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PROPUESTA DE MEJORA EN LA CALIDAD DE LA PRESTACIÓN DEL
SERVICIO EN UNA CLÍNICA ODONTOLÓGICA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
D.C.
NATALIA ANDREA CAICEDO MONSALVE
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
PROPUESTA DE MEJORA EN LA CALIDAD DE LA PRESTACIÓN DEL
SERVICIO EN UNA CLÍNICA ODONTOLÓGICA DE LA DE BOGOTÁ D.C.
NATALIA ANDREA CAICEDO MONSALVE
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar
al título de Ingeniero Industrial
Director:
DIEGO FERNANDO GIL CARDOZO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de grado principalmente a Dios por haberme dado la vida y
haberme permitido llegar hasta este punto tan importante de mi formación
profesional.
A mis padres, Fernando y Amalia por el apoyo incondicional, por sus consejos,
por la motivación constante y por sus valores que me han hecho ser una persona
de bien.
A mis hermanos María Fernanda y Juan Manuel por ser un ejemplo de
hermanos mayores, y brindarme su apoyo en todo momento.
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a:
Alba Luz Jiménez Gómez y Diego Fernando Gil Cardozo director de este
trabajo, por su contribución y apoyo.
Los docentes de la facultad por brindarnos sus conocimientos.
-Álvaro Figueroa Cabrera.
-Daniel Enrique González.
-Gloria Esperanza Portilla.
-Hernando Prado.
-German Córdoba Barahona.
A todas aquellas personas que de una y otra manera contribuyeron al desarrollo
del trabajo.
CONTENIDO
Pág.
ABSTRACT .............................................................................................................. 1
RESUMEN ............................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 3
1. MARCO REFERENCIAL...................................................................................... 5
1.1 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 5
1.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................................... 8
1.3 MARCO LEGAL ............................................................................................... 11�
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ............................................................... 14
2.1 BREVE CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR SALUD ..................................... 14
2.2 LA EMPRESA .................................................................................................. 17
2.2.1 Misión............................................................................................................ 18
2.2.2 Visión ............................................................................................................ 18
2.2.3 Objetivos ....................................................................................................... 18
2.2.4 Estructura organizacional de la Institución Prestadora de Salud .................. 19
2.2.5 Servicios ofrecidos por la clínica ................................................................... 20
2.2.6 Colaboradores por servicio ........................................................................... 22
2.2.7 Usuarios del servicio ..................................................................................... 22
2.3 ÁREA DE ESTUDIO Y PROBLEMA INICIAL DE INVESTIGACIÓN ................ 23�
3. PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO AL PACIENTE ......................... 27
3.1. MAPA DE PROCESOS DE LA CLÍNICA ODONTOLÓGICA .......................... 27
3.2. FLUJO GRAMA DE LOS PROCESOS DE PRESTACION DEL
SERVICIO .............................................................................................................. 28
3.3 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO .... 30�
4. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO AL
PACIENTE ............................................................................................................. 33
4.1 ENCUESTAS PARA DEFINIR PUNTOS CRÍTICOS ....................................... 33
4.1.1 Tamaño de la muestra .................................................................................. 33
4.1.2 Objetivos específicos de las encuestas a colaboradores y a pacientes ........ 34
4.1.3 Procedimiento para la recolección de datos ................................................. 35
4.1.4 Resultados de la encuesta ............................................................................ 36
4.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO ........ 39
4.3 IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS .................................................... 41
4.4 ANÁLISIS DE LOS PUNTOS CRÍTICOS ......................................................... 42
5. SIMULACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL PARA LA BÚSQUEDA DE
ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL
PACIENTE ............................................................................................................. 45
5.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................... 45
5.2 RECOLECCIÓN DE DATOS NECESARIOS PARA LA SIMULACIÓN ............ 46
5.3 SIMULACION DEL ESTADO ACTUAL ............................................................ 47
5.3.1 Información general ...................................................................................... 47
5.3.2 Objetivo ......................................................................................................... 48
5.3.3 Locaciones .................................................................................................... 48
5.3.4 Entidades ...................................................................................................... 50
5.3.5 Proceso ......................................................................................................... 50
5.3.9 Llegadas ....................................................................................................... 51
5.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN ACTUAL ............... 51�
6. REDISEÑO DE LOS PROCESOS Y SUBPROCESOS CRÍTICOS EN LA
PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS ..................................................................... 56
6.1 DESARROLLO DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO ............................ 56
6.1.1 Mejoramiento del plan de gestión de calidad y socialización con
capacitación a los colaboradores ........................................................................... 57
6.1.1.1 Objetivos .................................................................................................... 57
6.1.1.2 Descripción ................................................................................................ 58
6.1.1.3 Requerimientos .......................................................................................... 61
6.1.2 Mejorar los tiempos de servicio ..................................................................... 62
6.1.2.1 Objetivos .................................................................................................... 64
6.1.2.2 Descripción ................................................................................................ 64
6.1.2.3 Requerimientos .......................................................................................... 69
6.1.3 Mejoramiento del clima laboral de los colaboradores ................................... 70
6.1.3.1 Objetivo ...................................................................................................... 70
6.1.3.2 Descripción ................................................................................................ 70
6.1.3.3 Requerimientos .......................................................................................... 76
6.2 POE DE LOS PROCESOS CON LAS PROPUESTAS .................................... 77
7. MÉTODOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LOS PROCESOS Y
SUBPROCESOS ................................................................................................... 79
7.1 TRAZABILIDAD ............................................................................................... 79
7.2 INDICADORES ................................................................................................ 79�
8. BENEFICIOS Y COSTOS ................................................................................. 81
8.1 BENEFICIOS ................................................................................................... 81
8.1.1 Beneficios cualitativos ................................................................................... 81
8.1.2 Beneficios cuantitativos................................................................................. 82
8.2 COSTOS .......................................................................................................... 82
8.3 RELACIÓN BENEFICIO – COSTO .................................................................. 82�
9. CONCLUSIONES .............................................................................................. 84�
10. RECOMENDACIONES .................................................................................... 86�
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 87�
ANEXOS ................................................................................................................ 89�
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Sobreoferta de Odontólogos en Colombia ............................................ 16�
Cuadro 2. Variación porcentual del PIB de Bogotá, D.C., según grandes
ramas de actividad económica series desestacionalizadas 2015 (I trimestre) ....... 16�
Cuadro 3. Objetivo del cargo ................................................................................. 20�
Cuadro 4. Servicios prestados por la clínica con sus descripciones ...................... 20�
Cuadro 5. Personal asistencial necesario por especialidad y tiempo promedio
de la cita ................................................................................................................ 22�
Cuadro 6. Cantidad de citas por especialidad ....................................................... 23�
Cuadro 7. Caracterización proceso prestación de servicio en la clínica
odontológica........................................................................................................... 31�
Cuadro 8. Documentación, recursos e indicadores de gestión .............................. 32�
Cuadro 9. Fortalezas y debilidades del servicio ..................................................... 39�
Cuadro 10. Causas – efectos de los puntos críticos .............................................. 42�
Cuadro 11. Pacientes por locación ........................................................................ 47�
Cuadro 12. Tiempo de espera en minutos ............................................................. 48�
Cuadro 13. Tiempos de retrasos y estimados en minutos ..................................... 48�
Cuadro 14. Locaciones .......................................................................................... 50�
Cuadro 15. Porcentaje de utilización ..................................................................... 51�
Cuadro 16. Cantidad de paciente sin atender al finalizar ....................................... 53�
Cuadro 17. Tiempo promedio de espera en recepción y sala de espera ............... 53�
Cuadro 18. Porcentaje de operación ..................................................................... 53�
Cuadro 19. Pacientes sin entrar al sistema ........................................................... 53�
