caso kodak
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UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA ACADÉMICO DE COMERCIO EXTERIOR
ASIGNATURA: Mercadeo Internacional
PRESENTADO POR:
Diana Machado
Laura Carolina Giraldo
Claudia Astaiza
Estephania Quintero Alvarez
Juan David Sanz
CASO KODAK
1) Historia de kodak
Kodak fue fundada en 1881 por George Eastman en Rochester, Nueva York, donde aún
es su sede. El Nombre "Kodak" se lo inventó Eastman en 1888 porque la "K" era su
letra favorita y quería un nombre que fuera fácil de pronunciar en todos los países. Esta
compañía ha sido casi siempre el mayor proveedor de película tanto a nivel amateur
como profesional.
Kodak es muy recordada por su eslogan "Usted apriete el botón, que nosotros
hacemos el resto" con el cual pregonaban sus sistema de revelado en el que el
usuario recibía la cámara con 100 disparos y, tras realizar éstos, se devolvía la cámara
a la Kodak (o tienda autorizada habitual) y se le daban de vuelta cargada de nuevo,
más la imágenes reveladas.
Kodak revoluciono el mercado en junio de 1888, ya que fabrico la primera cámara para
el público en general. La cámara Kodak vino a crear un mercado enteramente nuevo y
convirtió en fotógrafos a personas que no tenían conocimientos especiales del asunto y
cuyo único móvil era el deseo de tomar fotografías.
En 1898 lanzan su primera cámara hecha de metal, la "Kodak Folding Pocket", y en el
1900 su primera Kodak Brownie, por USD$1.
En 1928 saca su película KODACOLOR para el mercado amateur, que trabaja en 3
colores.
En 1935, Leopold Mannes y Leopold Godowsky desarrollan en Rochester la película
color KODACHROME para cine y un año más tarde para cámaras de 35 mm.
En 1957 Kodak introduce su serie de cámaras diminutas de bajo coste y fácil uso
BROWNIE STAR
En 1963 y hasta 1970 se introduce la serie INSTAMATIC, de la que se vendieron más
de 50 millones. La innovación de la cámara era que la película venía protegida en un
casette y se transportaba automáticamente al insertarlo en la cámara. Esta máquina
con su sistema tuvo un increíble calado en el fotógrafo amateur, como dejan ver sus
cifras de ventas en los años 80, Kodak sufrió algunos patinazos comerciales, como la
presentación de su "Kodak-Disc-System" que debía simplificar enormemente el
revelado de las fotos, pero que no caló en la sociedad fotográfica y todas las cámaras y
filmes de dicho sistema fueron retirados, causando grandes pérdidas a la empresa.
En 1990 Kodak llego a controlar el 75 por ciento del mercado de los EE.UU. y el 50 por
ciento del mercado internacional de películas y papel fotográficos
En el 2000 fue designado como presidente y director general daniel carp, quien
implanto una serie de acciones drásticas en la compañía como la de despedir gran
parte del equipo de trabajo para reemplazarlo por personal con experiencia en otras
empresas como Hewlett-Packard.
En el 2005, Kodak dejó de fabricar película en blanco y negro y el 22 de junio del 2009 hizo lo propio con su película en color más famosa, la Kodachrome, tras 74 años de producción.
2) Situación Planteada
A principios del „94 Eastman Kodak Company se posicionaba como empresa líder en el
mercado de las películas fotográficas, con una participación de mercado del 70%
aproximada para Estados Unidos, seguida muy por debajo por quien se presentaba
como su principal rival Fuji Photo Film CO, con una market share del 11%. El resto de
la participación del mercado se lo disputaban Polaroid; marcas propias y otras.
Pese al fuerte posicionamiento de la marca Kodak en la industria, en el período
comprendido entre 1989 y 1994 la misma sufre una pérdida de participación del
mercado de 6 puntos, implicando ello que sus principales competidores comenzaran a
tomar el terreno cedido.
En base a esta problemática es que los principales directivos de Kodak deciden
reformular su estrategia comercial.
En el siguiente trabajo proponemos analizar los siguientes puntos:
Los dirigentes de KODAK fueron conscientes de que un cambio en la estrategia
corporativa (estrategia de cartera de negocio) era un factor indispensable para
garantizar su continuidad en el mercado. Su línea de negocio principal hasta entonces
había dejado de ser rentable y para competir en el mercado actual necesitaban ser
lideres en el mercedo de la fotografían digital. El cambio de rumbo en la estrategia
corporativa es lo que ha permitido a la empresa sobrevivir al declive de su negocio
tradicional.
