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6EDWARD ZANDER:LA NUEVA ORGANIZACINDE MOTOROLAESTRATEGAPoco despus de que Ed Zander asumi el puesto de presidente ejecutivo de Motorola, fue muy claro al decir que las cosas cambiaran. Para lograr sus objetivos con la nueva estrategia, tiene que cambiar el enfoque, cadencia e incluso la forma de Motorola al sacudir distintos aspectos en un intento por hacer que la compaa sea una lder tecnolgica.

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En 2004 Roger O. Crockett escudri los detalles de la nueva organizacin del nuevo presidente ejecutivo Edward Zander una semana antes de que el propio Zander los hiciera pblicos.

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Transformar una cultura corporativa disfuncional en otra que valore el desempeo y la colaboracin.

Disear planes de incentivos que premien la colaboracin, no slo el desempeo individual de las unidades inferiores.

Realinear unidades de negocios anteriormente independientes para alentar la agilidad.

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UN SENTIDO DE URGENCIALes toma a los empleados de Motorola Inc. cerca de 30 segundos despus de haber conocido a Edward J. Zander el darse cuenta de lo diferente que es su nuevo jefe, comparndolo con el ltimo. Mientras que el antecesor de Zander, Christopher B. Galvin, era reservado, atento y refinado, Zander es un brooklyniano descarado que estrecha las manos de manera incesante y enseando su enorme sonrisa caracterstica.

Pero despus de tres meses despus de tomar el cargo de presidente ejecutivo, Zander mostr que tambin iba a ser mucho ms demandante. Reuni a los 20 ejecutivos principales en las oficinas de la compaa en el centro de Chicago, a unas 30 millas de la matriz en Schaumburg, Illinois, para una sesin de lluvia de ideas de dos das sobre cmo mejorar los deslucidos logros de Motorola.

El mensaje de Zander: los empleados tendrn que rendir cuentas por la satisfaccin del cliente, calidad de productos e incluso por la colaboracin entre unidades de negocios. Si no cooperan y trabajan juntos, los voy a matar, les dijo. Hoy, Zander re: Esa es la jerga para sobrevivir y crecer en el Brooklyn. Era mi forma de decir: vamos a arreglar esta cosa.

Zander es tan afable como lo son los presidentes ejecutivos, pero es mortalmente serio sobre el regreso de Motorola a la cumbre del mundo de las

telecomunicaciones. El veterano de la tecnologa, que pas 15 aos en el gigante de la computacin Sun Microsystems Inc., y lleg a ser su presidente, est tratando de reinventar a Motorola como una compaa tecnolgica gil, unificada. Su esfuerzo ms drstico a la fecha es un plan para desmantelar la debilitada burocracia de Motorola y terminar una cultura de rivalidad encarnizada tan intensa que los propios empleados se han referido a sus unidades de negocio como tribus guerreras. Y no lo est dejando al azar: ha hecho que la cooperacin sea un factor clave para determinar aumentos y bonos. Es un lugar condenadamente distinto, dice Patrick J. Canavan, un veterano de Motorola de 24 aos, director para gobierno global. Todos estn atentos de los otros.

Los cambios apenas estn comenzando. Zander ha estado explorando una reorganizacin

JUGADA MAESTRAUna estrategia poderosa no slo define lo que una compaa produce, tambin articula un beneficio claro para el consumidor, en este caso, ayudar a los usuarios finales a alcanzar movilidad fluida. Mucho ms efectiva que una lista de discretas iniciativas (que pueden parecer asignaciones a empleados), una visin apremiante para el xito crea una motivacin ms grande: un conjunto de metas compartidas.


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importante, y los primeros pasos de esta reestructuracin fueron revelados en una conferencia de inversionistas en Chicago, el 27 de julio de 2004. Para octubre de ese ao Zander esperaba abandonar las divisiones desarticuladas de Motorola, que estn enfocadas en productos como telfonos mviles y equipo para banda ancha, reorganizando operaciones alrededor de los mercados del cliente; uno para la casa digital, por ejemplo, y otro para clientes corporativos.

MOVILIDAD FLUIDALa reorganizacin ayudar a Zander a entregar muchas nuevas iniciativas. Quiz la ms importante es la que el presidente ejecutivo llama movilidad fluida. La idea es que Motorola debe facilitar a los clientes transportar cualquier informacin digital (msica, video, correo electrnico, llamadas telefnicas), de la casa al auto y al trabajo. Dominar esa tecnologa har ms que aumentar las ventas de telfonos celulares. Tambin puede hacer a Motorola un jugador clave en el hogar digital, ayudndolo a vender televisiones de pantalla plana, y mdems de banda ancha, redes inalmbricas caseras y portales para manejar contenido digital. BusinessWeek, por separado, ha aprendido que Motorola planea un gran empujn para vender ms servicios a corporaciones. Si bien Motorola ya vende equipo de comunicacin a corporaciones, Zander visualiza una gran oportunidad de crecimiento para esas compaas. Tenemos que enfocarnos ms en eso, dijo Zander en una entrevista con BusinessWeek.

Hasta ahora, Motorola se desempea impresionantemente con su nuevo presidente ejecutivo. La compaa report que las ventas del segundo trimestre aumentaron 41 por ciento, para llegar a 8 700 millones de dlares, mientras el ingreso operativo casi se quintuplic para llegar a 845 millones de dlares.