Cuadro 20. Plan de capacitación ........................................................................... 60�
Cuadro 21. Socialización ....................................................................................... 60�
Cuadro 22. Salarios de los colaboradores con sus carga prestacional .................. 61�
Cuadro 23. Requerimientos de la propuesta de mejoras en gestión de calidad .... 61�
Cuadro 24. Tiempo promedio y tipo de retraso por especialidad ........................... 62�
Cuadro 25. Distribución de citas por semana según capacidad instalada
actual ..................................................................................................................... 63�
Cuadro 26. Número de pacientes capacidad instalada actual por especialidad
Vs Número de citas atendidas en el 2015 por especialidad .................................. 63�
Cuadro 27. Ventajas y desventajas de la telefonía IP ............................................ 64�
Cuadro 28. Compensación del cargo ..................................................................... 67�
Cuadro 29. Plan de capacitación ........................................................................... 68�
Cuadro 30. Requerimientos implementación telefonía IP, creación de nuevo
cargo, estudio de tiempos ...................................................................................... 69�
Cuadro 31. Fortalecimiento de grupo ..................................................................... 72�
Cuadro 32. Breve descripción de los cargos nuevos ............................................. 74�
Cuadro 33. Plan de incentivos individual ............................................................... 76�
Cuadro 34. Plan de incentivos grupal .................................................................... 76�
Cuadro 35. Requerimientos de la propuesta de mejoramiento del clima
laboral de los colaboradores. ................................................................................. 77�
Cuadro 36. POE de la prestación del servicio........................................................ 77�
Cuadro 37. Indicadores .......................................................................................... 80�
Cuadro 38. Beneficio paciente y empresa por cada propuesta.............................. 81�
Cuadro 39. Inversión y costos................................................................................ 82�
Cuadro 40. Beneficio – costo ................................................................................. 83�
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Crecimiento en citas 2011-2015 ............................................................. 18�
Figura 2. Organigrama .......................................................................................... 19�
Figura 3. Porcentajes de ventas por especialidades ............................................. 21�
Figura 4. Diagrama de Ishikawa ........................................................................... 26�
Figura 5. Mapa de procesos de la clínica odontológica ......................................... 28�
Figura 6. Flujograma del proceso misional ............................................................ 29�
Figura 7. Principales razones de insatisfacción encontradas en la encuesta
realizada a los pacientes ....................................................................................... 37�
Figura 8. Principales razones de insatisfacción encontradas en la encuesta
realizada a los colaboradores ................................................................................ 38�
Figura 9. Diseño de la clínica y procesos .............................................................. 49�
Figura 10. Porcentaje de ocupación en sala de espera, entrada y salida .............. 54�
Figura 11. Capacidad ociosa, porcentaje de operación, porcentajes de
bloqueos ................................................................................................................ 55�
Figura 12. Modelo de implementación telefonía IP ................................................ 66�
Figura 13. Pasos para el estudio de tiempos ......................................................... 68�
Figura 14. Organigrama propuesto ........................................................................ 73�
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Cuadro de caracterización .................................................................. 89�
Anexo 2. Encuesta al equipo de trabajo ............................................................ 91�
Anexo 3. Encuesta a pacientes ......................................................................... 93�
Anexo 4. Análisis encuesta colaboradores ........................................................ 96�
Anexo 5. Análisis encuesta pacientes ............................................................. 104�
Anexo 6. Pasos para la certificación ................................................................ 114�
Anexo 7. Cotización telefonía IP INVERVOZ .................................................. 124�
Anexo 8. Cotización telefonía IP NTELSYS DE COLOMBIA SAS................... 126�
Anexo 9. Encuestas clima laboral ................................................................... 127�
Anexo 10. Breve descripción del cargo .......................................................... 130�
Anexo 11. Funciones, responsabilidades y mejoras ........................................ 133�
Anexo 12. Listado de funciones asesoras comerciales ................................... 136�
Anexo 13. Plan de acción de las propuestas ................................................... 138�
Anexo 14. Análisis beneficio-costo en millones de pesos ................................ 142�
1
ABSTRACT
The present research work focuses on designing a proposal for improvement in
the quality of service provided by a dental clinic under five specific objectives
First, a brief characterization of the health sector is developed, and the history of
the dental clinic is described a little
Then the process of providing services to clients in a dental clinic is described,
by means of a process map, a flow chart and a characterization chart to later
identify the critical dental processes and procedures (sub processes) of the clinic,
which affect the delivery of services through a survey, a focus group and a critical
point analysis
When finding the critical points, a simulation of the current situation is carried out
through the PROMODEL program, for the redesign of the critical processes and
sub processes in the provision of the services through a proposal of improvement
which are, improvement of the quality management plan , Improvement of service
times, improvement of the working environment and a table of standardized
operational processes (POE) are carried out and the methods of monitoring and
control are defined, through a traceability and indicators
Finally, an analysis of the benefits in terms of savings and opportunity costs is
done.
Keywords: quality, customer service, improvement, dental clinic, process,
results.
2
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se enfoca en diseñar una propuesta de
mejora en la calidad de la prestación del servicio de una clínica odontológica, bajo
cinco objetivos específicos.
En primer lugar se desarrolla una breve caracterización del sector salud y se
describe brevemente la historia de la clínica odontológica.
Después se describe el proceso de prestación de los servicios a los clientes en
una clínica odontológica, por medio de un mapa de proceso, un flujo grama y un
cuadro de caracterización para posteriormente identificar mediante una encuesta,
un focus group y un análisis de puntos críticos, los procesos y procedimientos
odontológicos (subprocesos) críticos de la clínica que afectan la prestación de los
servicios.
Al encontrar los puntos críticos se realiza una simulación de la situación actual
por medio del programa PROMODEL, para el rediseño de los procesos y
subprocesos críticos en la prestación de los servicios mediante una propuesta de
mejora las cuales son: mejoramiento del plan de gestión de calidad, mejora de los
tiempos de servicios, mejora del clima laboral y se realiza un cuadro de procesos
operacionales estandarizados (POE) y se definen los métodos de seguimiento y
control, mediante una trazabilidad y unos indicadores.
Finalmente se realiza un análisis de los beneficios en términos de ahorros y
costos de oportunidad.
Palabras clave: calidad, servicio al cliente, mejoramiento, clínica odontológica,
proceso, resultados.
3
INTRODUCCIÓN
La presente investigación establece una propuesta de mejoramiento en la
prestación del servicio al cliente en una clínica odontológica de la ciudad de
Bogotá D.C., la cual fue fundada el 15 de agosto de 2010 y se encuentra ubicada
en el Centro Comercial Plaza Imperial, Suba de dicha ciudad.
Es una clínica IPS (Institución Prestadora de Servicios) especializada en todas
las ramas de la odontología y la perfecta salud e higiene oral, su trabajo se centra
en los procedimientos estéticos como la ortodoncia, prótesis y procedimientos de
implantes dentales.
El sector de la odontología en Colombia ha fortalecido su presencia en el
mercado gracias a la calidad y reconocimiento de sus servicios. Si bien la clínica
objeto de estudio ha conseguido expandir su mercado en los años recientes, su
comportamiento frente a la atención y el servicio al cliente no ha logrado satisfacer
de manera eficaz las necesidades por parte de los usuarios ya que no se han
emprendido acciones concretas enfocadas en evaluar y realizar las mejoras
respectivas al proceso.
La percepción que tienen los clientes frente a la atención que reciben y la
deficiente respuesta en cuanto a demoras y solicitudes, son situaciones que
afectan negativamente el dinamismo de la clínica, razón por la cual se plantea la
creación y desarrollo de una propuesta de mejoramiento en la calidad de atención
y servicio al cliente.
El tema central de la investigación consiste en la propuesta de mejoramiento en
la calidad de la prestación del servicio en una clínica odontológica que permita
fortalecer la atención y servicio al cliente en la empresa. Teniendo como base la
opinión de los clientes frente a dicha problemática, se elabora un diagnóstico que
permita dar enfoque al diseño de la propuesta.
4
Posteriormente y teniendo en cuenta la situación de la clínica odontológica, se
plantea una serie de estrategias que permitan la adecuada aplicación de la
propuesta. A su vez mediante el desarrollo de esta nueva implementación dentro
de la clínica, se busca integrar a todos los miembros componentes de la compañía
en la creación de una cultura que favorezca y motive el desempeño en la calidad
de la atención y servicio al cliente. Por tal motivo en el proceso de gestión al
cliente se identifican las entradas, actividades, subprocesos, salidas y
responsables de la propuesta.
La investigación reconoce la importancia de los clientes, debido a que son la
razón de ser de las organizaciones, por eso es importante brindarles un buen
servicio. Un reclamo es una forma de decir a la empresa que lo puede hacer
mejor, si se atiende y gestiona de la forma correcta, el cliente permanecerá y la
empresa encontrará su diferencia competitiva; en caso contrario, se generan
motivos para que el cliente reclame, se pierde imagen y credibilidad, lo cual
trasciende a pérdida de clientes potenciales.
5
1. MARCO REFERENCIAL
Este capítulo contiene el marco teórico, conceptual y legal de estudio realizado.
Se constituye en el soporte para la ejecución del estudio.
