Caso Prctico Una empresa del sector de distribucin, con sede central en Len y presencia en todo el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su delegacin de Barcelona. Esta empresa posee departamento de recursos humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a direccin para poder subcontratar ese proceso con una consultora de recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope muy limitado. La consultora de seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones en toda Espaa y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compaa y las condiciones que se pretenden ofrecer. En ningn momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa tambin pone un anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que enva la consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo haba desechado en un anterior proceso para una posicin similar en Barcelona y no saben cmo pudo pasar porque encajaba para el puesto.

Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros as que el montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que esta muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por direccin 3.500 euros. Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan prohibidas posibles externalizaciones de procesos para el futuro.

CASO PRCTICO - EVALUACIN APLICADA A EMPLEADOS DE AEROMEXICOLa presente evaluacin del desempeo es una de las que utiliza Aeromxico para medir el desempeo de sus empleados. Debido a que todos los modelos de evaluacin del desempeo presentan ventajas y desventajas, esta empresa decidi formar una evaluacin que no solamente respondiera a un solo mtodo sino que tomara los aspectos funcionales por el tipo de empresa y el tipo de resultados que se desean obtener.La metodologa de esta evaluacin del desempeo es la siguiente:Esta evaluacin del desempeo se divide en dos partes, en la primera se tienen que describir de manera muy concreta los "Objetivos y/o Proyectos Funcionales", despus se deben indicar los logros obtenidos en cada objetivo y/o proyecto. Posteriormente se utiliza la "Tabla de Calificaciones" para asignar la Clave correspondiente a los resultados obtenidos y se utiliza como referencia el "Semforo" para asignar la calificacin numrica. Esta primera parte de la evaluacin responde al mtodo de la direccin por objetivos ya que establece clara y precisamente objetivos para el trabajo a desempear y mide el alcance de objetivos. Tambin se tomo una parte del modelo de estndares de trabajo ya que se fijan estndares medios de comportamiento y se compara al empleado con esta media. La ventaja del uso de estos modelos es que hacen que la evaluacin est basada en factores muy objetivos, y miden el desempeo en cuanto al alcance de los requerimientos que fijan los objetivos por puesto, y tambin en cuanto al alcance de los resultados.

En la segunda parte de la evaluacin se hace uso del mtodo de eleccin forzada ya que el evaluador hace una lista de frases describiendo comportamientos que el empleado debe tener en su trabajo, proporcionando una breve descripcin de lo que se espera con dicho comportamiento. En este mtodo, las frases normalmente estn ponderadas y la ponderacin es generalmente desconocida por el evaluador. El evaluador debe dar una evaluacin numrica, que en este caso es del uno al tres, para evaluar cada uno de los comportamientos del empleado en esas categoras. ste mtodo intenta eliminar los sesgos del evaluador al forzarle a establecer un ranking.Al final de la evaluacin se establece la calificacin por partes, y despus la calificacin en promedio que obtuvo el evaluado. Se le permite al empleado analizar su evaluacin, detectar sus reas de oportunidad y establecer nuevos objetivos (direccin por objetivos) con la finalidad de que el empleado se comprometa en mayor grado a elevar sus niveles de desempeo, estableciendo sus nuevos objetivos de forma en que sienta que son alcanzables ya que han sido creados por y para l. Los comentarios finales debern ser de ambas partes, tanto del evaluador como del evaluado, ya que los dos formaron parte del proceso y los dos estn comprometidos con el mismo, adems se da la oportunidad de revisar los dos puntos de vista.El documento deber ir firmado por el evaluado (para asentar su conformidad con lo descrito, y reiterar su compromiso a mejorar las reas en las que se encontraron factores a mejorar), el evaluador (que aplic las herramientas y es el responsable de los resultados) y el jefe inmediato (quien debe conocer los resultados con la finalidad de corregir posibles desviaciones del desempeo o reforzar las acciones positivas).

Esta evaluacin del desempeo es muy positiva ya que permite conocer los puntos de vista de los involucrados en el proceso, adems de que evala de una manera ms objetiva, y no solo sigue un modelo, sino que toma lo que le sirve de varios modelos para adaptarlo a las necesidades de la empresa.

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