Cree una marca como Beckham

La «Beckham-mania» llegó a España en el verano de 2003 con la llegada del futbolista más conocido del mundo. La ceremonia del examen médico y de la posterior firma del contrato de David Beckham atrajo a los medios de comunicación de todo el mundo, incluyendo a la televisión japonesa, que la retransmitió en horario de máxima audiencia. El anterior equipo de Beckham había aceptado previamente una oferta de 30 millones de libras esterlinas (unos 45 millones de euros) del Fútbol Club Barcelona, pero el jugador había elegido por el contrario al máximo rival, el Real Madrid.

Con una presencia continua en los medios, algunos consideraban que Beckham estaba demasiado interesado en su propia promoción. Cuando el directivo del United Sir Alex Ferguson no le eligió para jugar en algunos partidos esenciales, empezó a parecer que Beckham podría abandonar el club que había respaldado desde niño y en el que había jugado desde el colegio. Beckham no intervino en las negociaciones United/Barcelona, y se rumoreaba que había firmado un precontrato con el Real Madrid. Sin duda, su agente, la empresa SFX, habría negociado este precontrato en su nombre. SFX representaba a Beckham como capitán de la selección inglesa, personaje famoso y la mayor «marca» del fútbol, conectando a distintas audiencias del mundo deportivo, la moda y el estilo. Ya que no hay muchos clubes que se pueden permitir el status y el poderío financiero para comprarle, y con la determinación de Beckham de ir al Real Madrid, solo había un comprador «aceptable». El Real Madrid logró reducir el precio a un máximo de 25 millones de libras y, siguiendo la política del club, Beckham aceptó renunciar al 50 por ciento de sus derechos de imagen y de sus nuevos acuerdos de patrocinio personal. (Incluso para él, un contrato a cuatro años por valor de 18 millones de libras representaba un recorte salarial.)

Barcelona había estimado que la «marca» Beckham aportaría al club unos ingresos anuales adicionales de 18 millones de libras. Beckham pertenecía ahora al Real Madrid y enseguida empezaron a maximizar el rendimiento de su última adquisición. Los ingresos por publicidad de la ceremonia de la firma del contrato ascendieron, por sí solos, a 2 millones de libras esterlinas, y las compras antici-

padas de la camiseta número 23 de Beckham ascendieron a otros 2 millones de libras. La capacidad de Beckham de vender más artículos de merchandising que ningún otro futbolista, especialmente en Orienté, no tenía parangón. El Real Madrid esperaba lograr entrar en el mercado asiático con la ayuda de Beckham y los analistas consideraban que el desembolso por contratar a Beckham podría recuperarse en unos pocos años.

Manchester United: super club

El equipo campeón de la liga inglesa Manchester United era conocido por su visión empresarial pero, ¿les habían ganado esta vez? Parecían contentos con el acuerdo; la contratación de Beckham no les había costado ningún traspaso y habían sacado unos cuantos buenos años de servi-cio. Sir Alex Ferguson era responsable de todas las cuestiones futbolísticas y, una vez que había decidido que había que vender a Beckham, la junta directiva le respaldó. Al preguntársele sobre las pérdidas por ventas de merchandising gracias a Beckham un portavoz señaló que eran las camisetas de Van Nistelrooy, y no las de Beckham, las que más se vendían en el club. Además, el presidente del club dejó claro que los contratos de los jugadores se hacían únicamente en función de razones futbolísticas; el utilizar a los jugadores para explotar determinados mercados sería «un engaño para los seguidores».

Este caso de estudio pretende servir de base para un debate en el aula y no pretende ser una evaluación de prácticas directivas buenas o malas.

Manchester United, marca de gloria y esperanza

218. Parte II * La posición estratégica. Es posible que el club hubiera perdido a un

elemento de su marca, pero*seguía teniendo una buena plantilla de jugadores. Además, sus impresionantes credenciales financieros convertían al Manchester en el club de fútbol más grande del mundo (generando 100 millones de libras esterlinas de ingresos «antes de que la pelota se ponga en juego»). El rendimiento financiero reflejaba un rápido crecimiento y una creciente rentabilidad para sus accionistas (véase Figura 1).

