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Caso Editorial Defsa Parte1

Joan Antoni Pastor Actualización: Fèlix Sànchez Coordinación: José Ramón Rodríguez Revisión Daniel Puig.

Estudis

© Universitat Oberta de Catalunya 2 Caso práctico Defsa – Parte 1

Primera edició: octubre de 2013 © Fundació per a la Universitat Oberta de Catalunya Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona Disseny: Manel Andreu Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i de la coberta, no pot ser copiada, reproduïda, emmagatzemada o tramesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric, com químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia, o per altres mètodes, sense l'autorització prèvia per escrit dels titulars del copyright.


Índice

1. Presentación ....................................................................................................... 5

2. La actualidad transitoria..................................................................................... 7

3. El primer medio siglo largo ............................................................................... 9

4. La innovación histórica ...................................................................................... 10

5. La parada repentina ............................................................................................ 12

6. Reorganización y diversificación ....................................................................... 14

7. La primera informática ...................................................................................... 16

8. Continuación ........................................................................................................ 17

9. Las aplicaciones operativas ................................................................................. 19

10. La apertura y el legado ...................................................................................... 20

11. Guerra, consultores y paz .................................................................................. 22

12. El avanzado editor, avanzado ............................................................................ 24

13. La auditoría clarividente .................................................................................... 25

14. Actualización ..................................................................................................... 28

15. La redefinición integral ...................................................................................... 29

16. La integración redefinidora ................................................................................ 32

17. El paquete integrado Naap: aplicaciones avanzadas

holandesas .......................................................................................................... 34

18. La CARA de los logísticos ................................................................................ 36

19. La CRUZ de los editores ................................................................................... 38

20. ¡¿Cómo que Defsa.com?! .................................................................................. 40


1. Presentación

Bien, supongo que las normas más elementales de educación aconsejan empezar por las

presentaciones personales; pues adelante con ellas. Mi nombre es Joan Muntañá y formo

parte del departamento de sistemas de información de la editorial Defsa. Tengo treinta y

nueve años, estoy casado, tengo dos hijos, y he ejercido de informático desde el año

1997, año en que me licencié en la Facultad de Informática de Barcelona en la UPC. Las

tareas informáticas que he llevado a cabo en diferentes empresas han sido variadas, pero

siempre han estado centradas en temas de desarrollo de aplicaciones informáticas de

gestión. Mi última ocupación antes de entrar en Defsa consistió en trabajar como jefe de

proyectos web de una multinacional del sector alimentario.

Hace justo una semana que me dejé convencer para trabajar como GRIC; es decir, como

gestor de recursos de información y conocimiento de la compañía. Si os tengo que ser

sincero, todavía no he acabado de asimilar la idea del verdadero significado de esta nue-

va responsabilidad, que me causa mucho respeto, por no decir miedo. La iniciativa del

cargo proviene de los de Euroeds, que son quienes últimamente sugieren cambios orga-

nizativos de este tipo.

La verdad es soy un “pardillo” en Defsa. En definitiva, llevo tres meses, el tiempo sufi-

ciente como para percatarme de que la compañía arrastra algún que otro problema orga-

nizativo desde hace muchos años, problemas para los que todavía no se ha puesto reme-

dio. Para acabar de rematar el tema, tengo la impresión de que mis compañeros de

departamento, empezando por el director, esperan que sea yo quien aporte la energía

renovadora que se necesita para que el departamento levante cabeza; dicho de otra mane-

ra, que demuestre por qué el director general me ha contratado, contando con la aproba-

ción de los holandeses de Euroeds.

Puesto que ahora soy nuevo en la empresa, y dado que acabo de asumir un reto bastante

importante, he pensado que poner por escrito mis pensamientos y hallazgos puede ayu-

darme a entender antes la situación de la compañía, su historia, su negocio, el uso que ha

hecho y hace de la informática, etc.; en definitiva, me puede ayudar a aclarar mis aporta-

ciones potenciales como GRIC o como un simple informático o empleado. Por este mo-

tivo, me dirijo a vosotros, interlocutores anónimos, para explicaros mis indagaciones

sobre Defsa. Qué más quisiera yo que poder contar con vuestra ayuda para así aclarar

mis propósitos profesionales y, por qué no, ordenar también esta montaña de documentos

antiguos, actas de reuniones e informes técnicos que he recopilado a tal efecto.

Para seguir adelante con nuestra filosofía comercial, que como veréis se desarrolla a

partir de la palabra mágica fascículo, yo también os presento nuestro caso por fascículos.

Espero que mis indagaciones y las reflexiones que se deriven a partir de éstas nos sean

de utilidad, y que queráis completar esta colección histórica que ahora mismo empiezo.


2. La actualidad transitoria

Defsa es una compañía especializada en la producción, comercialización y distribución

de una extensa gama de productos editoriales que actualmente se centran en tres grandes

áreas: los coleccionables, los productos multimedia e interactivos – entre los cuales des-

tacan los diccionarios, las enciclopedias, los cursos y los manuales prácticos de todo

tipo– y los libros de texto universitarios y de carácter científico. En su cartera de produc-

tos, cuanta con unas 900 referencias vivas diferentes, muchas de las cuales son extensas

colecciones formadas por numerosas subreferencias. Su catálogo de productos contiene

referencias en diversos idiomas, entre los cuales castellano, inglés, francés y portugués.

Actualmente, la plantilla de la compañia es de unos 600 empleados y su facturación en 2005 fue de 284 millones de euros, un 8% de los cuales correspondía a los productos en soporte electrónico. Defsa tiene su sede en Barcelona, cinco delegaciones comerciales en el Estado español (Madrid, Sevilla, Bilbao, Valencia y la Coruña) y cinco más en Hispanoamérica (Miami, México DF, Caracas, Buenos Aires y Santiago de Chile). La distribución se realiza mediante el canal quiosco, librerías y marketing directo. Defsa ha ido reduciendo progresivamente sus ventas a crédito siguiendo las tendencias del mercado. Desde mediados de 2003, la comañía tiene presencia activa en internet mediante su web corporativa que, tras diversas actualizaciones y mejoras, opera como canal de venta y distribución. La empresa cuenta con más de 2.000 proveedores, que se encuentran tanto en el Estado español como en el extranjero. Éstos comprenden desde empresas de fungibles y maquinaria de imprenta o de servicios de correos y transporte hasta una gran cantidad de autores externos que colaboran en la elaboración de los productos editoriales de la compañía de diferentes formas.

Históricamente, el mercado natural de Defsa ha sido principalmente la totalidad del

Estado español, aunque, eso sí, ya hace muchos años que vende y distribuye sus colec-

ciones en el extranjero, en especial en los países hispanoamericanos, donde ha sabido y

durante muchos ha mantenido una posición importante en el sector. Últimamente tam-

bién tiene presencia en los mercados anglófono y francófono europeos. En los últimos

tiempos, orienta muchos de sus productos hacia el gran consumo; es decir, hacia los

clientes particulares, de los cuales tiene más de 175.000 activos, a pesar de que conserva

algunos productos orientados a segmentos profesionales, como pueden ser médicos,

abogados o informáticos, y que suman alrededor de unos 90.000 clientes más.

En el año 1999, Defsa descendió hasta el décimo puesto en volumen de ventas del mer-

cado español y al octavo del hispanoamericano, alejándose así de los puestos de honor

que había ostentado durante muchos años en décadas anteriores. Desde finales del año

1998 forma parte del importante grupo editorial Euroeds, uno de los líderes del sector

editorial europeo con una creciente implantación por todo el mundo, que tiene sus oríge-

nes y su sede central en Holanda. De hecho, Euroeds consideró a Defsa como una de sus

principales opciones estratégicas para aprovechar el gran potencial de crecimiento edito-

rial hispanoamericano.

A raíz de su compra por parte de la multinacional holandesa, Defsa inició un periodo de

recuperación debido al proceso de reestructuración y a una estrategia de crecimiento


orgánica, centrada en la diversificación y ampliación de su cartera de productos y a la

entrada en nuevos mercados europeos (Francia y Gran Bretaña) e hispanoamericanos

(Portugal, Brasil y EE. UU.). Gracias a la reactivación de la actividad empresarial deri-

vada de estas medidas y a la buena coyuntura económica global de aquellos años, Defsa

recuperó parte de su cuota de mercado: en 2005 estaba posicionada entre las cinco pri-

meras empresas en volumen de ventas en sus principales mercados.

Desde ese momento la compañía se encuentra inmersa en un proceso continuo de adap-

tación a los constantes cambios del entorno, fruto de la influencia cada vez mayor de

internet y las nuevas tecnologías en el mudo editorial. Las dificultades para afrontar las

transformaciones necesarias para adaptarse a los nuevos retos derivados de la digitaliza-

ción, la intensificación y la competencia nacional e internacional, así como la crisis eco-

nómica generalizada han provocado una erosión lenta, pero persistente, de los volúmenes

de facturación en el mercado editorial que ha afectado negativamente la cuota de merca-

do de Defsa.

Si bien el impacto ha sido menor en sus operaciones internacionales, las empresas y

grupos competidores ya hace algunos años que probaron el jugoso pastel editorial hispa-

noamericano, y por este motivo todos quieren mucho más de lo que tienen.


3. El primer medio siglo largo

Según la información que se desprende de unos documentos –trípticos, memorias y

cuadernos– que circulan por la Dirección General, imagino que con motivo de algún

aniversario o celebración, Defsa se fundó a finales del siglo XIX, para ser más exactos en

1898, cuando la familia burguesa catalana de los Castellflorit, que ya contaba con expe-

riencia acumulada en otras iniciativas empresariales, decidió crear una pequeña editorial.

A continuación os transcribo algunos fragmentos de uno de los documentos menciona-

dos, escritos con un castellano bonito, elaborado y, en ocasiones, un poco rancio:

“En un principio, la entonces bautizada como Compañía General de Ediciones Enciclopédicas Especializadas ciñó su producción a libros especializados de medicina para profesionales de esta práctica. Contando con una pequeña cantidad de capital propio, que conservaba de sus anteriores empresas, la familia Castellflorit abrió sus primeras oficinas y una pequeña imprenta en Barcelona. La reciente empresa que se había creado contrató a un grupo de vendedores reducido, pero todos ellos estaban muy especializados en temas médicos, con contactos excelentes y muy bien relacionados en el sector. Este grupo de representantes comerciales emprendedores viajó a lo largo y ancho del territorio español en busca de clientes potenciales. De esta manera se consiguió, en pocos años, dar a conocer y extender las primeras obras médicas de la empresa por todo el Estado.”

