Caso Falabella – Almacenes París:

Profesionalización de la Empresa Familiar

Introducción

En agosto del año 2004, la familia Gálmez, controladora de Almacenes París, anunció que vendía su participación en la sociedad a un grupo de inversionistas financieros. Pocos días después de la venta, el precio de la acción de la empresa había aumentado a casi al doble de su valor original. Almacenes París estaba entre las cuatro tiendas por departamento más grandes de Chile. Junto a Falabella, su principal competidora, concentraban el 61,5% de participación de mercado. Ambas compañías habían evolucionado de manera similar, pero, para el 2004, una de ellas era claramente la empresa dominante. Falabella había logrado superar ampliamente a su competidor, creciendo fuertemente año a año, mientras Almacenes París se debilitaba progresivamente. A partir del año 2001, la brecha entre las dos comenzó a ser cada vez mayor. Almacenes París había mantenido por muchos años un segundo lugar en participación de mercado, pero para el año 2004 sus precarios resultados la habían hecho descender al tercer lugar. En la Bolsa de Valores, las dos empresas mostraron un desempeño equivalente en los primeros años, hasta que al poco andar Falabella se despegó de su rival llegando a triplicar el valor de la acción de Almacenes París. Para agosto del 2004, la situación se hacía crítica para Almacenes París: las utilidades seguían descendiendo y Falabella se alejaba cada vez más. La preferencia de los más de cien años de historia en el mercado local. Los efectos que tuvieron sus gobiernos corporativos y cómo condicionaron la preferencia de los inversionistas por una de ellas.

¿Cómo se explicaba que empresas del mismo rubro, que habían sido tan similares en sus inicios, tuvieran resultados tan distintos en los últimos años?

¿Cómo se interpretaba la significativa alza del precio de la acción al producirse el cambio de propiedad?

Las empresas

En su conjunto, el sector retail en Chile representaba un 27% del PIB. Muchas de las grandes compañías del área, entre las que estaban Falabella y Almacenes París, habían nacido como pequeñas empresas familiares.

Falabella era la tienda por departamentos más importante de Sudamérica. Su origen se remontaba a 1889, cuando Salvatore Falabella había abierto la primera gran sastrería del país. Cierto tiempo después se incorporó a la empresa Alberto Solari, cuya descendencia pasó posteriormente a dominar la dirección de la compañía. Al año 2004, la familia Solari se mantenía propietaria de un 69% de Falabella. Almacenes París también era una empresa con más de cien años de historia. Había sido fundada en el año 1900 por José María Couso con el nombre de Mueblería París. Con el tiempo, pasó a ser dirigida por la familia Gálmez Couso, que hasta principios del 2004 era dueña del 52%. Falabella y Almacenes París nacieron en la misma época, ambas como pequeños negocios familiares. Se expandieron y ampliaron sus rubros originales, manteniéndose par a par como competidores por muchos años. En 1950, las sastrerías habían comenzado a transformarse en grandes tiendas y los almacenes debieron empezar a convivir con los supermercados. Así, la familia Solari de Falabella y los Gálmez de Almacenes París, pasaron a ser dueños y administradores de grandes cadenas de tiendas por departamentos, que en poco tiempo comenzaron a expandirse a otras regiones del país.

Las grandes compañías del rubro se convirtieron en multioperadoras, buscando fidelizar a una amplia cartera de clientes. En los años 80, la introducción y éxito de las compras con crédito llevó a las grandes del retail a participar en el negocio financiero. En 1996, Almacenes París y Falabella se abrieron a la Bolsa de Valores de Santiago, momento en el cual comenzaron a transar sus acciones en el mercado. Las “grandes” del retail continuaron creciendo, expandiendo y diversificando sus inversiones. Los Gálmez en Almacenes París y los Solari en Falabella, se convirtieron en dos protagonistas del retail chileno.

Relación entre accionistas, directores y la gerencia general Hasta antes de agosto del 2004, Almacenes París estuvo dominada por la familia Gálmez, que poseía más de la mitad de las acciones de la compañía. Cuatro de los nueve directores pertenecían a la familia: el presidente del directorio era el padre de tres hermanos directores. El cuarto hermano era el gerente general. Los Gálmez eran los accionistas, directores y ejecutivos dominantes. La situación no varió mucho en el tiempo. Existía poca cabida para la participación efectiva de personas ajenas a este cerrado núcleo familiar. Se podía prever escasa motivación de profesionales más emprendedores para trabajar en esta empresa: su

desarrollo profesional parecía estar limitado a menos que perteneciera a la familia Gálmez.

