Nombre del estudiante:

FERNANDO VALDEMAR LAGUNA ACOSTA No. 12

ARTURO ORDOEZ TORRES No. 19

Nombre del trabajo:

CASO PRACTICO DE ADMINISTRACION CIENTIFICA "NISSAN"

2005-2006

Fecha de entrega:

22 DE ENERO DE 2015

Campus:

TLALPAN

Carrera /Prepa:

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Semestre/Cuatrimestre:

1ER CUATRIMESTRE

Nombre del maestro:

VERONICA CASTILLO NAJERA

Caso Practico de La Teoria de la Administracion Cientifica Aplicado a:

NISSAN ZARAGOZA MOTRIZ S.A. DE C.V.

(Division de Riesgos Asegurados y Siniestros 2005-2006)

Recopilacion de Hechos

Empresa Concesionaria Mexicana de origen Japones, perteneciente a Grupo

Empresarial Andrade, autodeclarada de Orientacion Religiosa Guadalupana,

dedicada al ramo Automotriz, especificamente a la Comercializacion de Automoviles

nuevos, semi-nuevos, Venta de Refacciones y Autopartes, Reparacion,

Mantenimiento y Reconstruccion de Automoviles Siniestrados; siendo este ultimo

rubro el sujeto a la exposicion y estudio como Caso Practico de la Aplicacin de La

Teoria de Administracion Cientifica.

Gerente General: Alejandro Aguilar.

Gerente Administrativo: Erasmo Aguilar.

Gerente Operativo: Mario Gonzalez.

Jefe de Taller: Ricardo Gonzalez.

El Gerente Gral. Alejandro Aguilar al dirigir al mismo tiempo la misma division de otra

concesionaria de otra marca (Chrysler) pero del mismo Grupo Empresarial, su

presencia era esporadica dejando a su mando al Gerente Admin. Erasmo Aguilar que

basa sus funciones especificamente a la parte financiera, y lo Operatividad al Gerente

Operativo Mario Glez. que tenia orientacion a la parte de material humano y

productivo de la Division, ambos con una marcada discordancia de ideas entre ellos,

en cuanto al Jefe de Taller se le distigue por su fuerte tendencia al ausentismo,

fomentado por su parentesco familiar con el Gerente Operativo.

todo lo anterior generaba y permitia a falta de una vigilancia y coordinacion de los

procesos operativos y la falta de interes por parte de la administracion, la generacion

de grupos informales entre los empleados de una especializacion especifica, que a

su vez generaba falta de desunion con los grupos formados en las otras

especializaciones, rompiendo asi la linea de trabajo generando atrasos, falta de

comunicacin, disminucion significativa en la calidad de los trabajos argumentando la

mala elaboracion de el otro grupo y viceversa, el alto indice de faltantes en

refacciones, materiales y herramientas, procesos que tenian que ser hechos por

segunda ves debido a su mala calidad generanto perdida de tiempo y duplicando

costos, deficiencias en el armado y la estetica final de las unidades, generando todo

lo anterior un alto indice de reclamaciones, altos costos de operacin, bajo nivel de

ingresos y un indice de productividad muy bajo del 60%.

Los diferentes procesos especializados llamados "Departamentos" se dividen de la

siguiente forma y numero de empleados:

DEPARTAMENTO: No. de EMPEADOS:

Recepcion de Unidades 3 Asesores

Valuacion 2 Valuadores

Requisiciones y provedores 1 Encargado

Hojalateria 5 Latoneros

Mecanica 3 Tecnicos

Pintura 10 Maestros

Armado 3 Armadores

Estetica 2 Lavadores

EVALUACION DE LOS HECHOS

La falta de unaadministracioneficasdegenero en la falta desupervision, baja calidad

del trabajo,desparicionde materiales y refacciones,inpuntualidad,desorganizacion,

ausentismo injustificado,holgazaneria, incumplimiento de metas en la

empresa,retrazosconsiderables en las entregas y altoindcede reclamaciones y

quejas.

EXPOSICION DEL PROBLEMA Y POSIBLES SOLUCIONES

Planteamiento del Problema: La falta de organizacin por parte de los

administrativos, asi como la falta de un enlace para comunicacin con los empleados,

la falta de coordinacion de todos los departamentos, que carece de un establecimiento

de tiempos y horarios sin un control de la entrada y salida del personal y el manejo

incorrecto de los recursos materiales y tecnicos, junto con un inexistente sistema de

procesos y control.

Planteamiento de la Posible Solucion: La implementacion de la Administracion

Cientificaelaborando un Plan de Trabajo, creando los puestos Necesarios para

lacreacione implementacion de Sistemas que simplifiquen la division y ejecucion de

funciones, adquisicion de elementos tecnicos para la realizacion y tambien la

coordinacion y control de los empleados, clasificar y definir los tiempos y movimientos

estandarizado y agrupando los procesos.

PLANEACION

Establecer los puntos clave para Simplificacion de la Administracion.

establecer y adquirir los recursos materiales y tecnicos para la implementacion,

coordinacion y control de los sistemas y empleados.

