casos para administración de empresas

Universidad de TalcaFacultad de Economía y Negocios

Escuela de Auditoría e Ingeniería en Control de GestiónAdministración

Listado de casos para catedra

LOS GURUS DE LA ENTRETENCION 1 Caso aplicado en clases: 10 de abril de 2015.

Nunca una discoteque había estado tantos años vigentes y nunca una marca de pub había logrado prender tan fuerte entre la juventud. Y es que las cosas se hicieron en forma suicida, con ingenio, trabajo, creatividad y mucha onda. A lo Kamikaze! Sus dueños son tres amigos viñamarinos de origen, José Miguel Rawlins, Renzo Perocarpi y Antonio Calleja, poseen esa cosa típica de los emprendedores jóvenes, son: hiperkinéticos, '”busquillas", ansiosos y buenos para hablar, que inventan lo que sea con tal de ganar un poco de plata, dentro de lo permitido obviamente.

La idea de este negocio nació cuando estos tres amigos estaban en la universidad y no tenían más de 20 años, cada uno contaba con varios trabajos de medio tiempo para obtener dinero propio, y entre estos figuraba el ser relacionadores públicos de discoteques, actividad que consistía en repartir invitaciones durante el día para que la gente fuera a bailar en las noches. Donde estaban ellos estaba la movida! Así fue como al cabo de un tiempo, orgullosos de la cantidad de gente que movían decidieron dejar las demás actividades y arrendar una discoteque todos los viernes del año para hacer fiestas y quedarse ellos con las ganancias. El local se les llenaba! Las fiestas eran tan buenas que la gente volvía al día siguiente, pero ahí ellos ya no obtenían ganancias. Debido a esto y por las ganas de ser independientes decidieron instalarse con algo propio. Pero las cosas no fueron tan simples. Como ninguno tenía aún 20 años tuvieron que pedirle al papá de Jose Miguel que se sumara a la sociedad para que les dieran patente de alcoholes. Y como tampoco tenían dinero el mismo papá tuvo que pedir un crédito al banco, el cuál sólo les dio $10 millones, lo que apenas les alcanzó para comprar un pequeño terreno en las afueras de Reñaca y algo de madera, arpillera y rollizo para construir algo que tuviera aspecto de discoteque.

De contratar personal ....ni hablar! Asi que con la camiseta bien puesta, Renzo, que algo sabía de tragos, se encargó del bar; Antonio, que se manejaba con los números, de la puerta y la caja; y José Miguel, de las música y las luces. Todo estaba listo para la inauguración Ahora sólo faltaba el nombre...el cual nació cuando se juntaron y al ir conversando del asunto vieron su proyecto como algo suicida, que era super arriesgado, así como tirarse al vacío, y en ese momento se les ocurrió “Kanúkaze” que es un avión de guerra suicida. Inmediatamente construyeron un jet kamíkaze de lata a escala real y lo instalaron en el techo de la discoteque como simulando que había caído desde el aire. Había que causar impresión! Y vaya que lo consiguieron. El día de la inauguración, en el verano de 1991, más de dos mil personas asistieron al local

Al contrario de la mayoría de los empresarios de la entretención, a los tres socios les carga la vida nocturna, pese a ser los dueños del pub-discoteque, hace más de cinco años que no pisan un local de noche, y por filosofía no fuman, no consumen alcohol y practican mucho deporte. Tal vez, por

1 Caso preparado por Víctor Nocetti N., M.B.A. Business Management en base a artículo aparecido en Revista Capital #60 y adaptado sólo para fines académicos

Ayudantes: Francisca Barra - Lía Donoso - Mónica Espinosa - Gabriela Palma - Valentina Reyes -Mauricio Soto



esto mismo y porque se han tomado el negocio como una empresa seria y no corno un pasatiempo, es que están donde están y ganan lo que ganan. Han pasado diez años, y esa mítica discoteque de Reñaca todavía existe. De martes a sábado asisten en promedio 300 jóvenes al día y aunque no es el sitio más taquillero de la V región, Kamikaze tiene su público y una onda bien característica. Además, si se considera que el ciclo de vida de una discoteque es en promedio un año un mes, y ellos en una década han logrado abrir 14 locales en todo el país, no se puede dejar de decir que este es un caso bien particular.

A los dos años de la inauguración, el negocio ya daba dinero. Tanto que sin pedir crédito alguno pudieron abrir un segundo local en La Serena, muy de moda por allá por el '93. Así con un pie en Viñaa y otro en la Serena Kamikaze se convirtió en una tremenda marca. Y no sólo por las dos discoteques que atraían a miles de jóvenes cada fin de semana, sino porque el logo del "Sol Naciente” comenzó a ser reconocido en las poleras, polerones, parkas y jockeys que se vendían en los locales cual artículos de Planet Hollywodd o Hard Rock Cafe. Tienen tanta demanda que hace poco el Diario Financiero los premió como una de las 50 marcas más vendidas del 2001. En 1995, Kamikaze era tan fuerte, que fueron los mismos clientes de Viña y La Serena quienes les escribieron para que abrieran un pub en Santiago; dos años después vino el de Iquique, justo cuando la teleserie Playa Salvaje, de Canal 13, volvió taquillero a este balneario. Con la apertura de ese cuarto local, se produjo uno de los episodios más importantes de Kamikaze pues aparecieron cuatro interesados en la empresa, y uno de ellos les ofrecía un millón de dólares, lo cual no se la podían creer, pero ellos fueron precavidos y encargaron tasar el negocio en el mercado, y ahí se dieron cuenta que Kamikaze valía mucho más, que tenían una marca muy fuerte. Entonces, en vez de vender, decidieron profesionalizarse y ser los mejores. Así abrieron oficinas centrales en Reñaca, contrataron un gerente general, diseñadores y un web master para levantar una página en intemet. Además, crearon las gerencias de marketing y relaciones públicas, a cargo de José Miguel, una gerencia de finanzas, a cargo de Renzo y un departamento de proveedores supervisado por Antonio.