Kodak decidió replantear su estrategia, debido a que la principal fuente de ingresos de
kodak, las películas se encontraban en un constante decible desde la década de los
90s y la situación era más preocupante ya que compañías como Fiyi con una agresiva
política de precios bajos estaba quitándole mercado y además, se estaba gestando una
revolución en la industria que era la transición de las cámaras analógicas a las cámaras
digitales, donde kodak controlaba solo un 14% muy detrás de Sony con un 25%.
El recién nombrado presidente y director general Daniel corp., decidió que sus negocios
debían centrarse menos en las ventas de películas y mucho más en las ventas de
cámaras digitales y sistemas de imágenes. Sacar la línea de negocios de cámaras
analógicas de Estados Unidos y Europa y enfocar esa línea en los países emergentes.
También remplazo la mayoría de directores de kodak por ejecutivos que tuvieran
experiencia en empresa del sector de la tecnología.
3) Misión
“proporcionar comodidad y calidad a nuestros consumidores para hacer que mas y mas
personas experimenten las maravillas de la fotografía y puedan captar y revivir sus mas
apreciados momentos, para ello hemos abierto camino con infinidad de productos y
procesos innovadores que han hecho la fotografía mas fácil, mas útil y mas divertida.
Nuestro trabajo hoy, involucra cada vez mas tecnología digital, combinando el poder y
la comodidad de la electrónica con la calidad de la fotografía tradicional, para producir
sistemas que aporten tanto utilidad como diversión a la hora de tomar, hacer o usar
imágenes”
4) Visión
La visión ha sido nuestra herencia, y nuestro futuro es ser el líder mundial en imágenes.
5). Análisis Crítico
La compañía kodak aunque fue una de las primeras empresas en empezar con la
fotografía digital, sacando en 1992 el CD copiable como lo conocemos hoy en día.
Paradójicamente ahora está sufriendo por consolidarse en el mercado digital, ya que
como vemos en grafica la tendencia descendiente desde 98 de los de película un
vertiginoso aumento de las cámaras digitales desde 99. El anterior presidente en el
2000 anuncio el cambio de enfoque de la compañía. Kodak vino hizo oficial su nueva
estrategia en septiembre de 2003 bajo presidencia de Antonio Pérez (especialista del
sector de tecnología tras una experiencia de 25 años en Hewlett-Packard); para el 2003
kodak era el líder en cámaras digitales en Estados Unidos con el 22% del mercado
más grande del mundo, y estaba entre los tres primeros en el resto de los países. La
nueva estrategia apunta a convertir en líderes de las tecnologías digitales en tres áreas
de negocios: el mercado de la imagen del consumidor, el mercado de la salud y el
mercado de la impresión comercial (del 2003 a 2005 llego a tener 65.000 quioscos de
revelado).
Esta estrategia se basa de apoyar sus ingresos en mercados de rápido crecimiento
(Brasil, india, Rusia y china) con su tradicional negocios (películas de rollo), para poder
hacer un cambio agresivo en los mercados desarrollados (EEUU y Europa), quitar los
rollos de película y enfocarse en la imagen digital. Diversificar sus consumidores o
hacer segmentación, es decir pasar de unos negocios enfocado en el B2C a uno en que
haya más participación del B2B (esto se ve en que uno de las áreas de negocios está
dirigido al consumidor institucional, como lo es el mercado de la salud).
6) Factores claves
EXITO FRACASO
Segmentación del mercado en tres
líneas de negocio
Haber hecho la reestructuración de la
compañía tardíamente
Haberse enfocado en el B2B Haber mantenido una política de
precios alto cuando las condiciones del
mercado habían cambiado.
Innovación en los minilaboratorios para
poder ofrecerlos mas baratos
No enfocar las impresiones digitales a
los mercados emergentes
Enfocar los rollos de películas en
mercados de alto crecimiento como el
chino, brasileño y Rusia.
no haberle puesto atención a la
competencia (Fuji)
Haber contratado personas con
experiencia en el sector tecnología
Estructura organizacional burocrática,
lenta innovación
7) Recomendaciones
La fotografía digital es un sector donde se compite con una enorme agresividad en
precios y modelos fuertes multinacionales como SONY, NIKON Y HEWLETT
PACKARD, junto con pequeñas empresas de reciente creación que tratan de hacerse
un hueco en un mercado muy rentable. La lucha competitiva es constante y se
materializa en permanentes guerras de ofertas y contraofertas, nuevos modelos, etc.