En el caso de Falabella, los Solari poseían aproximadamente el 69% de las acciones, una proporción aún mayor a la de los Gálmez en Almacenes París. Seis de los nueve miembros del directorio eran familiares, pero se trataba de tíos y primos, en vez de padre e hijos.

La gerencia general se había mantenido independiente de la familia, determinando una mayor separación de roles y una independencia entre el directorio y la gerencia general. En este contexto, se abrió espacio a profesionales independientes, competentes y emprendedores, que complementaban a la familia Solari.

Las familias Gálmez y Solari eran los principales accionistas de sus empresas. Tenían la mayor presencia dentro de sus directorios y, en el caso de Almacenes París, la gerencia

general. La relación familiar era muy estrecha en el caso de la familia Gálmez, pues se trataba de padre e hijos a cargo de la empresa. En Falabella, en cambio, la relación era menos estrecha (tíos y primos) y la gerencia general se mantenía independiente de la familia.

Una consecuencia interesante derivada de la estructura organizacional de las empresas, era la relación de los gastos de administración y ventas, con respecto a las ventas, margen bruto y utilidades de las compañías. Al comparar los índices de eficiencia administrativa para el período 1996 a 2003, se advierte que la estructura de gastos era significativamente más eficiente en Falabella que en Almacenes París. Ejecutivos Asimismo, en los principales cargos de responsabilidad ejecutiva ambas empresas tenían en sus filas a representantes de las respectivas familias. Sin embargo, la participación de familiares con responsabilidad ejecutiva era mayor en Almacenes París, según se desprende del Cuadro.

Una consecuencia interesante derivada de la estructura organizacional de las empresas, era la relación de los gastos de administración y ventas, con respecto a las ventas,

margen bruto y utilidades de las compañías. Al comparar los índices de eficiencia administrativa para el período 1996 a 2003, se advierte que la estructura de gastos era significativamente más eficiente en Falabella que en Almacenes París.

Estrategias adoptadas por las empresas Para el año 2004, ambas empresas eran marcas reconocidas y bien posicionadas, con una amplia cobertura en Chile y con grandes bases de datos y carteras de clientes. Las dos habían diversificado sus inversiones en busca de mayor participación de mercado, pero en formas distintas. Las diversas iniciativas que contribuyeron a desarrollar la industria del retail se habían introducido en el mercado reflejando una creciente y sostenida posición de liderazgo de Falabella, y de seguidor por parte de Almacenes París.

Claramente, la alta administración de Falabella fue agresiva en la búsqueda por aumentar su participación en el “wallet share” de sus clientes. Fue la empresa líder, constantemente innovando, expandiendo y diversificando sus inversiones para capturar mayor participación de mercado en cada segmento que atendía. Almacenes París, en cambio, fue conservadora, consolidando su patrimonio e invirtiendo en hacerse más eficiente en el uso de los recursos que ya poseía. Desde su apertura en la bolsa, normalmente Almacenes París se limitaba a reaccionar ante las acciones de Falabella, líder en la industria.

Falabella realizó grandes inversiones, bastante superiores a las de Almacenes París, lo que se tradujo en un mayor nivel de activos. En 1996, sus activos duplicaban a los de París y, para al año 2003, los cuadruplicaban. Este mayor tamaño le permitió compartir actividades logísticas desarrolladas en sus tiendas por departamentos para alcanzar economías de alcance en transporte y servicios conexos. Asimismo, le significó disminuir los costos relacionados al aprendizaje y elevar la eficiencia en la utilización de sus almacenes y medios de transporte. Por otro lado, cada vez que Almacenes París amplió sus ámbitos de negocio lo hizo mediante alianzas o asociación con empresas nacionales o internacionales consolidadas en el sector, de modo de disminuir el riesgo de la inversión. Falabella, por el contrario, se apoyó en sus capacidades administrativas, creando nuevos negocios, sin asociarse necesariamente con terceros. A fines del 2004, Falabella participaba en el área de Mejoramiento del Hogar, Supermercados y Farmacias, además de su expansión a otros países latinoamericanos. Almacenes París, en cambio, se mantenía concentrada en sus tiendas por departamento y servicios financieros en Chile. Esta diferencia en la agresividad de ambas compañías se vio reflejada, en el año 2001, cuando Falabella emitió un bono de US$100 millones para financiar su expansión, mientras que Almacenes París, en el 2003, emitía un bono por US$60 millones para financiar sus obligaciones financieras.