La compañía pasó de padres a hijos, y durante dos generaciones su actividad se concen-

tró en el mercado médico, a pesar de que por aquel entonces ya se empezaban a dar las

primeras galeradas en la edición de un diccionario enciclopédico de carácter general

orientado hacia el gran público. Parece que este producto, después de haber sido madu-

rado durante la posguerra, estableció los fundamentos para la llegada del posterior cre-

cimiento a pasos de gigante de la compañía.


4. La innovación histórica

A principios de la década de los sesenta, los responsables de la empresa idearon un pro-

ducto editorial nuevo a partir de una vieja idea de los propietarios: la Enciclopedia popu-

lar. Por lo que me ha explicado un compañero del área de marketing del departamento

comercial, el éxito de esta obra fue ocasionado no por su calidad de contenidos o de

acabados, sino por la estrategia de comercialización y distribución por medio de la cual

se presentó.

“La Enciclopedia popular no se ofreció al gran público en formato completo, puesto que apareció como un conjunto de entre diez y quince volúmenes, tal y como se ofrecían todos los diccionarios enciclopédicos hasta entonces, con precios que quedaban muy lejos del españolito medio. La novedad consistió en ofrecerla en cuadernos, con salida periódica al mercado para que así el cliente pudiese ir coleccionándola y después encuadernarla. Al principio se dieron a conocer como cuadernos, pero no tardaron mucho en recibir el nombre de fascículos, término que ha perdurado hasta nuestros días”

El compañero de marketing al que antes he hecho referencia también me explicó que la

novedad editorial fue de tal calibre que permitió distinguir a la empresa ante los merca-

dos del resto del sector durante años, hasta el punto de que se decidió actualizar su nom-

bre y cambiarlo por el de Diccionarios y Enciclopedias por Fascículos, Sociedad Anóni-

ma, acortado Defsa, que todavía perdura.

Días después de mis indagaciones en la prehistoria de Defsa, tuve una entrevista con uno

de los altos cargos del Departamento de Finanzas, alguien con muchos años de experien-

cia en la empresa, que resultó ser hijo de un representante comercial de posguerra de

aquellos que habían recorrido todo el Estado dando a conocer las colecciones médicas de

la empresa. Resumo las explicaciones recibidas en una conversación que, mejor dicho, se

convirtió en un monólogo cargado de nostalgia:

– Lo cierto es que el éxito obtenido con las ventas de la Enciclopedia popular sorprendió en primer

lugar a la misma empresa. En aquellos momentos no estábamos preparados para atender una demanda de ese tipo. La verdad es que no teníamos ni los medios de producción, ni de distribución y menos aún de administración como para ser capaces de encajar y asimilar la enorme cantidad de ventas que se llegaron a acordar gracias a la fuerza de los representantes comerciales. Castellflorit (Luis Castellflorit era el director general en los sesenta) vio cómo su empresa familiar se convertía en un dorado negocio que crecía sin detenerse en un corto espacio de tiempo. Tuvimos que tomar decisiones sobre la marcha, a medida que se presentaban necesidades nuevas de todo tipo, sin tiempo para pensar demasiado en ellas y sin precedentes de referencia.

– Supongo que ante todo esto empezasteis a contactar con personal experimentado, ya que no debíais andar precisamente faltos de fondos líquidos, ¿no?

– Hijo mío, cuando las cosas van viento en popa a toda vela –además de paternalista se puso poético– y el dinero entra a espuertas, parece que se complica el hecho de invertir de manera racional y cuidadosa, y más bien se piensa en que se va sobrado. El organigrama director de la compañía fue creciendo mediante criterios, si es que se puede hablar de criterios, más marcados por las urgencias del momento que por razones de cualificaciones profesionales. Pensar en las decisiones correctas u óptimas ahora es muy fácil; pero entonces no teníamos ni el tiempo necesario, ni seguramente la experiencia organizativa relevante en los momentos que estábamos viviendo. Sin embargo, tengo que decir que en algunos casos se contrató a personal con sobrada experiencia profesional en el sector, aunque no en el tema de los fascículos; pero la mayoría de los cargos principales se otorgaron a personas no especializadas ni familiarizadas, y menos aún formadas para ejercer sus nuevos cargos. Así, todos tuvimos que ser autodidactas. Muchos fueron

Anécdota

Este comapañero me comentó que que hoy día aún quedan zonas en América del Sur donde se conoce este tipo de publicaciones enciclopédicas periódicas como defas, incluso aquellas que no producimos nosotros, a partir del nombre de nuestra empresa, que las inventó y popularizó.


simples conocidos o familiares de Castellflorit, o también trabajadores de la empresa que se vieron sorprendidos por promociones repentinas.

– Y más adelante, ¿se pagaron las consecuencias? – La falta de infraestructura y de planificación del crecimiento no tuvo en aquellos años demasiadas

consecuencias. No tuvimos problemas mientras la demanda exigió con fuerza nuestros productos editoriales. Además, entonces Defsa simplemente no tenía competencia en el sector; la situación era casi inversa, es decir, nos extendimos como la pólvora por América del Sur.


5. La parada repentina

– Entonces, ¿cuándo llegaron los verdaderos problemas? – Los problemas de verdad nos llegaron como en muchas otras empresas y sectores del momento:

con la crisis del petróleo, a mediados de los años sesenta. Las economías de casi todos los países sudamericanos estaban en bancarrota y nosotros empezamos a encontrarnos con los primeros problemas financieros, para los cuales no estábamos preparados en realidad. Las dificultades de cobros de las grandes cantidades que se enviaron a América comportaron la primera gran crisis, después de muchos años de vacas gordas. Defsa, fruto de su rápida y amplia expansión, contaba con una elevada suma de costes fijos que necesitaban mucha solvencia en el ámbito de ventas para convertirse en maniobrables. Para acabar de complicarlo, empezaron a crecer como las setas nuevos competidores, empresas nuevas y otras que se diversificaron hacia los fascículos; sin tantos costes indirectos, éstos podían reaccionar con una mayor agilidad ante la también crítica situación del mercado español, y sin cargar con nuestro elevado déficit americano.

– Ya veo que debió de ser cuando Defsa empezó a perder cuota de mercado, ¿verdad? – Efectivamente, aquel fue un auténtico punto de inflexión. En pocos años llegamos a la situación del

mercado del Estado. El mercado americano estaba prácticamente muerto. Pero no creas que los problemas sólo venían causados por la crisis económica generalizada y por la feroz competencia: también fue consecuencia del estancamiento imaginativo y creativo de nuestros editores. El mercado, durante la transición democrática, ya tenía una amplia gama de obras enciclopédicas de todo tipo: música, pintura, decoración, jardinería, relaciones sexuales, etc., prácticamente de todo. Así, resultaba difícil encontrar temas nuevos de interés para el gran público. Por este motivo, la dirección decidió continuar exportando a Hispanoamérica, a pesar del déficit acumulado, para así no ver reducido todavía más nuestro mercado.

Y más o menos así acabó mi conversación con el alto cargo de finanzas. Después de esta

y otras interacciones con él, tengo la impresión de que este señor sostiene una imagen

bastante pesimista de la evolución histórica y reciente de la empresa. Parece haber llega-

do a la conclusión de que el éxito inicial de Defsa se debió más a las condiciones favora-

bles del momento histórico de la introducción de la Enciclopedia popular que al acierto

de la Dirección General del momento en su gestión.

En relación con los problemas surgidos durante los años sesenta, llegué a la conclusión

de que en algún momento se tendrían que haber tomado las medidas de gestión oportu-

nas, puede que más agresivas desde el punto de vista comercial, en lugar de defensivas.

Por último, pude comprobar el acierto de mis opiniones en una rápida e informal entre-

vista con uno de los actuales directivos de administración, entrevista que más o menos

fue así:

– Pues claro que se tomaron medidas, aunque no se materializaron hasta el año 1982. Los

Castellflorit eran conscientes como el que más de la falta de estructura organizativa, una estructura que, cuando se podía, no se había montado en la medida suficiente, a pesar de que tampoco era excesivamente negativo el hecho de no tenerla en los años de vacas flacas, cuando por fortuna no tuvimos que despedir a nadie. En los ochenta, y como primer paso, se decidió profesionalizar al personal de Dirección General. Resulta evidente que el crecimiento incontrolado que sufrió la compañía así lo exigía, por lo que venía siendo necesaria una reestructuración con detenimiento, desde arriba. Se contrató a un director general gerente plenipotenciario externo a la familia propietaria –Manuel Martínez– quien se encargó de renovar el cuadro ejecutivo con la incorporación de jóvenes valores en el ámbito de la administración de empresas.

– ¿Y se hizo un análisis general de la situación de la empresa? – Algo por el estilo. Durante algunas semanas, cada responsable de departamento se dedicó a la

elaboración de un estudio de su entorno de responsabilidad, con una propuesta de plan de actuación presupuestado y valorado en detalle. En este estudio aparecían especificadas todas las posibles mejoras para cada departamento, tanto a corto como a largo plazo. Con el fin de compartir resultados, discutir y unificarlo todo, la dirección organizó unos talleres intensivos de trabajo en un pequeño complejo turístico situado en los Pirineos; eso sí, en temporada baja, para evitar que la nieve nos impidiese confrontar y analizar de manera exhaustiva todos aquellos estudios y planes.


– Y ¿conseguisteis con todo esto reconducir la nave? – Pues hombre, algunas de las decisiones de aquellas jornadas que se llevaron a cabo permitieron

alguna que otra mejora. En especial, crecieron nuestros ánimos, lo cual provocó de manera indirecta un relanzamiento de la actividad comercial y empresarial de la compañía. Se generaron ideas editoriales nuevas (antigüedades, coleccionismos varios, etc.) y también se amplió la gama de productos. Como mínimo conseguimos cambiar la tendencia anterior y recuperar la parte de la cuota de mercado que se había perdido en el transcurso de la larga década anterior. También, se mejoró de forma evidente la gestión administrativa de Defsa, que había sido un auténtico caos hasta el momento. De todos modos, la carga que suponía la deuda americana continuó determinando el signo negativo de la cuenta de resultados durante unos cuantos años más; deuda que, además, todos sabíamos que era, en gran parte, irrecuperable.

Parece ser que así, a modo de supervivencia, Defsa fue subsistiendo durante el resto de

los años ochenta y noventa, hasta que la carga financiera de la empresa acabó por ser

insostenible y la propiedad en 1998 decidió venderla al grupo Euroeds, que en la actuali-

dad se ocupa de reorganizar la compañía y volverla a situar en un puesto importante

dentro del sector. Mientras lo estamos intentando, las empresas de la competencia, más

jóvenes, con una mayor variedad de productos, plantillas de personal más reducidas,

infraestructuras tecnológicas más modernas y sin el inconveniente del mercado sudame-

ricano, escalan posiciones en el sector y adelantan a Defsa en su camino.


