CURSO: Desarrollo Organizacional

Caso: Pintando el Cambio en el Taller

Nombres alumnos(as):

Profesor: Georg Spee

Abril / 2015

CASO 3: PINTANDO EL CAMBIO EN EL TALLER[footnoteRef:1] [1: ]

Presentacin: En una unidad de trabajo, una situacin de conflicto, caracterizada por el ausentismo, la rotacin de personal, la desmotivacin y un ambiente de trabajo detestable, se alcanza una solucin que, si bien soluciona el problema, provoca consecuencias en el resto de las unidades de trabajo, obligando a cambiar la perspectiva desde donde gestionar la solucin.

El taller de pintura de una empresa juguetera, donde fabrican juguetes de madera de varios tipos: animales de madera, juguetes que se jalan y otros. Una parte del proceso de fabricacin consiste en pintar con barniz pulverizado los juguetes parcialmente ensamblados y colocarlos en ganchos mviles que los hacen pasar por un horno secador. Esta operacin se vea profundamente afectada por ausentismo, rotacin de personal y baja moral.

Examinemos brevemente la operacin de pintado en que se presentaba el problema.

Los juguetes eran cortados, lijados y parcialmente ensamblados en un cuarto de madera. Se introducan en laca y luego se pintaban. Casi todos eran de dos colores; haba unos cuantos que venan en ms de dos colores. Cada color requera una pasada ms por el cuarto de pintura.

Poco antes de que comenzaran los problemas, la operacin de pintado haba sido reorganizada, de modo que ocho empleados que se encargaban de ella se sentaban en una lnea al lado de una interminable cadena de ganchos. stos se hallaban en movimiento constante, ms all de la lnea de pintores y hacia un largo horno horizontal. Cada empleado estaba en una cabina de pintado, diseada para eliminar los vapores y retener el exceso de pintura. El pintor tomaba un juguete de una bandeja cercana, lo pona en una plantilla dentro del cubculo, los cubra con color pulverizado conforme a cierto patrn, luego liberaba el juguete y lo colgaba del gancho que pasaba delante. La velocidad a que se desplazaban los ganchos haba sido calculada por los ingenieros, de manera que cada empleado, una vez capacitado, pudiera colgar un juguete pintado en cada gancho antes de que ste quedara fuera de su alcance.

Los empleados que trabajan en el cuarto de pintura participaban en un plan de bono colectivo. Dado que no conocan bien la operacin, estaban recibiendo un bono por aprendizaje que cada mes disminua en cantidades peridicas.

El bono por aprendizaje estaba programado para desaparecer en un lapso de seis meses, pues se esperaba que para entonces los pintores ya estuvieran bien capacitados, es decir, que podran cumplir con el nivel de productividad y ganar un bono colectivo cuando lo superaran.

En el segundo mes del perodo de capacitacin empezaron los problemas.

Los pintores aprendieron ms lentamente de lo que se haba previsto; comenzaba a parecer que su produccin se estabilizara en un punto muy por debajo del que se haba planeado. Muchos de los ganchos se quedaban vacos. Los pintores se quejaban de que los ganchos iban demasiado rpido y que el ingeniero de estudio de tiempos se haba equivocado al fijar las velocidades. Algunos empleados renunciaron y hubo necesidad de reemplazarlos, lo cual agrav an ms el problema de aprendizaje. El espritu de equipo que, segn las previsiones de la gerencia, habra de desarrollarse automticamente gracias al bono colectivo, no se manifestaba salvo como una expresin de lo que los ingenieros llamaron resistencia. Un pintor, a quien el grupo consideraba como un lder (y que la gerencia calificaba de cabecilla), expuso con toda franqueza las quejas del grupo ante el supervisor. Las quejas reunan todo cuanto caracteriza esos casos de frustracin generalizada: el trabajo era un caos, los ganchos se movan con excesiva rapidez, el incentivo no haba sido calculado correctamente y, de cualquier manera, era terrible trabajar tan cerca de un horno de secado.

