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Informe Penteo

Casos prácticos: la adopción de redes sociales

corporativas

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Febrero de 2012

Casos prácticos: la adopción de redes sociales corporativas Por Óscar Alonso

Índice

1. Resumen Ejecutivo ............................................................................................ 3

2. ¿Qué es el software social? ............................................................................... 4

3. La implantación de redes sociales corporativas ............................................. 6

4. Conclusiones ..................................................................................................... 12

Informe Penteo Informes Casos prácticos: la adopción de las redes sociales corporativas Febrero 2012

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1. Resumen Ejecutivo

Los sistemas conocidos como software social, diseñados para animar la participación y el

intercambio de información, están transformando silenciosamente la manera en que las

organizaciones trabajan. El software social a nivel corporativo ofrece capacidades de

comunicación en tiempo real, además de muchas de las características de comunidades online

públicas, añadiendo funcionalidades de seguridad, administración e integración con los

sistemas corporativos existentes. Las redes sociales corporativas pueden llegar a ser utilizadas

por todas y cada una de las áreas funcionales de una organización, y ser herramientas clave para

la gestión y la operativa diaria del negocio.

Conscientes de la importancia que tiene la colaboración, la gestión del conocimiento, y de que la

forma de entender las relaciones sociales en la red cambió a partir de la Web 2.0, existe un

número incipiente pero cada vez mayor de empresas que han establecido estrategias de

colaboración basadas en implantar redes sociales corporativas. Estas “armas de colaboración

masiva” disponibles para todo aquel que tenga una conexión a Internet permiten la libre

creación de grupos y comunidades online donde la máxima es gestionar, colaborar y compartir

información.

En el presente informe y con el objetivo de comprender cuál es la realidad en la adopción de este

tipo de soluciones en sus diferentes dimensiones, analizamos la experiencia de empresas

usuarias que han llevado a cabo proyectos de implantación de redes sociales corporativas que

unifican la comunicación, la gestión de documentos y las personas alrededor de este nuevo

paradigma. Esta investigación realizada en un grupo de compañías de tamaño medio

principalmente del sector servicios, durante el período comprendido entre diciembre de 2011 y

enero de 2012, nos ha permitido entender sus necesidades, inquietudes, expectativas en la

implantación y uso de esta solución de software social.

Las implantaciones analizadas pueden ser agrupadas en 2 grandes tipos: por una parte

comunidades de servicio y soporte para ayudar a sus miembros a mejorar su

eficiencia, como es el caso de empresas que utilizan las comunidades online para interconectar

a sus usuarios y facilitarles la resolución de incidencias; y por otra parte, comunidades de

discusión acerca de intereses específicos y compartición de experiencias entre sus

miembros, con foco en aprender, compartir, networking, y la innovación.


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2. ¿Qué es el software social?

El advenimiento de la Web 2.0, donde los usuarios son a la vez consumidores y productores de

contenido online, ha provocado importantes cambios en la forma en que los usuarios

interactúan. Este fenómeno más que una revolución tecnológica, representa una revolución

social. Ahora los usuarios tienen el poder y se han convertido en contribuidores, no en meros

espectadores, tienen acceso a canales para interactuar directa o indirectamente con las

empresas y entre ellos mismos. Estos usuarios digitales son pioneros en el uso de

herramientas y aplicaciones sociales, siendo su rasgo más distintivo el modo en el que se

comunican y comparten su conocimiento.

Dada esta situación, la pregunta que se nos plantea es: ¿cómo podemos gestionar las

necesidades y requerimientos de este nuevo perfil de usuarios, que incluye a clientes,

empleados, partners estratégicos, socios..., que utilizan todas las técnicas y herramientas a su

alcance para hacerse oír? La respuesta surge con la aparición del software social y las redes

sociales corporativas.

