ce de la administracion g y el proceso cion del...

CE DE LA ADMINISTRACION G Y EL PROCESO

CION DEL MARKETING

sobre 10 que constituye el marketing y ellugar que este ocupa sufrido un cambio sustancial en los ultimos cincuenta anos.

este siglo, el termino "marketing" se consideraba como mas 0

al termino "venta". Muchas empresas creian que con sufie inversion, casi cualquier producto podria venderse mediante agresiva y una venta de gran fuerza. En efecto, este "concepto de

que el papel del marketing era ayudar a deshacerse de o servicio que una empresa decidiera producir.

cincuenta, los profesionales lideres en marketing y los academia desarrollar un punto de vista diferente. El entorno de los

cada vez mas complejo a medida que los productos eran mas el incremento en los ingresos personales permitia comprar mas

y que la competencia comenzaba a aumentar. Con base en acerca del exito y el fracaso en este nuevo mercado, el

de General Electric, John B. McKitterick, llego a la conclusion

tarea de la funcion del marketing en un concepto gerencial no es que el c1iente haga aquello que favorezca los intereses de la

el ser en concebir y luego lograr que la empresa hag a aquello que intereses del c1iente1

•

" '''''_r.., "What Is the Marketing Concept?" The Frontiers of Marketing Thought ",or,," ' '''' Marketing Association, Chicago, 1957, pp_ 71-82_

5

24 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRA TIVAS SOBRE EL MARKETING

Kohli, Ajay and Bernard Jaworski, "Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications", Journal of Marketing, April 1990, pp. 1-18.

Levitt, Theodore, "Marketing When Things Change", Harvard Business Review, November-December 1977, pp. 107-113.

Payne, Adrian, "Developing a Marketing-Oriented Organization", Business Horizons, May-June 1988, pp. 46-53.

Shapiro, Benson, "What the Hell Is 'Market Oriented'?", Harvard Business Review, November-December 1988, pp. 119-125.

Stasch, Stanley F. and Patricia Lanktree, "Can Your Marketing Planning Procedures Be Improved?", Journal of Marketing, Summer 1980, pp. 79-90.

Walker, Orville and Robert Ruekert, "Marketing's Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework", Journal of Marketing, July 1987, pp. 15-33.

CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING 23

El Sr. Brown habia trabajado anterior mente en ventas de quimicos, con una importante empresa de quimicos industriales. Habia ocupado diversos cargos de asistencia en esta misma empresa, incluyendo desarrollo de marketing e investigacion y analisis de vent as, y habia estado presente en el desarrollo y marketing de varios nuevos productos como miembro de un grupo de nuevos productos. Al revisar los problemas de DeVries, considero que era necesario realizar un estudio de las ventas actuales asi como potenciales para la industria. Este estudio 10 realizo un miembro del grupo de asistentes quien 10 remitio al Sr. Brown para su revision.

Despues de revisarlo, el Sr. Brown concluyo que DeVries no debio anticipar el incremento en las ventas como resultado de las variaciones del nuevo producto, puesto que habia una identificacion inadecuada de los objetivos apropiados de mercados para estos productos. Ademas, al revisar los programas de produccion descubrio que la programacion de estas nuevas variaciones habia genera do una reduccion en la fabricacion de los productos de forma cristalina. El analisis de las ventas revelo que los clientes que compraban las nuevas variaciones de productos eran pequenos empresarios y estos objetos eran una parte insignificante de su empresa. Esto dio como resultado costos mas altos para el procesamiento de pedidos, que en muchos casos parecian ser no rentables.

El Sr. Brown considero que era necesario centrarse en la linea inicial del producto y descontinuar gradualmente las nuevas variaciones. Al prep arar sus recomendaciones creyo necesario establecer procedimientos para evitar dicha situacion en el futuro . a. lQue piensa del proceso de planeacion de DeVries? b. lCual cree que deberia haber sido el enfoque adecuado? c. lCree que la falta de experiencia tecnica de la fuerza de ventas contri

buyo al desempeno carente de vitali dad y que debio haberse previsto este problema?

LECTURAS ADICIONALES SUGERIDAS

Bonoma, Thomas V., "Marketing Subversives", Harvard Business Review, November-December 1986, pp. 113-118.

Gilliatt, Neal and Pamela Cuming, "The Chief Marketing Officer: A Maverick Whose Time Has Come", Business Horizons, January-February 1986, pp. 41-48.

Houston, Franklin S., "The Marketing Concept: What It Is Not", Journal of Marketing, April 1986, pp. 81-87.

Jackson, Barbara Bund, "Build Customer Relationships That Last", Harvard Business Review, November-December 1985, pp. 120-128.


protegerlos contra enfermedades y estimular su crecimiento. Posteriormente, el competidor lider (Chase Chemical) mejoro las instalaciones de produccion incorporando un moderno equipo de procesamiento que era mas rapido que el de DeVries. Como resultado, Chase Chemical pudo satisfacer las especificaciones del cliente tan rapido que breve mente remplazaron a DeVries como ellider de la industria.

