Primer parcial: Gerencia de Recursos HumanosCaso: Lamson Company1. Antecedentes

Lamson Company es una pequea empresa, dedicada a la produccin de productos derivados del petrleo y los distribua en el oeste de EEUU.La empresa contaba con dos torres de destilacin: Torre 1D, Torre 2D.Por torre se requera un equipo de tres personas por turno, cada turno de ocho horas. Las mquinas trabajaban las 24 horas al da, 7 das a la semana.Se decide implementar una nueva torre de destilacin, incorporando mejoras tcnicas y mucho ms automatizada. Por tal motivo se decide llevar a cabo una capacitacin para un grupo de doce personas, siendo empleados destacados. Esta capacitacin estaba a cargo del ingeniero Downes, quien luego sera responsable de la Torre 3D.Las nuevas instalaciones, diferan de las torres antiguas, para los operarios el trabajo era ms limpio ya que las tareas de mantenimiento haban disminuido; debido a la instalacin de ventiladores para facilitar la circulacin de aire en la torre de control. Los operarios se sentan comprometidos con el trabajo y daban sugerencias para la resolucin de problemas y mejoras.Para poder enfrentar temas de rotacin, ausencias y vacaciones del equipo regular, la direccin decide capacitar a seis personas ms. De esta manera, por el exceso de personal, las doce personas del equipo deberan de trabajar parcialmente en las torres antiguasEsto genera molestia en el equipo de los doce, de esta manera deciden mandar una carta a la directiva.2. Actores Encargado Torre 3D: William DownesJefe de destilacin: Samuel Wood3. Objetivo

Ampliar su capacidad de produccin con la construccin de una nueva torre. Adiestrar a 6 nuevos operarios para el manejo de la nueva torre. Responder de la forma ms adecuada a la carta presentada por el Grupo de los 12 empleados.4. Problema

Oposicin del grupo de 12 trabajadores a la dispersin de su grupo con la incursin de los 6 nuevos trabajadores, lo cual les obliga a rotar y regresar al trabajo en las 2 torres antiguas.Como continuar con el plan de eficiencia sin tener conflictos laborales. Como responder de la mejor forma a la carta de los primeros hombres adiestradosPreguntas sobre el caso1. Cul es la filosofa de la empresa?

Nuestra MisinLAMSON COMPANY es una empresa certificada internacionalmente, comprometida con el desarrollo industrial y tecnolgico de Estados Unidos, que ofrece una amplia gama de productos derivados del petrleo con calidad y eficiencia. Est enmarcada dentro de las normas de calidad, higiene y seguridad industrial, salud ocupacional y proteccin del medio ambiente garantizando la satisfaccin plena de sus clientes.

Nuestra VisinLAMSON COMPANY proyecta constituirse en empresa Lder a nivel Mundial, con tecnologa de punta, capaz de crear y desarrollar procedimientos y tecnologas propias, contar con los mejores profesionales y ser un referente del rubro en todo el mundo.2. Se manej adecuadamente el reclutamiento de los doce?

El proceso del reclutamiento interno no se llev a cabo bajo la intervencin del departamento de recursos humanos. Por lo cual no existan historiales o registros de rendimiento de cada empleado.La seleccin de personal para esta especializacin se realiz por Samuel Wood el cual dejndose guiar simplemente por el esfuerzo empleado de las personas, selecciono a los individuos que tendran acceso al curso. De esta forma no se realiz un proceso de seleccin ineficiente.Para realizar un proceso de reclutamiento interno es necesario tomar en cuenta: Desempeo

Conocimiento

Capacidades

Actitudes

Aptitudes

Habilidades que los candidatos internos poseen; los cuales sirven como indicadores para comprobar si el empleado que ocupara la posicin es el idneo para ocupar el cargo requerido y de esta forma aportar al crecimiento de la empresa.

Se deben establecer polticas adecuadas para el reclutamiento interno.Los pasos que usualmente se dan en una organizacin para iniciar un proceso de seleccin interno son los siguientes:

Posteo o publicacin de la vacante. Realizacin de entrevistas por parte de Recursos Humanos y evaluacin de pruebas para medir capacidades y habilidades del candidato.

Entrevistas por parte de la Gerencia o Direccin del departamento que requiere reclutar el personal.

Seleccin de candidatos.