Un consultor fue contratado para resolver el problema y trabaj en estrecha colaboracin con el supervisor. Tras muchas conversaciones con el consultor, el supervisor lleg a la conclusin de que el primer paso debera consistir en lograr que los pintores se reunieran para realizar una discusin general de las condiciones de trabajo: cosa en que, segn el mismo admiti, nunca antes haba pensado y que no servira ms que para provocar ms problemas. Tom tal decisin con un poco de vacilacin, pero lo hizo por propia iniciativa.

La primera reunin celebrada inmediatamente despus de finalizar el turno a las cuatro de la tarde, cont con la presencia de los ocho pintores.

Expresaron otra vez las mismas quejas: los ganchos se desplazaban delante de ellos con excesiva rapidez, el trabajo era muy sucio, el cuarto estaba caliente y mal ventilado. Por alguna razn, era esto lo que ms les molestaba. El supervisor prometi examinar el problema de la ventilacin y de la temperatura junto con el ingeniero y program una segunda reunin para comunicarle al grupo lo que haba logrado. En los siguientes das sostuvo varias conversaciones con los ingenieros y, al parecer, iban a cumplirse las predicciones sarcsticas que los empleados haban hecho sobre lo que diran los ingenieros. stos y el superintendente, opinaron que se trataba de una queja sin fundamento y que sera prohibitivo el costo de una medida correctiva realmente eficaz. (Pensaban en alguna forma de aire acondicionado).

El supervisor lleg a la segunda reunin con un poco de aprensin. Pero al parecer los pintores no parecan muy preocupados, quiz por tener una propuesta propia. Dijeron que, si se instalaban ventiladores grandes que hicieran circular el aire alrededor de sus pies, el ambiente de trabajo sera mucho ms cmodo.

Luego de un poco de discusin, el supervisor acept que la idea se pusiera en prctica. (Inmediatamente despus de la reunin, confes al consultor que tal vez no debera haberse comprometido a hacer este gasto por iniciativa personal; adems estaba convencido de que los ventiladores no seran de mucha ayuda).

Ambos analizaron la propuesta de los ventiladores con el superintendente, y se adquirieron tres enormes ventiladores de tipo propulsor. Se lleg a la decisin, sin muchas dificultades, ya que los aparatos podan utilizarse en otros locales una vez que, como se supona, se comprobara que no aliviaban el problema en el cuarto de pintura.

Se instalaron los ventiladores. Los pintores no ocultaron su entusiasmo y alegra. Durante varios das los ventiladores se colocaron en varias posiciones hasta que la posicin definitiva satisfizo al grupo. Prescindiendo de la verdadera eficacia de los aparatos, una cosa es cierta: los pintores quedaron totalmente satisfechos con los resultados, y mejoraron visiblemente sus relaciones con el supervisor.

El supervisor, luego de este episodio tan alentador, decidi que convena celebrar ms reuniones. Pregunt al grupo si le gustara reunirse y discutir otros aspectos de la situacin laboral. A los pintores les entusiasm la idea. Se llev a cabo otra reunin, y la discusin pronto se centr en la velocidad de los ganchos. El grupo sostuvo que los ingenieros de estudio de tiempos les haban fijado una velocidad demasiado alta y que los pintores nunca podan alcanzar la meta de llenar suficientes de ellos, como para ganarse el bono.

Se lleg al punto decisivo cuando el lder del grupo dijo, con toda franqueza, que la cuestin no era que no pudiesen trabajar lo bastante rpido como para seguir el ritmo de los ganchos, sino que no podan mantener ese ritmo todo el da. El supervisor profundiz en este punto. Los pintores expresaron una opinin unnime en el sentido de que poda conservarse el ritmo, por perodos breves, si se los proponan. Pero no queran hacerlo, porque si mostraban su capacidad para sostener el ritmo durante periodos cortos, les exigiran que lo hicieran durante toda la jornada. La reunin termin con una peticin imprevista: Que se nos permita ajustar la velocidad de la correa transportadora, segn nos sintamos en ese momento. El supervisor, muy sorprendido, como era de esperarse, les dijo que consultara la propuesta con el superintendente y los ingenieros.