1.1 MARCO TEÓRICO
En el marco teórico se mencionan conceptos y teorías básicas que aportarán en
la propuesta de mejora a realizarse en el presente trabajo de grado.
Calidad. “La calidad de la empresa es el resultado de su planeación
estratégica, de la ingeniería de procesos, del mejoramiento continuo y progresivo
en todos los aspectos, del exigente control y las auditorias interna y externa”1.
“En la actualidad las organizaciones, empresas o industrias imponen como un
ejercicio puntual el mejoramiento continuo de la calidad, como la mejor estrategia
para prevenir fallas y si se presentan, corregirlas oportunamente como una
disciplina de cabal cumplimiento”2.
Muchas definiciones de calidad se han producido. Frank Price la planteó como
“el grado de armonía entre la expectativa y la realidad” o “dar al cliente lo que
desea hoy, a un precio que le agrada pagar a un costo que pueda soportar, y darle
a un algo mejor mañana”.
En lo relacionado con los servicios, calidad no significa lujo, ni el mayor
refinamiento para prestarlos; ni suministrar la mejor apariencia externa, ni ofrecer
la máxima comodidad. Se considera para los efectos de selección y calificación, el
nivel de excelencia que la empresa ha escogido durante todo su proceso y se ha
1 MALAGÓN, Gustavo; LONDOÑO, Ricardo; MORERA, Galán; PONTÓN LAVERDE, Gabriel. Garantía de calidad en salud. Bogotá: Panamericana, 2006, p.1. 2 Ibíd., p. 1.
6
impuesto como norma para satisfacer la necesidades del cliente. En un servicio de
salud, se considerarían parámetros de calidad:
� Puntualidad.
� Presentación del personal.
� Cortesía, amabilidad, respeto.
� Trato humano.
� Destreza y habilidad para la solución del problema.
� Efectividad en los procedimientos.
� Comunicación con el usuario y su familia.
� Interpretación adecuada del estado de ánimo de los usuarios.
� Aceptación de sugerencias.
� Capacidad profesional.
� Ética en todas las fases de los procesos.
� Equidad.
� Presentación física de las instalaciones.
� Presentación adecuada de los utensilios y elementos.
� Educación continua a personal del servicio y a los propios usuarios3.
Garantía de calidad en salud. “Ishikawa escribe que la garantía de calidad “es
asegurar la calidad de un producto de modo que el cliente pueda comprarlo con
confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción”. Puede anotarse
que es una condición que implica la permanente disposición de la organización o
empresa para ofrecer lo más grato y confiable de sus productos o servicios a los
usuarios”4.
3 Ibíd., p. 3. 4 Ibíd., p. 12.
7
“Podría decirse que en una empresa de servicios garantía de calidad es
asegurar la máxima bondad y eficiencia de la atención, de modo que el cliente
pueda solicitarla con satisfacción y confianza”5.
“La garantía de calidad en una empresa de salud es el conjunto de mecanismos
o acciones mediante los cuales se asegura la máxima eficacia de todos los
procedimientos que busquen el mayor grado de bienestar del paciente o cliente y
su completa satisfacción”6.
Indicadores de gestión. Los indicadores de gestión son medidas usadas para
conocer los resultados y el éxito de un proyecto u organización. Estos son
establecidos por los líderes de la organización o proyecto, y luego se utilizan
continuamente durante todo el ciclo de vida, para evaluar el desempeño.
Los indicadores de gestión se relacionan a menudo con resultados medibles,
tales como las ventas anuales o reducción de los costes de fabricación7.
Las metodologías para establecer los indicadores de gestión son:
� Contar con objetivos y planes: es fundamental contar con objetivos claros,
precisos, cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se emplearán
para lograr los objetivos. Ello da el punto de llegada, las características del
resultado que se espera.
� Identificar factores críticos de éxito: se entiende por factor crítico de éxito
aquel aspecto que es necesario mantener bajo control, para lograr el éxito de la
gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar.
5 Ibíd., p. 13. 6 Ibíd., p. 13. 7 SILVA MATIZ, D. A. Teoría de indicadores de gestión y su aplicación. [en línea]. 2015. [Consultado el 4 de agosto de 2016]. Disponible en internet: http://www.umng.edu.co/documents/10162/745281/V3N2_29.pdf
8
� Establecer indicadores para cada factor crítico: después de identificar los
factores críticos de éxito asociados a la eficiencia, eficacia, productividad, etc.
� Es necesario establecer un indicador que permitan realizar el monitoreo antes
del proyecto, durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo. Se
debe tener establecido la capacidad de gestión y los recursos disponibles para el
desarrollo de la actividad”8.
Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (SOGC). El Sistema Obligatorio
de Garantía de Calidad tiene como objetivo proveer de servicios de salud a los
usuarios individuales y colectivos de manera accesible y equitativa, a través de un
nivel profesional óptimo, teniendo en cuenta el balance entre beneficios, riesgos y
costos, con el propósito de lograr la adhesión y satisfacción de dichos usuarios.
Está integrado por cuatro componentes a saber: habilitación, auditoria,
acreditación y el sistema de información para la calidad en salud9...
1.2 MARCO CONCEPTUAL
Institución Prestadora de Servicios (IPS). Son todos los centros clínicos y
hospitales donde se prestan los servicios médicos bien sea de urgencias o de
consultas.
Plan Obligatorio de Salud (POS). Es el conjunto de servicios para atención en
salud a los que el afiliado tiene derecho en el Régimen Contributivo del Sistema
General de Seguridad Social en Salud. Incluye un conjunto de acciones de
prevención de la enfermedad y de recuperación de la salud desde la medicina
8 INSTITUCION UNIVERSITARIA DE ENVIGADO. Estrategias gerenciales: indicadores de gestión. [en línea]. 15 de Octubre de 2015. [Consultado el 4 de agosto de 2016]. Disponible en internet: http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf 9 MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCIÓN SOCIAL. Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (SOGC). [en línea]. 15 de Octubre de 2015. [Consultado el 4 de agosto de 2016]. Disponible en internet: https://www.minsalud.gov.co/salud/Paginas/Sistema-Obligatorio-Garant%C3%ADa-Calidad-SOGC.aspx
9
preventiva básica hasta diversos tratamientos avanzados de alta complejidad,
incluye Odontología Con excepción de ortodoncia, periodoncia10.
Gestión odontológica. Software de gestión odontológica que se usa en las
clínicas odontológicas para gestionar información relacionada con la
administración de la misma.
Códigos CUPS. Son los códigos de la Clasificación Única de Procedimientos
en Salud que definen el ordenamiento lógico y detallado de los procedimientos e
intervenciones que se realizan en Colombia dado por decreto11 .
Eficiencia, efectividad y eficacia. Es la expresión que mide la capacidad de la
actuación de un sistema o sujeto económico de lograr el cumplimiento de un
objetivo minimizando el empleo de recursos: es la actuación económica en sentido
estricto y pone hacer bien las cosas. Es un concepto que hace referencia a los
recursos objetivos al menor coste posible. Es un término fundamentalmente
económico que hace mención a la mejor de todas las alternativas posibles (Varo,
1994). Puede decirse que la eficiencia de la atención es la mejora de la salud
esperada a partir de la asistencia prestada con relación a los costos de dicha
atención. Su medida se baja en la comparación de los costos con los beneficios
esperados12. El uso eficiente de los recursos implica el cumplimiento de dos
criterios. El primero es que la atención y los servicios se presenten al menor costo
(eficiencia técnica o clínica); con respecto a estos principios Donabedian diferencia
dos componentes en la eficiencia:
10 Ibíd., p. https://www.minsalud.gov.co/salud/Paginas/Sistema-Obligatorio-Garant%C3%ADa-Calidad-SOGC.aspx 11 DIRECCIÓN DE REGULACIÓN DE BENEFICIOS, COSTOS Y TARIFAS DEL ASEGURAMIENTO EN SALUD. Actualización de la clasificación única de procedimientos en salud (CUPS). [en línea]. Diciembre de 2015. [Consultado el 15 de enero de 2016]. Disponible en internet: https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/VP/RBC/actualizacion-cups-2015.pdf 12 VARO, J. Gestión estratégica de la calidad en los servicios sanitarios. Madrid: Diaz de Santos S.A. 1994, p. 58.
10
Eficiencia clínica. Está subordinada a la actuación del profesional, que no debe
emplear recursos innecesarios. Su evaluación se realiza mediante auditorías.