Con esta forma de operar, en 1998, y en plena crisis financiera, abrieron locales en Antofagasta, y al año siguiente en Pucón, Concepción y Punta Arenas. Fue en ese momento cuando dejaron de trabajar de noche y se dedicaron de lleno a darle valor a la marca. Como en Kamikaze se contaba con una base de datos de 50 mil clientes, a quienes le sabían sus gustos, preferencias, ocupación y otras cosas, se les ocurrió proponerles a las empresas que necesitaban llegar a un público joven, que auspiciaran los eventos de Kamikaze con su marca, un ejemplo es que se contactaron con ENTEL para que auspiciara la promoción de las pulseras, que consistía en que quienes fueran tres veces seguidas al pub recibían una pulsera, lo que les daba derecho a canjear un trago u otros premios; por cierto, en la pulsera decía Entel PCS.

Después de diez años, la marca Kamíkaze ha tomado tal fuerza, que hoy día es mucho más que un pub-discoteque, y están en varias áreas de negocios complementarias que han ido surgiendo a lo largo de los años: Merchandising relacionado con su línea de productos que incluye poleras, polerones, parkas, jockeys, fundas de jeep, boxers, cerveza y tres CD con música que se comercializan en una pequeña tienda al interior de los locales, lo cual significa el 20% de sus ingresos; Adventure consiste en el auspicio de actividades deportivas, tales como campeonatos de paddle, fútbol, rugby, motocross, carreras de motos de agua, regatas y jet ski, además del auspicio




de deportistas nacionales destacados; Promociones auspicio que dan las empresas a los eventos de Karnikaze, los cuales incluyen desde la presentación de productos hasta la degustación o demostración de los mismos, entrega de muestras y regalos publicitarios; Data Bases para efectos de manejar suficiente información de clientes y conocer sus principales características, gustos y/o preferencias, para ello han definido campos de información que ayudan a conocer mejor las preferencias y gustos de sus afiliados, lo cual permite hacer marketing directo y ofrecer sus bases de datos a empresas que quieran captar a su público objetivo; Audiovisual para ello cuentan con un departamento con los más modernos sistemas de amplificación e iluminación, adaptable a cualquier evento o producción; Sol Naciente Inmobiliaria empresa que se encarga de gestionar la construcción de edificios de lujo en los terrenos adquiridos por la sociedad.

Con el negocio diversificado, los dueños de Kamikaze decidieron que de abrir más locales lo iban a hacer por medio de franquicias y no por cuenta propia, para ello se les ocurrió poner un link en la página web de la empresa, sin pensar que iban a aparecer tantos interesados, y así fue como se comenzaron a instalar locales en Rancagua, Talca, Puerto Varas, Caldera y Calama. Estaba claro que Kamikaze era un buen negocio. Al contrario de otras franquicias los chicos de Kamikaze ofrecen su permanente apoyo a la gestión. Ellos con dinero de los empresarios, construyen el local, compran la música y los equipos, la vajilla, las luces y se encargan de la decoración, También, hacen la publicidad, el diseño de las entradas y contactan a los nuevos administradores con los mismos proveedores que operan en el resto de los locales del país; en síntesis, ellos le entregan el local listo para abrir al día siguiente. Lo hacen todo pues tiene que cuidar la marca. Son algo obsesivos al respecto pues su contrato de franquicia tiene 22 páginas! La franquicia dura un año, al cabo del cual, si ambas partes están de acuerdo, se renueva. Hasta el momento no han tenido ningún problema!

Claro que no todo ha sido éxito, en medio de la expansión regional, en 1999 se les ocurrió abrir un Kamikaze en Playa del Carmen, México, con el fin de conocer cómo era tener un negocio en un mercado difícil, y efectivamente era muy difícil y les fue mal, pero de esa forma se dieron cuenta que si querían entrar a otro país debían hacerlo por medio de socios estratégicos, con los cuales no contaban, y actualmente están en conversaciones con empresarios de Buenos Aires, Punta del Este y Lima, es decir, que aún queda Kamikaze por un buen tiempo más!!!!!.

1. ¿Qué teoría de la administración parece destacarse más en Kamikaze? ¿Por qué? Sea muy claro, conceptual y de ejemplos concretos.

2. ¿Que habilidades y roles parecen ser relevantes en el caso? ¿Por qué? Sea MUY claro, preciso y contundente en su lógica argumental.

3. ¿Qué tipo de organización es Kamikaze? ¿Por qué? ¿Cómo describiría su cultura? Sea conceptual, claro y preciso en su argumentación.




LA FUERZA DE PENTA INC.

Caso aplicado en clases: 8 de mayo de 2015.

