Manufactura Esbelta

Simulación: Fábrica de aviones

Informe de Mejora

La Nota de este informe, que incluirá la evaluación de la participación en clase, es: 65% de la Tarea Académica (TA)

Nombres y apellidos códigoJulie Felix-Diaz 20077050

Marylin Núñez 20092178

Fernando Pacheco Egas 20070430

Paola Cayro Márquez 20087315

MANUFACTURA ESBELTA

0. INTRODUCCIÓN0.1 Equipo de trabajo

NOMBRE CODIGO

Julie Felix-Diaz 20077050

Marylin Núñez 20092178

Fernando Pacheco Egas 20070430

Paola Cayro Márquez 20087315

0.2 Metodología y Pasos a seguir

Las etapas que se seguirán para el análisis y mejora de los procesos estarán basados en la metodología six

sigma y serán las siguientes: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

Definir:

Define los objetivos del estudio y los alcances del proyecto, pues es necesario establecer el inicio y el final del proyecto.

Define los requerimientos críticos para el cliente, para comprender los procesos principales.

Documenta el proceso (Crea un mapeo del mismo), para entender la secuencia y todos los procesos involucrados.

Crea la definición más fácil de entender de dicho problema, definir los tipos de defectos que se utilizarán para evaluar la calidad a lo largo de todo el proyecto

Construye al equipo efectivo, definimos un equipo de trabajo con perfiles definidos para los procesos.

Medir:

Mide y determina el desempeño actual del proceso, creando indicadores de desempeño según los requerimientos del cliente.

Determina el ¿Qué? Voy a medir, mide la capacidad de los procesos.

Desarrolla y valida el sistema de medición.

Recopilación de datos

Analizar:

Analiza y determina la causa raíz de los problemas y o defectos.

Procesa la información recolectada.

Entiende la razón para la variación e identifica las causas potenciales.

Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.

Desarrolla y prueba las hipótesis para la causa raíz de las soluciones.

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Mejorar:

Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales en base a los problemas raíz que se quiera atacar.

Mejora/Optimiza el proceso.

Evalúa/Selecciona la solución final.

Verifica la solución final.

Gana la aprobación de la solución final.

Controlar:

Se establece puntos de control que aseguren que el proceso mantendrá los cambios realizados.

Asegura que los nuevos problemas son identificados rápidamente.

Digitaliza siempre que sea posible, documentando los procesos para prevenir que la solución solo sea efectivo temporal.

Estandariza

0 DEFINIR

1.1 REQUISITOS DEL CLIENTE:El requerimiento realizado por el cliente de la fábrica de aviones es de veinticuatro (24) aviones de papel para ser entregados en un plazo de cuatro (04) minutos.

Según los requerimientos técnicos del cliente, las especificaciones a tomar en consideración son:

Paralelismo: Ambas alas deben ser paralelas entre sí.

Clip delantero: El sticker debe ubicarse a 3 ± 0.2 cm de la punta delantera hacia adentro y ser tangente al borde inferior (fuselaje).

El clip grande tangente: La ubicación del clip grande que une al grupo de tres (03) aviones debe ser perpendicular a la base y alineado con perfil de ala.

Los aviones deben cumplir la combinación de colores, stickers y clips según los modelos asignados.

1.2FLUJO DE VALOR para atender al cliente

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1.3 Contrato de PROYECTO (Project Charter)

MANUFACTURA ESBELTA

Project Charter

Fecha: 13 de diciembre del 2014

Título del proyecto: Mejora en la Producción de aviones de papel

Líder del Proyecto Jorge Alva

Champion: Francis Paredes

   

Miembros de Equipo Puesto % Tiempo InicialesMarjorie Córdova Puesto 1: Doblado

estampado100%

A

Jorge Alva Puesto 2: Ensamble cuerpo

100%B

Gromer Castro Puesto 3: Pintura, etiqueta

100%C

Marylin Nuñez Puesto 4: Ajuste / Aplicación de clips

100% D

Franz Stoll Puesto 5: Despacho

100%E

Enunciado del Problema: Se encontró que la producción de 24 aviones según el pedido que el cliente realiza es imposible para la capacidad actual del proceso. Actualmente, el tiempo de ciclo de producción de un avión es de 81.92 segundos, lo cual es excesivamente superior al tiempo de producción que se requiere para cumplir con el pedido del cliente (tiempo takt = 10 segundos).