Las tecnologías de software social han sido creadas para gestionar grandes volúmenes de

participación, comunicación, colaboración y conversación a través de equipos y grupos de

trabajo distribuidos. Están construidas sobre las ideas conceptuales de redes sociales públicas,

como Facebook o LinkedIn, pero con un conjunto de funcionalidades aplicables en el ámbito

empresarial, para hacerlas seguras, privadas, manteniendo sus capacidades de colaboración y

facilitando la integración dentro de nuestro ecosistema de aplicaciones.

Desde el punto de vista del presente informe, Penteo define el concepto de software social como:

“Soluciones, plataformas y redes sociales (públicas o privadas) utilizadas para mejorar la

colaboración entre empleados y la gestión del conocimiento dentro de la organización, y para

conectar con clientes, proveedores y talento fuera de la organización”.

El software social cuenta con ciertas características que lo distinguen de otras tecnologías:

facilita la creación y compartición del contenido, da soporte a conversaciones distribuidas y en

tiempo real, permite la colaboración y la creación de comunidades online, posibilita capitalizar

la sabiduría de las masas, y da a los usuarios la capacidad de comunicarse y trabajar de manera

conjunta donde quiera que estén.


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Las características únicas del software social lo distinguen de la rigidez de otras herramientas de

software “tradicionales”, incluyendo las soluciones de gestión del conocimiento.

Mientras que el software social permite la creación de redes sociales corporativas para la

generación de conocimiento, las herramientas de gestión del contenido son normalmente

utilizadas para capturar y transferir el conocimiento ya existente. Por el contrario, las

características del software social dan soporte al flujo dinámico y continuo de información, y a la

creación de conocimiento formal e informal, incrustando las actividades relacionadas con el

conocimiento en la operativa diaria.

Ligado a este concepto surge el término”Empresa 2.0” o “Empresa conectada”, que no es más

que el uso de las plataformas Web 2.0 y del software social dentro de las compañías para crear

valor de negocio. El uso de estas plataformas en el entorno empresarial conlleva asociado una

serie de beneficios muy importantes. Entre ellos las organizaciones que hacen un uso efectivo y

eficiente de estas soluciones pueden conseguir:

_Identificar el conocimiento (dentro y fuera de la organización), acelerando la

resolución de los problemas y aprendiendo a medida que los usuarios pueden conectar entre

ellos fácilmente alrededor de temas de interés compartidos.

_Facilitar la comunicación y conversación más allá de los límites organizativos y

jerárquicos. El conocimiento fluye a través de la organización a medida que las

conversaciones sobrepasan los silos organizativos, la jerarquía, e incluso los límites de la

compañía.

_Preservar y crear conocimiento, mejorando de manera exponencial la utilidad de la

información, crear una nueva inteligencia combinada gracias a los usuarios para solucionar más

ágilmente los problemas, e impulsar la innovación.

_Identificar oportunidades emergentes y posibles problemas en los procesos de

comunicación y colaboración.


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3. La implantación de redes sociales corporativas

La necesidad

La problemática inicial de las compañías analizadas surge principalmente a raíz de la dispersión

geográfica y la fragmentación en número de empresas que han de colaborar y compartir el

conocimiento en proyectos, dentro de estructuras organizativas complejas.

La información quedaba dispersa en diferentes listas de distribución de correo electrónico, el

email actuaba como isla de información. Entre otras problemáticas, este hecho dificultaba de

manera muy importante la incorporación de nuevas personas a la compañía, y la vista común de

la situación de los proyectos debido a la desconexión de la línea argumental en las

conversaciones generadas.

El problema era además de la colaboración y eficiencia entre los empleados, era la adecuada

gestión de contenido y conocimiento ya que no existían repositorios centralizados del contenido

como puedan ser presentaciones, o webinars formativos, resultando un vasto compendio de

información sin clasificar. Todas estas problemáticas conllevaban organizaciones poco

eficientes, y donde las dificultades y los costes de colaborar y de gestionar el conocimiento eran

importantes.