El Grupo Penta se puso hace rato los pantalones largos. Carlos Eugenio Lavín y Carlos Alberto Délano han trabajado duro, y muty duro, para profesionalizar la organización y para dejar en el pasado, muy en el pasado, esa imagen simplista que los muestra a ellos como dúo dinámico de los negocios. A no perderse... El Grupo Penta es hoy mucho más que dos personas y bastante más que buen olfato... Es una organización bajo cuyo paraguas se descuelgan empresas que dan empleo a más de 10 mil trabajadores, una organización que tiene alianzas con socios de peso dentro y fuera de Chile, una organización hiperactiva en las áreas inmobiliaria, financiera, previsional y de salud, un grupo con un bajísimo nivel de deudas, con unidades de negocios definidas, con especialistas para cada tema y en donde las decisiones se toman basadas en profundos análisis. Así es, aunque algunos no lo crean. “La fuerza de Penta es esta organización que hemos hecho -dice Carlos Alberto Délano-. Nos parece inadecuado que todo se personifique en dos personas y que no se perciba claramente que es una organización con equipos de profesionales de primer nivel en cada una de las empresas… Ya no es como antes, cuando los negocios nos llegaban directamente a nosotros. Ahora, gran parte de las decisiones y propuestas proceden de nuestros ejecutivos”. Pero no se trata de cualquier tipo de ejecutivos. Los socios de Penta han definido que sus hombres de confianza no sean teóricos, sino que sean verdaderos empresarios y ejecutivos. “Es decir, deben ser buenos alumnos y a la vez tener el bichito de la capacidad empresarial: saber crear, saber liderar, saber negociar, esto es, saber ser empresarios. Con nuestros ejecutivos somos socios, y amigos... nos preocupamos de tener excelentes relaciones, y relaciones de confianza, porque si no hay confianza, no aflora lo mejor de cada uno y no fluyen las buenas ideas”, dice Carlos Eugenio Lavín. Y esa confianza en personas como Horacio Peña (área inmobiliaria y proyectos), Héctor Concha (salud), Alejandro Hirmas (sector seguros y previsión), Manuel Antonio Tocornal (AFP), Eduardo Kirberg (sector bancario) y Hugo Bravo, como gerente general del grupo Penta, es la que hoy está dando frutos a este grupo que se inscribe como uno de los más activos en el mapa empresarial del país.

En Penta la comunicación es bidireccional. En el día a día esto significa que muchas propuestas de negocios que llegan a los socios son canalizadas a los respectivos equipos de trabajo y que estas unidades también elevan propuestas de negocios hacia los socios sin tener que franquear barreras burocráticas. Es que para ellos, según los más cercanos, los equipos de trabajo mesiánicos y enclaustrados en torres de marfil no tienen cabida. En los dos últimos pisos del Edificio Atlantis, en El Bosque Norte 0440, hay mucha luz, funcionalidad, algunas esculturas en metal y un clima de cierta calidez. “Nosotros no tenemos arriba un departamento de estudios propio. Preferimos que las cosas se estudien a nivel de áreas específicas y que éstas lleguen con propuestas. Y como tenemos una estrecha relación con los ejecutivos de cada una de las empresas, no tardamos en conversar los temas para ver si vale la pena llevarlos a directorio...”, dice Délano. Pero ese proceso




de toma de decisiones no opera solo... “Periódicamente nos juntamos con nuestros asesores Sergio de la Cuadra y Patricio Rojas, que vienen cada 15 días a conversar sobre la economía nacional e internacional. Es un ejercicio muy valioso para quienes estamos invirtiendo dentro y fuera del país. Además, contamos con la asesoría legal de quien siempre nos ha acompañado: Alfredo Alcaíno y su estudio”, explican.

En materia de negocios, “nosotros estamos hoy en lo que siempre hemos estado, porque somos empresarios de largo plazo. Es cosa de ver nuestra historia. Partimos con negocios inmobiliarios y hoy estamos muy activos en esa área; partimos con los seguros, y acabamos de consolidar nuestra presencia allí con la compra de AGF; teníamos una isapre, y desde hace dos años y medio tenemos una alianza que dio forma al mayor grupo privado de salud del país; hace años ingresamos a las AFP y hoy tenemos una de las mayores empresas del sector con unos socios internacionales de lujo”, dice Lavín. Délano explica que detrás de sus incursiones de negocios hay una potente lógica. “Nosotros nacimos como empresarios con las modernizaciones de hace 20 años, que han sido decisivas para el desarrollo del país. Y así como nosotros tuvimos la oportunidad de crear, tenemos la esperanza de que Chile dé un segundo salto de modernizaciones para que otra gente, especialmente los jóvenes, tenga nuevas oportunidad de surgir y tener sus propias empresas”. Mientras tanto, dicen tener fe en el país. Pese a que el crecimiento actual está en el rango del 3% o el 4%, “no hay que estar pesimistas porque frente al barrio no estamos tan mal”. Délano además sabe que cuando Chile sale de las recesiones, “pica bien...”.

Si bien Penta se encuentra hiperactivo en el área inmobiliaria, sus otros negocios no han sido menos en los últimos años. La fusión del área de salud con el grupo Fernández León, la compra de AGF Allianz, el diseño de su proyecto de banco y muchas otras noticias, han hecho de Penta uno de los grupos más dinámicos de los últimos años. Este es el mapa de sus empresas y las movidas estratégicas que han efectuado.

