procesosFases y Grupos de procesosNmero de diapositiva 26Lecciones aprendidasNmero de diapositiva 28ProcesoGrupos de Procesos de la DPGrupos de Procesos de la DPNmero de diapositiva 32Nmero de diapositiva 33Procesos de Inicio - SalidasProcesos de PlanificacinProcesos de EjecucinProcesos de Seguimiento y ControlProcesos de CierreLecciones aprendidasNmero de diapositiva 40Nmero de diapositiva 41Nmero de diapositiva 42IntegracinProcesos de IntegracinInicio: Mtodos de seleccinNmero de diapositiva 46 Acta de constitucin ContenidosNmero de diapositiva 48Resumiendo...Nmero de diapositiva 50 Sistemas de Direccin de proyectosNmero de diapositiva 52Nmero de diapositiva 53Nmero de diapositiva 54Nmero de diapositiva 55Nmero de diapositiva 56Nmero de diapositiva 57Nmero de diapositiva 58Resumiendo la integracinLecciones aprendidasNmero de diapositiva 61Nmero de diapositiva 62Nmero de diapositiva 63Nmero de diapositiva 64Nmero de diapositiva 65Nmero de diapositiva 66Nmero de diapositiva 67Nmero de diapositiva 68Nmero de diapositiva 69Nmero de diapositiva 70Nmero de diapositiva 71Nmero de diapositiva 72Nmero de diapositiva 73Nmero de diapositiva 74Nmero de diapositiva 75Nmero de diapositiva 76Resumiendo la gestin del alcanceLecciones aprendidasNmero de diapositiva 79Nmero de diapositiva 80Nmero de diapositiva 81Nmero de diapositiva 82Nmero de diapositiva 83Nmero de diapositiva 84Nmero de diapositiva 85Nmero de diapositiva 86Nmero de diapositiva 88Nmero de diapositiva 89Nmero de diapositiva 90Nmero de diapositiva 91Nmero de diapositiva 92Nmero de diapositiva 93Nmero de diapositiva 94Nmero de diapositiva 95Nmero de diapositiva 96Nmero de diapositiva 97Nmero de diapositiva 98Nmero de diapositiva 99Nmero de diapositiva 100Nmero de diapositiva 101Clculo de la ruta crtica desde atrs hacia adelanteNmero de diapositiva 103Nmero de diapositiva 104Nmero de diapositiva 105Compresin del cronogramaNmero de diapositiva 107Nmero de diapositiva 108Nmero de diapositiva 109Nmero de diapositiva 110Nmero de diapositiva 111Nmero de diapositiva 112Resumiendo la gestin del tiempoLecciones aprendidasNmero de diapositiva 115Nmero de diapositiva 116Nmero de diapositiva 117Nmero de diapositiva 118Nmero de diapositiva 121Nmero de diapositiva 122Nmero de diapositiva 123Nmero de diapositiva 124Nmero de diapositiva 125Nmero de diapositiva 126Nmero de diapositiva 127Nmero de diapositiva 128Controlar los costosNmero de diapositiva 130Valor ganadoDesempeo del CostoDesempeo del Cronograma Proyecciones Proyecciones: EACResumiendo el valor ganado...Valor ganadoResumiendo la gestin del costoLecciones aprendidasNmero de diapositiva 146

ce dirección de proyectos - 05

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