6. Reorganización y diversificación

La llegada del capital holandés supuso un alivio para la situación financiera de Defsa y

un impulso a su actividad empresarial. A pesar de la desconfianza inicial por parte del

personal –desgraciadamente este tipo de operaciones acostumbran a impactar directa-

mente en el personal con todo tipo de expedientes de regulación de empleo–, pronto se

pudo comprobar que no era aquel el estilo de la nueva dirección. Aunque, eso sí, se die-

ron instrucciones precisas sobre cuál había de ser el papel de Defsa en Euroeds y los

pasos a seguir para conseguirlo.

Una de las personas que vivió y sufrió en primera persona todo este periodo de transfor-

maciones fue Manuel Martínez. Con la perspectiva que da la experiencia más allá de la

sesentena –ya le queda poco para jubilarse– su testimonio es fundamental para entender

los aspectos más relevantes de lo que pasó...

– Afortunadamente para nosotros, la filosofía de Euroeds se basa en la cultura del aprendizaje, tanto

de las personas como de las instituciones. En otras palabras, el know how acumulado debe ser el factor clave para el éxito de una compañía, sobre todo en el caso de una empresa del mudo editorial. Y si de alguna cosa andábamos sobrados era precisamente de eso: teníamos un profundo conocimiento de los mercados estatal y americano con un bagaje de más de 50 años de historia. Debo confesar que al principio no las tenía todas conmigo, pero acabé entrando en razón: ellos establecían las reglas del juego

– Y, ¿cuáles fueron las reglas del juego? – En pocas palabras, se reorganizó la empresa de arriba a abajo. Desde el punto de vista de los

costes, se racionalizaron las tareas que se realizaban internamente mediante un nuevo mapa de procesos y se implantaron nuevas formas de gestión y control. Desde el punto de vista de los ingresos se reactivo la actividad de la empresa mediante la diversificación de los productos editoriales y la creación de colecciones multimedia. También se adecuó el fondo editorial para entrar en el segmento de las traducciones, lo que facilitó la entrada de Defsa en los mercados francés y británico mediante una estrategia de nicho que aprovechaba el éxito de los fascículos coleccionables. De esta época también datan las oficinas comerciales en Europa y Brasil, fruto esta última de la entrada en el mercado de habla portuguesa. Evidentemente, todo esto hubiera sido imposible en la situación financiera de Defsa previa a la adquisición.

– Y con todas estas medidas, ¿se consiguió enderezar el rumbo de la compañía? – Ciertamente la implantación de todas estas medidas hizo que se viviese un tiempo de fuerte

exigencia, de trabajo duro, de muchos cambios, pero debo reconocer que tanto esfuerzo ha dado su fruto. Durante los primeros años de la década de los 2000 vivimos una época de notable crecimiento, aunque diferente del que habíamos experimentado hasta aquel momento, este era mucho más planificado y controlado. En pocos años se recuperaron las posiciones de privilegio en los mercados históricos y la penetración en los mercados nuevos también fue un éxito: el volumen de nuestras exportaciones creció un 35% con el consiguiente impacto positivo en nuestra cuenta de resultados.

En definitiva, todos estos cambios fueron el punto de partida de una nueva cultura en

Defsa. Una nueva forma de trabajar más ágil y flexible, para afrontar un nuevo entorno

caracterizado por su variabilidad, su incertidumbre y por una constante innovación tec-

nológica. Internet, las nuevas posibilidades de la edición digital y la aparición de nuevos

tipos de soportes, formatos y dispositivos de lectura están abriendo un nuevo abanico de

formas de relacionarnos y comunicarnos que impactan en los hábitos de lectura tradicio-

nales de nuestros clientes. Una auténtica revolución tecnológica que, en poco tiempo, ha

de transformar todos los eslabones de la cadena de valor del sector editorial.


7. La primera informática

Al empezar a investigar y reflexionar sobre el modo como se había gestionado la infor-

mación en Defsa en el pasado, por lo menos desde la perspectiva de la gestión informáti-

ca de datos, me vinieron a la memoria los talleres de estudio y planificación que se hicie-

ron en el Pirineo que me comentó el compañero de administración. Con suerte podría

encontrar los documentos que preparó para ellos el departamento de informática o de

proceso de datos, como vi que por aquel entonces se denominaba esta función. Gracias a

la costumbre clasificadora de la casa (tenemos almacenes enteros de documentos de todo

tipo), conseguí parte del estudio mencionado, información que, por otra parte, he podido

completar con historias y comentarios de mis actuales compañeros de departamento.

Acto seguido, me dispongo a explicaros cómo parece que surgió el uso de la informática

en Defsa.

Defsa experimentó su gran boom de ventas de la Enciclopedia popular por fascículos en

la década de los sesenta. El ritmo de la demanda fue tan agobiante que los diferentes

departamentos no podían ni siquiera respirar, aunque ponían todos sus esfuerzos en

intentar atender todos los pedidos que los vendedores conseguían, y gestionar después

todo lo que esto generaba. Esta situación de sobrecarga persistente de trabajo se agudizó

en especial en el departamento de administración, donde, por ejemplo, era imposible la

elaboración a su debido tiempo de los recibos para el cobro de las ventas realizadas a

crédito. En enero de 1962, tras muchos meses expresando su descontento ante otros

directivos, parece ser que el jefe de administración explotó con palabras subidas de tono

ante el director general:

– Decididamente, en administración no podemos mantener este ritmo de trabajo ni un dia más. O se

contrata más personal y más medios para agilizar nuestras actividades o acabaremos todos bajo tratamiento médico. Y por aquí no puedo pasar …

– Creo que escoges un mal momento. Precisamente, ahora estamos ocupados con los de comercial cerrando media docena de contratos con canales muy importantes de distribución americanos. Pero seguramente en otroño de este mismo año podremos poner solución al problema de administración.

– No llegaramos a otoño, al menos sanos y salvos. – Mira. Estamos pensando en mecanizar los departamentos. Sí, hombre, queremos comprar un

ordenador. Seguro que unos cuantos programas informáticos os solucionaran la vida y os ahorrarán mucho trabajo; o al menos, os reducirán la saturación. Sabemos de otras empresas que ya lo han probado y dicen que obtienen resultados formidables de esto de los ordenadores.

– Muchas lucecitas electrónicas, pero me parece que no entendéis nuestro problema. Nuestra necesidad es ahora, no en otoño. Y antes de los ordenadores, ¿podríamos pensar en incorporar empleados nuevos, no?. Yo no puedo más, si no adoptamos medidas ya, cojo los bártulos y ya buscaré otra empresa donde no arriesge tanto mi salud mental.

– a altra empresa on no arrisqui tant la meva salut mental.

El silencio posterior fue un poco tenso, pero finalmente el director general prometió

analizar con más urgencia todas las posibilidades. Nuevamente las necesidades del mo-

mento se avanzaban a un ejercicio de planificación racional más pausado. Eso sí, al

menos, la pataleta de los administrativos fue efectiva.

Después de largas deliberaciones, se decidió contratar a una persona más para adminis-

tración y para el tema informático se decidió utilizar la fórmula mágica habitual de aque-


llos años: acudir a IBM para que ellos dieran la respuesta deseada que resolviera todos

los problemas de gestión administrativa de Defsa.

Aconsejados por IBM, durante setiembre de 1963 (efectivamente, en otoño, pero de un

año más tarde) se improvisó un embrión de centro de proceso de datos encargado, en

primer lugar, de la confección mecanizada de los recibos y otras necesidades muy peren-

torias. Este centro quedó bajo la tutela del departamento comercial, aunque empezó a

tareas para administración, hecho que provocó algunas discusiones entre estos departa-

mentos, con la Dirección General en medio.

IBM se encargó de la selección del responsable de proceso de datos de Defsa, que fue

escogido entre el personal comercial, y también, obviamente, de proveer la maquinaria

(entonces hardware) necesaria: un macro ordenador (mainframe) IBM 360 con sistema

operativo DOS. A medida que el tiempo pasaba, el resto del personal informático (ope-

radores, programadores, perforistas, analistas) fue captado de otras compañías pagando

salarios muy altos.

Las primeras aplicaciones informáticas (se llamaban aplicativos) surgieron de las necesi-

dades urgentes del momento. Siempre se habían de automatizar lo antes posible, y habi-

tualmente eran puestas en marcha (en “producción”) sin haber realizado demasiadas

pruebas que garantizaran su correcto funcionamiento.

Además, las aplicaciones informáticas de esta primera época se hacían muy estrecha-

mente ligadas al lanzamiento y la posterior gestión de cada uno de los productos editoria-

les que se comercializaban, sin una visión de conjunto más genérica. En consecuencia, la

salida al mercado de una obra nueva implicaba todo un proyecto nuevo de desarrollo

informático, que normalmente se apilaba durante meses en la cola de las aplicaciones

pendientes. Por otro lado, la cartera de aplicaciones en explotación era mucho más exten-

sa de lo que debía, con muchos códigos redundantes, tratamientos similares solucionados

de modos distintos, lo que hacía que fuese muy difícil de mantener. No hace falta decir

que la calidad de los datos gestionados por estas aplicaciones era baja y empeoraba con

el tiempo. En fin, todo un cuadro clínico informático que parece ser que perduró durante

bastantes años. Creo que aun tenemos “residuos” de aquellos tiempos, según explican

algunos de compañeros que se han tenido que apresurar en realizar “arqueología infor-

mática” en nuestros sistemas para adaptarlos a las nuevas necesidades más actuales. Pero

todo esto ya es un tema para otra entrega, para los fascículos siguientes.

No es que con lo que llevo relatado tenga muy claro “¿Hacia dónde debemos ir?” con

esto de ejercer de GRIC, pero sí que me ha servido para conocer mejor “de dónde veni-

mos” en la empresa, sobre todo desde la perspectiva de negocio. Supongo que los fas-

cículos siguientes los debería dedicar “hasta dónde hemos llegado”; es decir, a recoger

mis investigaciones sobre la informática más reciente de Defsa, y más detalles de las

áreas y procesos de negocio a los cuales la informática ha dado y da soporte.

La situación

Fueron momentos de algunos fiascos sonados: por ejemplo, hubo un caso de pérdida de todos los datos de un numeroso grupo de clientes que aún debían dinero a Defsa; u otra pérdida de direcciones de clientes que aún debían recibir una parte de colecciones de fascículos. Únicamente estos últimos fueron los que protestaron.


Espero que la perspectiva multidepartamental que puedo tener desde el departamento de

sistemas de información me permita empezar a conocer cuáles son los recursos de infor-

mación y conocimiento que tendré que saber gestionar en un futuro.

De todos modos..., bien pensado..., en una empresa como Defsa, ¿no es prácticamente

todo información y conocimiento?, ¿No es eso lo que vendemos con nuestros productos?