Una de las áreas en que tradicionalmente ha estado presente el Grupo Penta es la salud privada, siempre acompañados por el doctor Héctor Concha. Hace dos años y medio protagonizaron una monumental fusión con el Grupo Fernández León. Délano y Lavín aportaron a la alianza la Isapre Vida Tres, Help, Home Medical, la Clínica Olivos en Argentina (50 camas), Vida Integra y su 11% de la Clínica Las Condes. Fernández León, en tanto, se puso con Isapre Banmédica, las clínicas Santa María y Dávila, Banmédica Emergencia Móvil y su isapre en Colombia (que hoy tiene mas de 500 mil usuarios). La alianza se hizo en partes iguales y a poco andar ya arroja un muy buen saldo. En efecto, el Grupo de Empresas Banmédica da empleo a más de 7 mil personas (6 mil en Chile y 1.300 en Colombia y Argentina); tiene un staff de mil médicos; brinda alrededor de 10 millones de prestaciones al año; atiende a más de un millón de personas al año y cuenta con una de las más extensas y modernas redes de establecimientos clínicos y ambulatorios (14), además de una estratégica alianza con Consalud en la red Avansalud, que tiene centros de cirugía ambulatoria en Santiago, Concepción y Viña del Mar. Y no sólo eso, muy probablemente pronto incursionen en otros mercados externos. “La unión fue importante en tres niveles”, explica Carlos Kubik, gerente




general del holding Banmédica, pieza clave en el actual desarrollo del grupo de salud. “A nivel de las isapres, logramos los mejores indicadores de la industria en productividad, eficiencia y resultados; con la absorción de Banmédica Emergencia Móvil por parte de Help, dimos forma a una empresa con más de 200 mil beneficiarios que ha tenido enormes ganancias de productividad; y dimos forma a una red de servicios ambulatorios que nos da una inmejorable posición para abordar los planes de rentas medias y para competir con el sector público”.

Adicionalmente, con la integración de ambos grupos se terminó de consolidar la ampliación de la Clínica Santa María (25 millones de dólares), se inició un proyecto similar en la Clínica Dávila (10 millones de dólares) y se logró un perfil de negocios mucho más diversificado (menos riesgoso), en donde la parte del seguro de salud explica sólo el 40% del resultado. Para Penta el negocio tiene un balance óptimo. “Se trata de empresas muy bien administradas, que están generando utilidades, que están en condiciones de crecer, que tienen una estructura de negocios bien diversificados y con los mejores indicadores del mercado. Además, con nuestros socios nos llevamos de maravillas, somos muy afines y amigos”, dicen.

El negocio financiero y previsional, y en particular el área de las compañías de seguros y las AFP -hoy a cargo de Alejandro Hirmas-, está en el origen de estos empresarios, quienes dicen sentir una gran afinidad con una parte sustancial de esta actividad: el manejo adecuado de las inversiones.

En el campo de los seguros, la historia de Délano y Lavín se remonta a la creación del Consorcio Nacional de Seguros (“fue mi primera pega”, recuerda Délano) y, más adelante, a operaciones certeras como la adquisición de ISE y la venta del Consorcio de Seguros Generales. Fue la venta de esta compañía de seguros la que les proporcionó los recursos necesarios para entrar en las ligas mayores del mundo de los negocios. “Esta área fue la que nos permitió partir en la senda del crecimiento. Y pese a los años, hoy los seguros siguen siendo parte de nuestro compromiso de largo plazo. De hecho, acabamos de concretar una adquisición (AGF Allianz), operación que nos permite aumentar en 50% el tamaño de nuestra compañía, la que ahora tiene un volumen de reservas de 600 millones de dólares”, dice Lavín. La adquisición les supuso un desembolso de poco más de 20 millones de dólares, un precio muy conveniente visto como proporción de las reservas. En esta empresa trabajan alrededor de 400 personas, las operaciones están básicamente radicadas en Santiago y el perfil de negocios de la compañía (entre 85% y 90%) esta dado por las rentas vitalicias. La compañía de seguros generales Las Américas, en tanto, es relativamente nueva. En ella trabajan unas 200 personas y concentra alrededor de un 7% del mercado.

Pero el área financiera no se reduce sólo a los seguros. Fue en la banca donde estos empresarios hicieron una de sus movidas maestras (ingreso-toma de control-y venta del Banco de Chile) y es a este sector adonde proyectan regresar el próximo año. Bajo la supervisión de Eduardo Kirberg (ex BanChile) el grupo ya se encuentra tramitando una solicitud de licencia bancaria, la que esperan tener operando el 2004. La idea es que sea un banco muy orientado a las inversiones, con menos énfasis en las áreas consumo y personas. “Creemos que los bancos comerciales nunca van a ser




buenos administradores de los activos de las personas, y nosotros pensamos que el nicho nuestro está precisamente ahí”, dice Carlos Eugenio Lavín.

Carlos Alberto Délano y Carlos Eugenio Lavín sienten que las AFP también están estrechamente ligadas a sus orígenes empresariales. “Cuando trabajamos para el grupo Cruzat, hicimos Provida y años después, cuando éramos independientes, en 1988, tuvimos la ocasión de entrar a Cuprum. Una vez adentro, decidimos hacer todo lo contrario que en Provida y orientamos la AFP a las rentas más altas”, recuerda Délano. Una sabia determinación. La AFP anotó de ahí en adelante una de las tasas de crecimiento más importantes de la industria y hoy cuenta con más de 440 mil cotizantes y un fondo de pensiones de 6 mil millones de dólares. A cargo de Manuel Antonio Tocornal, como gerente general, en la empresa trabajan 650 personas, las que se desempeñan en una red de sucursales que abarca de Arica a Magallanes. Para Penta esta empresa es una apuesta de largo plazo, hecho que refrendaron en 1998 cuando establecieron una alianza estratégica en partes iguales con Sun Life de Canadá, “un gran socio”. “Sun Life es un grupo muy importante con el cual hemos logrado establecer una relación muy estrecha. Son lejos la primera compañía de seguros de Canadá y la quinta de Estados Unidos. Tienen intereses en China, en la India, Filipinas y en Sudamérica, donde participan con nosotros”, dice Lavín.

