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José Ignacio Pascual
https://www.linkedin.com/in/jipascual/[email protected]
MI EXPERIENCIA: como directivo, empresario y emprendedor.
MI FORMACIÓN: Ingeniero Industrial, MBA, MPM
Solve BMC
LO FUNDAMOSDos socios con más de 18 años de experiencia empresarial como directivos, empresarios, directores de Proyecto.
CON EL OBJETIVODe compartir con nuestros clientes el conocimiento y experiencia obtenido a lo largo de todos años de ejercicio profesional.
DE CONTRIBUIRA la mejora de resultados a través de lagestión de costes y gestión del desempeño.
Non Disclosure Agreement
AgendaCaso Logistic ltd*
Ideas sobre ABM
Modelos ABC de Costes Estratégicos de Costo.
Preguntas
Más… Caso Bakery y más…
Cierre
Conozcámonos…
¿En que sectores trabajamos?
¿Que sabemos de modelos analíticos ABC?
¿Utilizamos ERP o Excel para evaluar costes?
¿Calculamos costes de capacidad?
¿Calculamos costes predictivos, escenarios,…?
¿Sabemos rentabilidad por cliente, producto,
mercado, canal,…?
Mercados volátiles y muy competitivos
Mercado regulados
Presión o desconocimiento de los costes Demanda de los clientes
Procesos complejos
Coste Objetivo
Contexto
Los costes no dejan de crecer
Objetivos
Mejorar costes, capacidad y margen
Mejorar desempeño
Superar sus competidoresMejorar competitividad
Caso de Logística: Logistics ltd
Almacenaje y distribución de
productos a los clientes de sus
clientes.
El producto es del cliente.
Tipos de Cliente Final: tiendas,
distribuidores, final,…
Diferentes servicios: reparto,
almacenaje, pacakging,…
Un contrato por cliente, con
servicios múltiples y diferentes
en cada contrato.Autor Brian Poldman
ProblemaVentas & Perdidas
Análisis mediante un modelo ABC de costes.
Datos de la cuentas
financieras.
RecursosActividades
Fundamentales (directas)
Clientes / Contratos
Costos de SoporteActividades soporte
El modelo: utilizamos un ABC
Driver de costo Driver de actividad
Gastos y RecursosGastos y Recursos ActividadActividad Objeto de
CostoObjeto de Costo
Driver de costo
Driver de actividad
Driver de objeto
La información obtenida
CostosVentas
19 Clientes
Contribución del mayor cliente
Contribución negativa del Segundo mayor cliente.
18 de los 19 clientes daban perdidas.
Acción
Se utilizó el modelo para negociar
nuevos contratos y hacer que la empresa
gane.
19 contratos diferentes, uno por cliente.
Ninguno basado en el negocio realmente
operado antes; ahora sí.
Los nuevos contratos se centraron en
evaluar el costo y aportar margen.
Se utilizaron los resultados para enfocar
los esfuerzos de reingeniería de
procesos
Los costos unitarios de actividad y la
frecuencia de esas actividades
priorizaron las acciones
Ventas por Cliente
100%
Contrib
ución
ClientesLos cliente que más contribuyen
100%
Una ley universal
100%
Contribuye negativo
100%
30% 60%
X
Y
Contribución cliente acumuladaCo
ntrib
ución
Clientes
Contribuye positivo
Proteger clientes rentables
Renegociar contratos
Cambiar precio de servicios.
Ceder clientes a competidores
Descuentos personalizados
Estrategia comercialCliente target
Gestión de cliente
Caso Bakery: Producto
£0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
Todos los producto
Bene
ficios A
cumulad
os
80% de los beneficios viene de 60 productos
Beneficio potencial máximo.
Beneficios potenciales perdidos por 170 productos
Beneficio real
13% de los productos
60% de los productos
Gestión de producto/servicio
Substituir
Rediseño Cambiar Precio
Mejora Tecnológica, más flexible
Eliminar
Mejora Procesos
Reducir Costes. 01Optimizar Capacidades02Proyectos lean, mejora continua, reingeniería,…
03
Medir desempeño la mejoracontinua
05
Gestión Operativa: procesos
Operaciones en todas las áreas de la compañía.
Escandallo de costo Pan
0115 Blanco
SalHarinaAceites emulsionadosAditivosConservantesLevaduraAmasadoConformadoHorneadoDescarga de líneaAseguramiento de la calidadHigiene y limpieza
88590.8741.408
2.3421.2552,930
10.8267.5508.1816.052
12.63327.137
0,0020,1800,0030,0050,0020,0060,0210,0150,0160,0120,0250,054
Total cost Unit cost
172.005 0,34Costos503.580
Period volume
Inductores de Error en la Toma de
Decisión Estratégica
Margen neto vs. Margen bruto
Fundamentales
Servicio Interno
Soporte
Legales
negocio
Costo actual valor actual y directos: producción, ventas, servicio el cliente,…
Costo actual, valor actual (indirectos o soporte): control de calidad, formación, mantenimiento,…
Costo actual, valor futuro: I+D , desarrollo tecnológico, ampliación capacidad,…
El costo de estar en el negocio:
auditoria anual, CEO,…
Productos/servicios, canales, clientes,…
COSTE TOTAL
COSTE BRUTO
5‐10%
Margen neto vs. Margen bruto
Dos productos (incluso con márgenes brutos igualeso similares) pueden ser bastante diferentes en laforma en que necesitan las actividades de soporte:
El producto 1 es complejo, con muchos cambios de producción, utiliza una tecnología de fabricación difícil y hay muchas discusiones con proveedores especializados.