DeVries respondio al cambio competitivo de diversas maneras. Historicamente, emplearon el metoda cristalino para fabricar sus quimicos. Rapidamente incluyeron nuevas formas, en tableta, liquido y polvo. Ademas, solicitaron nuevo equipo de procesamiento para incrementar la velocidad de sus periodos de produccion. Al mismo tiempo aproximadamente, citaron a todos sus vendedores de las seis regiones a una reunion general de ventas. En esta reunion se cubrieron varios aspectos. Entre los mas importantes se incluian: 1) instrucciones sobre las nuevas formas de los productos, 2) instrucciones sobre la compra de nueva maquinaria de procesamiento, 3) revision de nuevos productos y enfasis en la importancia de incrementar las ventas, 4) listas de precios y futuro apoyo publicitario para nuevas formas de productos y 5) motivacion para devolver a DeVries su posicion de lider de la industria.

Las ventas iniciales (segundo trimestre) de las nuevas formas de producto fueron malas. Los funcionarios de la empresa habian tenido optimismo en que las ventas sedan mucho mas altas y les solicitaron a los gerentes de distrito que explicaran tales bajas en las ventas. Los gerentes informaron que los compradores potenciales y los agentes de compra formulaban preguntas altamente tecnicas acerca de las formas de los nuevos productos, que los vendedores no estaban preparados para responder. Para rectificar esta situacion, se asigno personal tecnico que ayudara a los vendedores cuando se enfrentaran a dichos problemas. La gerencia considero que esto corregiria el problema y previo un nivel de venta mucho mas alto para el tercer trimestre del ano.

Cuando se revisaron las cifras de las ventas, los resultados fueron decepcionantes. Un incremento del 3% durante el ultimo trimestre mostro al gerente nacional de vent as la necesidad de utilizar nuevos vendedores, cuya principal tarea seria vender las formas de los productos. Esto, junto con una serie de anuncios que hacian enfasis en la mayor efectividad de las nuevas formas de los productos, por oposicion a los productos cristalinos, se considero como la solucion a la deficiente recepcion por parte del mercado.

Los resultados del cuarto trimestre mostraron un incremento del 5% en las ventas en relacion con el segundo trimestre. La gerencia considero que era hora de coordinar todas las actividades de marketing en la venta de sus productos y cree un nuevo cargo de gerente de marketing. Aunque enos hubiesen preferido promover a alguien de la empresa, consideraban que nadie tenia una vision amplia del marketing y buscaron a alguien fuera de la empresa. Despues de una corta busqueda, se contrato al Sr. Warren Brown para este cargo.


2. De las ocho dimensiones de la calidad, Lcwiles serian las mas importantes para una organizacion que vende servicios (como bancos, hospitales 0

aerolineas) en lugar de articulos fisicos?

3. "El servicio de reparaciones es mas una funcion de produccion que de marketing, al igual que la ampliacion del cn~dito es mas una funcion de finanzas que de marketing" . LEsta de acuerdo 0 no con esta aseveracion? Fundamente su respuesta.

4. LDe que manera Ie responderia al gerente comercial de la sinfonica local si Ie dijese 10 siguiente?: "A veces he considerado utilizar mas el marketing en nuestros negocios, pero simplemente no puedo asumir el costo de las encuestas y de las campanas publicitarias. De cualquier manera, las personas siempre vienen a oir buena musica. La calidad de nuestros programas es la unica consideracion importante".

5. L Como Ie explicaria el concepto de marketing a un funcionario de una universidad que esta interesado en aplicarlo a programas no relacionados con el credito que se ofrecen en las diversas comunidades urbanas?

6. 3M Company tiene 50,000 productos que van desde cinta Scotch hasta maquinas para el corazon y los pulmones. L Cual es la diferencia entre la planeacion formal del marketing de 3M y la planeacion del marketing de una empresa de pocos productos?

7. Considere la siguiente frase: "Cuando una firma selecciona los clientes que desea atender, tambien escoge a sus competidores" . LDe que manera se relaciona esta frase con el concepto de orientacion al mercado?

8. Elabore una lista de los posibles aspectos de la alta gerencia que McDonald's Corporation deberia considerar. LQue problemas de la gerencia intermedia es probable que esta empresa enfrente?

9. LSeria la planeacion del marketing mas dificil para Ford Motor Company o para Steelcase (un fabricante lider de muebles de oficina)?, LPor que?, Lpara que compania seria mas importante la planeacion del marketing? Tomando ambas respuestas en consideracion, Lque generalizacion podria hacer acerca de la utilidad de la planeacion?

10. En 1917, DeVries Brothers establecio una empresa fabricante de quimicos localizada en Holland, Michigan. Durante los ultimos anos esta empresa crecio hasta convertirse en un importante productor y fabricante de fertilizantes y quimicos. En varias de las lineas de producto, DeVries tenia elliderazgo en la participacion de mercado. Los quimicos se vendian bajo sus propios nombres de marca y se anadian a diversos forrajes para

20 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING

CONCLUSION

El concepto de marketing nos sirve como punto de partida para examinar la administracion de marketing, debido a que refleja el proposito basico de un negocio. Si no se presta una efectiva atencion a las necesidades del cliente, el marketing y las otras funciones de los negocios careceran de la direccion necesaria para el exito.