Un capítulo aparte dentro de los negocios de Penta ocupa la Universidad del Desarrollo (UDD). Cuando el tema sale a la palestra, Délano y Lavín se entusiasman y pareciera que podrían hablar de él todo el día. Están “chochos”. Dicen que es lo más trascendente que están haciendo, que tienen un compromiso a full con el proyecto (en donde participan con un 20%), que están encantados con la calidad de los socios, que la universidad pronto será la mejor del país y que a través de ella esperan transmitir a la sociedad valores fundamentales y una actitud vital de emprendimiento. “El espíritu emprendedor debe entenderse como una actitud de vida. Un médico, un arquitecto, un ingeniero, cualquier profesional, pueden y deben ser emprendedores. Esta actitud es lo que estamos tratando de promover a través de la Universidad del Desarrollo”, dice Carlos Eugenio Lavín. Tan evidente es el interés en este tema, que manejan al dedillo todas las cifras de la universidad. Hablan con soltura de las mejoras académicas, del proyecto de nuevo campus de 25 mil metros cuadrados que hacia el 2005 albergará a la universidad en San Carlos de Apoquindo, del lugar que ocupa en el ranking nacional y de los convenios que ha suscrito a nivel internacional...Ernesto Silva, rector de la UDD, dice que el interés de Délano y Lavín por la UDD es palpable. Asegura que los empresarios han sido claves en el diseño del proyecto de la universidad y en los resultados y crecimiento que ha logrado. “Están llenos de ideas, son empujadores, han sido claves en asesorarnos y apoyarnos en lo financiero y en el desarrollo de la infraestructura. Han sido fundamentales en el surgimiento de la Facultad de Ciencias de la Salud y en tantas iniciativas que hoy nos permiten estar entre las tres o cuatro mejores universidades privadas del país”, dice.

Y para avalar este juicio Silva entrega cifras: La Universidad del Desarrollo, que cuenta con 5.800 alumnos de pregrado y 300 en magister, ha venido mejorando todos los años en los puntajes




promedio de admisión (los 200 mejores ingresados el 2003 promediaron 734,6 puntos en la PAA), tiene una de las mejores facultades de salud del país, cuenta con un programa de MBA entre los cuatro más prestigiados de Chile, llevado adelante nada menos que con la prestigiosa americana Babson College. Posee además cerca de 40 convenios activos con universidades internacionales y prestigiosos establecimientos de nivel mundial como son Harvard y Kellog.

En Penta están decididos a convertirse en el grupo inmobiliario más grande del país y en las últimas semanas han dado varios pasos en esa dirección. ¿Qué cartas tienen? Una buena estructura, excelentes terrenos, un buen equipo de evaluación y gestión y capital para invertir. Además, el sector los entretiene, y lo que es mejor, les da ese toque de adrenalina que tanto les gusta, pero que escasea en el resto de sus inversiones. Hay Penta Inmobiliaria para rato.

¿Cuál es la visión y misión que tenia PENTA? Descríbala detalladamente utilizando los conceptos con precisión y rigor. De ejemplos para apoyar su planteo.

1. ¿Qué tipo de objetivos y planes parecen ser los más relevantes del caso? ¿Por qué? ¿Qué tan efectivo parece ser dicho diseño? ¿Por qué? Sea muy claro y conceptual en su planteo justificando en forma pertinente.

2. ¿Qué barrera para el logro de los objetivos se pueden apreciar en el caso? ¿Por qué? De ejemplos claros y concisos.




LA REVANCHA DE FALABELLA

Caso aplicado en clases: 12 de junio de 2015.

Home Store representa para Falabella no sólo un nuevo desafío sino también una nueva moral: todos los días a las 7:30 de la mañana las cerca de 350 personas que trabajan en los seis locales de Home Store se aprestan a lanzar el grito institucional. Parece una proclamación de guerra... y en cierta forma lo es, porque ahora sí quieren desplazar a Sodimac del primer lugar y sacar mayor ventaja a Easy. Cuando en octubre del año pasado Falabella anunció que se quedaría con el 100% de Home Depot -operación que demandó 54 millones de dólares-, hubo una reacción dividida a nivel de mercado: algunos analistas de retail aplaudieron la decisión... otros callaron.

Los tres años de pérdidas de la firma estadounidense y la existencia de un competidor de peso como Sodimac, hacían prever que la apuesta no sería una tarea fácil para Falabella, firma que por lo demás, pese a contar con el 33% de Home Depot, no tenía ingerencia en la administración sino sólo presencia en el directorio.

Tan bien les fue que al mes de tomar las riendas de la compañía revirtieron las pérdidas, logrando en noviembre cifras azules. En el primer trimestre de este año ya suman utilidades por 787 millones de pesos (mientras Home Depot estuvo en Chile nunca tuvo cifras azules!). El equipo gerencial de Home Store está satisfecho. Y se les nota. A la cabeza, como director ejecutivo, está Sandro Solari -ex gerente general de Falabella Internet-, Alfredo Corthorn en la gerencia general, Enrique Gundermann en la gerencia de operaciones y María Teresa Herrera en la gerencia de marketing. Ellos se sienten con las fuerzas suficientes para dar una buena pelea en el mercado de materiales de construcción y mejoramiento del hogar, que anualmente registra ventas por 4 mil millones de dólares, torta de la cual tienen una participación de 3,7%. Pero como no se andan con chicas, su meta es crecer un 29% anual, con tres o cuatro aperturas de tiendas por año. La idea es ser los lideres del sector!...tarea difícil si eso significa desplazar a Sodimac, que tiene un 15% del mercado, del primer lugar. En Home Store piensan que tienen una gran ventaja hoy, porque tienen más posibilidades de abrir tiendas que ellos, sobre todo en el resto del país.