Además, se detectó gran cantidad de defectos durante la producción de los aviones en cuanto a las especificaciones técnicas de calidad dadas por el cliente, esto hace que el costo de producción se eleve por los reprocesos.

Misión / Objetivo: Reducir el tiempo total de producción de un avión a 10 segundos, de manera que se pueda cumplir con el lote de 24 aviones solicitado por el cliente, cumpliendo además con las especificaciones técnicas requeridas.

Alcance del Proyecto: Flujo de valor: desde la recepción de los materiales para la producción de los aviones hasta la entrega de los mismos al cliente final.

Procesos Involucrados: Doblado/Estampado: Doblado pintado, tuercas (Tiempo setup)Ensamble del cuerpo: DobladoPintura/Colocación de Etiqueta: Pegar stickerAjuste/Aplicador de Clips: Poner clipDespacho

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2 MEDIR 2.1 Establecer un plan de recolección de datos

Se estableció un plan para la recolección de datos, el cual permitirá definir el trabajo de cada operario.

¿QUÉ?

se medirá o

registrará

¿DÓNDE?

se realizará la

medición

¿QUIÉN?

Medirá o

registrará

¿CÓMO?

se medirá o registrará

¿CUÁNDO?

se medirá o

registrará

¿CUÁNTO?

Cantidad de

datos que se

tomarán

Lead Time

En el flujo de valor

de la fabricación de

aviones Fátima

Cabello

Hará el seguimiento del tiempo de

recorrido desde que el Puesto de

doblado toca un papel hasta que

llega a despacho (o es entregado)

En todas las

corridas de la

simulación

Se tomarán 3

datos por corrida

Tiempo de

ciclo/observacio

nes

Primer Puesto Sandra Sucari Tomar tiempo de ciclo y anotar

observaciones desde que el

operario inicia y finaliza su trabajo

En todas las

corridas de la

simulación

Según la cantidad

de productos en

proceso

Segundo Puesto Melisa

Alvarado

Tomar tiempo de ciclo y anotar

observaciones desde que el

operario inicia y finaliza su trabajo

En todas las

corridas de la

simulación

Según la cantidad

de productos en

proceso

Tercer Puesto Oswaldo

Jesús

Tomar tiempo de ciclo y anotar

observaciones desde que el

operario inicia y finaliza su trabajo

En todas las

corridas de la

simulación

Según la cantidad

de productos en

proceso

Cuarto Puesto Julie Felix Tomar tiempo de ciclo y anotar

observaciones desde que el

operario inicia y finaliza su trabajo

En todas las

corridas de la

simulación

Según la cantidad

de productos en

proceso

Quinto Puesto Fernando

Pacheco

Tomar tiempo de ciclo y anotar

observaciones desde que el

operario inicia y finaliza su trabajo

En todas las

corridas de la

simulación

Según la cantidad

de productos en

proceso

Transporte Pasadizo Tatiana Ratto Tomar el tiempo de traslados que

hace el corredor

En las corridas

donde existe

Según los

traslados por cada

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corredor puesto

Calidad En toda la cadena

de producción

Paola Cayro Anotar observaciones de los

puestos (productos rechazados y

rechazo del cliente)

En todas las

corridas

Tomar datos por

puesto

2.2 Datos recolectados

MAPA DE FLUJO DE VALOR

(*) Se hicieron 10 corridas, pero en el cuadro solo se muestran 2 corridas.

Tiempo (segundos)

Procesos 1ra corrida 2da corridaPromedio total

Doblado 29.80 35.30 28.13Ensamble 35.70 42.50 40.25Pintado 4.80 7.33 5.45Ajuste 10.16 11.63 8.10Despacho Total 80.46 96.76 81.92

MANUFACTURA ESBELTA

MANUFACTURA ESBELTA

2.2 Establecer INDICADORES

Necesidad / Requerimiento CTQ’ s Indicador Especificación Y’s

Entrega de aviones a tiempo

24 aviones en 4 min de

fabricación

Cantidad de producción

entregados a tiempo

4 min% de aviones

entregados dentro de tiempo solicitado

Entregar aviones dentro de

especificaciones de calidad

Entrega de aviones sin

defectos dpmo

Combinación de colores (color de avión, color del

clip, posición,etc.)