Eficiencia de la producción. Depende de la institución, del sistema productivo en
su conjunto. Es la eficiencia con que la organización produce bienes y servicios y
los pone a disposición de los profesionales. Su evaluación no forma parte de la
medida de la calidad de la actividad clínica pero influye en el costo.
La eficiencia es una medida de la calidad lógica que hace referencia al uso
adecuado de la información e indica hasta que unto se ha realizado todo lo era
preciso:
���������� � ������ ������� ���������������������� � ������� ���������� ����� � ���
Eficacia: es el grado de consecución de los objetivos propuestos es decir, la
relación que se da entre lo que se ha hecho y lo que se pretendía hacer13.
Efectividad: sé entiende en dos vertientes: la primera referida al grado de
consecución de la habilidad que más se acerca al punto de máxima calidad. La
segunda se refiere al porcentaje de logros, es decir cuantos han llegado o lo han
conseguido14.
Anamnesis. Información aportada por el paciente y por otros testimonios para
confeccionar su historial médico15.
Odontograma. Es un esquema de las arcadas dentarias, diseña gráficas,
anatómica o geométricamente. En él se encuentran las características anatómicas
13 Ibíd., p. 14 DÍAZ, J. La enseñanza y aprendizaje de las habilidades y destrezas motrices básicas. Barcelona: INDE, 1999, p. 15 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Anamnesis. [en línea]. 13 de octubre de 2015. [Consultado el 4 de febrero de 2016]. Disponible en internet: http://dle.rae.es/?w=anamnesis&m=form&o=h
11
de los dientes, de toda la arcada, así como de las particularidades y
modificaciones con fines de identificación16.
Registro Individual de Prestación de Servicios de Salud – RIPS. Es el
conjunto de datos mínimos que el Sistema General de Seguridad Social en Salud
requiere para los procesos de dirección, regulación y control para el servicio17.
Evolución de tratamientos. Registro de los avances de tratamientos en forma
clara mediante texto que no se puede modificar.
Autoclave/estufa de esterilización. Es necesario un autoclave para esterilizar
material contaminado y otro para el material limpio (Organizacion Panamericana
de la Salud, 2008)
1.3 MARCO LEGAL
En el marco legal se presentan artículos y decretos que en la ley colombiana
definen la función de las IPS y las características en la calidad de la prestación de
los servicios de salud.
Institución Prestadora de Servicios de Salud (IPS). Según el artículo 156 de
la Ley 100 de 1993 “las Instituciones Prestadoras de Salud son entidades oficiales,
mixtas, privadas, comunitarias y solidarias, organizadas para la prestación de los
servicios de salud a los afiliados del Sistema General de Seguridad Social en
Salud, dentro de las Entidades Promotoras de Salud o fuera de ellas.
Son entidades organizadas para la prestación de los servicios de salud, que tienen
como principios básicos la calidad y la eficiencia, cuentan con autonomía
administrativa, técnica y financiera, y deben propender por la libre concurrencia de
16 MORENO ZEVALLOS, S. L. Gestión del área de trabajo en el gabinete bucodental. Malaga: Vertice, 2008, p. 113 17 SECRETARÍA DISTRITAL DE SALUD. Registro Individual de Prestación de Servicios de Salud – RIPS. [en línea]. 13 de 10 de 2015. [Consultado el 4 de febrero de 2016]. Disponible en internet:.http://www.saludcapital.gov.co/DPYS/Paginas/RegistroIndividualdePrestaci%C3%B3ndeServicios.asp
12
sus acciones. El legislador ha considerado que se trata de entidades que prestan
servicios en el área de la salud, compiten en este mercado, deben respetar las
reglas que impiden el monopolio y garantizan la libertad de competencia en la
prestación de sus servicios, con lo cual queda demostrado que jurídicamente son
valoradas como empresas creadas, entre varios fines, con el propósito de obtener
lucro económico, salvo claro está aquellas entidades sin ánimo de lucro. Teniendo
en cuenta las I.P.S. que prestan servicios de salud con fines de lucro, resulta
conforme con la naturaleza jurídica del impuesto sobre la renta y
complementarios18.
Decreto 1011 abril de 2006. “Establece el mejoramiento de los resultados de
la atención en salud, centrados en el usuario y se evaluará la satisfacción al
usuario con respecto a sus derechos, acceso, oportunidad y a la calidad de sus
servicios”19.
El artículo 2 del decreto 1011 del 2006 define: “sistema obligatorio de garantía
de calidad de atención en salud del sistema general de seguridad social en salud –
SOGCS- como el conjunto de instituciones, normas, requisitos, mecanismos y
procesos deliberados y sistemáticos que desarrolla el sector salud para generar,
mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud en el país”.
Según el artículo 3 las acciones que desarrolle el SOGCS se orientarán a la
mejora de los resultados de la atención en salud, centrados en el usuario, que van
más allá de la verificación de la existencia de estructura o de la documentación de
procesos los cuales solo constituyen prerrequisito para alcanzar los mencionados
resultados. Para efectos de evaluar y mejorar la Calidad de la Atención de Salud,
el SOGCS deberá cumplir con las siguientes características:
18 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 100 de 1993. Santafé de Bogotá, D.C., Colombia. 23 de Diciembre de 1993.
19 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Decreto 1011 de 2006. Bogotá. 2006.
13
Accesibilidad. Es la posibilidad que tiene el usuario de utilizar los servicios de
salud que le garantiza el Sistema General de Seguridad Social en Salud.
Oportunidad. Es la posibilidad que tiene el usuario de obtener los servicios que
requiere, sin que se presenten retrasos que pongan en riesgo su vida o su salud.
Esta característica se relaciona con la organización de la oferta de servicios en
relación con la demanda y con el nivel de coordinación institucional para gestionar
el acceso a los servicios.
Seguridad. Es el conjunto de elementos estructurales, procesos, instrumentos y
metodologías basadas en evidencias científicamente probadas que propenden por
minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso en el proceso de atención de salud
o de mitigar sus consecuencias.
Pertinencia. Es el grado en el cual los usuarios obtienen los servicios que
requieren, con la mejor utilización de los recursos de acuerdo con la evidencia
científica y sus efectos secundarios son menores que los beneficios potenciales.
Continuidad. Es el grado en el cual los usuarios reciben las intervenciones
requeridas, mediante una secuencia lógica y racional de actividades, basada en el
conocimiento científico.
Decreto 4747 de 2007. “Por medio del cual se regulan algunos aspectos de las
relaciones entre los prestadores de servicios de salud y las entidades
responsables del pago de los servicios de salud de la población a su cargo, y se
dictan otras disposiciones”20. .
20 MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL. Decreto numero 4747 de 2007. Bogotá, D.C., Colombia. 7 de diciembre de 2007.
14
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
En este capítulo se presenta el sector, la empresa y el problema de
investigación con el propósito de dar a conocer el contexto de trabajo.
2.1 BREVE CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR SALUD
En Colombia, el Sistema General de Seguridad Social en Salud está regido por
la ley 100 de 1993, la cual tiene como objetivo garantizar los derechos
irrenunciables de la persona para obtener una calidad de vida acorde con la
dignidad humana, mediante la protección de las contingencias que la afecten. La
ley contempla dos regímenes, el contributivo correspondiente a los empleados e
independientes del país y el subsidiado correspondiente a la población sin
capacidad de pago, quienes son financiados por el estado y por los trabajadores
cotizantes de más altos ingresos. Este modelo de salud requiere mantener un
equilibrio entre los aportantes del régimen contributivo y los beneficiarios del
subsidiado, ya que los aportes de los primeros son fundamentales para el
sostenimiento del sistema en general. Sin embargo, la realidad colombiana es
otra, las altas tasas de desempleo y la informalidad, entre otros problemas
sociales, han llevado a un aumento progresivo en el número de afiliados al
régimen subsidiado, el cual pasó del 23.61% en el año 2000 al 48,2% en el año
2015, mientras que la afiliación al régimen contributivo paso de un 35.2% de
afiliados en el año 2000 a un 43,6%% en el año 2014 según lo indica el programa
de seguimiento al sector salud en Colombia “Así vamos en salud” de la Fundación
Corona, Fundación Santa Fe y otras entidades adscritas al programa.
