Sesin 1 Caso prctico de coaching

Objetivo Conocer algunos ejemplos de aplicacin real de sesiones de Coaching.

Contenido de la sesin

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Leccin 1.1 Antecedentes del caso

A continuacin revisaremos el ejemplo de un caso de coaching, con el fin de que puedas analizar cmo se aplican en la vida real varios de los conceptos de liderazgo y coaching que hemos revisado a lo largo de las ltimas sesiones.

Caso Carlos, no tena ninguna experiencia en temas de liderazgo o coaching. Es director de marketing desde hace varios aos, su organizacin est dedicada a producir alimentos y sus principales clientes son los autoservicios. En general la organizacin tiene una excelente estructura de ventas y el departamento de marketing ha tenido muy buenos resultados. El jefe de Carlos, decidi iniciar un programa de coaching y Carlos fue seleccionado para iniciar con el proceso. Su jefe busca que los directores tengan un mejor conocimiento de su rol para conseguir las metas y objetivos de la empresa. La empresa tiene claro en este momento que el personal es uno de sus activos ms valiosos y se tendrn programas especializados para todo el personal. Carlos iniciar sesiones individuales de coaching con un coach experto.

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Leccin 1.2 Sesiones de coaching Descripcin

En la primera sesin, Carlos escribi para su coach algunos puntos respecto a sus expectativas, las capacidades adicionales que consideraba necesarias adquirir y diversas ideas sobre el desempeo de su direccin. En un principio la idea era que Carlos tratara de definir su rol. Posteriormente fueron revisando el rol de los dems miembros del equipo. En un principio, el coach revis aspectos personales tanto de Carlos como de los miembros de su equipo: 1. Que les gustaba y que no. 2. Fortalezas y debilidades de cada uno. 3. Trayectoria de cada uno de los miembros del equipo. 4. Experiencias y comentarios relevantes de los clientes. Fue muy til en las sesiones de coaching revisar situaciones reales que pusieran en claro a donde deberan de llegar Carlos y su equipo. En la primera sesin revisaron ejemplos de casos que mostraran las cualidades y habilidades de Carlos. De ah surgieron elementos que mostraban actividades que motivaban a Carlos as como las actividades que no lo motivaban. Un punto importante en las sesiones de coaching era el tiempo. Desde el inicio, el coach insisti en definir una duracin especfica para las sesiones de 2.5 horas. Es importante cuidar el tiempo de las sesiones para lograr que sean muy productivas. En menos de ese tiempo no se podan revisar los puntos que hemos comentado. Ms de las 2.5 hrs resultaban incmodas ya que los pendientes exigan la presencia de Carlos.

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Poco a poco Carlos fue viendo resultados, as como descubri sus habilidades, fortalezas y debilidades tambin fue descubriendo las de su equipo de trabajo. Al contrastarlas con las metas de la organizacin, paulatinamente Carlos fue identificando como su equipo poda contribuir a esas metas y adicionalmente identific de una forma muy clara: a) Habilidades adicionales requeridas por su equipo. b) Necesidades de capacitacin. c) Desarrollo personal para cada miembro del equipo. d) Necesidades de reconocimiento del personal. e) Clara visualizacin de cmo cada miembro del equipo podra

contribuir a los resultados esperados por la organizacin.

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Leccin 1.3 Seguimiento y retroalimentacin Descripcin

Carlos grafic una matriz de monitoreo que revisaba rutinariamente con su coach. Lograron establecer puntualmente elementos que deberan de mejorar y que en cada sesin monitoreaban para validar que se diera el progreso necesario y un ejemplo de un aspecto que interes a Carlos, fue que exista informacin relevante que llegaba por parte de los clientes por fax. Dado que pocos usaban el fax como herramienta de trabajo, difcilmente se enteraban de esta informacin relevante. La mayor parte del equipo de Carlos tena equipos Blackberry y estaban ya acostumbrados a ver y mandar toda la informacin por mail. Una accin que surgi a partir de la segunda sesin de coaching fue determinar que la asistente de Carlos revisara diariamente la informacin que llegaba por fax y lo que fuera relevante, lo escaneara y pasara por mail a todos los miembros del equipo. Un punto muy importante fue que al concluir la tercera sesin de coaching, Carlos tena muy claro a donde quera llegar, y que beneficios dara a la empresa en trminos de objetivos estratgicos. A partir de esto, se iban poniendo en prctica distintas acciones. Un trabajo fundamental de Carlos y su Coach, era validar peridicamente estas acciones. Al inicio de cada sesin de coaching, se revisaban los resultados obtenidos y el coach retroalimentaba a Carlos respecto a su crecimiento. Otro ejemplo interesante de lo que sucedi a Carlos, a raz de las sesiones de coaching, fue que pudo redefinir su rol en la empresa. Este ajuste de rol, que revis a fondo con su jefe, permiti que el rea consiguiera aportar resultados a 4 de los 9 objetivos estratgicos de la empresa antes de 1 ao de haber iniciado las sesiones. Es natural, que esta contribucin a los resultados buscados por la empresa por parte de la Direccin de Marketing hicieron subir el nivel jerrquico de Carlos as como su sueldo.