3. Por qu surge este conflicto?

Surge por adicionar a 6 integrantes ms para hacer frente a la rotacin, a las ausencias, a las vacaciones pero implicaba que algunos del grupo de los 12 tendran que emplear parte de su tiempo trabajando en la torres del tipo antiguo; lo que genera un sentimiento de arrepentimiento o degradacin en su puesto de trabajo por tener que volver a las torres antiguas.4. Cmo podra solucionarse?

Hay varias alternativas de solucin: Qu las 6 personas que se estn siendo capacitadas solo ingresen a la torre 3 en caso de remplazo en lugar de uno de los titulares. Qu los 18 trabajadores roten entre las torres 1,2 y 3 Reunirse con los primeros 12 y explicarles el modo de trabajo Reunin general con los 18 trabajadores explicndoles la rotacin y que no habrn privilegios de ningn modo Definir una poltica de reclutamiento interno que ponga claro donde todos los trabajadores tengan en claro las condiciones donde las cuales pueden promovidos.PLAN DE ACCIN Continuar con el adiestramiento. Reunirse con los primeros 12 y explicarles el modo de trabajo de la empresa. Reunin general con los 18 trabajadores explicndoles la rotacin entre las 3 torres y que no habrn privilegios de ningn modo. Por ltimo definir polticas, normas y procedimientos internos que aclare a todos los trabajadores las condiciones en las cuales pueden ser promovidos.Preguntas 1. Explique los retos a los que se enfrentan los directores en la gestin de capital humano.Es importante tener claridad en la gente como el gran diferenciador de competitividad que tiene la empresa, pues los dems recursos como mercadeo, tecnologa, financiamiento, informacin y produccin, entre otras, es algo que cada organizacin y su competencia pueden compartir permanentemente. As mismo, a diferencia de otras pocas, hoy en da el talento humano se mueve a gran velocidad y cambia de organizacin ante cualquier inconformidad en el tema de relacin y retribucin con su empleador. Si bien no existe una frmula nica para gestionar efectivamente el talento, existen desafos propios a la naturaleza de gestin humana, que de ser cumplidos conllevan a lograr una exitosa estrategia al respecto: La relacin de negocios sustituye la relacin laboral: Si la gente es un recurso diferenciador de negocios, se debe tener muy claro cul es la contribucin de cada persona al negocio. La falta de certeza en este aspecto es uno de los problemas ms comunes al interior de las organizaciones y surge porque nunca se le comunica a la gente cul es su misin dentro de la empresa. Para cumplir este reto, hay que comenzar por preguntar a cualquier colaborador qu hace por la empresa. La primera respuesta que probablemente se obtendr es su cargo, la segunda inequvoca que va a dar es describir las tareas que desempea, como una manera de justificar el valor en el activismo. Luego, se debe volver a hacer la pregunta, destacando que no es funcin de lo que hacen, sino de su contribucin. La siguiente respuesta con toda seguridad ser el objetivo del cargo. Pero en este punto se debe rematar con otra pregunta: si este cargo no existiera, qu perdera la empresa? Este es un ejercicio fcil de realizar metodolgicamente e indispensable para generar los cimientos de la verdadera creacin de valor con la gente.Hasta que la gente no sea consciente de que su ttulo se mide en resultados tangibles, no se puede empezar a generar valor. Por esto, es importante que cada persona sea y se sienta til, contributiva y sepa cmo medir su aporte. Por tanto, gestin humana debe empezar por definir la contribucin de cada cargo al negocio a partir de informacin real, al tiempo que prescindir de todo aquello que no genere valor. Para ello, debe realizar contratos laborales en los que se especifique qu se espera del cargo, cules son las responsabilidades y compromisos, as como la retribucin en funcin de esos resultados. Dicho de otra manera, la relacin laboral clsica se cambia por una relacin de negocios. Se deben tener ms socios del negocio que empleados pasivos. Esto no es tan difcil de conseguir, se debe empezar con lo sencillo, como establecer relaciones de negocios claras similares a las que establecemos con nuestros proveedores que incluyan compensaciones, fechas, criterios de calidad y de devolucin, entre otras. Se deben hacer contratos claros basados en resultados. Cambio en los estilos de trabajo: Luego de que se tiene claridad en la contribucin de cada empleado a la empresa, se debe continuar por asegurar que las formas y estilos de trabajo sean ms eficaces y se generen resultados ms rpido. En este aspecto, el reto de gestin humana es hacer que la gente sepa con claridad lo que tiene que hacer y lograrlo de una manera ms rpida y efectiva. Cambios en las competencias gerenciales y de liderazgo: El hecho de que las relaciones con los colaboradores empiecen a ser ms de negocio que laborales conlleva a un cambio en los estilos gerenciales, pues el estar liderando a personas talentosas es diferente a liderar masa trabajadora o gente que viene a cumplir un horario y a obedecer unas rdenes. La capacidad directiva tiene que saber armonizar la gente que da resultados. El paternalismo, que era parte de la relacin gerencial clsica se est terminando y hay que saber administrarlo, para que no sea el talento el que se marche por estar bien administrado. Un buen