Si así, me parece que desde informática tendremos mucho trabajo para poder gestionar y

controlar todo esto. Uf, uf..., que ya empiezo a desvariar y la ansiedad me ataca. Mejor

que los posponga hasta los fascículos siguientes.


8. Continuación

Como que me llamo Juan Muntañá, os aseguro que es difícil responder a este compromi-

so, medio novelesco, medio de investigación detectivesca, que me propuse conmigo

mismo y con vosotros, lectores anónimos. Supongo que debe de ser un signo de nuestros

tiempos: los pequeños compromisos urgentes, la presión de los usuarios, gestores y di-

rectivos para tener sus peticiones de hoy para ayer, los problemas técnicos cuya resolu-

ción nunca puede esperar y, por qué no decirlo, los niveles habituales de autorganización

personal y de coordinación de equipos, siempre mejorables.

El caso es que, cada vez más, tengo la sensación de que el ritmo acelerado de trabajo que

llevamos nos acaba llenando jornada tras jornada de multitud de pequeñas tareas, siem-

pre urgentes, sean o no importantes. A la larga, el resultado es que cuesta mucho encon-

trar espacios de reflexión, temporales y físicos, que nos permitan atender con tranquili-

dad los temas realmente importantes, aquellos que en realidad requieren una atención

prioritaria, aquellos que pueden marcar una diferencia en la calidad de nuestro trabajo, e

incluso de nuestra vida.

Es curioso, me atrevería a decir que incluso paradójico, el hecho de que muchas empre-

sas decidan delegar estas tareas de reflexión a asesores y consultores; como veréis, Defsa

no es en modo alguno una excepción en esta tendencia.

Sin embargo, yo quiero asesorarme a mí mismo, a mi departamento y a vosotros, y el

caso es que un compromiso es un compromiso, y hay que cumplirlo. Así, me dispongo a

empezar con los hallazgos documentales y conversacionales que he recogido últimamen-

te. Con todo esto creo que os podré dar una idea de “hasta dónde hemos llegado” en los

temas informáticos en Defsa, y más o menos cuáles han sido los retos, problemas, éxitos

y fracasos más sonados en torno al uso de la informática en nuestra empresa en el trans-

curso de los últimos quince o veinte años.

Pero no os creáis que se trata sólo de historia, ya que en la actualidad gran parte de nues-

tro sistema de información todavía incorpora muchas de las aplicaciones informáticas

que se desarrollaron y mantuvieron durante los años ochenta y noventa.

No obstante, me gustaría rebajar un poco las expectativas desde el principio. Como veis,

mi propósito es ser humilde, puesto que aunque he podido acceder a bastante documen-

tación archivada y a muchos recuerdos casi olvidados, lo cierto es que sólo puedo aspirar

a mostrar en estas pocas páginas una pequeña parte de la riqueza de matices que hay,

después de tantos años del trabajo de gran cantidad personas, algunas de las cuales ya no

están presentes. Eso sí, he procurado seleccionar aquellos temas que me han parecido

significativos de una manera especial y sobre los cuales he conseguido un material do-

cumental o testimonial más rico.


Y ya para acabar con esta presentación de continuación, dejadme que os confiese que

esta tarea de investigación, más que ninguno de mis trabajos anteriores, a menudo ha

hecho que me transportara mentalmente a mis tiempos de estudiante, a aquellas historias

escuchadas en alguna asignatura que cursé hace más de quince años en la Facultad de

Informática de Barcelona: GDI (Gestión de un departamento de informática), MP (Me-

todología de proyectos) o SIO (Sistemas de información en las organizaciones). Consta-

to, en cualquier caso, que muchas de aquellas teorías y “batallitas” continúan vigentes.


9. Los aplicaciones operativas

Año tras año se fue completando una cartera de aplicaciones operativas que ofrecían

servicio a diferentes tareas en cada una de las áreas funcionales, con comercial y admi-

nistración (en algún momento unidos como un departamento único) encabezando la lista,

hecho que de manera reiterada provocaba las quejas de las otras áreas. He aquí una

muestra de las tareas que ofrecían apoyo a una o varias aplicaciones operativas:

Comercial y administración

– Procesamiento de pedidos de vendedores

– Liquidación de comisiones y rápeles de vendedores

– Seguimiento de productividad comercial

– Control de tareas editoriales de terceros

– Relaciones con autores y colaboradores

– Facturación de pedidos servidos

– Confección de recibos para el cobro de ventas a crédito

– Seguimiento de cobros por banco

– Liquidación de derechos de autor y de facturas de proveedores de material

Finanzas

– Contabilidad general

– Tesorería y caja

– Control de inversiones editoriales

Edición y producción

– Procesamiento y grabación de textos

– Programación de la producción

– Control de preimpresión, impresión, manipulación y encuadernación

– Control de producción externa

– Compras de material de edición a proveedores

Almacén y distribución

– Gestión de stocks en el almacén central y control de stocks reguladores

– Control de transferencias entre central y almacenes reguladores

Personal

– Nómina

– Gestión del archivo de empleados

Las denominaciones de las aplicaciones correspondientes coinciden, en mayor o menor

medida, con las tareas a las que ofrecían apoyo, a pesar de que algunas eran más conoci-

das mediante el código técnico del proceso informático. Así, la nómina se generaba con

el proceso lote (batch) popularizado como “el Nomisam”, de NOM-ISAM-360-Vxx.JCL,

mientras que el hecho de lanzar la facturación con “el Factotum” quería decir ejecutar el

proceso FAC-TOTM-360-Vxx.JCL.

Nomenclatura

El pseudolatín de estos nombres y otros similares dejaba entrever la formación, bien humanística, bien médica, de muchos de los usuarios, al mismo tiempo que exponía, como una broma, la incomprensión de estos usuarios del lenguaje de los informáticos.


10. La apertura y el legado

Tras haber superado la urgencia de las primeras aplicaciones, parece que toda la empresa

se despertó ante la informática. Los temores de los miembros de los diversos departa-

mentos (a excepción de los de comercial y administración) se fueron transformando en

expectativas nuevas y crecientes, por lo que respecta a las posibles aplicaciones del or-

denador y a las mejoras de las aplicaciones instaladas y en funcionamiento.

Ni que decir tiene que los informáticos del momento empezaron a vivir una especie de

vorágine con sentimientos contrapuestos. Mientras que veían cómo su función adquiría

cada vez una mayor importancia en la empresa, también constataban las limitaciones de

sus recursos materiales y humanos, que estaban siendo desbordados continuamente por

las expectativas y peticiones de los usuarios y gestores funcionales. Además, una cosa

era resolver problemas técnicos del “cuadro clínico” informático (como los apuntados al

final del primer fascículo), un reto informático emocionante, y otra muy diferente era

tener que luchar con usuarios y directores funcionales, gestionar recursos escasos, ges-

tionar proyectos complejos, etc.

A continuación, me tomo la libertad de incluir comentarios literales de algunos compañe-

ros de departamento que vivieron aquellos tiempos:

“Efectivamente, después de las aplicaciones iniciales, las aplicaciones posteriores posibilitaron el alcance de Informática al resto de los departamentos. Mayoritariamente, estos nuevos proyectos nacían a partir de peticiones iniciales de los departamentos usuarios, pero después eran los mismos informáticos quienes tenían que mantener la iniciativa si se quería llegar a buen puerto. Por lo general, los usuarios y gestores implicados desconocían las posibilidades y limitaciones del ordenador, y el servicio que la informática les podía prestar. Éramos nosotros quienes teníamos que asumir las tareas de organización y racionalización del conjunto de aplicaciones y de datos de la empresa.”

Habitualmente, los usuarios departamentales reaccionaban ante un nuevo programa a

partir de los primeros resultados tras haberlo utilizado, cuando lo podían poner en fun-

cionamiento, y entonces empezaban a encontrar deficiencias y mejoras; es decir, empe-

zaban a descubrir sus auténticas necesidades informacionales. En tal caso, los informáti-

cos reconstruían la aplicación hasta que ésta satisfacía a sus usuarios por completo. Esto

implicaba situaciones en las que había más mantenimiento que desarrollo inicial, hecho

que no era del agrado de los jefes de proyectos informáticos y que tampoco resultaba

fácil de facturar.

Conflictos de este tipo hicieron evidente la necesidad de tratar el desarrollo de aplicacio-

nes con medios más metodológicos que los que se habían utilizado hasta el momento en

Defsa.

“Otro problema que se venía arrastrando desde el principio era el del lenguaje de codificación. El departamento de Informática había tomado el lenguaje de ensamblador (assembler) en tanto que herramienta de codificación de programas, una opción muy habitual durante los años sesenta y parte


de los setenta. El lenguaje de ensamblador se había convertido en omnipresente para gran parte de las aplicaciones operativas de Defsa, hecho que también complicaba mucho el mantenimiento de estos programas. Otra complicación asociada era la escasez de programadores expertos en los lenguajes ensamblador de todo tipo, incluyéndo los de IBM. Los informáticos de las últimas hornadas llegaban más formados y experimentados en el uso de lenguajes de programación de más alto nivel, como pueden ser COBOL, RPG y PL/1.”


11. Guerra, consultores y paz

Con el paso del tiempo, las peticiones de nuevos programas y de cambios en las aplica-

ciones operativas llegaron a d las capacidades del departamento de informática. El traba-

jo de los informáticos cada vez se hacía más complejo, dada la heterogénea y delicada

situación de las aplicaciones en explotación, los problemas de redundancia e inconsisten-

cia de datos, y las dificultades de tratar proyectos de alcance creciente con las herramien-

tas básicas de desarrollo y mantenimiento del momento. En definitiva, las relaciones

entre informática y algunas áreas se fueron complicando hasta que en 1988 estalló una

guerra dialéctica abierta que llegó a Dirección General.

“En aquellos momentos, Manuel Martínez estaba más preocupado por temas de ediciones que por la organización administrativa de la compañía, que daba por hecha después de cinco años de cambios. Ciertamente, la reestructuración de Defsa que él mismo había impulsado también había afectado de manera positiva al Departamento de Informática, pero de una forma más tímida que en los otros departamentos. A pesar de todo, el presupuesto informático permitió mantener todas las aplicaciones antiguas, renovando mínimamente alguna otra, y hacer algunas nuevas. El sistema operativo DOS fue renovado con el TSO de tiempo compartido (time-sharing), que permitía la ejecución de gran cantidad de aplicaciones al mismo tiempo. El acceso remoto fue posible gracias al CICS y proliferaron las pantallas 3270 por toda la compañía. Del mismo modo, el antiguo IBM 360 se sustituyó por un modelo 4381, con sistema de ficheros VSAM.”