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En un principio, las sesiones de coaching fueron muy difciles para Carlos ya que consideraba que eran una prdida de tiempo, sin embargo con el tiempo y los resultados, vio que fue una excelente decisin ser el primero en iniciar con las sesiones de coaching. Desde el principio, Carlos tena dos tipos de retroalimentacin: una dada por su coach y otra dada por un grupo particular (elegido por ambos) que se integraba por:

Un cliente Dos proveedores Un ingeniero de produccin

Este grupo de opinin y retroalimentacin fue muy valioso ya que daban informacin desinteresada a Carlos respecto al progreso de su departamento; este grupo reconoci los grandes cambios que se dieron a raz del proceso de coaching: 1. Mejora en el clima organizacional 2. Inters de los miembros del equipo por las metas de la organizacin. 3. Obtencin de resultados muy puntuales 4. Productividad sorprendente en cada uno de los miembros del equipo 5. Mejor entendimiento de la cadena de valor (cliente-planta.

Proveedor).

Al principio, las sesiones de coaching eran bastante difciles: quera soluciones y beneficios rpidos. No obstante, pronto me di cuenta de que el coach no estaba all para darme las respuestas si no para guiarme hasta ellas. Mi coach me ayud a entender mis propias necesidades y a descubrir lo que necesitaba para darme cuenta de lo quera realmente. En ocasiones este proceso era muy cansado, pero al final result la mejor recompensa.

Como podemos observar con este caso tan sencillo, el coaching es un proceso muy interesante para cualquier organizacin que se enfoca a mejorar el desempeo de los integrantes de la organizacin. Conforme va mejorando el desempeo del personal, en automtico mejoramos el desempeo de la empresa y poco a poco la vamos llevando a ser una organizacin de alto desempeo.

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Leccin 1.4 Comentarios finales del coaching Cifras interesantes

Antes de finalizar revisemos algunas cifras interesantes respecto a coaching:

En 1996, trabajaban en empresas de EUA aproximadamente 2.000 coaches ejecutivos profesionales.

Para 2002, esa cifra lleg a los 10.000

Algunos elementos importantes a considerar es que el coaching:

Debe de ser una prctica habitual Debe de realizarse con intencin de ayudar el profesional que la

recibe.

Se debe de centrar en competencias profesionales y no en resulta-dos

Necesariamente debe de alinearse con la estrategia de negocio. Requiere ofrecer un plan de mejora gradual.

Conclusiones No sobra comentar que en el campo del coaching hay personas muy profesionales, pero tambin hay charlatanes, por lo que es vital reconocer todos los elementos, tcnicas y caractersticas de un coach para, en su caso, contratar a un excelente coach o empresa consultora que facilite un coach. Adicionalmente es relevante recordar la importancia del feedback o retroalimentacin. Esta es una herramienta bsica en el programa de coaching. Como lo hemos visto se trata de tener retroalimentacin no slo del coach, sino de diversos grupos (bien determinados) respecto a las mejoras del aprendiz. Estos grupos pueden ser: clientes, proveedores, el mismo jefe. Como lo hemos visto, no hay recetas secretas, el campo est abierto y listo para que cada organizacin de lo mejor de s misma y con esto logre sobresalir en los mercados globales de hoy en da. El coaching no es una moda o un lujo sino una necesidad imperante en toda organizacin.

En el 2012, se estima que est rondando los 55.000. Para 2005, esa cifra lleg a los 35.000

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Referencias Alonso Puig, M. (2004). Madera de lder: claves para el desarrollo de las capacidades de liderazgo. Empresa activa. Barcelona: Ediciones Urano. Billikopf, G. E. (2004). Helping others resolve differences: empowering stakeholders. [Modesto, Calif.]: Regents of the University of California. Cla, O., Cla, O. Cla, C. (2001). El nuevo liderazgo: Importancia de los valores en las empresas exitosas. Mxico: Edamex. Fisher, R., Sharp, A. (1999). El liderazgo lateral: Cmo dirigir cuando usted no es el jefe. Mxico: Gestin 2000. Goleman, D., Boyatzis, R. E., McKee, A. (2002). Primal leadership: realizing the power of emotional intelligence. Boston, Mass: Harvard Business School Press. Harvard Business Review (2008). Harvard Business Review, Amrica Latina. Consultado en Marzo 13, 2008 en http://www.hbral.com