Sin embargo, es importante reconocer que una organizacion orientada al mercado es aquella que se guia por el mercado, no necesariamente por el departamento de marketing. Las empresas orientadas al mercado adquieren una comprension de sus clientes y competidores, determinan que clientes y necesidades se ajustan mejor a las capacidades y met as en cuanto a utilidades de la organizacion, y elaboran sus respuestas al mercado de una manera altamente coordinada y con una perspectiva de largo plazo.

No obstante, aun en una organizacion orientada al mercado, aplicar el concepto de marketing no es un asunto simple. Las organizaciones se enfrentan con muchos mercados y clientes alternativos, y con una amplia gama de programas y politicas opcionales para satisfacer las necesidades del cliente. Las organizaciones no pueden dedicarse a todos los posibles compradores, ni pueden emprender todas las posibles acciones de marketing, debido a que los recursos humanos y financier os son generalmente limitados y no permiten tal despilfarro.

Con el fin de abordar los problemas relacionados con la aplicacion del concepto de marketing, se ha sugerido un enfoque de planeaci6n. Manejar el analisis de la situacion y fijar objetivos antes de desarrollar estrategias y programas incrementa las oportunidades para seleccionar las mejores politicas de marketing. Ademas, realmente la planeacion deberia tener lugar en dos niveles. En el nivel de la gerencia intermedia, la planeacion se centra en un producto individual 0 en una linea de productos relacionados. En el nivel de la alta gerencia, la planeacion se enfoca sobre la pregunta mas amplia como: "lEn que negocio deberiamos estar?", y sobre la mezcla total de productos y lineas de productos.

Es importante reconocer que mantener una posicion preeminente en un mercado no es garantia del exito futuro. Todas las empresas deben mantener cuidadosamente una orientacion al mercado y un compromiso en la planeacion para el futuro. Consideremos, por ejemplo, la experiencia de Schwinn Bicycle Co.

PREGUNTAS Y SITUACIONES PARA ANAL ISIS

1. "Si las empresas practicaran el concepto de marketing, todos los nuevos productos se basarian en una exhaustiva investigacion del consumidor y serian pocos los productos que no tendrian exito". lEsta de acuerdo 0 no? Fundamente su respuesta.

CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING

4 SCHWINN BICYCLE CO.: LA DECLINACION DE UN LiDER *

tunada cuando surgieron los problemas de control de calidad. Ademas, como menciono un competidor: "Cualquiera que fabrique bicicletas en el exterior va a encontrar dificil dar con algo distinto a un duplicado sin caracterfsticas diferenciales (me-too product).

1. l.Cuales dimensiones de calidad son probablemente las mas importantes en el mercado de las bicicletas? Dada la posicion de Schwinn antes de los anos ochenta, l.en cuales dimensiones podrfa haber sido considerada, posiblemente, como una oferta de valor superior?

2. l.Cuales aspectos de una orientacion al mercado parecen haber estado ausentes de las practicas comerciales de Schwinn?

3. "Cuales son los pro y los contra de contar con la misma persona a cargo de la fabricacion y del desarrollo de productos?, "que impacto tendrfa esto sobre la orientacion al mercado?

4. l.Esta usted de acuerdo 0 no con la siguiente frase? (Fundamente su razonamiento).

"En un negocio que se centra en una sola categorfa de producto, como las bicicletas, la planeacion corporativa no es tan importante".

Tomado de Timothy O'Brien , "Beleaguered Schwinn Seeks Partner to Regain Its Luster", Wall Street Journal, May 20, 1992, p. B2; Adam Lashinsky, "Schwinn Fighting to Keep On Rolling", Crain's Chicago Business, May 31 , 1992, p. 4; "Schwinn Finds Overseas Lure Potent", Chicago Tribune, August. 9, 1991 , section 3, pp. 1, 3; "A World Boom in Mountain Bikes Revives American Manufacturers", New York Times, April 1, 1991, pp. A1 , C7.

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FIGURA 1-4

La administracion del marketing y el proceso de planeacion del marketing: una vis ion general.

----Capftulo2 Planeacion del marketing corporativo

Analisis del entorno

Analisis de recursos y capacidades

Estrategias corporativas

Estrategia de la mezcla de producto

Objetivos del producto

Objetivo y misi6n

corporativos

---Capftulos 3 al 6 Analisis de la situacion

Analisis del mercado

Analisis competitiv~

Medici6n del mercado

Analisis de rentabilidad y productividad

~ Estrategias y programas de marketing

Estrategias de marketing

Desarrollo de productos

Fijaci6n de precios

Publicidad

Promoci6n de ventas

Ventas y distribuci6n

~-----Capftulos 14 al15

Coordinacion y control

Organizaci6n y gerencia de las actividades de marketing y de ventas

EI plan anual de marketing

+ I

I

..


Debe considerarse un ultimo aspecto acerca de la planeacion. La planeacion es un proceso. Las organizaciones operan en entornos complejos y dimimicos. Por tanto, a medida que las situaciones cambian, los gerentes deben estar preparados para modificar los objetivos y las estrategias para enfrentar dichos cambios.

La administraci6n del marketing y el proceso de planeaci6n del marketing

La administracion del marketing abarca todas las decisiones relacionadas con el diseno y ejecucion de los planes de marketing, con el fin de establecer el concepto de marketing. Como 10 hemos senalado, tanto la alta gerencia como la gerencia intermedia toman decisiones de marketing, y las decisiones tomadas en ambos niveles estan interrelacionadas. Por tanto, en este libro se examinaran ambos niveles, aunque nuestra atencion se enfocara principalmente a la toma de decisiones de la gerencia intermedia.