“Todo eran nuevos acrónimos informáticos, aunque también es cierto que las aplicaciones operativas eran básicamente los mismas, que la cola de peticiones de los usuarios no paraba de crecer, y que los tiempos de espera eran desesperantes. Ante estas circunstancias, los usuarios tenían la excusa perfecta para adquirir ordenadores personales PC, de diferentes tipos y marcas, que en muchos casos después no sabían cómo utilizar. Estos PC, por lo general, acababan arrinconados o aprovechados para trabajos de ofimática o como pantallas del sistema central. Se gastó mucho dinero de los presupuestos departamentales en esta nueva informática de moda; una moda que más adelante se convertiría en un imperativo.”

El caso es que la batalla dialéctica dio lugar a varias reuniones tempestuosas. Finalmente,

la dirección de Defsa decidió dar apoyo al proyecto informático –que los de informática

habían solicitado hacía ya algún tiempo– mediante un plan de racionalización que estu-

diase las necesidades de información de los diferentes departamentos de Defsa y que

consiguiese un equilibrio adecuado de la cartera de aplicaciones.

La inicial alegría de los informáticos duró poco. El director, Manuel Martínez, decidió

otorgar la responsabilidad del plan informático a José Duró, economista y máster en

Administración de empresas, hasta entonces ejecutivo junior de finanzas que gozaba de

la confianza de Martínez y del Consejo de Dirección.

Duró decidió solicitar a la consultora H&HS (Hartur&HerSons) la elaboración del plan

y, en poco tiempo, un equipo de esta compañía entrevistó a todos los gestores y a otros

empleados de la casa. Parece que las ideas iniciales de estos consultores, tal y como

figuraban en el contrato de consultoría que he podido recuperar, fueron rebajadas de

manera sucesiva por las peticiones y presiones menos sofisticadas pero más urgentes,

expuestas por los gestores funcionales.


Al final, lo que tenía que ser un plan informático general para todo Defsa, quedó en poco

más que un diseño lógico de una base de datos y de algunos procesos para las áreas de

comercial y de administración. Parece que Duró no encontró suficiente apoyo por parte

de los otros departamentos (ni tan siquiera del de finanzas), que a lo mejor temían quedar

supeditados a la dirección de informática, motivo por el cual no se pudo llevar a cabo un

diseño lógico a mayor escala.

Lo que sí se consiguió, por recomendación de H&HS y la presión de finanzas, edición-

producción y personal, fue que Dirección General aceptase resituar informática en el

organigrama de la empresa, que quedó al mismo nivel que el resto de los departamentos.

El responsable informático anterior continuó como director técnico y José Duró, a quien

le había gustado este mundo de la informática, fue nombrado director de sistemas de

información.

A continuación, se formó un gabinete de análisis técnico de sistemas, otro de programa-

ción y otro de explotación, además de contratar analistas y programadores nuevos. Con

la revisión del departamento, se empezaron a incorporar nuevos lenguajes de codifica-

ción, de la mano de los nuevos informáticos contratados.

A pesar de las limitaciones heredadas, gracias al trabajo de sus buenos programadores, el

nuevo departamento de sistemas de información desarrolló gran parte del propio softwa-

re de base para el tratamiento de procesos lote (batch) muy específicos. Algunos sistemas

se desarrollaron incluso antes de que IBM comercializase paquetes informáticos y servi-

cios de funcionalidades similares para sus sistemas operativos.

“Desde el punto de vista técnico, en el departamento de informática de Defsa vivimos tiempos dulces al poder conjuntar la experiencia de los informáticos de toda la vida con la iniciativa y nuevos aires de las jóvenes incorporaciones; por ejemplo, en Defsa utilizamos muy pronto técnicas de programación estructurada modular, punteras en la informática de gestión de mediados de los ochenta.”

De todos modos, la realidad de las aplicaciones operativas de Defsa era la de un legado

difícil de acarrear. Un caso paradigmático de la situación de obsolescencia tecnológica a

la que se había dejado llegar la informática de Defsa en tiempos anteriores fue el caso del

procesador de textos, más conocido con el mote del Prótesis, que con toda seguridad

proviene del nombre del proceso de sistema asociado: PRO-TXTS-SYS-Vxx.JCL.


12. El avanzado editor, avanzado

El Prótesis había sido una de las primeras aplicaciones realizadas para un departamento

que no fuese comercial o administración, en este caso para el de edición-producción.

Nació a mediados de los setenta con la idea de aprovechar el potencial del IBM 360 para

editar las enciclopedias y diccionarios, con un programa muy adaptado a las estructuras

textuales habituales en este tipo de ediciones.

Con este propósito, los informáticos de Defsa acabaron de desarrollar el aplicativo de

tratamiento de textos a partir de una librería de rutinas completa de tratamiento textual,

cedidas por IBM-Barcelona, que provenían de un ambicioso proyecto que IBM había

iniciado y después abandonado. En los tiempos de la creación del Prótesis no había tra-

tamientos interactivos. Los textos se grababan fuera de línea (off-line) en cintas perfora-

das de papel que, después, leía el ordenador, donde el texto era revisado, manipulado y

listado para su posterior corrección final. Y ya, por último, los grabadores de imprenta

tecleaban de nuevo el texto definitivo.

Por lo que me explican los informáticos de toda la vida, el Prótesis sobrevivió hasta

1995. Está claro que fue actualizado y adaptado, sobre todo en los procesos de entrada y

salida, en los cuales las cintas y el papel continuo dieron lugar a los ficheros visualiza-

bles por medio de las pantallas monocromáticas. Con los años, el núcleo básico de ruti-

nas en lenguaje de ensamblador se amplió con más y más rutinas efectuadas con COBOL

y PL/1.

Al final, todo el mundo bromeaba con el nombre de aplicación, ya que pocas de las apli-

caciones de Defsa habían sufrido tantas rupturas, añadidos y cambios; el chascarrillo que

circulaba era: “Todo son prótesis en el Prótesis”.

“La verdad es que el Prótesis, que había sido una punta de lanza informática y editorial para Defsa, con los años significó un distanciamiento progresivo de las herramientas de propósito similar que la misma IBM y otras empresas de software habían sacado al mercado, herramientas funcionalmente más avanzadas y sobre todo mucho más fáciles de utilizar.”

“En realidad, el COBOL, el PL/1 y los sistemas más avanzados de gestión de datos, como el VSAM, se utilizaron para las aplicaciones más recientes, para los sistemas de información de control y las herramientas informáticas de ayuda especial. En su momento, la dirección desestimó, por ser demasiado costosas, las propuestas de reconversión de las aplicaciones operativas que realizó José Duró, con el apoyo de los consultores de H&HS.”

Obsolescencia

A resultas de continuar durante tantos años con sistemas tan antiguos como el Prótesis, el Factotum y el Nomisam, Defsa siguió utilizando el lenguaje de ensamblador cuando ya muy pocas empresas lo hacían, y en exclusiva para casos excepcionales de software básico de sistemas.


13. La auditoria clarividente

El año 1992 fue un año crítico para Defsa y para su informática, que contrastaba con las

alegrías de la Barcelona Olímpica. Una auditoría de cuentas referente al ejercicio 1991

incluyó varias anotaciones de mejora en cuanto a la insuficiente integridad y fiabilidad

de los datos financieros, y algunas advertencias del claro mal funcionamiento de circui-

tos de información financieros y administrativos, opiniones que evidenciaron ante el

Consejo de Dirección y ante Martínez algunos de los problemas informáticos endémicos

en Defsa.

Después de los auditores contables, todos repetían que ya lo habían advertido; en particu-

lar, José Duró, quien aprovechando el impacto demostrado de las auditorías consiguió

presupuesto para una auditoría informática general, con la esperanza de ver reflejadas

muchas de las peticiones ancestrales de su departamento. Y así fue.

Un par de meses de entrevistas, pruebas de aplicaciones y consultas de documentos de

todo tipo (programas, cuadernos de carga, contenidos de ficheros, etc.), y los auditores

de CW&F (CheapWater&Falls) entregaron un documento muy elegante, y supongo que

también muy caro.

El informe presentaba el análisis crítico de los auditores con respecto al estado del área

informática en Defsa, junto con algunas propuestas de reconducción. Así, resumiendo

mucho, entre todos los problemas estructurales que se habían detectado, el informe pres-

taba una especial atención a los siguientes:

El uso del lenguaje de ensamblador era anacrónico e injustificado.

Las aplicaciones operativas se habían quedado claramente obsoletos, desde el punto

de vista técnico y funcional.

Parte del hardware y software de base estaba anticuado.

Había muchas deficiencias en relación con la falta total de integración de datos.

Ausencia de metodología de desarrollo de aplicaciones.

Cierta desmotivación de algunos informáticos con sus tareas actuales.

De entre las propuestas de mejora o reconducción vamos a destacar las siguientes:

Elaborar un plan informático general y hacer una implantación real del mismo.

Renovar el hardware y software, en especial los más antiguos.

Adoptar la metodología Merise y herramientas de desarrollo de cuarta generación.

Crear un modelo de datos corporativo, que comprendiese las necesidades de todas las

áreas.

Sustituir las aplicaciones operativas más comunes por paquetes adquiridos y adapta-

dos.

Elaborar un programa de formación y reciclaje del personal informático.


En poco tiempo, Martínez encargó la coordinación del plan general a la división de con-

sultoría de la misma CW&F.

Más reuniones y más consultas durante cerca de un año y, al final, el año 1995 contó con

el privilegio de estrenar un flamante Nuevo plan general de reordenación informática de

Defsa, con un presupuesto inicial asignado de unos 350 millones de pesetas para cinco

años. Uno de los testimonios de estos acontecimientos me comentaba la ironía de todo

esto:

“Problemas que durante años se habían expuesto con reiteración en multitud de reuniones con la Dirección y el Consejo, que eran evidentes para informáticos y para muchos usuarios, sólo se harían visibles en las altas instancias por boca de los elegantes consultores de una auditoría de renombre extranjero: «¡Ojalá hubiesen llegado antes!», a menudo voceaba José Duró, contento y hastiado al mismo tiempo.”

A resultas del plan, muchas cosas han cambiado en relación con la informática en nuestra

empresa. Sin embargo, el cambio ha necesitado su tiempo, ha sido todo menos un ca-

mino de rosas..., como podréis ver, si así lo deseáis, en el siguiente fascículo...

© Universitat Oberta de Catalunya 28 Caso práctico. Defsa Parte 1

14. Actualización

Pues bien, aquí estoy de nuevo, soy yo, Juan Muntañá. Hace bastante tiempo que diver-

sas cuestiones de todo tipo, profesionales y familiares, me han mantenido apartado de

mis reflexiones en torno a Defsa, éstas que voy poniendo por escrito para aclararme

personalmente y para que vosotros las aprovechéis. A lo largo de este tercer fascículo, se

supone que os tendría que hablar del desarrollo de nuestro sistema de información tras la

llegada de los holandeses de Euroeds.