director de gestin humana no puede darse el lujo de perder alguien valioso porque no supo tratarlo bien. Nuevos modelos de comparacin: Las organizaciones tienen el deber de buscar modelos de comparacin ms all de lo local, pues se debe comprender la grandeza del mundo y las amenazas existentes en trminos de capital, de ejecutivos y de eficacia, entre otros aspectos. Debido a esto, gestin humana tiene el deber de usar mtricas de comparacin aplicadas en otros lugares. Por esto, el reto consiste en analizar cunto le cuesta a otras empresas competidoras sus estructuras. Hay que saber mirar ms all de lo local. Nunca se sabe de dnde se pueden tomar experiencias como base o ejemplo paras las propias oportunidades, por lo tanto los modelos de comparacin tienen que ser ms internacionales. Mayor capacidad para administrar los cambios: Con frecuencia, surgen ideas y proyectos de gran calidad al interior de las organizaciones que desafortunadamente en la mayora de casos suelen pasar sin llegar a desarrollarse. En este punto, gestin humana tiene la gran responsabilidad de buscar la manera de hacerlas realidad. El rea de gestin humana, aunque no es la nica responsable, tiene el reto de administrar muy bien las ideas y proyectos, as como dejarse ayudar por expertos para que las cosas ocurran. Suele ocurrir que las organizaciones gastan tiempo y recursos en estudios o propuestas, que al cabo de seis meses todava se siguen analizando. La verdadera misin es pasar de la fase de estudio a la ejecucin.Mayor gestin del conocimiento: Hoy en da, ninguna organizacin se puede dar el lujo de no atesorar el conocimiento de cada uno de los empleados con los que cuenta, para facilitar sus procesos internos, as como la transmisin de datos valiosos es informacin. Por ello, es importante empezar a hacer uso de la tecnologa de la informacin, como principal herramienta para facilitar esta tarea. Alianza con la tecnologa de la informacin: Gracias a los avances tecnolgicos es sencillo encontrar soluciones para las diferentes necesidades de la organizacin, los cules deben empezar a emplearse para que el recurso humano pueda desarrollar actividades con mayor valor. Es triste es ver cmo profesionales talentosos de gestin humana se pasan la semana analizando la nmina, el ajuste, el permiso y las extras, entre otros temas, que bien puede analizar una solucin tecnolgica. Esta no puede ser la gran contribucin el rea a la empresa, esa misin puede pasar a manos de la tecnologa y a cambio invertir el tiempo en actividades de mayor proyeccin. Mayor comprensin de la gestin del capital humano: Debido a temas como la globalizacin o el libre comercio, las relaciones de negocios de las empresas se han diversificado, lo que ha hecho necesario que se deba convivir con distintas culturas de negocio, este es el ltimo reto de gestin humana. No se trata solamente de que la gente sea bilinge, sino que sea poli cultural, es decir, que aprenda a ver cmo se toman decisiones en varias partes del mundo, teniendo en cuenta la diferencia de opiniones, pensamientos y prioridades.A partir de estos retos se puede iniciar un plan estratgico de gestin humana, que tenga como principal objetivo orientar a la gente sobre cmo hacer su trabajo. Con este aspecto resuelto, seguramente ser ms sencillo obtener resultados en temas como productividad y motivacin, como factores esenciales en el desafio2. Cmo crear una organizacin competitiva?- Distinguir a la empresa de sus competidoresLa tecnologa al servicio de la empresa. No deje que la tecnologa le domine o le sobrepase. Familiarcese con la innovacin y desarrollos tecnolgicos ms importantes. Haga de la tecnologa uno de sus mejores aliados. Lea de vez en cuando las mejores revistas sobre tecnologa o sitios web... Est al da. Tenga la aplicacin Zite en su mvil. Asesrese con los mejores tcnicos para tomar decisiones correctas en materia de tecnologa. Cuando tenga un informe, pida otro alternativo. Sopese y decida. Las soluciones sobre tecnologa que dan los expertos no siempre son convergentes. La tecnologa tiene que estar supeditada al producto, y si es al cliente, mucho mejor.Sacar beneficios de la Globalizacin. Crase de verdad que el mundo es global. Acostmbrese a pensar en global y acte en consecuencia. Fomente actitudes y aptitudes en su empresa para un mundo globalizado. Piense en las implicaciones que tiene para su empresa la globalizacin real que vivimos. Asia, Rusia, Brasil, Sudfrica pueden estar "ms cerca" que la vuelta de esquina de su casa; y si usted no la ve, sus competidores lo vern, ms tarde o temprano. Innovar y mejorar = competitividad. Est continuamente abierto a las nuevas ideas y las innovaciones que puedan mejorar cualquier aspecto de su empresa. No se cierre a ningn detalle. Analice todo el proceso productivo, la comercializacin, el trato con los proveedores, la atencin al cliente, la tecnologa (muy especialmente). Inste a sus empleados a que piensen y tengan ideas. No tema perder su tiempo en asistir a las mejores ferias, reuniones, etc. Ponga las antenas inteligentemente para captar ideas que puedan superar mejoras en cualquier faceta de su negocio. No haga poltica de avestruz ante las innovaciones disruptivas. Profesionalice la innovacin. No llame innovar a cualquier cosa. Una estrategia de innovacin es una estrategia de competitividad.