De manera mas espedfica, los capitulos siguientes examinaran los tipos de informacion, conceptos, herramientas y procedimientos que los gerentes de marketing pueden emplear en la toma de decisiones. Como 10 indica la figura 1-4, estas areas de decision se consider an dentro del marco del proceso de planeacion del marketing. El capitulo 2 examina los procedimientos para desarrollar el analisis de la situacion, los objetivos y las estrategias corporativas. Ademas, un resultado muy importante de la planeacion del marketing corporativo es el desarrollo de los objetivos de los productos que orientan la tom a de decisiones en la gerencia intermedia. Esto tambien se cubre en el capitulo 2.

En los capitulos 3 a16 examinaremos las tecnicas y los procedimientos para realizar un analisis de la situacion de cad a producto.

Nuestra atencion fundamental en los capitulos 7 al 13 se centra en el desarrollo de los programas y las estrategias de marketing que lograran el objetivo del producto, y el cual tendra en cuenta los problemas y las oportunidades descubiertas en el anaIisis de la situacion.

Finalmente, los capitulos 14 aIlS presentan procedimientos para la coordinacion y el control a ambos niveles gerenciales, el alto y el intermedio.

Al examinar la figura 1-4, ellector debe observar la direccion de las flechas que unen las principales secciones. Las flechas que van en ambas direcciones, entre dos secciones, reflejan dos puntos importantes. Primero, en una organizacion bien dirigida, la alta gerencia utilizara las percepciones de la gerencia intermedia como un aporte importante para la estrategia corporativa. La informacion acerca del analisis de la situacion para un determinado producto y sobre la factibilidad de desarrollar con exito una estrategia de marketing para un producto es generalmente mas detallada en la gerencia intermedia, y deberia comunicarse a la alta gerencia.

Segundo, la funcion de control tiene el proposito principal de alertar a los gerentes ante la necesidad de cambios en objetivos, estrategias 0 programas. Esta retroalimentacion se indica por las lineas segmentadas.

16 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SaBRE EL MARKETING

FIGURA 1-3

Etapas basicas en la planeacion.

Analisis de la situaci6n

Establecimiento de objetivos

Desarrollo de estrategias y programas

Suministro de coordinaci6n y control

2. Establecimiento de objetivos. Una vez finalizado el analisis de la situacion, las personas que toman las decisiones deben establecer los objetivos especificos. Los objetivos identifican el nivel de rendimiento que la organizacion espera lograr en alguna fecha futura, dadas las realidades de los problemas y las oportunidades del entorno y las fortalezas y debilidades especificas de la empresa.

3. Desarrollo de estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos, las personas que toman las decisiones deben desarrollar tanto las estrategias (acciones de largo plazo para alcanzar los objetivos) como los programas (acciones especificas de carta plazo para implementar las estrategias).

4. Suministro de coordinaci6n y control. Los planes muy amplios frecuentemente incluyen multiples estrategias y programas. Cada estrategia y cada programa debe ser responsabilidad de un gerente diferente. De esta manera, debe desarrollarse algun mecanismo que garantice que las estrategias y los programas se pondran en practica efectivamente.

Las estructuras y los presupuestos organizacionales son los primer os medios para coordinar las acciones. El control es tambien esencial debido a que el exito de las estrategias y programas nunca puede predecirse con certeza. El proposito del control es evaluar el grado hasta el cual se progresa hacia un objetivo e identificar las causas de cualquier fracaso para lograr los objetivos, de tal manera que puedan emprenderse acciones correctivas.


FIGURA 1-2

Relaci6n del plan del marketing corporativo con el plan de la gerencia intermedia.

Plan del marketing corporativo

Objetivos del producto Objetivos del producto Objetivos del producto 0 0 0

linea de producto 1 linea de producto 2 linea de producto 3

/

Disei'io del Fuerza de ventas producto y distribuci6n

Precio Servicio al cliente

Promoci6n Publicidad de ventas

Alcance de la planeaci6n de la gerencia intermedia

En otras palabras, todas las decisiones de marketing deberian tomarse en el contexto de los planes del marketing. S6lo de est~ ~anera una empresa puede coordinar los roles especializados de la gerencia in~rmedia y lograr sus objetivos.

Etapas basicas en la planeaci6n

Aunque la planeaci6n del marketing tiene lugar en ambos niveles, el corporativo y la gerencia intermedia, cada uno de ellos abarca cuatro etapas basicas (vease la figura 1-3).

1. Andlisis de la situaci6n. Antes de desarrollar cualquier plan de acci6n, las personas que toman las decisiones deben comprender la situacion actual y las tendencias que afectan el futuro de la organizaci6n. En particular, deben evaluar los problemas y oportunidades presentados por los compradores, competidores, costos y cambios regulatorios. Asimismo, deben identificar las jortalezas y las debilidades de la empresa.


EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING

La planeacion es simple mente una forma sistematica para que una organizacion intente controlar su futuro. Un plan es esencialmente una declaracion de 10 que la organizacion espera alcanzar, como hacerlo y cuando lograrlo. Virtualmente, cad a gerente de marketing reconoce la importancia de la planeacion, porque la logica implicita es innegable. En la practica, sin embargo, a menudo la plane acion no tiene lugar. Una razon para esto es que los resultados de la planeacion son por 10 general de largo plazo, y la alta gerencia da mayor importancia a los resultados inmediatos. Otra razon es que, por estar bajo considerable presion de tiempo, la gerencia intermedia esta mas orientada a la accion que a la planeacion. Algunas organizaciones todavia no tienen una estructura de toma de decisiones que facilite la planeacion.

No obstante, en otras organizaciones la planeacion es la base del proceso gerencial. En general, estas firmas consideran que la planeacion:

• Estimula el pensamiento sistematico acerca del futuro

• Induce a mejorar la coordinacion

• Establece estandares de desempeno para medir los resultados

• Proporciona una base logica para la toma de decisiones

• Mejora la habilidad para enfrentar el cambio y

• Aumenta la capacidad para identificar las oportunidades de marketing

La planeacion del marketing es el proceso sistematico para desarrollar y co or dinar las decisiones de marketing. Debido a que las decisiones de marketing se toman en dos niveles principales -la alta gerencia y la gerencia intermedia- el proceso de planeacion del marketing debe operar en dos niveles (vease la figura 1-2). La planeacion del marketing corporativo proporciona la direccion global para la organizacion mediante la especificacion de los productos que la empresa fabricara y los mercados que pretende alcanzar y a traves del establecimiento de los objetivos que deben alcanzarse con cad a uno de los productos. Habitualmente, las empresas emplean el termino unidades estrategicas de negocios (UEN) para representar estos productos 0 line as de productos. La planeacion de la gerencia intermedia especifica los detalles para llevar a cabo el plan del marketing corporativo sobre una base de producto por producto. Notese que el proceso de planeacion del marketing corporativo proporcionaria la direccion basica para la gerencia intermedia, y el proceso de planeacion de la gerencia intermedia integraria las diversas decisiones especializadas del marketing que se tomen en pro de cad a producto.

CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING

TABLA 1-2

ALGUNOS NEGOCIOS IMPORTANTES EN GRANDES CORPORACIONES*

IBM

Computadores mainframe Sistemas de minicomputadores Computadores personales Impresoras Software para usuarios de computadores

QUAKER OATS

Cereales Quaker Alimento para mascotas Ken-L-Ration Productos para el desayuno Aunt Jemima Gatorade Habichuelas Van Camp Pizza Celeste Rice-A-Roni

MINNESOTA MINING & MANUFACTURING (3M)

Productos medicos Sistemas de seguridad y de control de trMico Sistemas de creaci6n de imagenes Sistemas de informaci6n Productos para el almacenamiento de datos Productos de video y audio Cintas industriales Sistemas para autom6viles Abrasivos industriales Productos de consumo

• La nipida tasa de cambio en las estrategias corporativas por 10 general asegura que se eliminaran algunos de estos negocios y que se adicionaran nuevos negocios cad a ano, aproximadamente .

13

proporcionar a la alta gerencia informacion acerca de las tendencias en las ventas y en las utilidades, y sobre los problemas y las oportunidades que tiene cad a producto en el mercado. Esta informacion es util para la alta gerencia en el desarrollo de la estrategia corporativa global. Segundo, las decisiones tomadas por la alta gerencia influyen sobre la dificultad de las tare as que enfrenta la gerencia intermedia. La alta gerencia fijara metas y pautas generales para la gerencia intermedia y esta a su vez debe establecer los planes detallados para lograr estas metas.


TABLA 1-1

LOS DOS NIVELES DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING

PERSONAL

Presidente ejecutivo

Contralor Vicepresidente de marketing Otros vicepresidentes Gerentes de marketing Gerentes de producto y de marca Gerentes de ventas Gerentes de publicidad Gerentes de promoci6n Gerentes de servicio al cliente

NIVEL

Alta gerencia

Gerencia intermedia

DECISIONES QUE TOMAN

Mercados a los que deben prestar servicios

Productos que deben ofrecer Objetivos de producto Asignaci6n de recursos Disefio del producto Precios Publicidad Promoci6n de ventas Venta y distribuci6n Servicio al cliente

cialmente, la alta gerencia decide que negocios ingresar (0 salir) y como asignar los recursos en estos negocios.

Consideremos, por ejemplo, la informacion de la tabla 1-2. Las tres bien conocidas corporaciones enumeradas en esta tabla son tipicas de la mayo ria de las organizaciones empresariales, en el sentido que operan en multiples mercados con multiples productos (tanto bienes como servicios). Ademas, la mezcla seleccionada de negocios y la asignacion de recursos en estas empresas se evalua continuamente. Por ejemplo, en los ultimos anos Sears ingreso al negocio de las tarjetas de credito e IBM sali6 del negocio de las maquinas de escribir (aunque permite que su antigua division de maquinas de escribir, ahora una nueva compania, utilice el nombre de IBM). Quaker vendio su subsidiaria de juguetes MatteI y ha desplazado el gasto de marketing para dar mas respaldo a Gatorade y a sus marcas de cereales.

