Junto a Tomás Sánchez, Sub

Gerente de Innovación en

Ultramar, exploramos cómo esta

empresa, siguiendo dos focos

estratégicos (proyectos + cultura),

logró que este tema sea valorado

por todos los sectores de la

organización. Indagaremos en la

ruta seguida por la empresa

naviera y el importante rol que

protagonizaron los

emprendedores en el proceso de

innovación.

Caso Ultramar: De 0 a 100 en un año

A lo largo de sus cincuenta años de vida, la

empresa naviera Ultramar siempre ha mirado en

alto. Esto se ha visto reflejado con el correr del

tiempo y la construcción de una atmósfera de

innovación en torno a su empresa. Esta

enseñanza la dejó quien diera vida a la

institución, el Capitán alemán de marina

mercante, Albert Von Appen. Su liderazgo y

espíritu emprendedor dejó un legado

representado en lo que la empresa intenta

reflejar hasta el día de hoy: Excelencia,

integridad y entusiasmo.

El sueño de contribuir a que Chile sea una

potencia en el intercambio comercial, se ha ido

plasmando con la apertura de su portafolio a

diferentes mercados dentro de la región. En

nuestro país, prestan servicios en distintos

puertos desde Arica hasta Puerto Williams, pero

a pesar del crecimiento exponencial que han

tenido en los últimos, sentían que se estaban

quedando atrás en un elemento central: “Nos

faltaba difundir, e institucionalizar la innovación.

Nos faltaba que toda esta fuerza tuviese un

proceso claro y conocido al interior de la

empresa”, asegura Tomás Sánchez, Sub

Gerente de innovación de Ultramar.

Y no fue fácil innovar. Las motivaciones eran

exigidas por un mercado cada vez más

competitivo. La industria se encontraba madura

y los servicios estaban cada vez más

comoditizados. Por esta razón, la necesidad de

diferenciarse era un desafío para cumplir con su

misión comercial: ser la “plataforma de

soluciones innovadoras e integrales para el

comercio exterior de Chile, sus regiones y sus

principales industrias, contribuyendo al

desarrollo de nuestros clientes, empleados y

comunidades”.

El camino de la Innovación

El primer esfuerzo estuvo concentrado en auto

convencerse de lo que querían hacer. Los

Empresa expositora: Ultramar

Ultramar es una empresa marina

con más de cincuenta años de

trayectoria. Actualmente, tiene

presencia en los principales

terminales marítimos, aéreos y

terrestres de Chile desde Arica a

Puerto Williams, y se encuentra

en constante expansión a lo

largo de América Latina

ofreciendo servicios de

transporte y logística.

Marzo 2011

“Nos faltaba difundir, e institucionalizar la innovación. Nos faltaba que

toda esta fuerza tuviese un proceso claro y conocido al interior de la

empresa”,

Tomás Sánchez

Sub Gerente de Innovación en la

empresa naviera Ultramar

Principales ejecutivos debían estar dispuestos a

dedicar tiempo a la innovación, además de su

quehacer diario.

Una semana completa estuvo destinada para que un

brainstorming arrojara trescientas ideas repartidas en

doce focos distintos. Finalmente terminaron siendo

nueve proyectos supervisados y trabajados por todos

los ejecutivos de Ultramar por cuatro meses. El

resultado aportó tres proyectos de innovación.

¿Por qué triunfaron?

El primero se llamó U-Pymes y nació de un ejercicio

de pregunta y respuesta que apuntó hacia la

identificación de los públicos con quienes se

relacionaba la empresa y fue en este ámbito donde se

encontró un segmento olvidado: las PYMES,

“Ultramar se preocupaba por las grandes empresas

dejando de lado a las PYMES que representan casi

100.000 en el mercado y son relevantes para el

comercio Internacional de Chile”, asegura Sánchez.

En un comienzo la estrategia tuvo algunos

inconvenientes, pero fue capaz de reestructurase.

“Una vez que salimos a la calle a probar el proyecto,

nos dimos cuenta que estábamos fallando en algo.

Nos reinventamos. La primera gran gracia, fue

preguntarnos: ¿Cuál es la primera gran necesidad

que tienen la PYMES? Y ahí, nos dimos cuenta que

era el financiamiento. Lo sabíamos seis meses antes,

pero no habíamos podido encontrar un mecanismo

que permitiera dar solución a este problema. Y

después fuimos capaces de hacerlos”, complementa

Tomás.

El segundo proyecto es Ultramar Solutions. Está

basado en la necesidad de integrar y dar un valor

agregado a cada una de las diecisiete oficinas que

tiene Ultramar a lo largo de Chile. La empresa

naviera buscó la fórmula y el cambio de

emprendedores fue la respuesta. “Este proyecto lo

venía llevando una persona y entremedio tuvo que

tomar mayor responsabilidad. Lo dejó y otro tomó el

proyecto. Claramente ese cambio generó un traspié

que no lo podemos volver a repetir porque

lógicamente generó un gran costo”, asegura Tomás.

El tercero proyecto es Ultramar Network.com: nace

del desafío de la naviera de ir un paso adelante en la

industria y así llegar a ser pioneros en la

incorporación de la tecnología. En el mercado ninguna

empresa naviera en el mundo estaba entregando la

posibilidad de encontrar servicios online a los

armadores, dueños de los barcos, por lo que innovar

en este ámbito se transformó en una realidad. Pero

el salto no era sencillo, necesitaban que una persona

se hiciera cargo del proyecto y unificara la

información, “la emprendedora Constaza Arjona

alineó a varias personas dentro de la compañía en

este proyecto que mezclaba muchas áreas; tenía gran

magnitud en términos de procesos, tecnología y

operaciones”, asegura Sánchez.