En el máximo del mercado bursátil en marzo de 2000, cuando las acciones del club cotizaban a 402p, la capitalización del mercado había alcanzado la cifra «mágica» de los 1.000 millones de libras esterlinas. Inevitablemente, con el enfriamiento de los mercados la capitalización cayó pero, en octubre de 2003, las acciones alcanzaron el máximo de los dos últimos años cotizando a 200p tras publicarse un aumento de los beneficios antes de impuestos del 22 por ciento. Los accionistas recibieron un mayor dividendo básico por duodécimo año consecutivo y un dividendo especial gracias, en parte, a los buenos resultados de explotación.

Este impresionante rendimiento financiero se produjo en un entorno de recesión en la industria del fútbol. La facturación en el año 2003 había alcanzado una cifra récord de 173 millones de libras esterlinas, lo que significaba que el club casi había duplicado su tamaño en un periodo de cinco años. El balance, sin endeudamiento alguno, ofrecía una cifra positiva de tesorería de 28,6 millones de libras, y United había invertido más de 4 millones de libras en proyectos de capital.

Desde la perspectiva del juego, la retribución de los jugadores era importante y, aunque los costes de la nómina habían aumentado en 8,7 millones de libras durante el año, seguían representando únicamente

un 46 por ciento de la facturación. El club había dejado ciara su intención de utilizar los beneficios de las ventas de los jugadores para fortalecer la plantilla todavía más en el futuro.

Manchester United tenía unas bases que muchos otros clubes aspiraban a lograr, y una marca única con la que negociar (Tabla 1).

La transformación del Manchester United

La base de United como marca global, más que como un pequeño club de fútbol provincial inglés, se debe a la historia del club, en parte de gloria y en parte trágica. En 1958 el desastre aéreo en Munich estremeció al mundo del fútbol. El accidente provocó la muerte y heridas a varios de los mejores jugadores del club y del país. Con jugadores prestados, jóvenes y supervivientes del accidente, el United demostró una firme determinación para seguir compitiendo al máximo nivel del fútbol internacional, atrayendo así a muchos

Tabla 1 Rendimiento financiero del Manchester United

2002 2003 Incremento Incremento anual quinquenal (£m) (£m) (%) (%)

Facturación del grupo 146,1 173 18 97

Beneficio antes de impuestos 32,3 39,3 22 41

Beneficio por acción 9,6p 11, 5p 20

Dividendo básico por acción 2,1 2,5p 19

Dividendo especial por acción 1,0 1,5p 50

Ratio salarios/ facturación (%) 48 46 12

Análisis de la facturación: * (%)

Días de partidos 38 41 Medios de

comunicación 36 32 Comercial 26 27

100 100

* (Cierre de ejercicio a 31 de julio

* Los días de partidos incluyen los ingresos generados de los partidos «en casa» en la liga, la copa y las competiciones europeas. Los medios de comunicación incluyen tos ingresos de televisión que aumentan a medida que se avanza por la Liga de Campeones de la UEFA. También incluye los partidos de pay per v/ew y los ingresos de la página Web interactiva del MU. Comercial incluye todas las demás fuentes de ingresos como merchandising, patrocinios e ingresos de catering y de conferencias. Fuente: toda la información se ha extraído de los Informes Anuales de Manchester United ple.

200

173

150

146,1

130

100

110,7 116

87,9 87,9

50

0

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

admiradores, muchos de regiones muy distantes de Man-chester. United fue uno de los primeros clubes ingleses que atrajo a seguidores de otras zonas geográficas, y su nombre, y parte de su historia, fueron conocidos en todos los países con interés en el fútbol. Los equipos compuestos por jugadores con un gran sentido del fútbol aumentaron el atractivo del United y el éxito en el terreno de juego alcanzó un nuevo nivel cuando se convirtieron en el primer equipo inglés que ganó la Copa de Europa en 1968.

En los despachos también se empezó a reconocer el valor financiero de la marca. En 1989 el accionista mayorita-rio Martin Edwards estaba dispuesto a aceptar una oferta de diez millones de libras, pero el acuerdo no prosperó. Dos años más tarde, el club salió a Bolsa a un precio de 32p por acción y con una capitalización de 40 millones de libras. Las nuevas emisiones de acciones se produjeron en 1994 y en 1997 (Edwards redujo su participación en el club vendiendo algunas acciones por 71 millones de libras). En 1997, el club Manchester United era el más rico del mundo, superando la facturación de los demás con cierta distancia, y la riqueza de Edwards creció de la misma manera.1

En septiembre de 1998 la junta directiva estaba dispuesta a aceptar una oferta de 623 millones de libras de la empresa televisiva BskyB pero, cuando se «filtró» la noticia de estas negociaciones, se produjo una revuelta entre los seguidores. Les preocupaba que pasar a manos de una empresa mediática arruinara el club tal y como lo habían conocido y amado durante generaciones. En abril de 1999, el gobierno bloqueó el plan alegando cuestiones de interés público.