Como regIa general, las decisiones de la gerencia inter media se dirigen a las ventas y a la rentabilidad de productos individuales, marcas 0 lineas de productos estrechamente relacionados, comercializados como un grupo (como los cereales Quaker Oats). Los programas orientados a la accion, relativos a las campanas publicitarias, promociones de ventas, precios y desarrollo de productos, asi como actividades de la fuerza de ventas dirigidas a los distribuidores 0

compradores, generalmente son responsabilidad de la gerencia intermedia. Asi, el gerente de producto de Gatorade debe desarrollar un plan para utilizar de modo efectivo cualquier incremento en los recursos puestos a su disposici6n por la alta gerencia a fin de mejorar el negocio de su producto.

Aunque las decisiones del personal de marketing de la alta gerencia y de la gerencia intermedia son diferentes, sus actividades dependen una de la otra e influyen entre sill. Primero, los gerentes de nivel intermedio pueden y deben

11 Paul F. Anderson, "Marketing, Strategic Planning and the Theory of the Firm", Journal of Marketing, Spring 1982, pp. 15-26.


importante en la manufactura de electrodomesticos. EI resultado fue un mejoramiento sustancial en la calidad del producto y la gran expansion en las ventas de Whirlpool9

Probablemente el aspecto mas polE~mico de estar orientado al mercado gira en torno de su aplicabilidad a las organizaciones sin fines de lucro, como universidades, academias de arte, grupos politicos e instituciones de accion social. Los hospitales, por ejemplo, han comenzado a reconocer que los pacientes esperan algo mas que el cuidado basico de su salud. Cada vez mas, los hospitales estan haciendo enfasis en "gastos adicionales" agradables: enfermeras y personal amistoso, servicio y atencion mas rapidos, salas agradablemente decor ad as y aun comidas tipo gourmet, en algunos casos.

Sin embargo, la principal controversia gira en torno al grado hasta el cual una organizacion debe centrarse en el cliente 0 en su satisfaccion cuando la mision esencial de la organizacion no puede cambiarse (por ejemplo, un grupo antiaborto 0 del ambiente) 0 cuando la produccion se basa en normas y valores personales (como seria el caso con las organizaciones de arte). Aunque las empresas pueden moverse a traves de productos y mercados para satisfacer a los clientes y mantener aun el proposito principal de suministrar intercambios economicos, las organizaciones sin fines de lucro deben considerar su orientacion al mercado dentro de los limites impuestos por sus propositos lO

•

NIVELES DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING

Debido a que el concepto de marketing requiere una orienta cion hacia el cliente, las actividades de la gerencia intermedia se centran en las necesidades especificas del cliente y en la adaptacion de los productos, los precios, el esfuerzo promocional y otras actividades de la empresa para satisfacer esas necesidades. Sin embargo, el concepto de marketing tambien es una filosofia que proporciona directrices y propositos de largo plazo a la organizacion y, en una organizacion orientada al mercado, debe estar coordinado con las otras actividades funcionales. Por tanto, la toma de decisiones de marketing tiene lugar en la alta gerencia. Debemos hacer enfasis en que la diferencia entre alta gerencia y gerencia intermedia se encuentra no solo en sus cargos, sino en los tipos de decisiones que toman. En las organizaciones de tamanos pequeno y mediano, los mismos individuos pueden tener ambos tipos de responsabilidades. (Vease la tabla 1-1 para una breve de scrip cion de los dos niveles de administracion del marketing).

Las decisiones de la alta gerencia son aquellas que proporcionan a la organizacion la direccion de largo plazo relacionada con los mercados y las necesidades que atenderan, y con los tipos de productos que fabricaran. Esen-

9 Basado en los analisis entre uno de los autores y el personal de ventas y de marketing de Inland Steel.

10 Por ejemplo, Elizabeth Hirschman, "Aesthetics, Ideologies and the Limits of the Marketing Concept", Journal of Marketing, Summer 1983, pp. 45-55.


FIGURA 1-1

Orientaci6n al mercado. (Fuente: John C. Narver y Stanley F. Slater, "The Effect of a Market Orientation on Business Profitability", Journal of Marketing, October 1990, p. 23).

Orientacion al cliente

cepto de marketing no es fikiL La coordinacion efectiva requiere que la informacion sobre las necesidades del comprador se conozcan en toda la organizacion y que cada departamento funcional comprenda las restricciones que enfrentan otras unidades8• Ademas, debe existir un fuerte compromiso con las metas de satisfaccion del cliente y la rentabilidad. El nivel de compromiso de toda una compania hacia el cliente es primordial, nunc a es exagerado hacer enfasis en este punto. Las firmas quiza necesiten desarrollar programas extensivos en capacitacion u otros mecanismos innovadores para establecer el compromiso. Considerense, por ejemplo, las acciones emprendidas por Inland Steel.

