casos y perspectivas de las inversiones y adquisiciones en la industria de ti del uruguay

Fusiones y Adquisiciones en la Industria de TI del Uruguay:

Casos, Situación y Perspectivas.

Inversión de Sequoia Capitals

en Scanntech

Master en Gerencia de Empresas Tecnológicas

Scanntech

La empresaFundada en Uruguay, en el año 1991Emplea a 200+ personas

El producto Point Of Sales (P.O.S.)Hardware + Software Solutions para puntos de ventas


ScanntechScanntech

Ser una empresa Uruguaya que cotice en la bolsa

Visión (BHAG) ::


ScanntechScanntech

La InnovaciónMotor ::

Crecer globalmente, de forma rápida

Estrategia ::


Scanntech

El inicio de la Internacionalización

Para internacionalizarse se necesitan recursos, es caro, es necesario invertir.

En 2010 consiguen fondos de Austral Capital 3M USD

10M USDUn año más tarde, consiguen la primera inversión de Sequoia Capitals en América Latina


Scanntech

Sequoia Capitals¿Sequoia Capitals?


Scanntech

Motivos de realizar la inversión

• El plan de negocios (una necesidad global, en un mercado no atendido).

• Una implementación probada, de una revolutionary breakthrough idea

• Fundadores (“The business man”)


Scanntech

Algunas lecciones aprendidas…

• Importancia de tener una visión y un motor• Estar bien descansados:

- El proceso es complicado- Estar dispuesto a viajar y a hacer networking

• Dejarse ayudar (ej. Endeavor)• Persistencia, mucha persistencia.


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Muchas gracias!Caso Scanntech


Adquisición de Interactive Networks por Geodesic




Evolución del financiamiento

Capital Semilla

FFF

Familiares

Amigos

y los otros..

Capitales de riesgo (VCs) M&A


Un poco de historia…

1999 - 2000

Pablo Salomón Andrés Szafrán

EspacioInteractivo.com

Etapa capital semilla

Modelo Neg. Publicidad

Plena burbuja .com

2001

Explota burbuja .com

Auge de mensajería instantáneas

Nuevo modelo de negocio•B2B. Servicio white label de mensajería

Nace Interactive Networks

2002-2003

Distintas formas de comercialización

Licenciamiento por usuario

Enterprise



2003-2004

PyMEs

Modelo llave en mano

Minimizan costos de venta • Ciclos de venta más

cortos

SDK para embeber en otros producto

2005

SMS es un claro Trend mundial

Mensajería bidireccional SMS - PC

Ancel Messenger

2006-2007

Expansión en Latam

África (Tigo Tanzania)

Prospéritas

Partner para devel MSN



2008

MWC Barcelona

Protocolo MIM GSM

Licitación con Telcos.

Proceso de M&A


Decisión estratégica

Cobertura

Geográfica

Latam, Africa

Asia & Pacífico,

USA

Cobertura

Mercado

Enterp.

Telcos

Consumo


El proceso

• Contacto– MWC Barcelona– Se ponen en contacto

• Proceso de enamoramiento– Conversaciones P2P entre una persona de Geodesic y otra de INI– Búsqueda de alternativas de asociación

• LOI– Valuación de empresa– Lehman Bros – Crisis Mundial -– Due diligence

• Negociación final– Forma de pago– Clausulas de exclusividad


Claves del éxito

• Empresas muy complementarias

• Muy buena “química” entre interlocutores

• Apoyo de Prosperitas

• Tener la casa en orden

• Factor suerte


TopSystems - Stefanini

• Caso de Adquisición Estratégica– Compra de paquete accionario, sin realizar fusión de

patrimonios.– Seguir desarrollando actividades y consolidarse en el mercado.

• Empresa de Producto – Empresa de Servicios


TopSystems - Antecedentes

• Fundada en 1987 con fuertes valores en:– Hacer las cosas bien.– Compromiso de mejorar en cada instante.

• Algunas de sus características– Empresa de tamaño medio para el mercado uruguayo. – Especializada en el rubro financiero.– Evolucionaron con los cambios tecnológicos.– Se posicionaron como un socio estratégico para sus clientes.– Financiamiento propio por más de 20 años.


TopSystems - Antecedentes

•Especializados en banca y microfinanzas.

•Detección de lavado de dinero, etc.

Productos

•Países de América Latina.

Mercados

•Empresas de porte similar.

•Empresas de alcance global.

•Equipos internos de desarrollo.

Competencia

•Bancos, cooperativas de microcrédito.

•Cliente clave: ABN.

Clientes


TopSystems - Proceso

• 2005-2006: ocurren cambios en mercados financieros.– Necesidad de cambios en la empresa.– Cambios internos para poder buscar un socio.

• Áreas más definidas, certificaciones de calidad.

• 2009: surge el interés de una empresa India.– El proceso no culmina exitosamente por tener objetivos

estratégicos no complementarios.

• 2011: Stefanini muestra interés en TopSystems– Conocimiento previo, luego de trabajar en un proyecto en

conjunto.


Objetivos Estratégicos

• Acceso a clientes de gran porte.

• Desarrollar nuevos mercados.

• Estrategia de adquisición de varias empresas de producto.

• Mayor rentabilidad por venta de servicios especializados sobre los productos.


Camino Recorrido

Valuación de la empresa y negociación

Fijación de Objetivos

Reestructura interna de la

empresa

Fusión legal y real


Lecciones aprendidas

• Para lograr la firma de la venta la empresa compradora y la vendedora deben tener objetivos complementarios que le permitan llegar al mejor acuerdo.

• Poner foco y determinar la estrategia a seguir para la realización de la fusión real, tan importante o más que la legal.

• Para el primer año de fusión, tener cuidado con los objetivos que se definen, hay que tener en cuenta que las empresas se están fusionando.

• Mantener las empresas separadas cuando son de rubros tan distintos (producto vs servicios) es una buena estrategia.

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