El nuevo espíritu

Siguieron presentándose nuevas posibilidades lucrativas. Empezó a especularse sobre la posibilidad de crear una su-perliga europea en la que participarían los principales clubes y, sin duda, el Manchester United. Si los clubes abandonaban sus ligas nacionales se produciría, evidentemente, una amenaza, no solo a la calidad de las ligas nacionales sino también para la UEFA (el organismo europeo para la regulación del fútbol en Europa), que siempre había organizado la Copa de la UEFA y la Liga de Campeones. La UEFA logró evitar el desarrollo de esta propuesta ofreciendo grandes concesiones a los clubes duplicando la participación en la Liga de Campeones a 32 clubes. El que hubiera más partidos significaba que se lograrían más ingresos y la UEFA generaba ahora 330 millones de libras para los clubes más ricos de Europa. Se creó un grupo de clubes denominado G142 para respaldar un ultimátum de secesión, presionando colectivamente para obtener más concesiones de la UEFA. Los clubes pensaban que podrían ganar más con los derechos televisivos en toda Europa sin la UEFA, con la que estaban descontentos por tener que ceder a jugadores clave para partidos internacionales. United recibía información de

Capitulo 4 * Expectativas y propósitos 219 primera mano porque su presidente se había convertido en el vicepresidente del G14.

Las cuentas financieras de United para 2003 revelaban que competir en la Liga de Campeones de la UEFA permitía ingresar 28 millones de libras esterlinas, frente a los 8,5 millones de la Copa nacional.

Algunos estaban descontentos con la forma en que había evolucionado un juego que tradicionalmente pertenecía a las clases trabajadoras. Los espectadores eran ahora ricos empresarios que observaban tranquilamente sentados. Anteriormente los seguidores habían sido hombres erguidos, de pie, cantando.

A la vanguardia del cambio se encontraba el club United con un planteamiento más empresarial y una creciente lista de socios comerciales y empresas patrocinadoras. El club United ya no representaba a Manchester de la misma manera, algunos seguidores viajaban desde todos los puntos del país para ver los partidos en casa y el club pertenecía a grandes empresas. Además, el continuo cambio de las camisetas provocó las quejas de algunos padres de jóvenes segui-dores que se sentían obligados a comprar las camisetas y gastaban importantes cantidades de dinero (un programa de televisión reveló en una ocasión que las camisetas llevaban un margen de hasta el 200 por ciento). Las ventas de camisetas eran, sin embargo, un negocio muy lucrativo y, gracias a su contrato con Nike, United podía esperar vender hasta 2,5 millones de camisetas al año en todo el mundo.

A pesar de las quejas de los tradicionalistas, el United no mostró ningún signo de cambio de dirección. El anterior presidente de la ropa deportiva Umbro International, Peter Kenyon se incorporó a la junta directiva en 1997 con la misión de ampliar la base de seguidores del United. La lógica comercial era impecable: cuantos más seguidores, mayor potencial para vender artículos del club, por lo que se puso en marcha una campaña de marketing de la marca.

Como si quisieran demostrar que también tenían un lado humano, en el año 2000 el United estableció una asociación para recaudar un millón de libras para Unicef, el fondo de las Naciones Unidas para la infancia. Se consideraba que esto se ajustaba al espíritu del Manchester United e intentaba llegar a los «niños globales» y se realizaron visitas de jugadores y directivos a algunas de las comunidades más pobres del mundo (en Mongolia, Brasil y Uganda, el United descubrió a familias que vivían con menos de 200 libras al año). También se ofreció el uso de las instala-ciones del club en el impresionante centro de formación para niños de la localidad y grupos de minusválidos.

En agosto de 2000 Kenyon sustituyó a Edwards como presidente del club. Edwards no siempre estaba de acuerdo con el director deportivo Sir Alex Ferguson y no tenía respaldo de los seguidores por sus intentos de vender el club. Kenyon prometió un cambio de estilo, más orientado a las personas y más comunicativo, y supo explotar su lealtad al

220. Parte II. * La posición estratégica. club desde su infancia y el haber sido un seguidor de toda la vida. La estrategia de Kenyon giraba en torno a:

• El éxito en el terreno de juego. • El desarrollo de los de derechos mediáticos tanto

en cuanto a contenidos como a propiedad.