Lo cierto es que, tras haber intentado ordenar mis ideas acerca de lo que esto quiere

decir, estoy comprobando que la tarea me resulta más complicada de lo esperado por el

ingente volumen de información a revisar e interpretar. Además escuchar las “batallitas”

de los veteranos de la casa para después exponerlas ante vosotros adecuadamente, me

lleva reflexionar sobre la dificultad de gestionar el tiempo eficazmente.

Y es que a menudo, la percepción urgente de las cuestiones presentes nos impide ver con

claridad la dirección a seguir; es aquello de que los árboles no te dejan ver el bosque. En

algunas ocasiones, a las personas, las familias, las empresas, o incluso a sociedades

enteras nos pasa eso. Ciertamente, estamos viviendo un tiempo de transición, de cambios

de todo tipo y en todos los ámbitos: sociales, empresariales, familiares e individuales.

Una oleada que nos arrastra y que convierte nuestras vivencias en flashes discretos difíci-

les de montar en forma de película o de álbum vital.

En este intento de aclarar mi papel de GRIC en Defsa, mediante el presente fascículo he

querido aprovechar el compromiso que me planteé con vosotros para intentar ordenar la

gran cantidad de temas que afectan la compañía. A pesar de la cantidad y variedad de

temas que pondré ante vuestra consideración, estoy en condiciones de adelantaros que

este repaso de nuestra actualidad os parecerá más una colección ad hoc de retratos que un

álbum completo y bien organizado. Supongo, incluso, que no podría haber sido de otra

forma mucho más ordenada, puesto que ésta y no otra es la situación de Defsa, una situa-

ción que los holandeses denominaron como la redefinición integral.


15. La redefinición integral

Para acotar mi investigación sobre cómo se gestionó la integración de Defsa en Euroeds

decidí recuperar las notas que tomé en un encuentro informal que mantuvimos no hace

mucho con Manuel Martínez que, como Director General de Defsa, vivió en primera

persona todo el proceso. A lo largo de la conversación, Manuel mencionó en diversas

ocasiones la existencia de material documental sobre la integración fácilmente localiza-

ble en los archivos.

De todo el material que pude recopilar, una vez analizado, cabe destacar un CD-ROM

que, entre otra información en soporte vídeo, contenía la grabación del discurso que el

presidente de Euroeds, Saak van der Verds, hizo en su primera visita a la sede central de

la compañía. Un discurso en qué, después de las fórmulas protocolarias de bienvenida,

dejaba entrever con mensajes más o menos subliminales la redefinición que se precisa en

Defsa:

“Consideramos Defsa una pieza fundamental de Euroeds y, en consecuencia, os queremos ayudar en vuestro desarrollo, pero debéis tener claro que sois vosotros en Defsa quienes tenéis que garantizar vuestra viabilidad, competitividad y prosperidad en el actual y futuro contexto editorial, más global que nunca.”

A finales de los noventa, las tendencias que caracterizaban el entorno editorial no eran

demasiado diferentes a las de otros sectores; es decir, una competencia feroz en que

todos los contendientes procuran reducir costes al máximo, mientras que, al mismo tiem-

po, intentan ofrecer productos y servicios innovadores en todos los lugares a los que se

pueda llegar. En resumen, competitividad, diferenciación y globalización, tres palabras

mágicas de los negocios de aquella época que, según mi opinión, aún son vigentes.

De hecho, Defsa no es nueva en estos propósitos; ya sabéis que incluso podemos decir

que fue pionera. Recordemos que Defsa inventó los fascículos, y que por ello se diferen-

ció durante años. Y que abrió y dominó el mercado exterior hispanoamericano en los

tiempos difíciles de la autarquía española, aunque dicha supremacía se vio amenazada en

diversos momentos de nuestra historia. En todo caso, nuestra asignatura pendiente desde

siempre ha sido, y es, una competitividad insuficiente. Supongo que esto es fruto del

crecimiento desordenado en los tiempos de vacas gordas, y de la falta de recursos duran-

te las vacas flacas.

A medida que iba pronunciado su discurso, van der Verds también nos dio algunas má-

ximas que hay que tener en cuenta con de cara a preparar y superar la “reválida de la

competitividad”, una especie de “examen de selectividad” que según su (acertado) pro-

nóstico aprobarían sólo aquellas empresas que se hubieren adaptado mejor a los nuevos

tiempos:

“En el actual contexto de globalización imparable, sólo los más competitivos perduran. Para nosotros, competitividad querrá decir tener la capacidad de combinar, por lo menos, cinco componentes: voluntad de retener y de ampliar significativamente nuestros mercados actuales;


habilidad para innovar con continuidad y con éxito en nuestros productos y servicios; capacidad de ofrecer estos productos y servicios a precios competitivos; flexibilidad para organizar y adaptar tantas veces como sea necesario nuestros recursos y nuestras operaciones en función de los cambios de los mercados; y todo esto, mientras garantizamos la rentabilidad a nuestros accionistas.”

El presidente siguió más tarde con algunas posibles líneas de actuación, que veremos

acto seguido. Y, para finalizar, van der Verds resumió su intervención con una recomen-

dación adecuada –o, mejor dicho, indicación contundente:

“Vosotros, directivos y empleados de Defsa sois quienes, en estos momentos, tenéis que conseguir que esta compañía sea viable mediante una redefinición integral, tanto de la compañía como de vosotros mismos.”

Todas estas máximas del presidente son fáciles de decir, pero también bastante difíciles

de alcanzar. Sea como sea, las líneas de actuación sugeridas por van der Verds dieron

lugar a varios grupos de trabajo y a algunas dinámicas y responsabilidades nuevas en el

seno de Defsa, a objeto de analizar las diferentes posibilidades y alternativas alcanzables

para poder llevarlas a la práctica. Finalmente, al hilo de la documentación recogida,

podemos concluir que, a grandes rasgos, las principales actuaciones inspiradas por el Sr.

Saak que se acordó llevar a la práctica fueron las siguientes:

1) Creación de una nueva línea de productos editoriales basada en la traducción de las

referencias disponibles en el fondo editorial de Euroeds. Como punto de partida para

realizar las primeras traducciones, se seleccionaron aquellos productos de Euroeds

que tuviesen una temática afín a las tradicionales de Defsa –libros especializados en

medicina, informática y derecho– y progresivamente se fueron incluyendo referen-

cias del ámbito de la gestión empresarial o management. También se creó una nueva

línea editorial orientada a los libros de texto y de carácter científico, especializados

en los mismos segmentos profesionales.

Esto permitió a Defsa:

Ampliar rápidamente el catálogo de referencias mediante la traducción al caste-

llano y al catalán de productos disponibles en el catálogo de Euroeds.

Ampliar el mercado de algunos de los productos disponibles en Defsa –

principalmente, diccionarios y enciclopedias– que comenzaron a distribuirse

(una vez traducidos ya adaptados) en nuevos mercados europeos (Francia y Gran

Bretaña).

2) Una segunda línea de acción –muy relacionada con la anterior– fue la penetración

en nuevos mercados para ampliar la cartera de clientes potenciales de la compañía.

Los targets principales de esta línea de acción fueron el mercado de habla hispana

de Estados Unidos y los mercados de habla portuguesa.

3) Se racionalizó la cartera de fascículos coleccionables “vivos” editados por la com-

pañía. Se analizó la rentabilidad de las colecciones existentes y progresivamente se

descatalogaron las menos rentables. Por otro lado, se crearon nuevas colecciones

orientadas a clientes de gran consumo y de una temática eminentemente práctica –

ofimática, programación básica, idiomas, diccionarios enciclopédicos, dibujo y pin-


tura, etc.– que permitieron potenciar el concepto de producto multimedia. Estos

nuevos productos editoriales multimedia permitían complementar el producto base

con material y/o contenidos adicionales en un soporte diferente del papel –

inicialmente, cassettes, videocassettes y/o disquettes que, con el paso del tiempo,

fueron substituidos por Cd-ROM y DVD– aportando valor añadido a los clientes.

4) Desde el punto de vista interno, se llevó a cabo una reconceptualización general de

la forma de trabajar que históricamente se había utilizado en Defsa. Se revisaron to-

das las actividades y los principales procesos de negocio, con la intención de supri-

mir los que no aportaban valor añadido y/o actuaban como cuellos de botella. A par-

tir de este esfuerzo de reingeniería, se definió un nuevo mapa de procesos adaptado

a las nuevas necesidades de la compañía, que permitió:

Identificar un pequeño subconjunto de procesos clave o críticos para la compa-

ñía que estaban llamados a ser el nuevo core business de Defsa.

Identificar un segundo subconjunto de procesos auxiliares o de apoyo, suscepti-

bles de ser externalizados mediante diversos tipos de acuerdos de colaboración

con diferentes proveedores, con el objeto de alcanzar unos niveles de costos

comparables a los de la competencia o, incluso, mejores.

Estandarizar y simplificar las actividades asociadas a cada proceso y los flujos

operativos y de información que deberían establecerse para su funcionamiento.

En algunos casos –como por ejemplo, en el proceso de producción editorial– es-

te ejercicio de normalización comportó rediseñar el workflow de actividades del

proceso – elaboración, corrección ortotipográfica, maquetación e impresión –.

Definir indicadores de gestión orientados a medir tanto la eficiencia como la

efectividad de las actividades y los nuevos procesos definidos, que sirvieron de

referencia para introducir un modelo de gestión basado en la dirección por obje-

tivos (DpO).

5) Se redujeron progresivamente las operaciones orientadas a la venta a crédito –que

tanto daño habían hecho al balance de la compañía en otro tiempo– y se potenció la

estrategia de distribución a través de librerías y quioscos, más orientadas a la venta

al contado. Por lo que respecta al segmento de los fascículos coleccionables, se in-

trodujeron políticas de precios agresivas para el lanzamiento de las colecciones, con

diversas tipologías de ofertas que permitiesen a los clientes adquirir los primeros

fascículos a precios muy asequibles con el objetivo de fidelizarlos desde el princi-

pio.

Como podéis ver, la mayor parte de estas ideas de actuaciones parecen converger en una

misma área de negocio, que no es otra que la de sistemas de información. Por lo tanto,

sea lo que sea de lo que se hable –idea nueva de producto, de servicio, de mercado..., de

lo que sea– irremediablemente alguien acaba destacando la necesidad de contar con el

soporte del departamento de sistemas de información, y las grandes ideas acaban llegan-

do a su campo de actuación, y su ejecución acabará dependiendo de sus posibilidades y

limitaciones.


16. La integración redefinidora

Pero la llegada de los holandeses de Euroeeds con su proyecto de redefinición integral no

comportó únicamente un impacto en el sistema de información de Defsa, sino que tam-

bién dio lugar a alteraciones organizativas y del funcionamiento del departamento de

sistemas de información. Así, una de las primeras preocupaciones de la nueva dirección

corporativa consistió en intentar dar encaje a la informática de Defsa dentro de una serie

de directrices tecnológicas comunes a todas las empresas que formaban parte del con-

glomerado empresarial.