Con un régimen subsidiado significativamente mayor que el contributivo,
sumado al alto presupuesto dirigido a atender el conflicto interno nacional y a los
grandes retos económicos y sociales del país, el Sistema General de Seguridad
Social en Salud se encuentra en un momento crítico y presenta problemas en la
15
calidad de los servicios, la atención y la cobertura, lo que se refleja en la
inconformidad de los usuarios, la gran cantidad de tutelas contra el Estado por
deficiencias en el servicio. Adicionalmente, el Sistema General de Seguridad
Social en Salud contempla un Plan Obligatorio de Salud (POS) para cada uno de
los regímenes, el cual es el conjunto de servicios de atención en salud a que tiene
derecho todo afiliado al Régimen Contributivo o del subsidiado y cuya prestación
debe ser garantizada por las Entidades Promotoras de Salud. El POS presenta
una serie de exclusiones y limitaciones a aquellos diagnósticos, tratamientos y
rehabilitaciones de enfermedades que son considerados como cosméticos,
estéticos o suntuarios, dentro de las cuales se encuentran las cirugías estéticas o
con fines de embellecimiento, los tratamientos de periodoncia, ortodoncia y las
prótesis en la atención odontológica, lo que genera un vacío en el portafolio de la
salud pública en el área de la odontología.
Debido a los problemas del sistema de salud, los vacíos ocasionados por las
limitaciones y exclusiones del POS y la necesidad e importancia de los servicios
odontológicos, se presente un crecimiento en la apertura de clínicas odontológicas
en Colombia.
En lo económico, el sector odontológico presentó una serie de variables que se
relacionan entre sí, influenciadas por efectos de las directrices monetarias, el
papel de política fiscal, los ciclos económicos, el funcionamiento del mercado del
trabajo y el grado de apertura de la economía; dentro de ellas:
- Sobreoferta de profesionales de la salud: El sector Salud presentó una
sobreoferta de profesionales que el mercado no pudo absorber. Este desequilibrio
de oferta y demanda generó disminución de los salarios, subempleo, guerra de
precios y competencia desleal. Según la tabla de sobreoferta de odontólogos en
Colombia, la tasa de desempleo estimada en el año 2015 era del 73%. Ver Cuadro
1.
16
Cuadro 1. Sobreoferta de Odontólogos en Colombia
Año Proyección Población
DANE*
Oferta de odontólogos
**
Odontólogo / Hab
Recomendación OMS 1 Odont/3500
hab.
Tasa de desempleo estimada***
2005 24.888.592 35.592 1.205 12.254 66% 2010 45.508.205 42.873 1.061 13.002 70% 2015 48.202.205 50.163 961 13.772 73% 2020 50.912.429 57.452 886 14.546 75%
Fuente: Ternera, J. Sobreoferta de odontólogos en Colombia. El Pulso. [en línea]. 10 de octubre de 2015. [Consultado el 4 de junio de 2016]. Disponible en internet: http://www.periodicoelpulso.com/html/0906jun/general/general-11.htm
Según del DANE durante el primer trimestre de 2015 el crecimiento anual del
PIB de Bogotá D.C. fue de 3,2% respecto al mismo trimestre del año anterior. La
actividad en la cual se enmarca este trabajo de grado se denomina “actividades de
servicios sociales, comunales y personales”, en la que se presentó un crecimiento
promedio anual del 3,3%. Respecto al cuarto trimestre del 2014, se presentó una
variación del 0,3%, como se puede ver en el Cuadro 2.
Cuadro 2. Variación porcentual del PIB de Bogotá, D.C., según grandes ramas de actividad económica series desestacionalizadas 2015 (I trimestre)
Grandes ramas de actividad económica Variación anual
Variación trimestral
Industrias manufactureras -4,5 -0,8 Electricidad gas y agua 0,1 0,8 Construcción 6,3 6,4 Comercio, reparación, hoteles y restaurantes 4,3 -0,3 Transporte, almacenamiento y comunicaciones 3,4 0,7 Establecimientos financieros 4,6 1,3 Actividades de servicios comunales, sociales y personales 3,3 0,3 PIB total 3,2 0,7
Fuente: DANE
En el primer trimestre de 2015 las actividades de servicios sociales, comunales
y personales registraron un crecimiento de 3,3% en comparación al mismo período
del año anterior. Este resultado se explica por el comportamiento de servicios
sociales y de salud de mercado con 6,2%; actividades de esparcimiento con 4,4%;
educación de mercado con 4,3%; servicios domésticos con 3,5%; y administración
17
pública y defensa con 1,7%. Respecto al cuarto trimestre del 2014, el valor
agregado se incrementó en 0,3%, explicado por servicios sociales y de salud de
mercado con 1,3%; educación de mercado con 0,8%; servicios domésticos con
0,7%; administración pública y defensa con 0,1%; y actividades de esparcimiento
con -0,8%.
En lo tecnológico; el desarrollo de tecnología basada en técnicas, equipos y
materiales para uso clínico, se convirtió en una herramienta primordial en el área
de la salud puesta al servicio del bienestar del paciente, herramienta
diferenciadora a la hora de brindar un servicio seguro, rápido y preciso. La realidad
es que el sector odontológico crece rápidamente, la competencia es cada vez más
fuerte, y los patrones de compra de los consumidores van cambiando; muchas
decisiones de los consumidores se basan en la experiencia del servicio, lo cual
genera vínculos estrechos, e incluso familiares, que son difíciles de romper.
2.2 LA EMPRESA
La Clínica Odontológica Multisonrisas SAS, ubicada en el centro comercial
Plaza Imperial, Suba de la ciudad de Bogotá, fue fundada el 15 de agosto de
2010. Es una clínica IPS especializada en todas las ramas de la odontología. Su
trabajo se centra en los procedimientos estéticos como la ortodoncia, prótesis y
procedimientos de implantes dentales.
La compañía está compuesta por seis socios que han estado trabajando para
convertir la clínica dental en la más importante en Bogotá, logrando en seis años
una importante posición en el mercado, alcanzando el reconocimiento de marca y
aumentando las citas, pasando de atender 7.056 pacientes en el 2013 a 14.071
en el 2015 como se puede ver en la siguiente gráfica.
18
Figura 1. Crecimiento en citas 2011-2015
Fuente: El autor
2.2.1 Misión
Ofrecer servicios odontológicos generales y especializados, con énfasis en el
mejoramiento de la salud oral de la población, buscando mejorar la calidad de vida
de sus usuarios, brindándoles un servicio de máxima calidad humana y
profesional, con un ambiente organizacional e infraestructura optima, que les
permita ser reconocidos como una institución amable, sólida, moderna y líder en el
sector de la salud.
2.2.2 Visión
Ser en el 2020 una institución conocida y reconocida nacional e
internacionalmente por ser líderes en servicios de odontología con altos
estándares de calidad, profesionalismo, tecnología, calidez, honestidad y ética.
2.2.3 Objetivos
Restablecer la salud oral con los más altos estándares de calidad sin que le
cuesta más y velar por que ofrezca a todos los usuarios la mejor atención basada
en la ética y el uso de las buenas practicas, proporcionando tranquilidad y
confianza para convertirnos en el lugar número uno de elección.
1.568 3.136 5.018 7.05610.976
14.071
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Número pacientes por año
19
2.2.4 Estructura organizacional de la Institución Prestadora de Salud
Multisonrisas está conformada por un grupo interdisciplinario de profesionales
en cada área, los cuales ofrecen servicios de Odontología General y
Especializada.
Actualmente la empresa cuenta con cinco empleados fijos: dos recepcionistas,
(una de las dos recepcionistas es la líder en experiencia), dos auxiliares, y el
gerente general.
Los socios también tienen roles en el funcionamiento de la clínica aunque no
todos tienen definido un cargo como tal en el organigrama, solo dos de ellos tiene
un cargo definido que son: un líder financiero quien supervisa el contrato con el
outsourcing contable y un líder de RRHH.
Además la clínica cuenta con dos odontólogas generales y diez especialistas
contratados por prestación de servicio.
En la Figura 2 se muestra el organigrama actual de la clínica odontológica.
Figura 2. Organigrama
Fuente: Clínica Odontológica Multisonrisas.
20
En el siguiente cuadro se da una breve explicación de los objetivos de los
funcionarios que conforman el organigrama.
Cuadro 3. Objetivo del cargo
Cargo Objetivo del cargo Gerente general
Planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y deducir el trabajo de la clínica.
Líder financiero
Revisar y supervisar la gestión financiera además de desarrollar la programación de pagos convenios con proveedores y definir estrategias financieras conjuntamente con la gerencia general.
Líder RRHH Realizar contratación y seguimiento al desempeño y el bienestar de todos los colaboradores.
Líder Experiencia
Incrementar la experiencia positiva de los pacientes durante su permanecía en la clínica. Brindar soporte al líder financiero y es responsable del almacén de insumos, a su vez es recepcionista.