• El desarrollo de la marca internacional. • Lograr que más seguidores se convirtieran en

clientes (véase Figura 2).

United en el nuevo siglo Bajo la continua dirección de Sir Alex Ferguson, el club logró sobresalientes éxitos en el campo en la copa británica, la primera división de la liga inglesa y la Liga de Campeones. El estadio del club desde 1910, el famoso Oíd Trafford, había aumentado su capacidad, gracias a las inversiones de capital, hasta los 67.500 espectadores (el mayor estadio de Gran Bretaña) y desarrolló un museo del club. A pesar de que siempre se agotaban las entradas y de que había una lista de espera para comprar entradas para los partidos de la liga, el club intentó «congelar» el precio de las entradas y, de los veinte clubes de la primera división, solo seis cobraban menos. En el estadio se celebraban los partidos de la liga, las finales europeas, partidos internacionales, conciertos de música y también se ubicaba en el estadio el museo. Se convirtió en una atracción turística a la que llegaban turistas desde Escandinavia, Australia y China Figura 2 Algunas citas interesantes.

A pesar de los mayores ingresos del estadio Oíd

Trafford, United depende menos de sus ingresos de taquilla. El mer-chandhins y las demás actividades se han ampliado rápidamente extendiéndose a más de 1.500 artículos en la tienda de Internet y en cientos de tiendas en todo el mundo (en marzo de 2000 se abrió en el corazón de Asia una tienda de 15.000 pies cuadrados y un cibercafé). Se podían hacer pedidos por correo y el acuerdo alcanzado con BSkyB permitió la puesta en marcha del canal de televisión vía satélite del Manchester United (MUTV). En octubre de 2000 se in-auguró una película: otro artículo de la cartera junto con las tarjetas de crédito de la compañía de seguros Manchester United Insurance, las cuentas de ahorro, las instalaciones hoteleras y de ocio, y la celebración de bodas en el terreno de juego. En agosto de 2003 se inauguró el cine The Red Cinema en la cercana ribera del Salford.

El análisis de datos utilizando el Sistema de Gestión de Relaciones con los Clientes del Manchester United permitió definir el perfil de compra de más de 1,9 millones de socios británicos. Se fijó el objetivo de lograr una base de datos de 3,5 millones de seguidores antes del año 2006. Esto tan solo representaba la punta del iceberg: una encuesta calculaba que los seguidores del Manchester ascendían a 40 millones de personas en todo el mundo y esta cifra no dejaba de crecer. Para las organizaciones que querían asociarse con el club, el patrocinio no era barato. Vodafone pagó 30 millones de libras por un acuerdo a cuatro años por el privilegio de figurar en las camisetas.

«Los clubes de fútbol son marcas de marketing, no equipo s de fútbol.... Ya no se trata de tenerbuenos resultados en el terreno de juego sino más hiende v ender todo el merchandising posible».

Un portavoz del Real Madrid cuando se traspasó a Be ckhám

«Al fin y al cabo, los jugadores famosos vienen y v an».

Un directivo del Manchester United cuándo se traspa só a Beckhám

«Es fácil dirigirá un equipo de fútbol; todo lo que hay que hacer para obtener beneficios año iras ano sor* tres cosas: desarrollar el equipo, desarrollar el e stadio y, sí su empresa cotiza en Bolsa, pagar un d ividendo. Si puede hacer estas tres cosas, año tras año, la vida es bella».

El anterior Director Financiero del Manchester

«£/ fútbol solía ser una cuestión de gloría, romance, l ealtad y un juego nacional, ahora es mera explotaci ón y empresas multinacionales. Pero eso es, exactamente, lo que representa en la actualidad el Manchester U nited».

Un periodista

«Luchamos para garantizar que los accionistas, los seguidores leales, los clientes y los socios comerc iales clave, por igual, se beneficien de nuestro rendimie nto».

Fragmento del Informe Anual del Manchester United p ie

El tirón de marketing del United, sobre todo en lo que se conoce como los «nuevos medios», prosiguió. Los planes para las inversiones futuras estaban muy avanzados en cuanto a tecnologías de los nuevos medios, sobre todo de Internet y el potencial de la telefonía móvil. La estrategia del United ha consistido en lograr sólidas asociaciones empresariales y en asegurarse los beneficios de la nueva tecnología. La página Web oficial se inauguró en agosto de 1998, registrando inicialmente un modesto número de visitas al mes. Para cuando se volvió a inaugurar en julio de 2002, estaba alcanzando la sorprendente cifra de 600.000 visitas individuales al mes. Se dice que el club estaba analizando la posibilidad de retransmitir los partidos por todo el globo utilizando como plataforma su página Web.