Sandro Solari (32), hijo de Reinaldo Solari, presidente de Falabella SACI (holding), dejó en octubre del año pasado la gerencia general de Falabella Internet -donde fue sucedido por Salvador Musso- para abocarse de lleno a potenciar la nueva filial del grupo. Este ingeniero industrial de la Universidad Católica con un post grado en el Sloan School del MIT, comenzó a trabajar en el proyecto desde el día en que Home Depot anunció a sus socios chilenos la decisión de abandonar el país. Se sumó al equipo que participó en el due diligence y allí se quedó, debido a que fue “elegido” por Pablo Turner -gerente general de Falabella SACI- para liderar el cambio. Y lo está




haciendo. Pese a haber cultivado en los últimos años un bajo perfil, hoy se para frente a los trabajadores con manejo escénico, les comenta a viva voz los planes de la compañía y hasta entona con ellos el grito institucional... lo cual por segundos nos hace recordar la fórmula patentada por Nicolás Ibáñez, gerente general de D&S.

A partir de ese momento comenzó a configurarse la nueva compañía. Solari armó su equipo gerencial, al cual también se sumó Alejandro Arze de la Corredora de Seguros Falabella, Rodrigo Fajardo que era gerente de finanzas de Falabella y Francisco Errázuriz que ya había trabajado con Sandro Solari en la construcción del sitio internet de la multitienda. En tanto, el directorio quedó integrado por Julio Campos, ex gerente general de Home Depot; Enrique Ostalé, ex gerente general del Líder y Emol; Sergio Cardone, que también está en el directorio de Falabella; Juan Cúneo, vicepresidente de Falabella; Carlos Heller (hijo de Liliana Solari) y Pablo Turner. Con la conformación de este equipo comenzaron los cambios en esta nueva filial. Lo primero fue la búsqueda de un nuevo nombre, ya que el acuerdo con la firma estadounidense no involucró la marca. Adicionalmente había que buscar un nuevo nombre para Home Depot. Lo primero que hicieron fue evaluar la marca para valorar lo qué era Home Depot para los chilenos, qué representaba la marca y así se dieron cuenta que la palabra Home era muy importante, no así Depot. De ahí surgieron distintos nombres. Hicieron un estudio con Adimark, con la participación de Roberto Méndez, que fue quien un día nos dijo: ¿y por qué no usan el nombre Home Store…? Y así surgió el nuevo nombre de batalla de los Solari! Para darle el realce correspondiente hiceron el lanzamiento en enero y la penetración de la nueva marca fue increíble. Fue muy fácil el cambio de Home Depot a Home Store como percepción, aunque les ayudó mucho la campaña publicitaria porque fue muy empática y eso ha quedado demostrado en los cuatro meses que llevan operando con el nombre nuevo, porque la afluencia de público no ha cambiado y la intensidad de la venta tampoco. Además tampoco cambiaron los colores por la fuerza que tenía el posicionamiento de la marca. Sandro Solari agrega...”...no quisimos estirar la marca Falabella tanto, sino que nos apoyamos en CMR para poder lanzar esta nueva marca y que se asociara CMR de Falabella con Home Store. Primero queríamos tener buenos resultados y creemos que ya estamos en condiciones de pedirle al directorio que se agregue la marca FALABELLA”. Tras la “pincelada” dada al logo, vinieron los cambios en el mix de productos de las tiendas, las que incorporaron nuevos espacios o “mundos” (en la jerga Home Store) con artículos de decoración y jardín, que buscan atacar un nicho de mercado que no cubría antes la compañía. Y esa es la idea. Crear nuevos “ganchos” para que se amplíe el espectro de visitantes y compradores. Y al parecer el formato está siendo exitoso. Un nuevo plus para Falabella y un remezón de piso para la competencia, porque a esta compañía no le gusta quedar relegada a otro lugar que no sea el primero. Por eso, se dice que se aproxima una nueva guerra en el mercado.

En octubre del 2001, Falabella se embarcó en un negocio que, por cierto, no era tan desconocido para la firma de retail. Antes que Home Depot le presentara en 1998 la opción de asociarse en Chile, Falabella ya tenía un proyecto para poner en marcha: Cadena Dos, cuya primera tienda se




ubicaría en Parque Arauco. Ese proyecto se detuvo porque Home Depot llegó a tocar la puerta a Falabella y...¡qué mejor que asociarse con el número uno! Y gracias a esa asociación pudieron acceder al know how de un negocio que está funcionando, generando utilidades y lo más importante de todo, que cuenta con un equipo de personas muy valioso, entrenado, que sabe lo que tiene que hacer, que ha permitido que las cifras hayan pasado de rojo a azul el mismo mes que lo compramos. Hoy, con Home Store, este proyecto inicial cobró vida nuevamente, convirtiéndolo en el nuevo leit motiv de la sociedad, ya que ve en esta filial el vehículo que le faltaba para seguir creciendo en retail. Por esta razón, los planes son invertir anualmente cerca de 70 millones de dólares en la construcción de nuevas bodegas dentro de Santiago y próximamente en el resto del país. Al menos hasta ahora la fórmula aplicada en Home Store está dando buenos resultados, ya que se han incrementado los flujos de ventas, así como la participación en éstas de la tarjeta CMR. Todo este cambio se debio a que tienen buenas ventas, se redujeron los gastos y estan “dando vuelta” la compañía, lo que ha demostrado que este formato es más exitoso. De hecho en Home Store creen que su formato (bodegas) tiene más futuro, opera con costos operacionales más bajos que los otros. Y para ratificar esa premisa están invirtiendo cerca de 18 millones de dólares por tienda...es decir están invirtiendo más que los flujos que generamos, pero para ello cuentan con los recursos de Falabella, que es una empresa muy líquida que tiene una relación deuda patrimonio bastante baja. Además, este es el proyecto de Falabella para seguir creciendo los próximos años a los ritmos que lo venía haciendo. El potencial de crecimiento que tiene este negocio para el grupo Falabella es enorme, pues tienen cinco tiendas, inauguraron otra en la Reina el 25 de abril y la séptima en Junio pasado.