El producto 2 utiliza tecnología de fabricación simple, disfruta de una demanda estable con pocos cambios en los horarios y ha utilizado los mismos proveedores de materia prima durante un largo período
Prod 1 Prod 2 Prod 3
Línea margen bruto
Esta es la contribución real de los productos: Ahora puede ser comparado el margen neto por producto
Los productos demandan diferentes actividades soporte100% costo de producto
Margen neto vs. Margen bruto
Las características de dos clientes pueden serbastante diferentes
El cliente 'X' sube electrónicamente un pequeñonúmero de pedidos de alto valor, paga mediantetransferencias bancarias, nunca planteaconsultas ni realiza devoluciones (nos encantaeste)
El cliente “Y” realiza manualmente un grannúmero de pedidos de bajo valor, genera muchasconsultas, realiza muchas devoluciones debido aerrores de pedido y tiene un historial de pagosdeficiente (es difícil de manejar) Cliente1 Cliente2 Cliente3
Línea margen neto producto
Esta es la contribución real por cliente: Podemos analizar la contribución real de clientes, de producto por cliente,…
La relación con cada cliente es diferente 100% costo de producto + costo servicio
Relaciones causa‐efecto y multi‐dimensión
Conectar el costo con el generador del costo, y con el “driver” más adecuado.
Cálculo del costo capacidad
Push“Empujo” los costos hacia los objetos de costo. De modo que imputo el 100% de mis gastos.
Pull“Tiro” de los costos hacia los objetos de costo. De modo que imputo solo los consumidos. Los drivers marcan los consumos.
Pull‐PushPrimero “tiro” de los costos hacia los objetos de costo. Y luego empujo los excedentes.
Gastos y RecursosGastos y Recursos ActividadActividad Objeto de
CostoObjeto de Costo
Modelos analíticos de costo basado en
actividad ABC
¿Por qué actividades?
¿Qué es una actividad?
Actividades: las categorías están relacionada con como se imputan.
Fundamentales
Servicio Interno
Soporte
Legales
negocio
Productos/servicios, canales, clientes,…
Costo actual valor actual y directos: producción, ventas, servicio el cliente,…
Costo actual, valor actual (indirectos o soporte): control de calidad, formación, mantenimiento,…
Costo actual, valor futuro: I+D , desarrollo tecnológico, ampliación capacidad,…
El costo de estar en el negocio: auditoria anual, CEO,…
Clientes Pedidos Procesos Facturas
Formación PCs Inspecciones
Proyecto Fechas clave Fases
Change auditors Lobby Regulator
El modelo ABC: concepto
Gastos y RecursosGastos y Recursos ActividadActividad Objeto de
CostoObjeto de Costo
Driver de costo
Driver de actividad
Driver de objeto
Doble e incluso triple imputación
Multidriver: cada imputación tiene su driver específico
Driver de diferentes tipologías: transacción, por duración y por intensidad.
Incluso formulas basada en atributos.
100% de los costos: full costing
El modelo ABC: concepto
Representación de la realidad de la empresa
Más exactitud en la obtención del costo de
productos/servicios, clientes,…
Una visón interna más detallada.
Doble e incluso triple imputación
Multidriver
100% de los costos: full costing
Datos de las cuentas: libro
mayor; sumas y saldos;…
RecursosActividades
Fundamentales (directas)
Clientes
Costos de Soporte
Actividades Soporte
Mercado
Producto
Proyecto de I+D
MAPA ECONÓMICO
El modelo ABC: concepto
Extracto modelo REAL Items de Costo
EnergíaInstalacionesSalariosVehículosAmortizacionesTransportistas
Recursos Hum.
ContabilidadLogísticaSalariosProducciónMantenimientosConductores
Sum. Mante.
Ventas
Materiales
HarinaAceiteCaféSojaAzúcarCerealessal
Actividades fund.
AmasarHornearVisitar ClientesEntregaCoger ordenEmpaquetarPreparar pedido
Producto
Pan de MoldePan BlancoPan RústicoCroissant EspeltaGalleta sojaGalleta caféEmpanadilla integral
Cliente
Supmermercado1Distribuidor 1Tienda 1Cadena 1Restaurante 1Distribuidor 2Tienda 2Actividades Sopt.