% de aviones entregados con las

especificaciones solicitadas por el

cliente

2.2. Metas

Se establecen las siguientes etas para los indicadores seleccionados

Reducir el Lead Time en 50%

Reducir los inventarios en proceso en 90 %

Disminuir los productos no conformes (aviones entregados) a 0%

3 AnalizarA continuación, se muestra una tabla que detalla el por qué no hay un buen flujo durante la elaboración de aviones. Para ello se detalla cada desperdicio que se genera en cada una de las 5 operaciones.

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LUGAR/PARTE DEL FLUJO DONDE

OCURRE CATEGORIA DE DESPERDICIO DESCRIPCIÒN CAUSAS

ESTAMPADO/DOBLADO

Sobreproducción

Se está sobreutilizando el recurso (papel), lo cual trae como consecuencia entregar más aviones de los que puede procesar la operación de estampado.

Es la operación que se realiza con mucha rapidez debido a la no complejidad de ésta.

Exceso de inventarioSe genera un exceso de piezas en proceso (papel de avión estampado y doblado).

Debido a la rapidez con que se ejecuta el estampado y doblado y no existe alguna metodología que ayude a controlar la cantidad de producción.

Transporte

El área de estampado/doblado está lejos del área de almacén de donde traen las hojas de papel. El área también se encuentra alejada de donde se dirigirá la materia prima para ser ensamblada.

Debido a una mala distribución de todas las áreas sin considerar la importancia de ubicación de éstas.

Exceso de movimiento

El operario realiza movimientos incómodos como el estirarse para coger marcadores de acuerdo al color del avión

Las herramientas a usar (marcadores de colores) no están bien ubicadas en la mesa de trabajo.

ENSAMBLADO

Defectos

Muchos de los aviones ensamblados son defectuosos ya que no presentan el paralelismo requerido por los clientes.

Debido a inexperiencia del operario y una mala ejecución de la operación sin haber establecido parámetros de control.

Reprocesar

Los aviones que se ensamblan son de baja calidad porque no presentan paralelismo, por ello el operario debe volver a realizar el proceso de ensamblado para corregir dicho defecto.

No existe control y no se han establecido parámetros de control.

SobreprocesarTambién hace muchas mediciones para hacer el doblado de alas del avión.

Debido a que se usa una regla que no tiene suficientes dígitos significativos para hacer una buena discriminación durante la medición de distancias (medición inexacta).

Exceso de Al tener que retocar los Las herramientas a usar no

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movimientos

aviones para cumplir con el paralelismo durante el doblado se genera un exceso de movimientos.

están bien ubicadas en la mesa de trabajo.

Exceso de inventario

El operario tiene en espera mucha materia prima en proceso que espera ser ensamblada por éste.

La operación anterior, que provee la materia prima, es mucho más rápida que la del ensamblado. Además, el ensamblado es la operación que más tiempo tarda en ejecutarse.

Transporte

Existe una demora en llegar los aviones en proceso al área debido a que el área de estampado se encuentra alejada del área de ensamblado.

Debido a una mala distribución de todas las áreas sin considerar la importancia de ubicación de éstas.

ETIQUETADO

Esperas

Se pasa mucho tiempo de inactividad al esperar que el área de ensamblado termine de ensamblar correctamente todos los aviones. Además las áreas se encuentran muy alejadas.

Debido a que el proceso de ensamblado es el cuello de botella.

DefectosAviones con etiquetas de color incorrecto colocadas y en mala ubicación (No tangencial).

Debido a inexperiencia del operario y una mala ejecución de la operación sin haber establecido parámetros de control.

SobreprocesarEl operario mide mucho la ubicación exacta en la cual debe ir colocada la etiqueta.

Debido a que se usa una regla que no tiene suficientes dígitos significativos para hacer una buena discriminación durante la medición de distancias (medición inexacta).

Exceso de movimientos

Se genera muchos movimientos al querer colocar una etiqueta a cada avión, ya que a veces se confunde en seleccionar la etiqueta correcta. Además, suele estirarse para coger la etiqueta.

No existe una clara diferenciación y guía para la colocación de etiquetas de acuerdo al color del avión. Además, las etiquetas y reglas no están bien ubicadas en su mesa de trabajo, es decir no tiene una posición fija.

TransporteLa distancia entre el área de etiquetado y de ensamblado es muy larga por lo que se

Debido a una mala distribución de todas las áreas sin considerar la

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genera esperas. importancia de ubicación de éstas.

COLOCACIÓN DE CLIPS

Reprocesar

La distancia de colocación del clip no era la correcta, así que debía volver a colocarlo correctamente.