La apuesta? expandirse al resto de Chile. Pero paso a paso. Primero esperan consolidarse en Santiago con dos locales más y para los cuales ya hay varias propuestas de terrenos. En todo caso la idea es inaugurar tres a cuatro tiendas por año. Pero incorporando algunos cambios como adecuar el mix de productos a cada tienda y mercado, tal como lo hace Falabella, incluso con marketing diferenciado. También estan incorporando nuevas categorías que los clientes nos están pidiendo. Eso significa que en “Parque Arauco tenemos que subir un poco el nivel de los productos, incorporando artículos de moda. En Puente Alto a lo mejor tendremos que bajar un poco el precio promedio, con productos más baratos. Pero tenemos otras tiendas donde el mix está funcionando bien. Hay puntos de venta que son terriblemente exitosos, como Maipú que vende como ninguna otra en Chile, con volúmenes reconocidos a nivel mundial: 34 millones de dólares al año. La bodega de La Florida es bastante similar. Entonces, sólo cambiaremos el formato cuando estemos seguros que no estamos echando a perder algo que a Home Depot lo hizo grande en el mundo entero.”No cabe duda que Falabella está sacando provecho de esta nueva inversión. No sólo porque esté dando buenos resultados en términos de utilidades, sino también porque están creciendo las ventas vía tarjeta CMR, lo cual no es menor, ya que tiene la mayor cartera de clientes del país. Además, Home Store se convertirá en una plataforma de crecimiento del Banco Falabella, el cual ha encontrado a través de este formato una nueva vía para captar créditos que no se pueden




cubrir con la tarjeta CMR. “En la época de Home Depot -señala Alfredo Corthorn- perdimos un poco la fuerza que tenía la tarjeta, porque no lo comunicábamos tanto como hoy día. Sólo potenciar un poco más la comunicación ha permitido hacer crecer la penetración en la venta total. En poco tiempo hemos subido 10 puntos la participación de CMR en las ventas de Home Store. Queremos potenciar el hecho que es la tarjeta de crédito más grande de Chile con la tasa de interés más baja, lo cual tiene bastante asustada a la competencia”. Además en un tiempo más tendremos el Banco Falabella en nuestras tiendas -agrega el gerente general-. La idea es que el banco financie los mini proyectos que tengan los clientes. Esos mini proyectos van desde la ampliación de la casa a la refacción del baño o la cocina.” Como saben que el mercado es competitivo chequean precios todos los días. Hay gente que va a los locales de la competencia y que les avisa por teléfono los precios. Crearon la “garantía de satisfacción” que consiste en que si encuentran un producto equivalente, que aparece con un especial de oferta, catálogo o aviso de prensa más alto que la competencia, les damos el precio de la competencia y un 10% de descuento.

Pero todo este trabajo duro ha tenido, por cierto, sus recompensas, pues en menos de un año a cargo de la empresa, el equipo liderado por Sandro Solari consiguió no sólo revertir resultados, sino también lograr un destacado lugar en satisfacción de sus empleados. Según el ranking de las mejores empresas para trabajar en Chile Home Store ocupó un buenísimo 4° lugar! Por practicas que, para una empresa naciente, no dejan de ser sorprendentes! Por ejemplo, en su primer día de trabajo en Home Store, Rodrigo Fajardo llegó con su vestimenta habitual, la misma a la que estaba acostumbrado durante sus años como gerente de Finanzas de Falabella. Pero en el estacionamiento se encontró con Sandro Solari, quien le ordenó que se sacara de inmediato la chaqueta y la corbata…“¡vamos a otro mundo!”, le dijo.

Y así ha sido para este joven ingeniero, que hoy es conocido como “el triministro” porque tiene a su cargo las gerencias de Administración, Finanzas y Recursos Humanos. “La verdad es que este mundo me gusta mucho más. El trato es más informal, todos se hablan de tú, hay más comunicación”, cuenta Fajardo. Tanto para él como para la subgerente de Desarrollo, Verónica Verdugo, haber logrado un puesto entre las 25 mejores empresas para trabajar en Chile es todo un éxito. “No importa cuál, aunque sea el número 25, para nosotros es muy bueno”, comentan orgullosos y sin imaginar que Home Store alcanzó nada menos que el cuarto puesto en el ranking. Un verdadero logro para una empresa que postula por primera vez y que viene de un proceso de cambio de dueño, luego que la transnacional estadounidense Home Depot vendiera el año pasado el 100% de sus activos en Chile a Falabella. “Hubo un período de mucha incertidumbre, en que no teníamos muy claro qué podía pasar. Pero Sandro fue a cada una de las tiendas explicando lo que venía y eso tranquilizó bastante a la gente. Se han mostrado muy respetuosos de lo que fue la mística de Home Depot. De hecho, la costumbre de iniciar el día con un grito institucional viene de esa época, es una práctica muy americana”, cuenta Verónica, quien proviene de la antigua administración. Ambos ejecutivos están convencidos de que un buen servicio al cliente está




estrechamente relacionado con el grado de satisfacción del empleado. Por lo mismo, la preocupación por los casi 1.400 trabajadores que componen el staff de Home Store, traducida en una fuerte política de capacitación y oportunidades de desarrollo, ha sido clave para evitar cualquier trauma producto del espectacular vuelco en los resultados: en apenas un par de meses, lograron cambiar los números de la empresa de rojo a azul.