Mant. Elect.Mant. Mec
Inspección CalidadRiesgo Laborales
Contabilidad Facturación
ABC Budgeting
Recursos
Actividades
P1 P2 P3 Pn
Recursos
Actividades
P1 P2 P3 Pn
Driver de costo
Driver de actividad
Driver de costo
Driver de actividad
Modelo PULL de costos
Clientes Mercados Clientes Mercados
Análisis predictivo & Big Data
Recursos
Actividades
P1 P2 P3 Pn
Driver de costo
Driver de actividad
Análisis What if…?Variaciones de demanda
Variaciones de rendimiento
Varia el costo de mat. prima
Se modifica el convenio
Clientes Mercados
Análisis Big Data
El objeto de costo es la transacción
Costo transacción unitario y agregado
Driver de objeto
Ventajas del ABCRepresentación real y fidedigna de la empresa
Garantía de mejor imputación causa‐efecto.
Calculo de capacidades.
Análisis multidimiensión, multiobjeto y sus combinaciones.
Presupuesto y modelos predictivos
Conocimiento fiable para la toma de decisión estratégica y operativa.
Full costing
Aplicación el ABM
Planificación estratégica: producto, cliente, mercado, canal,…
Mejoras operativas: reducir costos y/o ampliar capacidad
Modelos predictivos e Inteligencia Empresarial
Presupuesto reales basados en actividad.
Evaluar capacidad futura y pasada.
Amortización promedio: 2 AÑOS
Reflexión: Estudio IFAC
Preguntas
Caso Industrial. Manufactura y Distribución
Panadería y bollería industrial. Fabricación y distribución. Producto solo distribución Producto con re envasado y manipulado y distribución.
Los datos se centran en panadería y bollería con un total of 239 productos, los cuales se venden a 109 clientes
entre tiendas, distribuidores y grandes superficies.
Costo del producto: costos de producción y los indirectos de producción
Costo del servicio: costos provocados por cliente + costo de producto+ costo mantenimiento + costo distribución
Autor Brian Poldman
Diseño del modelo Items de Costo
EnergíaInstalacionesSalariosVehículosAmortizacionesTransportistas
Recursos Hum.
ContabilidadLogísticaSalariosProducciónMantenimientosConductores
Sum. Mante.
Ventas
Materiales
HarinaAceiteCaféSojaAzúcarCerealessal
Actividades fund.
AmasarHornearVisitar ClientesEntregaCoger ordenEmpaquetarPreparar pedido
Producto
Pan de MoldePan BlancoPan RústicoCroissant EspeltaGalleta sojaGalleta caféEmpanadilla integral
Cliente
Supmermercado1Distribuidor 1Tienda 1Cadena 1Restaurante 1Distribuidor 2Tienda 2Actividades Sopt.
Mant. Elect.Mant. Mec
Inspección CalidadRiesgo Laborales
Contabilidad Facturación
Gestión de producto
£0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
Todos los producto
Bene
ficios A
cumulad
os
80% de los beneficios viene de 60 productos
Beneficio potencial máximo.
Beneficios potenciales perdidos por 170 productos
Beneficio real
13% de los productos
60% de los productos
Perfil de rentabilidad de cliente
Esperado Real
Clientes
Beneficio Acumulado
0
Mucho trabajo para poco retorno
Mayor Rentabilidad Menor Rentabilidad
Contribución por cliente
Rentabilidad de Producto
30 familias de producto
76%
22%4%
Rentables Neutros No rentables
Contribución 115% ‐2% ‐13%
Número 28 71 10
% Acumulado 25,6 90,82 100
Cliente A
Cliente DCliente C
Cliente B
Distribución de producto por cliente
Ejemplo problema detectado
Pan de molde
Masa congelada
46
Pan de Molde
800g 400g
Costo de Ingredientes 22 11
Otros Costo 18 17
Costo Total 40 28
Precio de Venta 50 30
Resultado 10 2
Barra de Pan
Fresco Congelado
Costo de Ingredientes 22 22
Otros Costo 18 14
Costo Total 40 36
Precio de Venta 50 30
Resultado 10 ‐6
Conclusiones
Creencias anteriores Modelo de costos
La empresa veía los grandesclientes como oportunidadde crecer y generar ingresosque contribuyesen a losbeneficios.
Muchos de los grandesconsumidores eran norentables o escasamenterentables, consumíanproductos de bajo margen ypiden grandes descuentos.
Las pequeñas tiendas danmucho trabajo de gestión yde organización. Por lo queno se pensaba que fuesenmuy rentables aun conmejor precio de venta.
La realidad resulto que variosclientes de pequeño tamañoeran bastante rentables.
47
Empresa industrial
Empresa con dos plantas industriales de fabricación de prefabricados, invierte en una nueva planta totalmente automatizada.
Tras varios periodos de trabajo la dirección no entendía que estaba pasando.La nueva planta tenía sistemáticamente margen negativo.
Empresa industrial
Planta1 Planta2 Planta3
+/‐30% Un 30% daba margen neto a la compañía.
Análisis con un modelo ABC.
+/‐16%
La compañía vendía lotes muy pequeños en comparación con los costos de setup de la línea.
Se decidió solo fabricar lotes superiores a cierto volumen.
Cierre &Preguntas