Los ejecutivos de Inland Steel han desarrollado un plan para incrementar el crecimiento a largo plazo, convirtiendose en proveedores estables y preferidos por empresas lideres en las diversas industrias de consumo de acero. Una de las compafifas que tenfan como objetivo era la Whirlpool, lfder en la industria de los electrodomesticos. Pero Whirlpool no estaba dispuesta a realizar grandes compromisos con Inland hasta que viesen aumentar la calidad del producto. Una de las estrategias de Inland para estructurar la calidad era llevar en bus grandes cantidades de trabajadores del acero y supervisores a las instalaciones de producci6n de Whirlpool, de manera que pudiesen reunirse con el personal de manufactura de Whirpool y lograr una mejor comprensi6n de por que el acero de alta calidad era

8 Benson Shapiro, "What the Hell Is 'Market Oriented'?",Harvard Business Review, NovemberDecember 1988, pp. 119-125.

CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACI6N DEL MARKETING 9

4. Centrarse en el largo plaza: adoptar una perspectiva que incluya una btisqueda continua de metodos para agregar valor al realizar inversiones apropiadas en el negocio.

5. Rentabilidad: generar ingresos suficientes para cubrir los gastos a largo plazo y satisfacer a los duefios de la empresa6

En la figura 1-1 se resumen los componentes de la orienta cion al mercado. Un ejemplo de una empresa orientada al mercado, que recientemente ha

logrado un exito notable, es Motorola.

Motorola ha experimentado el exito en los ultimos aftos en los diversos mercados de las telecomunicaciones y de los componentes electronicos. La empresa es la mayor fabricante de modem en el mundo (que permite que los computadores "hablen" entre sl a traves de lfneas telefonicas) y ha surgido como un lfder innovador en los telefonos celulares y buscapersonas. El telefono celular MicroTac, que cabe en el bolsillo de un abrigo, y el buscapersonas tipo reloj de pulsera han recibido el reconocimiento tanto de la tecnica como del mercado. Ademas, Motorola es lfder en componentes electronicos para automoviles, microprocesadores y chips de memoria que se emplean en productos como computadores y camaras.

El avance de Motorola se ha atribuido, en gran parte, al fuerte y continuo enfasis que la firma hace en investigacion y desarrollo, que Ie ha permitido ser sensible a la demanda de los clientes. Segun Motorola, los clientes desean mejores beneficios, mejor calidad y precios mas bajos. Para lograr todo esto, primero se necesita tener una comprension del mercado. Por consiguiente, el personal de servicio al cliente de Motorola trabaja estrechamente con los clientes, incluso ayudandoles algunas veces a diseftar productos (como la camara EOS de 35 mm de Canon). Ademas, el personal de disefto, de manufactura y de marketing trabajan en conjunto en nuevos proyectos de productos, de manera que los productos se diseften, desde un principio, para que sean efectivos en costo a fin de establecer y suministrar los beneficios y caracteristicas que desean los clientes7

.

Asi, Motorola ha respondido al mercado con productos innovadores que satisfacen a los clientes objetivos. Sin embargo, la clave del exito para Motorola se basa en su organizacion orientada al mercado. Investigacion y desarrollo atin tienen una meta prima ria de mejorar la tecnologia, y manufactura debe lograr metas de alta calidad, asi como costos mas bajos. Al identificar que necesidades puede satisfacer la empresa, dadas sus capacidades de manufactura y de disefio, Motorola puede coordinar los requerimientos de marketing, planteados a traves del concepto de marketing, con sus restricciones y capacidades internas, tanto h~cnicas como de manufactura, para lograr ventajas competitivas importantes en sus mercados.

Sin embargo, como 10 ha sefialado el profesor de Harvard, Benson Shapiro, el logro de la coordinaci6n interfuncional necesaria para implementar el con-

6 John Narver and Stanley Slater, "The Effect of a Market Orientation on Business Profitability", Journal of Marketing, October 1990, pp. 20-22.

7 Lois Therrien, "The Rival Japan Respects", Business Week, November 13, 1989, pp. 108-118.


8. Calidad percibida: calidad que se infiere de la reputacion de un vendedor (por ejemplo, las lavadoras May tag, los relojes Rolex)5.

Para los gerentes de marketing es importante evaluar las dimensiones de calidad que son mas importantes para los compradores y comprender los niveles de sus expectativas. Por consiguiente, deben encontrar las maneras de satisfacer 0 superar estas expectativas. Pero tomar decisiones sobre los niveles objetivos de desempeno para cada dimension rara vez son la unica responsabilidad de un gerente de marketing. Ciertamente, las personas encargadas de operaciones, de manufactura y de investigacion y desarrollo (entre otras) tienen roles igualmente importantes en el suministro de calidad.

LA ORGANIZACION ORIENT ADA AL MERCADO

Aunque la atencion a las necesidades y la satisfaccion de los clientes son esenciales para el exito de una organizacion, estas no seran suficientes. Como se estudio en la seccion anterior, la entrega de calidad y satisfaccion requerira contribuciones de muchas partes de la organizacion, especialmente operaciones e investigacion y desarrollo. Los gerentes de marketing pueden ser inca paces de evaluar por si mismos si la firma tiene 0 no las habilidades necesarias para satisfacer ciertas necesidades y pueden carecer de la informacion acerca de los costos de adaptar los productos para lograr la satisfaccion de los clientes. Ademas, la mayor parte de las firmas operan en entornos que incluyen multiples organizaciones que compiten por el negocio del cliente.