Como consecuencia de estas nuevas directrices tecnológicas, los cambios iniciales im-

pulsados por el Plan de reordenación informática iniciado en el año 1995 fueron nota-

blemente revisados y ampliados, hecho que provocó diversas replanificaciones y retardos

respecto de la temporalización prevista, hasta el punto que los nuevos desarrollos no

estuvieron totalmente terminados hasta finales del año 2003. Por no hablar de las altera-

ciones en lo que se refiere a costes, que desembocaron en un presupuesto final de 7 mi-

llones de euros, buena parte de ellos aportados por Euroeds.

Como en cualquier plan informático, se ha cumplido el dicho que reza “del dicho al

hecho va un trecho”, pero, en líneas generales, debemos reconocer que las actuaciones

llevadas a cabo fueron positivas y no solo permitieron mejorar notablemente las presta-

ciones del sistema de información de Defsa, sino que también ayudaron a situar el depar-

tamento de sistemas de información (que ahora ya conocemos como departamento de

informática) en una posición de mejor valoración y compromiso en el seno de Defsa que

facilita la vida de usuarios, gerentes y de los propios informáticos.

A modo de resumen, sólo quiero apuntar los principales cambios que se han llevado a

cabo:

Un macroordenador IBM-3090 sustituyó al anterior 4381, con muchas novedades en

cuanto al software de base, como por ejemplo el sistema de gestión de bases de da-

tos relacionales DB-II. Más tarde, a lo largo de 2001, se adquirieron dos servidores

HP con chips Intel y sistema operativo Windows Server 2000.

Se impulsó una política más racional de adquisición y mantenimiento de ordenado-

res personales departamentales. Al principio se incorporaron como estaciones de

trabajo del 3090, pero a partir de la adquisición de los nuevos servidores, se empezó

a renovar el parque de ordenadores y se incorporaron equipos con sistema operativo

Windows XP y el paquete ofimático Office 2003 preinstalados.

Se creó la responsabilidad de DBA (data base administrator ‘administrador de la

base de datos’, en inglés), que procuró hacer crecer un amplio esquema corporativo

de datos único que, finalmente, se implantó en una base de datos Oracle, como re-

sultado de la integración de los esquemas de las nuevas aplicaciones y el de la reno-

vación de las preexistentes.


Se introdujeron lenguajes de programación como Java, .NET y HTML, y también se

impuso el uso de sus correspondientes entornos de desarrollo integrados (Eclipse

3.0 y Visual Studio 6.0) por parte de los equipos internos de desarrollo.

Para algunas aplicaciones básicas transaccionales y de gestión, como la gestión co-

mercial, la contabilidad general y la nómina, se compraron paquetes y se formó a los

usuarios. No fue fácil, pero finalmente los “redenominados” FACTOTUM y NOMI-

SAM , y muchos otros aplicativos funcionales heredados (legacy applications) pasa-

ron a la historia. Adicionalmente, y a propuesta de la nueva dirección holandesa, se

estudió la posibilidad de desarrollar proyectos orientados a explorar las nueves opor-

tunidades que ofrecían internet y el auge del comercio electrónico.

Parece que los informáticos se vieron bastante motivados cuando externamente

recibieron consideración por su trabajo. Se formaron entre sí y se repartieron la pre-

paración e impartición de los cursillos sobre los nuevos temas técnicos y metodoló-

gicos, para los cuales recibieron apoyo de los recientes titulados incorporados y de

alumnos de informática en prácticas.

Se establecieron diferentes acuerdos de partnership con diversos fabricantes de

software y hardware, que permitieron conseguir precios más ventajosos y el acceso

preferente a actualizaciones de productos, junto con otras ventajas como la partici-

pación en programas de certificación o acreditaciones.

El material antiguo

Los antiguos sistemas mainframe IBM-360 y IBM-4381, junto con algunas estaciones de trabajo monocromas IBM-3090 que pertenecieron a Defsa, son ahora parte de la exposición “Historia de la Informática en Cataluña” patrocinada por la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) y la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).


17. El paquete integrado Naap: aplicaciones avanzadas holandesas

Indudablemente, uno de los principales retos del despliegue del plan informático inicial

de 1995 radicaba en la necesidad de mantener un nivel suficiente de integración de la

información entre las diversas tipologías de aplicaciones que convivían en el sistema de

información de Defsa: las antiguas aplicaciones conservadas, las renovadas y los nuevos

desarrollos internos. Además, el constante crecimiento del parque de ordenadores perso-

nales ha introducido con fuerza la ofimática, con aludes de peticiones de datos corporati-

vos por parte de sus usuarios. Para conectar de manera razonable todo esto, han sido

necesarios una gran cantidad de ficheros auxiliares y programas de transferencia y con-

solidación de datos.

De entrada, daba la impresión que el departamento de informática tenía controlada la

administración de todos aquellos recursos y problemas tan heterogéneos..., pero llegó un

momento en qué los holandeses hicieron una propuesta alternativa que dio un vuelco a la

situación. En palabras del propio José Duró:

“La verdad es que la situación del sistema de información no estaba mal del todo, pero he de reconocer sus limitaciones en relación con la integración de datos. Estas limitaciones se hicieron aun más evidentes a la hora de encajar todo tipo de cambios empresariales que se estaban generando alrededor de la definición integral. Y dado que en aquella época prácticamente no teníamos ningún tipo de aplicación de soporte a la analítica decisional, ni ninguna herramienta para facilitar las comunicaciones corporativas – más allá del correo electrónico – nos planteamos muy seriosamente la propuesta que nos hicieron los técnicos holandeses de implantar el sistema integrado de tipo ERP que utilizaban ellos, el Naap ( en holandes ‘aplicaciones avanzadas holandesas’).”

El Naap ofrecía una buena cobertura para todo el proceso transaccional de los departa-

mentos comercial, producción, recursos humanos y servicio posventa, sobre todo porque

ya había sido testeado y parametrizado por Euroeds para el negocio editorial. El Naap

incorporaba un modelo de datos integrado y único que permitía dar soporte a un funcio-

namiento global mediante procesos de negocio integradores de áreas funcionales. Y todo

esto sin olvidar que estas herramientas ERP solucionan de una vez y con seguridad los

problemas derivados del el Y2K y de la implantación del euro, que no es poco.

Después de valorar los pros y los contras derivados de la nueva propuesta a través de un

estudio de rentabilidad del proyecto, Joan Duró decidió que valía la pena implantar el

nuevo sistema. La puesta en marcha del proyecto comportaría una reorganización impor-

tante de la cartera de proyectos en curso y, sobre todo un encarecimiento del gasto inicial

presupuestado en el plan.

En definitiva, que si se quería asumir el compromiso y tener el soporte de la dirección

para poner en marcha el proyecto, era necesario no solo creérselo, sino también ser muy

claro a la hora de vender los beneficios que se esperaba que reportase. Y, porque no

decirlo, se debía ser el máximo de persuasivo posible, tal como reconocía el propio Duró

al recordar alguno de los argumentos que les planteó:


– La visión que en sistemas de información de Defsa tenemos del proyecto de redefinición integral pasa porque se nos permita construir un sistema de información nuevo que haga realidad una integración redefinidora; más que un juego de palabras, para nosotros se puede llegar a convertir en nuestro enunciado de misión.

– ¿Y cuál fue la reacción de la dirección? – Para nuestra sorpresa, tanto Manuel Martínez como el señor van der Verds se mostraron encantados

con la idea e inmediatamente se apuntaron al carro de la integración de los sistemas de información con el resto de procesos. Eso sí, Martínez nos recordó airadamente que ya hacía tiempo que pedía contar con el famoso cuadro de mando integral y que con el Naap ya no le podríamos decir que no...

Para poder realizar el proyecto en el plazo convenido, se creó un grupo de trabajo mixto

con personal propio y técnicos informáticos procedentes de Holanda, que aportaban

experiencia en la parametrización e implantación del sistema. Después de más de un año

y medio de intenso trabajo, hacia finales de 2001 finalmente se pudo en funcionamiento

el nuevo sistema transaccional. Desde ese momento el Naap es la principal herramienta

de gestión de la compañía; ofrece una cobertura funcional amplia y sofisticada al mante-

nimiento de los datos transaccionales y se ha convertido en la aplicación clave para

solucionar los problemas de integración informacional y de procesos que arrastraba

Defsa.

Así pues, el sistema, complementado convenientemente con diversas aplicaciones pro-

pias específicas para el negocio editorial, se ha convertido en la base sobe la que se sus-

tentan las necesidades informacionales de la práctica totalidad de las actuaciones mate-

rializadas a lo largo del proceso de redefinición integral, con independencia de si se trata

de iniciativas de crecimiento, de innovación o de optimización de costes.


18. La CARA de los logísticos

Ya hemos comentado que el plan de 1995 no comportó demasiados adelantos en cuanto

a aplicaciones decisionales, pero sirvió para empezar a experimentar con algunos siste-

mas analíticos piloto; cabe decir que el Naap todavía no cubre este tipo de dominios.

Entre estas novedades informáticas del final de los noventa, nos interesa destacar dos,

más que por sus orígenes o por su naturaleza, que por cierto son bastante similares, por

su resultado final. Una ha sido utilizada con gran satisfacción por parte de los usuarios,

en el departamento de logística (antes almacén y distribución) y, obviamente, la versión

actual es el resultado de la continua evolución de la aplicación piloto inicial. La otra

aplicación, en el contexto del área de edición-producción, duró poco, a pesar de que

significó una experiencia muy motivadora para el informático involucrado.

La aplicación de Logística se ha conocido como la CARA, denominación que no provie-

ne de su presupuesto, sino de su nombre completo: sistema de creación asistida de rutas

y niveles de aprovisionamiento. Por lo visto, este sistema ha tenido varias fases de desa-

rrollo y mejora, donde la tónica general ha sido la suerte y el buen entendimiento entre

las personas involucradas. El responsable de logística me lo describió con frases como

las que se siguen:

“Por una parte, la CARA es un sistema que ayuda a los encargados de ediciones a determinar los niveles de stock óptimos (o como mínimo, bastante satisfactorios) de las diferentes obras editoriales activas, a lo largo de toda la jerarquía de almacenes centrales y reguladores de Defsa, propios y de distribuidores subcontratados. Pensad que, ya en aquel momento teníamos almacenes repartidos por todas las delegaciones y muchos otros puntos distantes de éstas, en especial en América Central y América del Sur.” Por otra parte, la CARA asiste a los logísticos en la definición de rutas de transporte óptimas (o muy satisfactorias) para que, de esta manera, la red de almacenes y los centros de producción estén comunicados. A pesar de los recientes cambios en las opciones de transporte, que hasta hace muy poco era asumido por Defsa con una pequeña flota de vehículos y ahora es subcontratado a empresas especializadas, sus usuarios dicen que el sistema CARA incluso ayuda en la selección de servicios externos de transporte.”