La empresa naviera buscó seguir la ruta de la

innovación con nuevos proyectos, y comenzó a

trabajar en compañía de cuatro universidades. La

metodología establecía un trabajo en conjunto entre

equipos mixtos: de Ultramar y estudiantes

universitarios. El lugar de reunión podía ser en la

institución o en las sedes de cada uno de los recintos

educacionales.

Cultura de Innovación

Para institucionalizar las estrategias, era necesario

internalizar el proceso y generar un ambiente

propicio. Esto fue posible gracias a un trabajo en

conjunto: En primer lugar se fusionó la gerencia de

proyecto y una subgerencia de desarrollo y dieron

vida a la una nueva gerencia de Innovación y

desarrollo que buscó apoyar formalmente el trabajo y

que permitió darle una estructura formal y el peso

necesario al interior de la empresa.

En segundo lugar, se establecieron equipos de

coordinadores en todas las agencias de Ultramar. Su

rol era encargarse de los proyectos para que los

embajadores se encargaran de difundir y alinear el

mensaje.

El tercer punto era el compromiso gerencial:

“Tenemos un compromiso gerencial, por medio de un

comité de innovación, los últimos viernes de cada mes

se revisan los proyectos y se hacen brainstorming.

Sin el apoyo del Gerente General esto no iba a salir”,

aclara Tomás Sánchez.

El proyecto si bien se estructuró desde la alta

Gerencia, en la empresa estaban conscientes de que

Marzo 2011

Tomás Sánchez

Sub Gerente de Innovación en la

empresa naviera Ultramar

Ultramar debía comunicar a su entorno lo que estaba

haciendo. La innovación tenía que ser un proceso en

qué todos los miembros de su organización remaran

hacía el mismo lado y que no fuese una palabra o el

nombre en una carta. Por esta razón, se llevaron a

cabo tres campañas comunicacionales que

permitieron ir alineado la cultura de la empresa.

La primera se basó en la racionalidad y se llamó

¿Para qué? y buscó saber cuáles eran las razones

que tenían de innovar. El segundo paso fue generar

un link emocional con la gente. La forma utilizada

fue por medio de historias de la empresa en que se

había insertado la innovación. Así mismo, se dieron a

conocer ejemplos de grandes emprendedores. La

tercera parte, fue lo que se denominó “La cafetera”,

que era un sitio web donde cualquiera podía difundir

sus ideas. El objetivo era que todos pudieran

participar, además de formar una cultura horizontal

donde todos los miembros de la organización

estuviesen informados.

Para poder motivar a la gente a ingresar al sitio,

ocuparon la imagen gráfica de este instrumento que

se difundió por toda la empresa: en pasillos,

escritorios de la gente, en tarjetas personalizadas,

inclusive en tasas que fueron regaladas. “Así

podíamos generar una plataforma de innovación

donde cualquier persona pudiese participar, opinar,

era esencial. De este modo, la empresa podía ir

identificando conocimientos específicos de cada una

de las personas”. Argumenta Tomás.

Así fueron generando un proceso de retroalimentación

entre el material que ellos aportaban y el que sus

propios empleados generaban. Esto les permitió ir

creando perfiles al interior de la organización según

conocimiento y experiencias de cada persona.

¿Cuál fue el aprendizaje?

La empresa naviera fue aprendiendo los distintos

caminos que ayudaron a generar una cultura de

innovación. El primero fue contar con el compromiso

de la Alta Gerencia, que les otorgó el apoyo político

dentro de la organización.

En segundo lugar, entendieron que “el plan debía

ser hecho a la medida”, es decir, debía estar

enfocado a cada proyecto, emprendedor, actividades

que desarrolla cada persona, los clientes y los plazos.

Otro elemento fue detectar la calidad de las ideas. La

cantidad hizo la calidad. Por esta razón, Ultramar

buscó sacarle mayor partido a las reuniones,

instancias de dialogo y discusiones a través de la

cafetera – las ideas debían generar valor para la

empresa y clientes. Pero la innovación no sólo fueron

las ideas, sino que implementarlas fue lo importante,

“lo que realmente cuesta es llevar a cabo esta idea.

La cosa es sangre, sudor y lágrimas”, recuerda

Tomás Sánchez.

Ante este escenario, el principal filtro fue el foco del

proyecto, debía ser claro y responder a las siguientes

preguntas: ¿Está alineado con la estrategia? Y la

segunda fue ¿apalanca el negocio o no? Si la

respuesta era positiva quería decir que iban por buen

camino y no perderían la atención con proyectos que

no tenían buen futuro.

Otro aprendizaje, tiene que ver con la frustración.

Había que saber detectar errores e imperfecciones en

cada plan y detenerse a tiempo para así fallar barato,

aprendiendo a tolerar las caídas, como individuo,

como equipos y como empresa.

Pero uno de los elementos claves fueron los

emprendedores. Ellos se topaban con distintas

dificultades dentro de la organización, pero debían ser

capaces de contraponerse. La motivación era

fundamental. Ultramar aprendió que debían contar

con las contrapartes claras, es decir, desde el primer

minuto en que un emprendedor empezaba con un

proyecto debía saber con quien se iba a relacionar.

Marzo 2011

“Lo que realmente cuesta es llevar a cabo una idea”.