En este contexto, nuestra recomendación va dirigida a una estrategia competitiva de la
empresa que este orientada hacia la diferenciación, especialmente basada en I+D y
reducción de costos en todos los productos, entre las cuales están:
Incursionar en estos segmentos del mercado por vía adquisición de empresas de
ese sector, es la mejor forma de acelerar la curva de aprendizaje y evitar riesgos
innecesarios.
Ponerle más cuidado a los mercados emergentes ya que en esos países donde
se viene presentando altas tasas de crecimiento económico. Kodak también
debería hacer inversiones en el negocio digital y no solo en rollos de película, o
si no le podría pasar algo parecido a lo que le sucedió en los países
desarrollados donde entro tardíamente al negocio de cámaras digitales.
Seguir unas políticas agresivas de bajar costos y optimizar la compañía a un
tamaño que se adapte a la nueva realidad. Ya que los condiciones actuales son
de bajos márgenes.
Hacer alianzas con compañías de celulares para que los dos generen valor, ya
que el portafolio de patentes está compuesta por aproximadamente 30.000. esta
estrategia lo blindaría de cierta manera de la creciente sofisticación de los
celulares inteligentes y que cada vez es más indistinto la cámara de un celular a
la de una cámara digital para el consumidor promedio
8) Respuestas a Preguntas formuladas
Análisis 5 fuerza de Michael Poter
1 Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Es una industria bastante elástica en la demanda es decir a una rebaja en los precios
hay un aumento en la demanda de ese producto esto se puede ver como fujifilm con su
política de bajos precios, tuvo respuesta positiva por parte de los compradores
(farmacéutica walgreen).
Al ser un sector de consumo masivo es poco lo que decide el comprador en el precio.
Antes los clientes solo tenían la opción de kodak, ya sea por posicionamiento de la
marca y que kodak dominaba el mercado con cuotas de hasta el 70%, pero por el
proceso de aperturas comerciales, la industria se inundo de nuevos jugadores
provocando que estos productos se convierta en commodities y se volviera indiferente
al cliente de que empresa era el producto
2 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
Debido a que kodak tuvo una política de integración vertical su poder de negociación
con los proveedores fue inmenso, permitiendo márgenes de ganancias holgadas. Esto
acabo debido a la estrategia de pasar del mercado de rollos de películas al mercado de
cámaras digitales y a la incursión de china en el comercio internacional como nuevo
polo manufacturero que provoco una deslocalización de la industria manufacturera de
los Estados Unidos a China; esto hizo que los proveedores cogieran una mayor
independencia y poder de negociación debido también a la mayor competencia en el
sector.
3 Amenaza de nuevos entrantes
Aunque es un sector en que es intensivo en capital y donde la acumulación de
conocimiento y la curva de aprendizaje es muy importante para poder entrar en este
mercado (kodak tiene 1.100 patentes 1.100 de captura, procesamiento,
almacenamiento, organización y edición de imágenes digitales). Pero debido al cambio
que ha sufrido el mercado de Equipos y suministros fotográficos & ópticos hacia una
mayor digitalización, el sector quedo expuesto a industrias que ya llevaban mucho
tiempo en la digitalización o nacieron con la aparición de esta innovación, como el caso
de Sony que ya era una empresa consolidada tanto en capital como en conocimiento,
lo que le facilito ingresar a este sector y estar compitiendo de tu a tu o en ciertos
segmentos superar a kodak.
4 Amenaza de productos sustitutivos
La amenaza de productos sustitutos en este sector es muy alta ya que habido una
integración de productos tecnológicos (computadores, celulares, consola de video
juegos, impresoras, equipos de sonidos y televisores) y esto se ve en el mercado de las
cámaras digitales que tiene como sustituto cercano al celular y esta amenaza se hace
mas latente con la permanente innovación en este producto como por ejemplo los
celulares inteligentes que ya viene integrado con cámara digitales casi de la misma
potencia y características de las cámara promedio que hay en el mercado. Esto
situación sería una amenaza para esta industria sobre todo en el segmento del
consumidor amateur que solo le interesa la cámara para capturar momentos de sus
vida cotidiana y por ende no valora tanto las características técnicas de una cámara.
5 Rivalidad entre los competidores
Este sector se caracteriza por una competencia intensiva, que tuvo un cambio
dramático en los últimos años, paso de estar dominado por dos compañías en el
mercado de los Estados Unidos a ser un sector de muchos jugadoras como Sony,
canon, HP, Kodak, fuji film y entre otros, por ende la estructura del mercado cambio ya
que kodak gozaba de unos amplio márgenes y poco segmentado a unos competitivo y
de bajos márgenes.