Por tanto, aunque el concepto de orientaci6n al mercado incorpora la nocion de la satisfaccion del cliente, la cual deberia ser la filosofia basica para realizar negocios, es mucho mas amplio. Especificamente, la orientacion al mercado comprende cinco elementos:

1. Orientaci6n al cliente: contar con la comprension suficiente de los compradores objetivos para ser capaz de generar para enos un valor superior en forma continua.

2. Orientaci6n a la competencia: reconocer las fortalezas, las debilidades y las estrategias de los competidores (y de los potenciales competidores).

3. Coordinaci6n interfuncional: coordinar y desplegar los recursos de la compania de manera que se centren en la creacion de valor para el cliente.

5 David Garvin, "Competing on the Eight Dimensions of Quality", Harvard Business Review, November-December 1987, pp. 101-109.

CAPiTULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING 7

Cuando se menciona la palabra calidad, la mayoria de las personas piensan primero en productos libres de defectos. Esta vision tradicional de la calidad orientada ala manufactura se ha ampliado de modo considerable en los ultimos anos debido al aumento de la importancia que para la gerencia tiene la filosofia de calidad total. En la actualidad, alta calidad significa clientes satisfechos, al ir mas alla de protegerlos solo de molestias. Por ejemplo, los fabricantes de automoviles de los Estados Unidos casi han eliminado los defectos de manufactura que creaban una brecha de calidad entre ellos mismos y las firmas japonesas. Pero los fabricantes japoneses han continua do a la cabeza en la oferta de "retoques refinados", como sistemas de suspension "activos" accionados por computador y conjuntos uniformes de botones y palancas para el control de luces, equipos estereos y senales direccionales. Esta filosofia se llama miryokuteki hinshitsu 0 "las cosas van bien"4. En otras palabras, una vision de la satisfaccion del cliente, verdaderamente orientada a la calidad, es aquella que se suscribe a suministrar un nivel de desempeno que ex cede las expectativas en lugar de ajustarse simplemente a estas.

En la busqueda para suministrar este nivel de satisfaccion al cliente, las organizaciones pueden seguir cualquiera de las ocho dimensiones de calidad siguientes.

1. Desempeno: caracteristicas operacionales basicas de un producto, como el pronto despacho de un paquete de entrega inmediata 0 la claridad de una imagen en television.

2. Caracteristicas: condiciones adicionales especiales que mejoran la experiencia en el uso, como bebidas gratuitas en un viaje en avian 0 materiales opcionales para cubrir los asientos en un automovil.

3. Confiabilidad: probabilidad del fracaso de un producto dentro de un periodo determinado.

4. Conformidad: grado hasta el cual un articulo 0 servicio cumple los estandares establecidos, incluidos la puntualidad en la llegada de un avian 0 que tan cerca al tamano establecido viene una camisa.

5. Durabilidad: cantidad de uso que un producto puede soportar antes de reemplazarlo.

6. Servicio: velocidad, cortesia, competencia y facilidad de reparacion; cortesia y competencia del personal de servicio.

7. Aspectos es teticos: como se ve, se siente, suena, sabe 0 huele un producto.

4 David Woodruff, Karen Lowry Miller, Larry Armstrong and Thane Peterson, "A New Era for Auto Quality", Business Week, October 22,1990, pp. 85-96.


Los argumentos de McKitterick son considerados por muchos academicos como la primera frase ampliamente conocida de aquello que ha evolucionado hasta convertirse en el concepto de marketing, cuyos elementos esenciales son

1. Un analisis cuidadoso de los mercados para comprender sus necesidades

2. La seleccion de grupos objetivos de clientes cuyas necesidades correspondan a las capacidades de la empresa y

3. Adaptar la oferta del producto para lograr la satisfaccion del cliente2•

El objetivo de este libro es hacer que los potenciales gerentes de marketing de nivel intermedio comprendan las herramientas y los conceptos de la toma de decisiones que pueden emplearse en la implementacion de los tres elementos del concepto de marketing. Sin embargo, los gerentes de marketing no operan en un vacio y deben desarrollar una perspectiva sobre el rol del marketing en todas las partes de la organizacion. Por consiguiente, en el resto de este capitulo examinaremos 10 siguiente:

• El significado de satisfaccion del cliente y su relacion con la gerencia de la calidad,

• Las caracteristicas de una organizacion orientada al mercado,

• La relacion entre las decisiones de la gerencia intermedia y la alta gerencia y

• El proceso de planeacion del marketing como un enfoque sistematico para desarrollar y co or dinar decisiones de marketing.

SATISFACCION DEL CLIENTE Y CALIDAD

El grado de satisfaccion de un comprador con un producto es la consecuencia de la comparacion que un comprador hace entre su desempeno real y el desempeno que este esperaba antes de su uso 0 consum03. Cuanto mayores sean las promesas hechas por un fabricante a favor de un producto, mayor sera el nivel de desempeno real esperado por el cliente. Al dar satisfaccion al cliente, una organizacion debe comprender la importancia de la calidad.

2 Frederick Webster, Jr., "The Rediscovery of the Marketing Concept", Business Horizons, May-June 1988, p. 31.

3 Ralph Day, "Modeling Choices Among Alternative Responses to Dissatisfaction" en Advances in Consumer Research, Vol. II, Thomas Kinnear, ed., Association for Consumer Research, Ann Arbor, Mich., pp. 466-469.

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