Disear y Crear el Puesto que sirva de enlace para la Comunicacin de todas

las Partes o Departamentos.

Desarrollar el Sistema necesario para el Control y Coordinacion de

Departamentos.

Identificar los puntos del Proceso donde se produce la fuga de Recursos

Materiales.

Clasificacion de Procesos definiendo niveles de complejidad y tiempo

proporcional de elaboracion y movimiento.

Implementar un control de calidad mayor vigilando la eficiencia y eficacia de

los trabajos y procesos.

ORGANIZACIN

Se disea el Departamento de Supervicion y Coordinacion, que realizara la

funcion de supervisar y coordinar a todos los Departamentos creando el enlace

de comunicacion con la Administracion.

Definir la nueva estructura de organizacin de trabajo: Administracion -

Supervicion, supervicion - empleados

Recabacion registro de las necesidades y requerimientos de elementos

materiales (oficina, papeleria, mobiliario) y tecnicos (equipo de computo e

impresion, checador de acceso y salida, vigilancia, equipos especializados

para hojalateria, mecanica y estetica) para maximizar los procesos existentes

o de nueva creacion.

Seleccin de el personal para nuevo Departamento

eliminacion de Departamentos ineficientes cuyas funciones se pueden

adjudicar a otros.

Implementacion de Sistemas de Control de Operacin establecido en tiempos

y movimientos, que establece el orden de proceso a seguir y su movimiento a

traves de los departamentos.

Redefinicion de el Sistema de pago y estimulos de empleados.

DIRECCION.

Se presento por parte de la Administracion a todos los Deptos. y elemento Humano

al nuevo Departamento de Supervicion y Coordinacion como el medio de

comunicacin directo y unico de los empleados con la Gerencia, de este como

certificador de la calidad y aguilidad de los procesos, de un depto. a otro en la linea

de produccion general; De la implementacion e instalacion de equipo de circuito

cerrado para la disminucion de la perdida de materiales y las consecuencias de estos

actos, la instalacion de un Checador de entradas y salidas, estableciendo la hora de

entrada a las 09:00 hrs. con salida a comer a la 13:00hrs. con duracion de 30min. sin

excepciones y la hora de salida a las 18:00hrs. eliminando las horas fuera de termino

de labores; y la desaparicion del Depto. de Armado cuyas Funciones pasan Al Depto.

de Hojalateria y por ultimo la entrega de los recursos tecnicos nuevos para la

simplificacion y aguilidad de tareas.

COORDINACION y ESTANDARIZACION.

Se selecciono a un empleado calificado de cada Depto. para la representacion y como

unidad de mando, encargado de la coordinacion en cooperacion con el Supervisor

para la entrega de trabajo terminado y cumpliendo con el nuevo estandar de calidad

a el siguiente Dpto. que recibe en codiciones optimas para su intervencion; Se realizo

junto con el persomal especializado la clasificacion y catalogacion del trabajo a

realizar en 3 niveles de la sig. manera:

Nivel 1) Clasificacion: Trabajos de estetica y afectaciones menores.

Tipo de Movimiento: Express.

Tiempos: 24hrs. por Departamento.

NIvel 2) Clasificacion: Trabajos con afectaciones Mecanicas y Carroceria.

Tipo de Movimiento: Normal.

Tiempos: 48 a 72hrs. por Departamento.

Nivel 3) Clasificacion: Trabajos de afectaciones de Concideracion Mayor.

Tipo de movimiento: Global

Tiempos: 72hrs. a Termino.

Con esta clasificacion se pudieron estandarizar los datos y requerimientos necesarios

para crear y definir el Control de Taller que seria la pieza clave para la coordinacion

de la Administracion con el supervisor y los departamentos, a su ves la coordinacin

de trabajos hacia dentro de estos mismos para estandarizar y definir los tiempos

especificos de cada trabajo y movimiento de cada unidad individualmente,

estableciendo el ritmo y requerimiento de trabajos realizados por Dia, Semana y Mes.

Con esta clasificacion se logro estandarizar el consumo y proporcion de materiales

en proporcion de el trabajo, establecido en el Nivel de complejidad requerido en cada

unidad, evitando el desperdicio de materiales y el suministro innecesario de

materiales como: maskintape, pasta, gases para soldar, microalambre, pinturas base,

transparentes, lijas, primer, catalizadores, shampoo, detergentes, desengrasantes,

abrillantadores, etc.

Se logro cordinar al departamento de recepcion de vehiculos con todos los

departamentos a traves de la coordinacion y el control de taller, para conocer la

hubicacion exacta, movimiento y tiempo exacto del proceso de las unidades, para

determinar y reducir las Fechas Promesa de Entrega proporcionada a los clientes, asi

como al proporcionar informes sobre las unidades via telefonica para una mayor y

mejor atencion del cliente.

Se organizo y calendarizo la solicitud y recepcion de servicios y refaciones de

provedores externos guiados por el Control de Taller promagrando los tiempos de

reparto y realizacion de trabajos en el momento exacto que son requeridos,

determinandolo en conjunto la Coordinacion, el Depto. de Requisiciones y Provedores

con el Depto. de Holateria y Depto. de Pintura.