En la presente investigación hemos detectado que, además de los departamentos de sistemas,

determinadas áreas de negocio con un contacto continuo con los clientes están detectando e

impulsando los proyectos de software social, y redes sociales corporativas. Debido a la facilidad

de uso de las redes sociales corporativas, cualquier unidad de negocio puede desplegar nuevas

soluciones sin control del departamento de TI, y hemos de ser conscientes que mayor

flexibilidad implica cierta pérdida de control.

A su vez en el contexto económico actual, mejorar la productividad de la plantilla mediante

proyectos que no supongan inversiones elevadas también es prioritario. Para ello, las empresas

analizadas se plantearon la necesidad de recurrir al software social con el objetivo de reinventar

la colaboración interna de sus empleados y la gestión del conocimiento.


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El proceso de decisión

La facilidad de despliegue, pago y uso de este tipo de soluciones ha hecho que los procesos de

selección sean muy diversos en función de cada compañía. En algunos casos han sido las

unidades de negocio (como recursos humanos, o ventas) quienes han desplegado estas

soluciones al margen del departamento de TI, por no ser necesaria una integración con el

ecosistema de aplicaciones, o bien por la falta de posicionamiento al respecto del departamento

de sistemas lo que ha impulsado a las unidades de negocio a probar nuevas opciones por su

cuenta sin procesos formales de selección. En el caso que el proceso de selección haya sido

llevado a cabo por el departamento de TI, se han llevado a cabo exhaustivos procesos de

evaluación, mediante pruebas de concepto, y el análisis de un importante número de

requerimientos contenidos en tablas de evaluación.

En los últimos tiempos, es cada vez más habitual ver cómo las áreas funcionales están

empezando a comprar tecnologías directamente, sin la participación de sus CIO. Esto significa

que los que se han considerado tradicionalmente como “usuarios” de los sistemas de

información han cambiado su rol por el de “creadores”. Cuando el Departamento de TI deja de

intentar alinearse para proponer a las áreas funcionales la creación conjunta de valor para el

negocio desde la tecnología se produce la co-creación. En la co-creación los equipos de negocio y

de TI dan forma a los futuros modelos de negocio, de manera fluida y casi intercambiable.

Los aspectos que principalmente condicionaron la elección de la solución han sido la cobertura

funcional de la solución, los aspectos relacionados con el coste de la solución y del proyecto, la

flexibilidad del fabricante, y la usabilidad de la solución.

La importancia otorgada a la facilidad de uso se explica por el hecho de que los usuarios

realizarán un uso intensivo de la aplicación, el éxito o el fracaso en la decisión tomada al

seleccionar la herramienta depende en gran medida de la opinión de los usuarios de la

aplicación. Cuanto más cómodos se encuentren trabajando con la solución y más fácil les resulte

operar en ella, mejor valoración emitirán sobre la misma y mayor participación tendrán. La

venta interna de la herramienta entre este colectivo antes de abordar el proyecto de

implantación es crítica para facilitar su puesta en marcha y para acelerar su adopción.


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Además de estos aspectos, en el ámbito de actuación de las redes sociales corporativas, y en el

contexto de la situación económica actual, se está produciendo un creciente interés en el modelo

Software as a Service. Una de las ideas ya asumidas sobre cloud computing es que las pequeñas

y medianas empresas (pymes), por sus restricciones en recursos, son más proclives a adoptarlo.

Estas compañías ya cuentan con una cultura hacia este modelo, que elimina las barreras y

limitaciones de disponer de menos recursos económicos y de personal, y que a la larga resulta

más eficiente gracias a la predictibilidad en los costes.

La solución

En los diferentes casos analizados en este estudio la herramienta seleccionada fue Zyncro

principalmente por su elevado nivel de cobertura funcional de la solución, y por motivos

económicos. Además cabe destacar que las empresas entrevistadas valoran de manera muy

positiva la flexibilidad del fabricante, y la usabilidad de la solución. En algunos de los casos,

estas compañías ya eran usuarias de otras soluciones de software social, que adolecían de un

servicio de soporte y mantenimiento muy limitado, y que además se mostraban poco sensibles a

las necesidades del cliente.