Outsourcing contable
Prestar el servicio de contabilidad y todos sus temas legales para las presentaciones a las Secretaria de Salud y entes pertinentes.
Odontólogo Prestar el servicio a los pacientes con la mejor calidad y profesionalismo, realizar las avaluaciones y remisiones necesarias con los especialistas
especialista Prestar el servicio a los pacientes con la mejor calidad y profesionalismo
recepcionista Asignar citas, realizar facturación, confirmar citas y realizar informes de ventas y de egresos
Auxiliar Asistir a las odontólogas y especialistas en las actividades que requieran para la óptima prestación del servicio a los pacientes.
Fuente: El autor
2.2.5 Servicios ofrecidos por la clínica
Los tratamientos que presta la institución se encuentran parametrizados en el
software de gestión odontológica con todos los códigos Clasificación Única de
Procedimiento en Salud (cups) aportados por la Secretaría de Salud y los precios
establecidos. En el cuadro 4 se relaciona las especialidades con sus respectivas
descripciones.
Cuadro 4. Servicios prestados por la clínica con sus descripciones
Servicio Descripción Cirugía oral y maxilofacial
Es la especialidad que se encarga del diagnóstico y tratamiento médico o quirúrgico de todos aquellos problemas relacionados con las estructura anatómicas de la cara, la cabeza y el cuello, así como
21
Servicio Descripción de la patología de la cavidad oral.
Endodoncia Es la encargada de limpiar cada conducto o nervio del diente para dejarlo apto para su posterior restauración.
Odontología general
Es la encargada de realizar los diagnósticos de todos los problemas relacionados con la salud dental y la función de la sonrisa, incluidos el tratamiento y la reparación de dientes, encías y tejidos fracturados, infectados o dañados de alguna otra forma.
Odontopediatría Es una especialidad de la Odontología definida por la edad, que brinda el cuidado oral a niños, incluyendo aquellos que requieran cuidados especiales.
Ortodoncia Es una especialidad de la odontología que se encarga de la corrección de los dientes y huesos posicionados incorrectamente. Los dientes en mala posición y los que no muerden correctamente unos contra otro.
Periodoncia Es el tratamiento de todos los problemas de las encías y el hueso que sostiene los dientes, evitando una posible pérdida de dientes
Rehabilitación oral
Es la especialidad que se encarga de devolver la función de la cavidad oral, las estructuras que la conforman y la articulación
Fuente: Clínica Odontológica Multisonrisas
Según reportes de la clínica odontológica Multisonrisas los servicios que
representan mayores ingresos por ventas para la clínica son: odontología general,
ortodoncia y rehabilitación oral. Ver figura 3.
Figura 3. Porcentajes de ventas por especialidades
Fuente: Clínica odontológica Multisonrisas.
���
���
���
��
�� �� ��
Porcentajes de ventas por especialidades
ODONTOLOGIA GENERAL
ORTODONCIA
REHABILITACION ORAL
CIRUGIA MAXILOFACIAL
ENDODONCIA
PERIODONCIA
ODONTOPEDIATRIA
22
2.2.6 Colaboradores por servicio
En el cuadro 5 se relaciona el personal asistencial necesario por cada
especialidad junto con el promedio del tiempo estimado de la cita por especialidad.
Cuadro 5. Personal asistencial necesario por especialidad y tiempo promedio de la cita
Consultorio Especialidad Personal Asistencial
Número de
Personas
Promedio tiempo estimado de la cita
(Minutos)
Consultorio 1 Odontología general
1 odontólogo general, 1 auxiliar 2 36
Consultorio 2
Endodoncia 1 endodoncista, 1 auxiliar 2 56
Odontopediatría 1 odontopediatra, 1 auxiliar 2 51
Rehabilitación 1 rehabilitador, 1 auxiliar 2 35
Consultorio 3
Periodoncia 1 periodoncista, 1 auxiliar 2 41
Cirugía maxilofacial
1 cirujano maxilofacial, 1auxiliar
2 39
Ortodoncia 1 ortodoncista, 1 auxiliar 2 25
TOTAL 14 40 Fuente: El autor
2.2.7 Usuarios del servicio
El servicio de la clínica odontológica esta ofrecido especialmente a las personas
que viven en el sector de Suba.
La clínica cuenta con convenios que le proporcionan la mayor cantidad de
pacientes. Los convenios que tiene la clínica son: Sanitas, MAPFRE, Flor del Río y
Coomeva propagada. En el cuadro 6 se relacionan el número total de pacientes
atendidos desde el enero de 2015 a diciembre de 2015 de acuerdo al tipo de
especialidad de la Institución Prestadora de Salud.
23
Cuadro 6. Cantidad de citas por especialidad
Especialidad Total citas 2015 Odontología general 6.179 Ortodoncia 4.059 Rehabilitación oral 2.115 Cirugía maxilofacial 1.079 Endodoncia 362 Periodoncia 184 Odontopediatría 93 TOTAL CITAS 14.071 Fuente: Software gestión odontológica
2.3 ÁREA DE ESTUDIO Y PROBLEMA INICIAL DE INVESTIGACIÓN
A raíz del crecimiento no previsto que ha tenido la clínica, la calidad en la
prestación del servicio se ha visto afectada generando inconformidad, molestias y
pérdidas de pacientes. La clínica odontológica no cuenta con un estudio o una
encuesta para evaluar el nivel de satisfacción del usuario y tampoco tiene un
buzón de sugerencias y quejas, cuando existe algún inconveniente se presenta
por medio de una carta o por correo. Por esta razón, para el desarrollo de este
trabajo de grado, se ve la necesidad de realizar una encuesta que permita conocer
la percepción que tienen los pacientes de la clínica y de la calidad del servicio que
reciben. En la etapa inicial de la investigación, se ha contemplado algunas
posibles causas del problema las cuales se describen a continuación por medio de
un Diagrama de Ishikawa:
Por causas administrativas:
Problemas de facturación: por falta de capacitación a las recepcionistas con el
sistema el cual genera anulaciones de facturas o reproceso en el momento de la
facturación. Esta causa podría generar retrasos en la prestación de servicios
aumentando el tiempo de espera.
24
Mala estructura organizacional: Es posible que el modelo organizacional de la
clínica no sea el adecuado debido a una falta de socialización con los empleados
que hace que no se tenga en cuenta quienes son los jefes directos y que
departamentos se deben intercomunicar
Falta de claridad en la definición de roles: la falta de definición de los roles en la
clínica pueden estar generando conflictos que influyen en la prestación del
servicio, por falta de manuales y de claridad a la hora de contratar generando
problemas internos que terminan afectando el servicio al cliente
Por métodos:
Mala asignación de citas: se podría estar ocasionando por no tener en cuenta
un tiempo de holgura, ni los tiempos de atención por parte de los especialistas de
la clínica.
Demora de las auxiliares con los implementos: se podría estar ocasionando un
retraso en el momento de la cita, por no tener a la mano los implementos
requeridos por los especialistas.
Falta de estandarización en los procedimientos: se podría estar ocasionando
demoras innecesarias en la realización de los procedimientos pues existe una
diferencia en los tiempos de atención de algunos especialistas.
Por mano de obra:
Falta de compromiso entre los trabajadores: la falta de trabajo en equipo está
ocasionando demoras en la prestación del servicio.
Falta de especialistas: se está generando una falta de capacidad de respuesta
de servicio de la clínica odontológica por falta de más personal que contribuya a la
realización de procesos y procedimientos.
25
Mal diseño de puestos de trabajo: un mal diseño de los puestos de trabajo
podría estar generando incomodidad y demoras en la prestación del servicio por
parte de los especialistas.
Por equipos:
Falta de mantenimiento de las máquinas: Hace falta un plan de mantenimiento
preventivo y correctivo de las máquinas utilizadas en la prestación del servicio.
Esto podría estar generando que los procedimientos que se realicen se hagan de
forma más lenta.
Fallas en los instrumentos: las fallas ocasionales en algunos de los
instrumentos puede generar retrasos en los tiempos de atención e incumplimiento
de las citas ocasionando largas filas y tiempos en la sala de espera.
Por medio ambiente: Retrasos de usuarios por factores no controlables: esta
causa se podría estar originado por factores ajenos a la clínica, se debe tener en
cuenta la holgura en los tiempos de llegada del paciente.