Estrategias Genéricas
Desde el punto de vista de las estrategias genéricas, kodak adopto una estrategia de
enfoque, al pasar de de estar dirigiendo sus productos al consumo masivo al
segmentar sus líneas de negocios en tres (el mercado de la imagen del consumidor, el
mercado de la salud y el mercado de la impresión comercial) y también adopto una
política de bajos costos, debido a que era una tendencia del sector de bajar costos por
el misma naturaleza del mercado y la automatización que estaban llevando estas
compañías que hicieron que este sector perdiera empleos años tras años, incluso en
momentos donde la economía estaba boyante. Las ventajas competitivas que antes
regían esta industria fueron la estrategia genérica de la diferenciación que fue liderado
por kodak y le permitió por muchos años sustentar precios altos y dirigidos al consumo
masivo ya que por muchos años ninguna compañía pudo igualarla.
2) kodak en su política de enfocar sus productos digitales solo a mercados
desarrollados está cometiendo una error, ya que mientras en estos mercados ya esta
ocupados por varios competidores y que llegaron mucha antes que kodak y o la curva
de aprendizaje esta mucho más desarrollada en compañías que nacieron de la
revolución digital y estos mercados tienen crecimientos moderados va a tener que
luchar en quitarle consumidores a la competencia y que tienen mayor recordación de
Sony como empresa tecnología que a kodak; en cambio los mercados emergentes
están creciendo a tasas altas y sostenidas por ende un crecimiento en términos
absolutos de la clase media de países como china, india, Brasil y Rusia. Personas que
solo compraban productos agrícolas van a empezar a demandar productos más
sofisticados como las cámaras tecnológicas y estos consumidores al no tener
experiencia con estos productos les va a quedar muchos más fácil a kodak de
posicionar su marca en la mentes de los consumidores como empresa tecnológicas.
3) kodak debido a su error de entrar tarde en el mercado de cámaras digitales tarde no
le queda opción que asumir estos riesgos en cambiar su dirección estratégica tan
drásticamente, ya que sin eso no le quedara otra sino desaparecer del mercado. El
riesgo es que es algo nuevo para kodak, no tiene experiencia en el B2B, ya que es muy
diferente al B2C, en este segmento va a tener que ser consciente que el comprador va
a tener un mayor poder de negociación. El principal problema es que tanto el sistema
de impresiones digitales como el de imágenes medicas va a entrar a estos segmentos
con una desventaja ante los competidores que tienen ya una curva de aprendizaje, esto
hace que la compañía se demore en penetrar este mercado por eso lo más probable
que por un tiempo largo den números en rojo en sus estados financieros, además del
nivel de deuda que tendrán que contraer para llevar la reestructuración, que los pone en
riesgo de quedar ilíquidos más adelante.
CONCLUSIONES
Es irrefutable que kodak cometió un error inmenso al no reestructurar la compañía a
tiempo, sin embargo esto parece más común de lo que parece en las compañías
grandes. Hay muchos casos en el mundo como por ejemplo IBM, que pasa de ser el
rey de su respectivo sector, al verse cerca de la quiebra y todo por no haberse a
adaptado a las nuevas condiciones del mercado, no haber tenido visión con el software
(sistema operativo) y al no haber invertido en esa innovación (de esa error nació
Microsoft). La misma Microsoft que no le dio importancia a internet y rivales como
Netscape que le dieron un duro golpe a Microsoft en 90 aunque después esta situación
se revertiría.
En muchos casos esto sucede debido a la excesiva burocracia que llega a manejar una
compañía y por ende la toma de decisiones se hace muy lenta, en cambio en una
compañía pequeña está centrada en pocos y además el portafolio de servicios y
productos es pequeño, diferencia de de empresas grandes como kodak que llego esta
tener ganado dentro de su portafolio. La miopía de las directivas también hace que
estas compañías fracasen ya que cuando son indiscutibles líderes de la industria y
además llevan mucho tiempo, eso creo unos aires de superioridad o de prepotencia y
ven a su industria de una manera estática que siempre va a seguir igual y no como un
sector que en cualquier momento puede cambiar.
Bibliografía http://www.kodak.com http://online.wsj.com “El difícil momento de Kodak” http://business.highbeam.com “Industry report: Photographic Equipment and Supplies” http://www.gwu.edu “anexo 9 y anexo 10”
Kodak en el siglo XXI. La búsqueda de nuevas ventajas competitivas, capitulo 15, elementos estratégicos de la ventaja competitiva.