Los primeros años del nuevo siglo representan una recesión para el fútbol. Menos popular entre los inversores, las empresas de televisión consideraban que habían pagado en exceso por la cobertura de los partidos y querían volver a negociar acuerdos menos generosos. Entretanto, los jugadores más conocidos y sus agentes seguían presionando para obtener importantes retribuciones financieras personales cuando anteriormente habían sido los traspasos entre clubes los que habían dado lugar a la circulación de dinero en el juego. Algunos clubes estaban atravesando dificultades financieras por haber gastado una peligrosa proporción de su facturación en costes de los jugadores para poder competir con los grandes clubes como el United.

Estas crecientes diferencias financieras entre unos pocos grandes clubes y el resto desanimaban a los equipos más pequeños de la liga inglesa, muchos de los cuales estaban luchando por sobrevivir. El presidente de un club comentaba:

«Algunos partidos sufren modificaciones de horario con muy poca anticipación solo para satisfacer las necesidades de las cadenas de televisión vía satélite y sus audiencias exclusivas. Hay una gran falta de respeto a los clubes más pequeños- La diferencia entre los que tienen y los que no es demasiado grande. El Manchester United se vende ahora como un equipo nacional, lo que le ha alejado de sus raíces y de su comunidad local. El fútbol debería ser una historia de amor, de lo contrario, es solo un negocio. Los grandes clubes se han olvidado de sus raíces y se están aislando».

También preocupaba que no se estaba enviando suficiente dinero a los colegios y a los equipos juveniles de donde tendría que venir la siguiente generación de jugadores.

A pesar de estas preocupaciones, y del peligroso estado de las finanzas de algunos clubes, el Manchester United parecía hacerse más fuerte, exhibiendo una sorprendente capacidad de negociación. Un acuerdo a largo plazo con Nike en 2002 garantizaba 303 millones de libras a lo largo de 13 años en una asociación al 50 por ciento por la que se venderían uniformes en más de 60 países de todo el mundo. United también anunció una alianza de marketing exclusi-

Capitulo 4 * Expectativas y propósitos 221 va con el equipo de béisbol más rico del mundo, los New York Yankees. Este acuerdo hacía referencia a un sistema para compartir la información sobre el mercado, patrocinios conjuntos y programas promocionales y venta de artículos. El United utiliza ahora la enorme red de mer-chandising de los Yankees para acceder al difícil mercado estadounidense (el United admite que sus jugadores son adorados en Kuala Lumpur pero son unos totales desconocidos en Estados Unidos). En enero de 2003 se anunció que se re-transmitirían en diferido los partidos del United en la ca-dena del club Yankees, que ofrecía un acceso a 5 millones de neoyorquinos (a cambio, los Yankees accedieron a Europa y al Extremo Oriente). La participación del United en un campeonato de verano en Estados Unidos en 2003 fue retransmitida en vivo por el canal MUTV, creando así una base de seguidores estadounidenses y relaciones de asociación en Estados Unidos.

En abril de 2003 Kenyon anunció que el club quería desarrollar y controlar sus propios derechos mediáticos recuperando el contenido de los acuerdos de televisión negociados de forma colectiva.

Sobre el terreno, los jugadores seguían disfrutando de las mejores instalaciones de entrenamiento que se puedan comprar en el multimillonario Centro de Entrenamiento Trafford, Carrington, que cubre más de 70 acres. Potencial-mente, también podían disfrutar de enormes salarios. Seis de los diez individuos con mayores ingresos del Reino Unido según el Sunday Times en 2002 estaban en la nómina del Manchester United. El club estaba en la mejor situación para pagar el máximo importe en traspasos3 y sueldos, al tiempo que mantenía los costes de explotación en el tope de seguridad del 50 por ciento de los ingresos. El primer equipo estaba compuesto por compras caras y jugadores que habían avanzado gracias a la política juvenil del club, y la edad media de los jugadores era de unos juveniles 25 años.