En la figura 4 se presenta el diagrama de Ishikawa (causa – efecto), donde se
muestran las posibles causas que están ocasionando el efecto no deseado o
problemática no identificada. Se procederá a realizar un análisis de la información
y una observación en los procedimientos de la clínica odontológica, con el objetivo
de ratificar o identificar otras causas que estén afectando el servicio.
26
Figura 4. Diagrama de Ishikawa
Fuente: El autor
27
3. PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO AL PACIENTE
La clínica odontológica Multisonrisas no cuenta con algunas políticas y
procedimientos básicos documentados requeridos para su operación. En el marco
de este trabajo, se procederá a levantar la información necesaria para documentar
el proceso de servicio al paciente de tal forma que se pueda conocer el contexto
del mismo y se soporte la definición de las mejoras respectivas.
A continuación se presenta en este capítulo el mapa de procesos, el flujo grama
de actividades, la caracterización del proceso.
3.1. MAPA DE PROCESOS DE LA CLÍNICA ODONTOLÓGICA
Con el fin de identificar los tipos de procesos y tener una visión general del
sistema organizacional de la clínica, se elabora el mapa de procesos con la
información suministrada por el gerente
Se definen tres tipos de macro procesos que son:
Macro procesos de dirección: incluyen los procesos de planeación y gestión
estratégica, control de las actividades comerciales y relación con el cliente.
Macro procesos misionales: incluyen todos los procesos que proporcionan el
resultado previsto por la clínica, en el cumplimiento de su objetivo social o razón
de ser.
Macro procesos de apoyo: incluyen todos aquellos procesos de provisión de
recursos que son necesarios en los procesos estratégicos y misionales.
En la figura 5 se muestran los procesos de la clínica de la siguiente forma:
28
Figura 5. Mapa de procesos de la clínica odontológica
Fuente: El autor
Al realizar el mapa de proceso se define que el proceso de enfoque es prestación del servicio abarcado por el macro proceso Misional
3.2. FLUJO GRAMA DE LOS PROCESOS DE PRESTACION DEL SERVICIO
En la figura 6 se observa el proceso de la prestación del servicio.
Procesos misionales
Procesos de dirección
Procesos de soporte
Pac
ient
es (
nece
sida
des
y re
quis
itos)
Gestión Gerencial/
estratégica Gestión comercial
PRESTACIÓN DEL SERVICIO Ingreso del paciente, valoración inicial, presupuesto,
tratamiento, seguimiento de control
Gestión administrativa Mantenimiento, gestión de insumos, manejo de los recursos humanos
Sat
isfa
cció
n de
l pac
ient
e
Gestión financiera
Facturación, contabilidad
Gestión de información y comunicación Soporte tecnológico, historias clínicas, estadísticas e indicadores
29
Figura 6. Flujo grama del proceso misional Fuente: el autor
30
Al realizar el flujo grama se pudo identificar los 4 subprocesos principales que
son: ingreso del paciente, valoración inicial, presupuesto, tratamiento y
seguimiento, con esta información se procede a realizar el cuadro de
caracterización
3.3 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
De acuerdo con la información obtenida sobre el desarrollo del proceso de
prestación del servicio en la clínica odontológica, se diseñó la caracterización
como se aprecia en el cuadro 7. Actualmente la clínica cuenta con tres macro
procesos y seis procesos; los cuales se pueden ver en el mapa de procesos de la
figura 5. Dado que el trabajo de grado está centrado en el proceso de prestación
del servicio, se realiza el cuadro de caracterización para éste, en el cual se
despliegan cinco subprocesos y diecinueve procedimientos, se puede ver el
cuadro completo con actividades en el anexo 1.
En el cuadros 8 se encuentra la documentación y los recursos del macro
proceso misional, así como los indicadores; los cuales son de ayuda para el
mejoramiento continuo. A pesar de que se han diseñado los indicadores
mencionados, la clínica no hace seguimiento de los mismos.
31
Cuadro 7. Caracterización proceso prestación de servicio en la clínica odontológica
Alcance: El procedimiento inicia desde que el paciente solicita la cita, hasta que el paciente ha terminado y pagado el tratamiento.
Objetivo: Asegurar que la clínica odontológica Multisonrisas brinde servicios de salud oral con estándares de calidad técnico científico y administrativo que garantice una atención humanizada, oportuna, segura, cómoda, pertinente, continua y costo efectivo, cumpliendo con las necesidades y expectativas de los pacientes y su familia
Proveedores Entradas Subprocesos Salida Usuarios
Convenios Gerente comercial
Odontólogos Recepcionista
Convenios Base de datos.
Disponibilidad de agenda)
1. Ingreso del Paciente.
Cita asignada Paciente y odontólogo informado
Historia clínica
Paciente Odontólogo
Odontólogo Auxiliar de odontología
Insumos requeridos para la atención Historia clínica
2. Valoración inicial
Paciente atendido Conducta definida
Historia clínica Paciente
Odontólogo Líder financiero
Software Gestión odontológica
Historia clínica 3. Presupuesto
Presupuesto Factura consolidada
RIPS Historia clínica
Odontólogo Gerencia Paciente
Odontólogo Almacén
Auxiliar de odontología Software gestión
odontológica Recepcionista
Historia clínica Carta de consentimiento Remisión a especialistas
Insumos requeridos Dispositivos médicos Equipo en óptimas condiciones para la
atención de los pacientes
4. Tratamiento
Paciente atendido Historia clínica
Factura consolidada RIPS
Cita de seguimiento Odontólogo informado
Paciente Odontólogo
32
Proveedores Entradas Subprocesos Salida Usuarios
Odontólogo/especialistas Almacén
Auxiliar de odontología Recepcionista
Historia clínica Insumos requeridos
para la atención Dispositivos médicos
requeridos para la atención
Equipo en óptimas condiciones para la
atención de los pacientes
5. Seguimientos finalizado
Historia clínica
Paciente atendido Paciente
Fuente: El autor
Cuadro 8. Documentación, recursos e indicadores de gestión
Documentación Recursos Indicadores de gestión Peso Responsable RIPS de tratamientos Recetarios Historias clínicas Consentimientos Controles de auditorías Contratos vigentes Facturas
Físicos: Instalaciones de la clínica. Tecnológicos: Unidad odontológica, instrumental, autoclave, equipo de rayos x. Humanos: Líder de experiencia, odontólogos, auxiliares, recepcionista. administrativos: Equipos de cómputo, software gestión odontológica
Porcentaje de retraso en la atención. Porcentaje de perdida de pacientes Porcentaje de inconsistencias en la facturación. Captación de pacientes por odontólogo
40% 35% 15% 10%
Gerente general Gerente financiero Líder de RRHH
Fuente: El autor
33
4. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO AL
PACIENTE
En este capítulo se cumple el segundo objetivo del estudio que consiste en
identificar los procesos y procedimientos odontológicos (subprocesos) críticos de
la clínica, que afectan la prestación de los servicios, por lo cual se parte de la
investigación entre los clientes internos (colaboradores) y externos (pacientes)
para luego determinar las fortalezas y debilidades del proceso y definir los puntos
críticos. Con base en la identificación de las debilidades, se realiza un análisis
para conocer las causas internas que afectan la prestación del servicio y así poder
definir las acciones correctivas.
4.1 ENCUESTAS PARA DEFINIR PUNTOS CRÍTICOS
Con el propósito de identificar los puntos críticos en la prestación del servicio y
las oportunidades de mejoramiento que tiene la clínica, se diseñó una encuesta
que fue realizada a los 18 colaboradores de la clínica (Ver anexo 2) y otra aplicada
a una muestra de los pacientes de la clínica odontológica (Ver anexo 3).
4.1.1 Tamaño de la muestra
Para determinar el número mínimo de encuestas a realizar a los pacientes es
necesario determinar inicialmente el tamaño de la muestra mediante la siguiente
fórmula para establecida para variables cualitativas cuando no se conoce N
(Tamaño de la población):
� � ������
Donde
34
n= Tamaño de muestra
Z= Nivel de confianza=95%
p= Probabilidad a favor= 0,5
q= Probabilidad en contra =0,5
e= Error = 8%
� � ������ � ����� � �� !