El hecho de que la solución permita asignar a cada empleado un perfil con toda la información

sobre su área de actividad, conocimientos, datos de contactos, fotos,… muy similar a cualquier

perfil en una red social pública permite beneficiarse de la “consumerización TIC”, es decir, la

utilización en el ámbito profesional de aplicaciones y dispositivos que utilizamos en el ámbito

personal. Esta tendencia, junto con el auge de los “directivos digitales”, está marcando la

entrada de las redes y el software social en la empresa.

El proyecto de implantación ha sido estructurado con una visión global, e implantado a nivel de

proyecto, empezando normalmente con una prueba piloto asociada a un grupo o departamento

con un alcance muy concreto, acelerando mediante iteraciones cortas durante la implantación.

El despliegue de la solución ha llegado a un número muy elevado de usuarios dentro de la

organización. Para ello se llevaron a cabo planes de comunicación informando de los objetivos

de la nueva plataforma, ofreciendo documentación, y realizando sesiones de formación.

El uso que se da de la solución es para uso interno, con los objetivos de mejorar la colaboración

entre empleados, y la gestión del conocimiento dentro de la organización. Estas organizaciones

han adoptado un enfoque interno inicialmente para incorporar las posibilidades del software


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social dentro de la compañía, y llegar a generar una auténtica comunidad online de

conocimiento y colaboración, para a posteriori empezar a plantearse el uso externo para

conectar con clientes, proveedores y talento externo más allá de sus fronteras.

El impacto que la solución ha tenido en estas organizaciones ha sido muy importante, la

“mentalidad del email” está desapareciendo, facilitando el intercambio de información,

permitiendo la colaboración en tiempo real entre empleados, la innovación interna, y la

generación de conocimiento en equipos geográficamente dispersos.

La importancia estratégica de esta iniciativa, y la prioridad de implantación respecto al

portafolio de proyectos TI es elevada. El uso de la solución se sigue ampliando, más allá de las

fronteras de la compañía, compartiendo documentación con proveedores y partners

estratégicos.

Factores clave de éxito y barreras

En nuestra investigación hemos preguntado sobre cuáles se consideran que son los principales

factores de éxito en la implantación y posterior utilización de soluciones de recursos de software

social. Los resultados muestran que los principales elementos que han estado vinculados a un

proyecto exitoso son la facilidad de uso de la solución, y la proximidad y flexibilidad del

fabricante frente a los requerimientos de la compañía. Son los propios clientes los que

contribuyen proactivamente a unos procesos de I+D+i muy rápidos y ágiles, y acaban

convirtiéndose en prosumers (productores y consumidores a la vez).

Los aspectos relacionados con la cultura de la compañía, y además la involucración de los

usuarios de negocio, incluyendo la implicación de la máxima dirección son otros aspectos a

tener en cuenta. Estas compañías han vendido internamente el proyecto, y han involucrado a

diferentes unidades de negocio para que lideren la iniciativa, la introducción de una red social

corporativa no debe ser vista únicamente como un esfuerzo tecnológico, sino además como un

importante cambio de mentalidad en los procesos de colaboración y de gestión del

conocimiento, que debe trascender a todas las áreas de la compañía para su máximo

aprovechamiento. En la actualidad, son los usuarios clave de la compañía quienes actúan como

líderes de proyecto, cargando la documentación, creando el espacio colaborativo de su área e

invitando a los equipos, no obstante es importante destacar que dentro de estos equipos existe

total libertad para la creación de nuevos grupos.