Para finales del 2004, la situación de las empresas era la siguiente:

Resultados del proceso Mientras Falabella buscó un mayor crecimiento, Almacenes París intentó reforzar el uso de sus recursos, produciéndose ciertos resultados esperables: los Gálmez lograron mayor eficiencia operacional pero un menor crecimiento. Es así como, entre los años 1996 y 2004, Almacenes París obtuvo márgenes de explotación de un 37% y Falabella de un 30%7. En cambio, para el mismo período, París obtuvo un menor crecimiento en sus utilidades: el 2001, disminuyó sus utilidades en un 36% y Falabella las aumentó en un 6%; para el 2004, ambas las aumentaron, pero mientras Falabella lo hizo en un 40%, Almacenes París sólo en un 3%. Los resultados, en general, fueron muy favorables a Falabella, quien había logrado aumentar su nivel de activos y su valor de mercado proporcionalmente. Había incrementado sus activos a una tasa promedio de 24% anual, con algunas grandes “aceleraciones” que fueron recompensadas por el mercado, obteniendo un reconocimiento más alto cuando más aumentó sus activos. Almacenes París, en cambio, había aumentado sus activos a una tasa promedio de 17% por año, en forma mucho más estable y conservadora, no logrando mayores aumentos en el precio de su acción. Hacia agosto del 2004, la preferencia de los accionistas era evidente, el precio de la acción de Falabella más que duplicaba el valor de la de Almacenes París. Aunque la situación había sido casi siempre favorable a Falabella, en el período 1999-2000 la acción de Almacenes París superó a la de Falabella, debido a que París fue pionera en la inauguración de un sistema de ventas por Internet, lo cual le dio una ventaja temporal que fue recompensada por el mercado mediante una mayor valorización de su acción. Sin embargo, esta iniciativa fue imitada a los pocos meses por Falabella, por lo que la diferencia de precio desapareció. Subvaloración de Almacenes París Uno de los efectos más importantes de la estrategia de desarrollo empresarial llevada a cabo por los Gálmez fue la subvaloración del precio de su acción. Las acciones de ambas empresas se habían mantenido parejas hasta el año 2001. Desde ese momento, el precio de la acción de Falabella sobrepasó a la de su rival y la diferencia creció fuertemente hasta agosto del 2004, debido al agresivo crecimiento de Falabella. Lo anterior se tradujo en un menor valor bursátil estimado de US$500 millones para Almacenes París.

Es así como, en agosto del 2004, los Gálmez vendieron gran parte de su propiedad en París. Sólo uno de los hermanos se mantuvo en la empresa. La nueva estructura societaria de Empresas Almacenes París quedó conformada por Consorcio Financiero, Quiñenco, Lemoniz y Jorge Gálmez, quien (re)compró 27% de las acciones. Asumió como gerente general, Pablo Turner, quien hasta esos momentos ocupaba el mismo cargo en Falabella. Luego de la venta, a raíz de la expectativa del mercado de una mejora en la gestión de la empresa, se produjo un rápido y significativo aumento del precio de la acción que revalorizó la compañía en alrededor de US$200 millones9. Alternativamente, puede interpretarse como el costo que tenía la estructura de gobierno corporativo para la empresa.

Costos de financiamiento Falabella inspiró confianza a sus financistas y fue premiada por el mercado financiero con bajos intereses, en señal de bajo riesgo crediticio y alta capacidad de obtener financiamiento. El mercado financiero la recompensó con menores costos desfinanciamiento a medida que crecía, presentando, a través de los años, una marcada y suave disminución de éstos. Almacenes París, en cambio, mostró movimientos bruscos e inestables, especialmente en sus gastos financieros sobre activos. Los costos de financiamiento de Almacenes París llegaron casi a duplicar a los de Falabella.