El lema “tu futuro comienza acá” no es gratuito en Home Store. Junto con ofrecer un salario del orden del 15% por sobre el promedio del mercado, la empresa pone mucho énfasis en privilegiar el ascenso interno al momento de llenar las vacantes de jefaturas. Claro que en este proceso son fundamentales las evaluaciones de desempeño que se realizan dos veces al año, que incluyen a todos los empleados de las siete tiendas. A partir de éstas, se estructura una malla de potenciales jefes, los que deben cursar una semana de perfeccionamiento pasando por todas las áreas de ventas.

“Nada aquí se debe a la buena o mala voluntad de un jefe en particular. Las promociones son por mérito y hasta los despidos deben pasar por el visto bueno de Recursos Humanos. En esos casos, lo que hacemos es revisar los detalles de la situación que está dando origen al despido y el historial de desempeño del empleado. Si consideramos que el jefe no tiene razón para echarlo pero aún así no quiere tenerlo entre su gente, simplemente lo cambiamos de departamento”, explica Fajardo. Como la mayoría de los empleados son jóvenes que trabajan en la modalidad de part time, se espera que puedan estudiar. Y para ello, no sólo se les asegura que contarán con la malla de turnos con tres semanas de antelación de modo que logren organizarse, sino que también se ofrece un sistema de apoyo económico. Este año, fueron 17 las becas que se entregaron para cursar estudios superiores. Para los que no son tan jóvenes pero sí tienen hijos en edad escolar, también hay beneficios: en cada tienda se entregan 15 becas escolares por un monto de 130 mil pesos cada una, para aquellos que destaquen en sus notas.

La preparación en el uso de los productos y la atención al cliente es clave para Home Store. Además de los tres días que dura el proceso de inducción, se realiza un entrenamiento constante de los empleados. Todos los viernes, por ejemplo, hay una miniferia para actualizar los conocimientos. Además, cuatro o cinco veces al año y durante un día laboral completo los proveedores asisten a las tiendas y capacitan a los funcionarios en las especificidades de los nuevos productos. “Hemos visto que las ventas pueden aumentar hasta en un 20% después de estos eventos”, explica Verónica.

Son muchos los que buscan un cupo en Home Store: en el último año, se recibieron más de 15 mil solicitudes de empleo para llenar 140 vacantes.

La comunicación entre las gerencias y los empleados es otro elemento esencial. Una vez al mes, los gerentes se reúnen con las 100 personas que conforman las oficinas de apoyo y con todos los




empleados de las tiendas, se les entrega información sobre el estado de la empresa, se premia a los mejores y se les cuenta sobre los nuevos proyectos. También existen las reuniones de confianza, en que se juntan con diez o 15 empleados de cada tienda cada dos meses, para analizar problemas puntuales del lugar. Posteriormente, en los diarios murales se publican las soluciones que se entregarán y el plazo para ponerlas en práctica. En cada tienda, además, hay una representante de Recursos Humanos que se encarga de todos los procesos administrativos y de fiscalizar las políticas hacia los empleados.

Y como si fuera poco, una vez a la semana se efectúan las denominadas “caminatas”. Todas las mañanas de los jueves, vestidos con la tradicional pechera naranja y con el nombre de cada uno en un costado, los gerentes del área comercial -incluyendo a Sandro Solari, presidente ejecutivo de Home Store- recorren los pasillos de las tiendas, conversando con la gente y escuchando las ideas que tienen los empleados para mejorar el negocio. No por nada, la modalidad en la empresa es llamar “asociados” a los trabajadores. “El ver a los gerentes constantemente allí en los pasillos, con su pechera, crea un sentimiento de trabajo en equipo, incentiva el compromiso con la empresa, ellos sienten que también es su responsabilidad hacer cosas para mejorar los resultados”, explica Fajardo. El asunto de la pechera adquirió un simbolismo tan importante en este sentido que incluso cuando se reúnen los directores de Home Store, que son casi los mismos de Falabella, se la ponen al momento de sesionar. El tiempo dirá si Falabella y su Home Store son la #1 de Chile!?

Preguntas

1. ¿Que proceso de administración surge como el MAS relevante en Home Store? ¿Por qué? Explique muy claramente justificando con conceptos sólidos su planteo.

2. ¿Qué bloques organizacionales son relevantes en Home Store? ¿Por qué? ¿Qué diseño organizacional se identifica mejor con la forma de gestiónar Home Store? ¿Por qué? Argumente en forma clara y precisa dando ejemplos concretos en cada caso.

3. ¿Qué tan atractiva parece ser la industria para Home Store? ¿Por qué? Analice y argumente en función de los ambientes y dimensiones destacando los más relevantes y, asimismo, complementando con el análisis de 5 fuerzas.

4. ¿Qué tan efectiva esta siendo Home Store en su estrategia? ¿Cuál es? ¿Qué problemas enfrenta? Argumente en base a los datos más actuales disponibles (Sep'02) de Home Store y sus rivales, usando indicadores claves en su análisis.


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