Mala ubicación de la etiqueta en la operación anterior o debido a la inexperiencia del operario.

Esperas

Debido a la distancia con el área de etiquetado, se generan largas esperas de la materia prima en proceso.

La operación anterior, que provee la materia prima, tiene un tiempo un poco mayor que ésta.

Exceso de movimientos

Los clips suelen caerse de la mano del operario por una mala sujeción, debido a esto tenía que recogerlos o buscar nuevamente otro del mismo color para colocarlo en el avión respectivo.

Mala ubicación de los clips sobre la mesa de trabajo. Además, no existe alguna guía visual que permita saber rápidamente a que avión le corresponde tal clip.

Transporte

La distancia entre el área de colocado de clips y etiquetado es muy larga por lo que se genera esperas.

Debido a una mala distribución de todas las áreas sin considerar la importancia de ubicación de éstas.

DESPACHO

EsperasDebe esperar a tener tres aviones de distinto color juntos para poder despachar

La operación de colocado de tip toma más tiempo que la operación de despacho.

ReprocesarEn algunas ocasiones se juntaban los aviones de colores incorrectos

Distracción del operario.

3.1 ANALISIS CAUSA-EFECTODe las causas identificadas que contribuyen a una generación de desperdicio han sido agrupadas dentro de las 6M´S en el diagrama de ishikawa; sin embargo para este caso solo se agrupó dentro de materiales, mano de obra, método, medición y medio ambiente. Se excluyó máquinas debido a que toda la operación es manual sin uso de equipos o máquinas.

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3.1 PRIORIZACION DE CAUSASA continuación se muestra las causas que tienen un mayor impacto en las Y`s o resultados (El orden es de acuerdo a la importancia, de mayor a menor):

1. Distribución de planta.2. Procesos no estandarizados.3. Parámetros de control no establecidos.4. Falta de entrenamiento y capacitación de personal.5. Falta de comunicación.

4 MEJORARUso se herramientas adecuadas para mejorar los procesos (eliminar las Xs críticas):

4.1 Elaborar MAPA DE FLUJO DE VALOR FUTURO

4.2 PLAN DE ACCION PARA MEJORAR (PLAN KAIZEN)

Para obtener la reducción de tiempos que se necesita para satisfacer las necesidades del cliente, se proponen las siguientes mejoras para mejorar el proceso. Estas herramientas se aplican en una primera instancia, y se espera se mantengan en constante actualización, dado que es un plan de mejora continua.

A continuación, se detalla el plan kaizen ejecutado. Cabe recalcar que se deben hacer mejoras adicionales como la implementación de un puesto más en el puesto 2, para que la producción obtenga un menor tiempo y obtener una eficiencia que satisfaga a nuestros clientes.

DESPERDICIO DESCRIPCIÓN PUESTO ACCIÓN/ HERRAMIENTA EMPLEADA PARA MINIMIZAR DESPERDICIO

Inventario

En la primera ronda se observó que el cuello de botella era el puesto No. 2 encontrándose la mayor cantidad de inventarios para este puesto. También se vio que a lo largo del proceso se hallaron inventarios en todos los puestos

Todos los puestos

Kanban: Se implementó Kanban a toda la línea de producción reduciendo el tamaño de lote a 1 y colocando como máximo 1 producto en proceso entre puesto y puesto.

Sobreproducción

El puesto 1 principalmente producía más de lo necesario para abastecer por la rapidez del proceso y porque el puesto 2 era el cuello de botella

Puesto 1

Kanban: Se implementó Kanban a lo largo de toda la línea de producción reduciendo el tamaño de lote a 1 y colocando como máximo 1 producto en proceso entre puesto y puesto

Defectos

Se encontraron errores en los puestos por la mala asignación del elemento.

Todos los puestos

Control Visual: Se utilizó señales de colores para relacionar los stickers a ser colocados, agilizar el proceso y reducir defectos.

Se encontraron errores en los procesos por falta de un patrón de cómo debería terminar el producto en ese puesto.

Puesto 2, 4 y 5

Control Visual: Se utilizó señales de colores para relacionar los clips a ser colocados según el tipo de avión y agilizar el proceso y evitar errores. Se pusieron patrones en los puestos para evitar errores en la producción

Se encontraron errores en el proceso por incorrecta distancia entre doblados, ubicación de stickers

Puesto 1, 2 y 3

Poka Yoke: Se implementó una herramienta para evitar el error en el doblado, así como reglas con las medidas señalizadas y necesarias, para evitar errores en doblados y posiciones.