-Proveer beneficios econmicos realesTodo proyecto que se lleve a cabo debe generar ya sea un ahorro en costos o mayores ventas: Por ejemplo una mayor productividad de nuestro personal de ventas capacitado y motivado, debido a un adecuado sistema de recompensas que puede incentivar al personal a ser ms eficientes y reduciendo as los costes operativos y de contratar a ms vendedores o de contratar a otros. - Desarrollar RRHH difcilmente duplicables Ser Open Mind (mente abierta). Comparta su conocimiento, hgalo pblico, reciba ideas de sus proveedores, clientes, investigadores, profesionales, ample sus fuentes de informacin... El conocimiento que se comparte crece. Fomente un networking inteligente. Incentive el trabajo colaborativo entre sus equipos directivos y equipos de trabajo de su empresa. Mantenga una mente abierta al futuro, al cambio, a las innovaciones y a todo lo que provoque a mejorarMotivar a sus empleados. Motive a su gente. La motivacin es clave para incrementar la productividad de una empresa. Aprenda sobre cmo motivar a su gente, a hacerla copartcipe de sus objetivos, Considere a su empresa como un equipo que tiene que ganar una liga en una competicin donde los otros equipos (sus competidores) tambin estn haciendo grandes esfuerzos para quedar en los primeros lugares de la clasificacin final. Haga esfuerzos por hacer agradable el ambiente laboral que se respira en su empresa. Trate a su equipo directivo, considerando a cada miembro como alguien muy especial, dele estatus y haga que se sienta importante en su empresa.3. Cmo la direccin de RRHH da a la empresa su ventaja competitiva?

Para generar la ventaja competitiva en base a los recursos humanos la empresa debe:

Disear puestos de trabajoLas descripciones de puestos incluyen no lo que las personas deben saber, sino cual debe ser su capacidad para aprender.Aplicando test de seleccinDonde se asegura que las personas seleccionadas sean las que necesita la empresa, segn se especifica en la descripcin de cada puesto.Entrenamiento y capacitacinDebe ser el desarrollo de habilidades especficas en las personas y la implementacin de la estrategia de la empresa. La capacitacin debe ser un esfuerzo continuo a lo largo de la vida de la empresa y no una iniciativa aislada en el tiempo.Evaluacin de desempeoEn la medida que define los resultados y comportamientos necesarios para implementar la estrategia de la empresa y para mejorar su capacidad de cambio.