El United, como otros, se sintió aliviado cuando la aprobación de los planes para modificar todavía más el sistema de traspasos en virtud de la legislación de la Unión Europea planteó unas exigencias modestas. La Comisión Europea había expresado su preocupación porque el sistema de traspasos que vinculaba a los jugadores a los clubes limitaba la libertad de movimiento de los jugadores, y de aquí la necesidad de ciertas reformas. Los dos organismos reguladores líderes del juego, la UEFA/FIFA, respondieron diseñando un plan que incluía un nuevo tipo de contrato para los ju-gadores, que protegía la «caza furtiva» de los jugadores por otros clubes y compensaba a los clubes por fomentar el desarrollo de jóvenes jugadores. El United podría seguir adquiriendo nuevos jugadores y mantenerles en el club. Una normativa de la Asociación Inglesa de Fútbol que prohibía contratar a jugadores con menos de 16 años a no ser que vivieran a una distancia de 90 minutos en

coche del club podría haber incluido un obstáculo. Sin embargo, el United empezó a desarrollar relaciones con otros clubes del país incluyendo el Walsall en Inglaterra y el Newport en Gales, ambos de la primera división. Además, el United tenía relaciones con una serie de clubes que aportaban jugadores desde Australia, Bélgica, Noruega, Irlanda y Suecia.

Factores que afectan al futuro del United

Los analistas financieros consideran que el club solo ha explotado los flujos de ingresos más evidentes y más lucrativos pero que quedan todavía áreas por explotar, sobre todo en países que han llegado tarde al mundo del fútbol, como Estados Unidos. En China se estima que hay 20 millones de clientes potenciales acostumbrados a ver el fútbol inglés por televisión, y la marca United tiene una «tasa de reconocimiento del nombre» del 79 por ciento. El reto consiste en convertir este potencial en flujos de ingresos.

En diciembre de 2002 Edwards dejó de ser el presidente, pero la mayor sorpresa fue la dimisión de Peter Kenyon en septiembre de 2003. Se rumoreaba que Kenyon había sido captado gracias a un enorme paquete financiero por el equipo rival de la primera división Chelsea. Financiado con la fortuna personal del nuevo propietario Román Abra-movich, el Chelsea gastó 100 millones de libras en traspasos para mejorar la competitividad del equipo. Ahora también parecía querer emular el éxito financieros del United y necesitaba los talentos directivos de Kenyon.

En la actualidad hay varias preguntas clave relativas al futuro del United:

• ¿Se resentirían las actividades comerciales del United por la salida de Kenyon?

• ¿Por cuánto tiempo seguirá el ya mayor Sir Alex como directivo? Y, ¿mantendrá el equipo el mismo éxito tras su jubilación?

• ¿Qué riesgo se corría de que los predadores se fijaran en la excelente posición de tesorería del United y bus caran la propiedad con la posible intención de diluir el actual énfasis de la inversión en el lado del juego del negocio?

El frenético ritmo de cambio en las industrias globales del deporte, el ocio y el entretenimiento se mantuvo durante la década de los noventa. Tal vez el Manchester United haya personalizado este cambio más que nadie. Mientras que otros clubes luchaban por sobrevivir, el United mantenía una impresionante trayectoria tanto dentro como fuera del terreno de juego. Ahora, en una nueva década, y

tras haber perdido incluso a figuras clave, el club se encuentra en una mejor posición que otros para equilibrar sus responsabilidades como club de fútbol y como organización con responsabilidades ante los accionistas pero, ¿está el club encontrando el equilibrio adecuado?

Notas

1. En 2002 el Sunday Times publicó una lista de las 53 personas que más in gresos tenían en la industria del fútbol del Reino Unido, siendo Edwards el que más ganaba de lejos, gracias a nuevas ventas de acciones.

2. El grupo de clubes más poderosos de Europa, el G 14 incluía inicialmente (por orden de mayor a menor facturación) a: Manches ter United (Inglaterra); Real Madrid (España); Bayern de Munich (Alemania); Juventus (Italia); Bar celona (España); AC Milán. Internazionale (ambos de Italia); Liverpool (Ingla terra); Borussia Dortmund (Alemania); Paris St-Germ ain (Francia); PSV Elnd- hoven, Ajax (ambos de Holanda); Marseilles (Francia ) y Oporto (Portugal). Arsenal, Bayer Leverkusen, Olympique Lyonnais y Val encia se incorporaron al grupo en septiembre de 2002.

3. Juan Sebastian Veron (28 millones de libras), Ru ud van Nistelrooy (19 millo nes de libras) y Rio Ferdinand (30 millones de libr as) fueron las compras más importantes en 2001 y 2002.

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