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Cobra especial importancia la adecuada selección de los grupos de usuarios a los que dirigirse,

puesto que ellos serán los “evangelizadores” y promotores de la iniciativa hacia otras áreas

organizativas, manteniendo el impulso inicial de proyectos no finitos y el seguimiento continúo

de la iniciativa. Desde el principio del proyecto se ha conseguido el soporte de la Dirección y

gestionar adecuadamente la comunicación mitigando los potenciales obstáculos potenciales de

manera proactiva. Es una problemática habitual que una vez que las compañías se han decidido

a implantar una red social corporativa, se encuentren el vacío respecto a quién se hará

responsable y quién gestionará la estrategia 2.0 de la empresa.

Para impulsar un cambio en la colaboración empresarial, se han lanzado planes de

comunicación paralelos a la pura implantación tecnológica, cuyos objetivos son entre otros:

evitar el rechazo de los usuarios a una nueva plataforma, dar a conocer las capacidades de

colaboración, y conseguir que usuarios clave del negocio difundan el mensaje de colaboración

para asegurar el éxito del proyecto. Se ha conseguido la involucración de los líderes de opinión

en el proyecto asignando expertos en la materia en determinados ámbitos y midiéndolos según

sus respuestas, reconociendo las contribuciones importantes, y facilitándoles blogs para

destacar su conocimiento.

Por otra parte, la existencia de perfiles especializados asociados a estas iniciativas cobra especial

importancia como “directores de la orquesta social”: Community Manager, Social Software

Manager, … cuyas tareas van desde el diseño de la estrategia en los diferentes medios sociales

en los que está presente la organización, y los objetivos a medio y largo plazo desde un punto de

vista corporativo, hasta interactuar de manera intensa con los miembros de la comunidad,

gestionando las comunidades desde un punto de vista más enfocado a los usuarios.

Además de facilitar y gestionar el debate y la colaboración, este equipo ha de ir más allá de un

mero evangelizador, debe ejercer un papel transformador e impulsor de la iniciativa dentro de la

organización, con un elevado componente crítico, cuestionando y proponiendo mejoras. Su

verdadero potencial está en establecer una relación de confianza con la comunidad de usuarios,

recoger el feedback, y utilizarlo para establecer un proceso de mejora continua.

Para las compañías usuarias entrevistadas, la principal barrera no ha tenido que ver con

aspectos tecnológicos, sino con el perfil de determinados usuarios “poco proclives” a la

compartición del conocimiento. Estamos ante un tipo de proyectos donde los usuarios tienen

que aprender a colaborar, más que a utilizar una determinada plataforma.


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El desconocimiento del impacto real de este tipo de proyectos, en algunos casos las redes

sociales se consideran causa de la reducción de la productividad de los trabajadores, junto con la

dificultad de asociar la implantación con beneficios y ahorros en términos de negocio, pueden

llegar provocar que estos se pospongan frente a otros proyectos que puedan demostrar un

impacto directo en la cuenta de resultados más fácilmente.

Debemos evitar pensar únicamente en la tecnología que da soporte a las iniciativas de software

social, y no en la estrategia subyacente a la aplicación de esta, precipitándonos sin haber

reflexionado lo suficiente sobre nuestros objetivos y las nuevas reglas que implican este tipo de

iniciativas.

Finalmente, es importante destacar el coste en dedicación / horas que requieren estas

iniciativas, ya que si se quiere hacer de manera correcta, la gestión del cambio consumirá una

parte importante del tiempo de los líderes del proyecto, por lo que de nuevo se confirma la

necesidad de la figura del Community Manager como orquestador de este tipo de proyectos.

Beneficios y satisfacción

Desde el punto de vista de estas compañías, los beneficios obtenidos de la implantación

compensan plenamente el coste de la inversión, especialmente a medio-largo plazo. La

satisfacción con el producto, proceso de implantación, y servicio de soporte y mantenimiento es

elevado, la percepción es que nos encontramos ante un producto fácil de utilizar y rápido de

implantar, que ha permitido la creación de nuevos modelos de comunicación y colaboración

empresarial en poco tiempo

Estas compañías son conscientes de que la implantación de una red social corporativa es una

forma efectiva de aumentar la productividad, cohesionar a los usuarios, y acercar a la empresas

a sus empleados en su lenguaje.