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Espera

Se encontraron puestos que tenían tiempo de ciclo menor al takt time mientras que otros como el puesto 2 triplicaban el tiempo takt, es por ello que se buscó balancear la carga

Todos los puestos

Balance de Carga: Se buscó distribuir las tareas para poder equilibrar los tiempos de procesos pasando tareas del puesto 1 al 4( Pintado de Punta), y del puesto 2 al 1 (El primer doblado del puesto 2)

Transporte

Se tenía un personal para ejecutar el transporte entre puesto y puesto, esto ocasionaba tiempo perdido y un sobrecosto para la empresa

Todos los puestos

Cambiar Layout a Celda de manufactura

Defectos

Se encontraron errores en el puesto por la mala asignación del elemento, que llevaba a productos defectuosos

Todos los puestos

5's : Se implementó las primeras 3´s (Clasificar, Ordenar, Limpiar) en cada uno de los puestos de trabajo buscando la eficiencia, mejora del lugar de trabajo, mejorar la seguridad y agilidad del puesto, reduciendo a su vez defectos

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5 Controlar

Aplicar las mejoras y establecer controles para asegurar que la solución sea sostenida en el tiempo.

5.1 VERIFICAR LOGROS

Jornada 1 Jornada 2

Jornada 3

# Total # Total # Total

INGRESOS -

-

1,890.00

Ventas 90.00 por cada avión

-

-

21.00

1,890.00

COSTOS

Materiales 10.00

por cada avión aceptado

-

-

21.00

210.00

Mano de Obra

40.00

por cada miembro del equipo 6.00

240.00

6.00

240.00

7.00

280.00

Sobretiempo

5.00

por cada minuto por el total de miembros 11.00

55.00

9.00

45.00

7.00

35.00

Dpto.1 3.00

por cada materia prima ubicada en este puesto 54.00

162.00

45.00

135.00

7.00

21.00

5.00

por cada pieza procesada y ubicada en el puesto

-

10.00

50.00

1.00

5.00

Dpto.2 8.00

por cada pieza procesada y estacionada en este puesto 17.00

136.00

2.00

16.00

2.00

16.00

Dpto.3 10.00

por cada pieza estacionada en este puesto 1.00

10.00

-

-

Dpto.4 15.00

por cada pieza estacionada en este puesto

-

3.00

45.00

-

-

Dpto.5 20.00

por cada pieza estacionada en este puesto

-

-

-

Rechazos por cada rechazo 11.00

MANUFACTURA ESBELTA

10.00 del cliente 110.00 9.00 90.00 1.00 10.00 Ocupación Suelo

15.00 por m2 20.00

300.00

20.00

300.00

10.00

150.00

Gastos fijos 40.00 por cada Dpto. 5.00

200.00

5.00

200.00

5.00

200.00

TOTAL COSTOS 1,213.00

1,121.00

927.00

GANANCIA = (VENTAS - TOTAL COSTOS) -1,213.00

-1,121.00

963.00

Ahora analizaremos la capacidad de los procesos después de la mejora contra los anteriores.

INDICADORES

INDICADOR 1RA. SIMULACIÓN

2DA. SIMULACIÓN

ÚLTIMA SIMULACIÓN

UTILIDADES -1,213.00 -1,121.00 963.00

LEAD TIME 75.20 66.58 52.08

TIEMPO DE CICLO TOTAL

81.92 60.67 57.95

INVENTARIOS EN PROCESO

9 5 1

DEFECTOS TODOS TODOS 0

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Toma de tiempos después de la mejora

GRAFICO ESTACION VS. TIEMPO

ESTACION T. PROCESO ACTUAL (Seg)T. PROCESO MEJORADO

(Seg)% MEJORA

DOBLADO 28.13 20.53 37%

ENSAMBLE 40.25 16.42 145%

PINTURA 5.45 5.52 -1.4%

AJUSTE 8.1 8.97 -10%

DESPACHO - - -

6 Conclusiones

- No se llega a cumplir con el tiempo TAKT.- Para poder disminuir el tiempo de ciclo se ha tenido que subdividir la operación 2

(ensamble), en 2 puestos. Debido a que este era el cuello de botella.- Se tuvo que implementar herramientas de gestión visual, con la utilización de marcadores,

ya que los aviones, clips y etiquetas se manejaban por colores.