El principal motivador fue la divisin de telfonos celulares, la cual aument ganancias en 67 por ciento, para llegar a 3 900 millones de dlares. Aun as, los inversionistas buscan que Motorola tenga una rentabilidad superior al nivel de sus rivales. A pesar de los recientes problemas de Nokia Corp., los mrgenes de operacin en su negocio de telfonos celulares son de 19 por ciento, comparados con el 10 por ciento de Motorola. Los mrgenes an son inferiores,

JUGADA MAESTRAEn cierta forma la nueva estrategia de Motorola es riesgosa. Si tiene xito, los consumidores equipararn sus hogares con una flota de productos y servicios Motorola, y el costo de cambiar a otro proveedor ser alto, debido en gran parte a la ventaja de Motorola. Pero si cualquiera de sus productos (digamos el mdem), es de calidad inferior, un consumidor puede escoger otra marca por completo, incluso si los otros equipos de Motorola son superiores.


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dice Barbara L. Rishel, una administradora de portafolio en jefe para MTB Investment Advisors, gran inversionista de Motorola.

MEJORA DE UN CONCEPTONo hay desacuerdo de Zander con eso. A pesar de que es poco probable que lo anuncie, Zander planea recortar costos en los prximos meses despidiendo empleados, segn conocedores y analistas. Tambin trama cambios administrativos que traern ms gente escogida cuidadosamente para ayudarlo a ejecutar sus planes. Motorola dijo que el jefe de su divisin de telefona mvil, Tom Linch dejara la compaa al final del verano. Zander declin comentar cualquier detalle de reduccin de costos o cambios de ejecutivos.

Pero los inversionistas que quieren que Zander tire por la borda negocios con un deficiente desempeo quiz se decepcionen. El presidente ejecutivo procedi con la desincorporacin de la unidad de semiconductores de Motorola, la cual haba sido puesta en operacin antes de que l

llegara (el trato tuvo lugar en julio, a pesar de la agitacin en el mercado de los chips). Aun as, los conocedores dicen que l est impresionado con el portafolio restante de negocios, incluido el negocio de 4 400 millones de dlares de infraestructura inalmbrica, del cual algunos analistas han sugerido que Motorola debe deshacerse.

En lugar de eso, Zander se ha enfocado en reducir el nmero de negocios separados. Los analistas dicen que est trabajando en un plan que puede combinar la unidad de redes inalmbricas con la divisin de banda ancha de la compaa. Al combinar estas dos unidades que fabrican equipo para envo de datos mediante redes, Motorola puede reducir gastos y mejorar la ejecucin. Zander declin comentar sobre cualquier posible reorganizacin.

Tan importante como los cambios estructurales ser la estrategia que los acompaa. El concepto de movilidad fluida surgi en un vuelo a Francia, cuando Zander y su director de tecnologa, Padmasree Warrior, se encaminaban a una conferencia de la industria inalmbrica. La estrategia fue refinada en los meses pasados hasta que los principales lderes de las unidades de Motorola se reunieron en la Universidad Motorola, junto a sus oficinas centrales para comentar las estrategias para el desarrollo interno y las potenciales adquisiciones.

JUGADA MAESTRAPor lo regular los cambios importantes en estrategia requieren cambio organizacional. En particular las estrategias que requieren colaboracin entre unidades de negocios no pueden tener xito si la organizacin (estructura y sistemas), se mete en el camino. Con el historial de Motorola de contiendas internas, pocas unidades de negocios significan menos oportunidades de peleas internas por recursos.


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EJECUCIN, EJECUCIN, EJECUCINLa visin de Motorola empieza cuando los usuarios se sientan en casa, miran, digamos, a los yanquis de Nueva York jugar contra los medias blancas de Chicago. Para salir de casa ponen pausa al video, lo transfieren a su telfono celular, caminan al garage y lo transfieren al sistema de video del auto al salir de casa. Los controles del auto cambiarn a audio para no distraer al conductor y cambiarn de nuevo a video cuando el conductor se pare en un alto. Motorola tiene el portafolio tecnolgico para buscar la escena completa. Adems de telfonos y cajas con equipo completo para cable, tiene un negocio de 2 300 millones de dlares de negocios electrnicos automotrices que desarrollan tecnologa para que los autos se comuniquen con redes externas.

La clave para el xito ser ganarle a los rivales el mercado con soluciones innovadoras. Es por eso que la principal prioridad de Zander ha sido mejorar la ejecucin. El principal motivador es un nuevo plan de incentivos. En el pasado, los trabajadores eran compensados con base en las ganancias, utilidades y efectivo generado en su sector particular. Si un sector lo haca bien, sus empleados se allegaban enormes bonos. Una unidad sin desempeo reciba poco o nada.

Zander ha sido implacable tratando de obtener lo ms posible de su equipo. Un nuevo plan basa el 25 por ciento de los bonos en tres reas importantes: satisfaccin del cliente, confiabilidad del producto y el costo de una calidad deficiente. Cuando las cabezas de cada unidad de negocio establecieron sus objetivos al principio, se evidenci la forma de pensar de Zander: Estn protegindose, dijo.

No pas mucho tiempo antes de que los objetivos fueran ms difciles. Buscamos la mejora ao con ao, dice Michael J. Fenger, un veterano al que Zander escogi para mejorar la calidad corporativa.

Si Zander puede mantener la inercia actual de Motorola, los aos venideros lucen promisorios. Est ganndole participacin a Nokia, lder mundial de telfonos mviles y todava falta que los elementos de su plan maestro echen races. Es un gran barco, acepta Zander, as que tomar tiempo cambiar de direccin. Pero no toma tiempo darse cuenta que Zander est comprometido con el reto.

JUGADA MAESTRAEl xito de la nueva estrategia de Zander depende de una nueva cultura corporativa, incluidas rutinas operativas y procesos de toma de decisiones. Aunque ambos pueden ser parcialmente manejados mediante planes de incentivos eficaces, Zander debe continuar predicando con el ejemplo si la compaa debe mantener cambios a largo plazo.


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