A nivel interno, los beneficios obtenidos que más destacan las compañías entrevistadas son,

entre otros: mejorar la colaboración entre silos organizativos internos, optimizar la gestión y la

coordinación de proyectos, la creación y resolución colectiva de mejores prácticas y problemas,

organizar a los usuarios en torno a temas de interés, mejorar la participación y productividad de

los empleados, evitar la duplicación de esfuerzos, y estimular la innovación, redundando todo

ello en la construcción de un sentido de comunidad en torno a la compañía.


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Si bien no se ha llevado a cabo la medición del ROI de manera formal, ya se detecta que el uso

del software social ha tenido un impacto positivo elevado en términos económicos, estratégicos,

y operacionales. La adopción de las redes sociales corporativas no debe ser vista como un acto

de fe, existen muchos beneficios concretos y medibles que afectan al ROI, tales como

reducciones del time to market, la innovación en los productos, y la satisfacción de los usuarios.

4. Conclusiones

Las compañías entrevistadas han obtenido de la implantación de estos proyectos un valor

inmenso, las redes sociales corporativas para la creación de comunidades online es una forma

de organizar a las personas y realizar el trabajo de una manera altamente colaborativa. Estas

organizaciones son conscientes de que las tecnologías sociales tienen un impacto estratégico y

de negocio, y que suponen una transformación radical en las relaciones entre los potenciales

usuarios.

La adopción de las redes sociales corporativas no se percibe como un proyecto puramente

tecnológico. El objetivo de este tipo de proyectos es orientarnos a una cultura “comunidad

céntrica”. Las redes sociales corporativas son todavía recientes en el ámbito empresarial, pero

como hemos visto, ya existen casos de compañías que utilizan estas herramientas para convertir

a los usuarios en activos estratégicos de la organización. Un aspecto clave en este sentido es

facilitar la “conversación” con los usuarios para integrarlos en una comunidad de mutuo

beneficio.

Las redes sociales corporativas son herramientas al servicio del negocio, y son las áreas

funcionales quienes deben liderar estas iniciativas. De hecho, estamos ante una nueva manera

de gestionar y de entender una organización, la jerarquía departamental se deshace, se

desvanecen los nichos funcionales, emerge la transparencia, y cambia el modelo de liderazgo.

La implantación del software social es algo más que simplemente tecnología. La tecnología ha

de cumplir con los requerimientos del negocio, pero la aplicación de esa tecnología ha de ser

sustentada sobre una estrategia que facilite el despliegue, la promoción, la formación e inyecte

energía a la comunidad de usuarios finales que son los que determinan el éxito de la iniciativa.


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Los departamentos de tecnología deben atender las necesidades de las diferentes áreas y

departamentos de las organizaciones para facilitar las mejores soluciones de colaboración, co-

creación, conexión entre empleados, soporte interno, innovación… Es decir, se tiene que

encontrar la solución tecnológica para ver emerger los principales beneficios percibidos por las

organizaciones. Es necesario (r)evolucionar la cultura corporativa y posicionar a las personas

por delante de los sistemas.

Las empresas tienen que adaptarse a la filosofía Web 2.0. Los clientes (e incluso nuestros

propios empleados) como usuarios de Internet ya lo han hecho.

Óscar Alonso Llombart es Ingeniero en Informática de Gestión por la Universidad Autónoma de

Barcelona, Master en Ingeniería del Software por la Universidad Politécnica de Cataluña y

Postgrado en Data Mining por la Universitat Oberta de Catalunya. Cuenta con más de 15 años

de experiencia en el ámbito de consultoría tecnológica en áreas como Business Intelligence,

Datawarehousing, Corporate Performance Management, desarrollos a medida e implantación

de metodologías de desarrollo. Es autor de numerosos artículos y estudios sobre la aplicación

de las tecnologías de la información a las estrategias empresariales.

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