El primer prototipo data del verano de 1998 y fue obra del responsable de distribución y

un estudiante de informática en prácticas, contratado por logística para intentar sacar

partido a los diferentes PC disponibles. El estudiante cayó bien desde el principio y,

además, en poco tiempo, ya se entendía a la perfección con los informáticos de la casa, y

recibió permiso para consultar los datos transaccionales de stocks y consumos, de ruptu-

ras de stocks, y de gastos desglosados de transportes. Los logísticos quedaron perplejos,

primero con los permisos que el estudiante había conseguido, y después con la riqueza de

los datos consultados.

Logísticos, el estudiante y algún informático interesado en el tema empezaron a realizar

una serie de pruebas con pequeños modelos y programas de datos históricos y actuales.

Lo que se inició con una hoja de cálculo de PC en crecimiento constante, al final acabó

en un conjunto de modelos de optimización lineal, elaborados y ejecutados en una he-


rramienta denominada OptimIce. Xavier Font, el estudiante del proyecto, me comentó

algo sobre esto:

“Después de dar unas cuantas vueltas, conseguimos estabilizar bastante los modelos, y los logísticos no perdían la oportunidad de trasladar a su práctica de distribución los resultados de los análisis. Continuamente, adaptábamos los modelos a los cambios más recientes del negocio, y los logísticos eran quienes defendían con más fuerza el sistema”.

Con toda seguridad, esto también se debe a la atractiva apariencia y al funcionamiento

sin errores del sistema, a resultas del cuidadoso trabajo de los informáticos involucrados,

empezando por el estudiante. El estudiante diseñó pantallas con menús y listados muy

intuitivos, con mapas de las zonas comerciales de Defsa, con colores e iconos indicativos

de situaciones y contingencias logísticas significativas. Los informáticos de la casa se

encargaron de la conexión con los datos del ordenador central y de hacer los programas

necesarios para depurar y corregir estos datos, tareas que iban a cargo de los usuarios de

logística. En fin, no se puede decir nada de quienes han tenido algo que ver con este

sistema, puesto que parece que a la CARA todo le ha ido de cara –valga el juego de

palabras. Con las actualizaciones y modificaciones pertinentes, actualmente es uno de los

aplicativos más antiguos que siguen en funcionamiento a pleno rendimiento en la casa.


19. La CRUZ de los editores

El caso del sistema de aplicación de criterios de revisión editorial, más conocido como

CRUZ, ha sido muy diferente. Después de estos ejemplos, se podría decir que los nom-

bres quizá tienen algún tipo de poder de autorrealización. Por lo que me cuentan, se le

dio este nombre como evolución de la herramienta con que se desarrolló, un armazón

(shell) para hacer sistemas basados en el conocimiento llamado Believe (Beliefs-centered

Environment for Expertise) y que incorporaba todo tipo de elementos y técnicas de inte-

ligencia artificial, como redes de creencia, reglas de producción, marcos (frames) y

agendas, por ejemplo. De Believe a CRUZ (teniendo en cuenta el gusto de los editores

por las relaciones crípticas), el paso no es inesperado; pero parece ser que no todos cre-

yeron en la aplicación.

El CRUZ surgió en el invierno de 1998, a partir de la petición del departamento de edi-

ción -producción; sin embargo, como todavía es habitual, al final la iniciativa y la res-

ponsabilidad recayó en los informáticos más que en los usuarios. En concreto, uno de los

informáticos antiguos en la casa, Pau Ferrer creyó que podía atacar esta aplicación con

algunas teorías y herramientas que había utilizado durante la carrera, como por ejemplo

el Believe. La responsable del departamento me comentó lo siguiente al respecto:

“Es probable que su idea no fuese desencaminada, ya que las guías de estilo y los manuales de revisión editorial de Defsa eran todo menos algo fácilmente traducible a algoritmos y programas clásicos. Mejor dicho, recogían restricciones y reglas aproximadas, consejos y propuestas de opciones de resolución de conflictos de escritura, y apuntes imprecisos sobre el estilo. Todo un dominio de aplicación para un buen sistema experto.”

Y el sistema se hizo; pasó de prototipo a piloto, y de piloto a aplicación de cartera, en

menos de un año. Al final Pau, el informático atrevido y persistente, se salió con la suya

y acabó instalando el sistema para sus usuarios. La verdad es que estos usuarios no le

habían ayudado demasiado, más allá de facilitarle los manuales y de aclararle algunos

conceptos de especialidad; nada de explicaciones detalladas, pruebas conjuntas de casos

o cosas por el estilo que facilitasen una elicitación más rica de requerimientos o, como

dicen los inteligentes artificiales, una ingeniería precisa del conocimiento tácito.

El CRUZ estuvo operativo, aproximadamente, un par de años; después, se fue degradan-

do y por último se ha dejado de utilizar –fue descontinuado, por decirlo de manera más

técnica. Los usuarios han vuelto a sus manuales en papel, cuando los necesitan, claro

está. Parece que existen varias y variadas razones para que se dé esta discontinuidad:


Las recomendaciones provistas por el CRUZ no consiguieron retirar los manuales y

los usuarios tenían la sensación de que dedican más tiempo a hacer el mismo traba-

jo que antes, sin notar un incremento de la calidad editorial. Era más rápido leer y

revisar de manera visual y corregir manualmente el texto, que leer e interpretar la

correspondiente salida del CRUZ; es decir, el mismo texto con una serie de cues-

tiones, análisis y recomendaciones de cambios intercalados.

La progresiva implantación en Defsa de los nuevos paquetes informáticos con

procesadores de texto en formato WYSIWYG (What You See Is What You Get)

permitían editar y escribir todo tipo de documentos en todo tipo de formatos y con

una gran riqueza tipográfica. Pero, además, estos sistemas contaban con correctores

ortográficos y gramaticales, y diccionarios multilingües y de sinónimos que facili-

taban la redacción de los documentos. Los manuales en papel y, obviamente, el

CRUZ no tenían lugar en este nuevo contexto.

El final de la historia

Finalmente, para “acabarlo de matar”, poco después de descontinuar el sistema, Pau Ferrer, decidió abandonar el mundo banal de la informática de gestión para dedicarse al elevado mundo de la investigación universitaria. Me han dicho que hace poco ha presentado un proyecto de tesis doctoral sobre la automatización avanzada de la revisión editorial mediante arquitecturas inteligentes heterogéneas, o algo por el estilo. Estoy casi seguro de que él será el único que le sabrá encontrar la buena cara al CRUZ.


20. ¡¿Cómo que Defsa.com?!

Aunque no estaba previsto en los informes iniciales del plan de reestructuración de 1995,

la insistencia de los directivos de Euroeds hizo que en 2002 se empezase a evaluar las

posibilidades y los beneficios potenciales que de podrían obtener del uso de internet en el

ámbito editorial.

En aquella época, Defsa no tenía experiencia en temas de este calibre y, como punto de

partida, y para empezar a experimentar, se identifico como necesidad más prioritaria el

desarrollo de una página web corporativa que, por lo menos, le diese presencia en la red.

Otra cosa era saber cuál había de ser el tipo de presencia adecuado a las necesidades de

negocio de Defsa. En palabras de Anna Pich, actual responsable del área de marketing de

la compañía:

“La creación de la página web parecía obedecer simplemente a la necesidad imperiosa de tener presencia en la red. Era un ‘sí o sí’ a toda velocidad y sin objetivos claros. Pero tener presencia en internet no es tener una página web –o como técnicamente se tendría que decir, ‘tener un sitio web’. Para tener presencia en la red, además de tener el sitio web, hay que conseguir que la gente lo visite... y nadie entra de golpe en este mundo de internet.”

Antes de desarrollar técnicamente el proyecto, debían definirse los objetivos de la pági-

na. Unos objetivos claros y realista que, dada la inexperiencia en que se tenía en estos

menesteres, fueron fijados por el área de marketing y se orientaron exclusivamente hacia

el ámbito informativo y publicitario. No querían “empezar la casa por el tejado”.

“Es evidente que internet puede ser un complemento muy útil para muchos negocios, pero la incorporación y adopción por parte de una empresa de cualquier tipo de innovación tecnológica no se puede hacer de golpe, debe ser una adopción paulatina. Es importante estar en internet, vender en la red e integrar la cadena de suministros en los sistemas transaccionales del negocio, pero cada cosa a su tiempo.”

Una vez delimitado el alcance de la página, se procedió a fichar un equipo de trabajo

multidisplinar. Por un lado, la gente del departamento de marketing definió la arquitectu-

ra de la información básica de la página; es decir, su estructura general: jerarquía y nive-

les de la información, secciones, apartados y contenidos. El diseño gráfico (colores,

imágenes tipografía, iconos, elementos decorativos, etc.) se subcontrató a una empresa

de grafismo. El departamento de informática integró los diversos elementos mediante un

desarrollo incremental de diversos prototipos basados en páginas estáticas programadas

en HTML y Javascript. Después de un periodo de pruebas y validaciones funcionales por

parte de los usuarios del departamento de marketing, la release definitiva del producto se

liberó y se puso en producción a finales de marzo de 2003, a tiempo para el inicio de la

campaña de Sant Jordi.

El sitio web era un producto “muy artesanal”, pero cumplía sobradamente los parámetros

establecidos para el proyecto, máxime teniendo en cuenta que era la primera versión y

que se desarrolló internamente. La propia Anna Pich comentaba algunas de las lagunas

de esta primera release:


“Para ser la primera versión de la web corporativa, no estaba nada mal, y el hecho de aplicar un diseño incremental y un montón de juegos de pruebas de validación funcional hizo que el producto fuese muy robusto. Obviamente, visto desde ahora, el producto tenía algunas lagunas. Por un lado, no ofrecía suficiente soporte multidioma, al tratarse de una web estática, solo estaba disponible en castellano y catalán, con las consiguientes limitaciones por lo que respecta al potencial de la herramienta de cara al mercado internacional. Tampoco existía ningún tipo de integración con nuestros sistemas transaccionales: cualquier novedad en el catálogo obligaba a hacer una nueva versión de la página. Cuando llegaba un pedido a través del formulario on-line, se debía gestionar inicialmente desde el departamento de marketing que, una vez tratado, lo derivaba al departamento de administración para que entrase la orden correspondiente en el Naap. En fin, los típicos incidentes de una página web estática con las limitadas funcionalidades de la época…”

En definitiva, unas actualizaciones y unos cambios estructurales que ya son otra historia.

caso defsa p1

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