Naturalmente, los ingenieros pensaron que lo que proponan los pintores era una hereja. Slo despus de varias reuniones se admiti, con muchas reservas que, en realidad, dentro de ciertos mrgenes las variaciones de velocidad de los ganchos no afectaran al producto terminado. Tras muchas discusiones, y bajo los peores auspicios por parte de los ingenieros, se convino en ensayar la idea.

Con grandes recelos, el supervisor mand instalar en la cabina o cubculo del lder del grupo, un control con un cuadrante marcado bajo, medio, alto, que permita ajustar la velocidad de la correa transportadora entre los lmites ms bajos y ms altos que haban establecido los ingenieros. Los pintores se sentan muy contentos y pasaban largas horas del almuerzo decidiendo cmo modificar la velocidad de la correa a lo largo de la jornada.

Al cabo de una semana, se haba impuesto un patrn: la primera media hora del turno tena una velocidad que el grupo llamaba mediana (el cuadrante se colocaba ligeramente por arriba del punto marcado mediano). Las dos siguientes horas y media se regan por una velocidad alta; la media hora anterior al almuerzo y la media hora despus de l tenan una velocidad baja.

En el resto de la tarde se seguan una velocidad alta, con excepcin de los ltimos 40 minutos del turno, pues entonces se fijaba una velocidad mediana.

Dado los informes de satisfaccin y facilidad en el trabajo, es interesante sealar que la velocidad constante que los ingenieros haban fijado originalmente en la correa transportadora estaba ligeramente por debajo del nivel mediano en el cuadrante de control que se haba dado a los pintores. La velocidad promedio a la que los pintores ponan la correa se hallaba en la parte alta del cuadrante. Haba pocos ganchos que entrasen vacos en el horno y la inspeccin no revel incremento de rechazos del cuarto de pintura.

La produccin aument, y en un la lapso de tres semanas (dos meses antes del plazo sealado en que terminara el bono por aprendizaje) los pintores estaban trabajando de 30% a 50% por encima del nivel que se haba previsto en el programa original. Desde luego, sus ingresos fueron tambin superiores a lo que se haba proyectado. Estaban recibiendo su sueldo base, un bono importante por el trabajo a destajo y el bono por aprendizaje que, segn se recordar, estaba planeado para disminuir con el tiempo y no en funcin de la productividad actual.

Los pintores ganaban ahora, ms que muchos trabajadores calificados de otras partes de la planta. A la direccin se le hacan constantemente peticiones de que corrigieran tal injusticia. Ante la irritacin creciente entre el superintendente y el supervisor, entre los ingenieros y el supervisor y entre el superintendente y los ingenieros, la situacin hizo crisis cuando el superintendente, sin ninguna consulta, cancel arbitrariamente el bono por aprendizaje y retorn la operacin de pintado a su estado original: los ganchos volvieron a desplazarse a su velocidad constante, diseada conforme al estudio de tiempos; de nuevo decay la produccin; y al cabo de un mes todos los pintores, menos ocho, haban renunciado. El supervisor permaneci unos cuantos meses, pero termin por buscar otro trabajo, pues se senta agraviado.

El incremento de la productividad en el taller de pintura haba acarreado varios inconvenientes. La produccin adicional haba creado una gran acumulacin de productos terminados en la etapa siguiente y un vaco detrs y, ambas cosas, eran molestas para los departamentos contiguos. La estructura salarial de la planta haba sufrido un cambio radical. Haba mermado el prestigio de los ingenieros, y los empleados tenan ahora algunas de las prerrogativas de la direccin.

Preguntas del caso:

1.- Describa en 10 lneas el problema central del caso.

2:- Cules son las alternativas de solucin a ese problema central?

3.- Cul es la decisin que usted tomara? Y por qu? Cules son las consecuencias esperadas de esa decisin?

4.- Analice la conducta directiva tanto del supervisor como del superintendente, a travs de las teoras que se desprenden del liderazgo revisado y su relacin con el proceso de comunicaciones.

Fin

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