�"�#� � �!�
Como el tamaño de la población semanal es en promedio 200 pacientes y n
supera el 10% de esta población se aplica una fórmula correctiva:
� � � � $� % $ & � � �'� � ��
�'� % �� & � � #�
La fórmula anterior nos muestra que la encuesta debe ser realizada a 86
pacientes, y se realizara un consenso con los colaboradores de la clínica
aplicando la encuesta a los 18 colaboradores
4.1.2 Objetivos específicos de las encuestas a colaboradores y a pacientes
Para diseñar la encuesta se definen cinco objetivos específicos los cuales
ayudaran a identificar los puntos críticos para poder cruzarlos con el cuadro de
caracterización y encontrar cuales son los subprocesos en los cuales se debe
enfocar las propuestas de mejora
� Identificar el grado de satisfacción del colaborador y del paciente con la
empresa (colaborador, preguntas 1, 2, 6) (pacientes, preguntas 4, 5, 6, 8 ,10).
� Identificar el grado del conocimiento con respecto a los procesos que tienen
los colaboradores de la clínica odontológica (colaboradores, preguntas 4, 5).
35
� Identificar si los tiempos estimados durante el proceso de la prestación de
servicio son los adecuados (colaboradores, pregunta 3) (pacientes, pregunta 7).
� Identificar si los equipos son los adecuados para prestar el servicio con la
calidad mínima requerida (colaboradores, pregunta 6) (pacientes, pregunta 9).
� Identificar las razones de rotación de los colaboradores (colaboradores,
pregunta 7).
4.1.3 Procedimiento para la recolección de datos
Para realizar la encuesta primero se definió la información a recolectar
mediante la formulación de los objetivos específicos (ver numeral 4.1.2), después
el tiempo para realizar cada encuesta; en la encuesta para pacientes se consideró
un tiempo de una semana y en la encuesta para colaboradores se precisó un día
ya que se realizó en forma de entrevista colectiva. Luego de definir los objetivos y
el tiempo de la encuesta se calculó el tamaño de la muestra para los pacientes,
después se realizó el primer borrador de preguntas con el cual se aplicó una
prueba piloto a tres pacientes y tres colaboradores; de esta forma, se pudo
comprobar la calidad de la encuesta y reformar el cuestionario para así poder
redactar el definitivo y aplicarlo de la siguiente forma:
� Encuesta a colaboradores: fue de tipo personal y realizada en el lugar de
trabajo con el fin de obtener información de parte de los colaboradores, el tiempo
de duración en el diligenciamiento de la encuesta fue de 1 hora y 30 minutos. El
instrumento fue aplicado a 18 colaboradores. Ver anexo 2.
� Encuesta pacientes: se aplicó del 23 al 28 de noviembre de 2015 y fue
realizada por medio de un cuestionario que fue entregado por las recepcionistas al
terminar cada servicio. Ellas estuvieron a cargo de responder cualquier duda con
respecto a las preguntas del cuestionario. Ver anexo 3.
36
4.1.4 Resultados de la encuesta
Una vez aplicado los instrumentos de recolección de la información, se procedió
a realizar la organización y tabulación de los datos para el posterior análisis de los
mismos. Los resultados se presentan en los anexos 4 y 5 de este documento.
Los datos recolectados muestran que la empresa tiene como una de las
principales debilidades la falta de una delimitación clara de los procesos internos
con respecto a la atención y prestación de los servicios, lo cual se ve reflejado en
tiempos de espera muy largos para un paciente. Desde el momento de llegada a
la recepción para anunciar su cita hasta el momento de ser atendido por el
especialista donde se encontró que en ese proceso puede esperar hasta 23
minutos para ser atendida21. Según la encuesta, el 40% de los pacientes
encuestados tienen una inconformidad con el tiempo de espera para ser atendidos
en recepción, el 39% de los pacientes se encuentran insatisfechos con el tiempo
de atención en la recepción, el 50% de los pacientes se sienten insatisfechos con
el tiempo de espera para la cita con el odontólogo/especialistas y el 42% de los
pacientes se encuentran insatisfechos con la disponibilidad para la asignación de
citas. Ver figura 7.
21 Datos tomados del reporte que arroja el software de la clínica junto con cálculos del autor
37
Figura 7. Principales razones de insatisfacción encontradas en la encuesta realizada a los pacientes
Fuente: El autor
Además, en la encuesta realizada a los empleados se encontró que el 88% de
los colaboradores no conocen el plan de gestión de calidad establecido, el 39%
piensan que el tiempo estimado para cada cita no es el adecuado y el índice de
rotación de los colaboradores es relativamente alto ya que el 69% llevan menos de
dos años trabajando con la clínica. Ver figura 8.
38
Figura 8. Principales razones de insatisfacción encontradas en la encuesta realizada a los colaboradores
Fuente: El autor
Adicionalmente con el fin de encontrar las causas de insatisfacción de los
clientes con los tiempos de espera, se realizó un reunión con los colaboradores de
la clínica y se detectó que la falta de coordinación de las agendas no es el
adecuado y tiene una incidencia negativa en el tiempo de espera de los
pacientes, ya que aun teniendo como parámetro que un especialista puede
atender a una personas en un tiempo promedio de 30 minutos, se citan a más
pacientes en un mismo horario con el fin de cubrir los espacios que pueden dejar
las personas que falten a las citas. En consecuencia, los tiempos de espera que
normalmente pueden tomar de 10 a 15 minutos en promedio, podrían llegar a
extenderse hasta 45 minutos y esto implica que el tiempo total de permanencia de
un paciente pueda ser hasta de una hora y media dentro de la clínica en
momentos cuando más se acumula gente en la misma.
39
4.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
En el cuadro 9 están los puntos más relevantes del trabajo de campo
(debilidades y fortalezas).
Cuadro 9. Fortalezas y debilidades del servicio
Fuente Factor Fortalezas Debilidades
Col
abor
ador
es
Grado de satisfacción del colaborador con la
empresa
El 89% de los encuestados se
encuentran satisfechos con Multisonrisas como
su lugar de trabajo
El 88% de los encuestados sienten que
se les reconoce sus ideas,
independientemente si se llevan a cabo o no
El 94% de los trabajadores se
encuentran satisfechos con la estructura
organizacional de la clínica
Grado del conocimiento que tienen los
colaboradores de la clínica odontológica.
El 71% de los encuestados conocen la estructura organizacional
de la empresa
El 88% de los colaboradores no
conocen el plan de gestión de calidad
establecido Identificar si los
tiempos estimados durante el proceso de
la prestación de servicio son los
adecuados.
El 61% de los encuestados piensa que el tiempo estimado de
las citas es el adecuado
el 39% piensan que el tiempo estimado para
cada cita no es el adecuado
Identificar si los equipos son los
adecuados para prestar el servicio con la calidad necesaria
El 67% de los colaboradores piensan que la ubicación de los instrumentos e insumos
es el adecuado
El 89% se encuentran satisfechos con los
equipos tecnológicos que usan para realizar
su trabajo y la
40
Fuente Factor Fortalezas Debilidades comodidad del área de
trabajo
Rotación de los colaboradores
El índice de rotación de los colaboradores es
relativamente alto ya que el 69% llevan menos de dos años trabajando con
la clínica
Pac
ient
es
Identificar el grado de satisfacción del paciente con la
empresa.
El 74% de los pacientes se encuentran
satisfechos con el servicio recibido
El 93% de los pacientes ven la clínica como una
empresa seria
El 96% de los pacientes se sienten satisfechos con la confianza dada
por la clínica
El 87% de los pacientes sienten que la clínica presta un servicio de
buena calidad
El 70% se sienten satisfechos con la amabilidad en la
atención
El 98% se sienten satisfechos con el conocimiento en el servicio prestado.
El 97% se sienten satisfechos con la
capacidad de asesoría
El 94% se sienten satisfecho con la
presentación personal
El 95% se sienten satisfechos con la
calidad de información suministrada
El 94% sienten que la comodidad y la
adecuación de las instalaciones es buena
El 86% se encuentran satisfechos con el
41
Fuente Factor Fortalezas Debilidades tratamiento realizado
Identificar si los tiempos estimados
durante el proceso de la prestación de servicio son los
adecuados
El 74% de los pacientes se sienten satisfechos con la duración de la
cita.
El 40% de los pacientes se encuentras
insatisfechos con el tiempo de espera para
ser atendido por la recepcionista
El 39% de los pacientes se encuentran
insatisfechos con el tiempo de atención en la
recepción
El 50% de los pacientes se sienten insatisfechos con el tiempo de espera
para la cita con el odontólogo/especialistas
El 42% de los pacientes se encuentran
insatisfechos con la disponibilidad para la asignación de citas.
Identificar si los equipos son los
adecuados para prestar el servicio con la calidad necesaria
El 96% de los pacientes consideran que los
equipos e insumos que se utilizan para su tratamiento son de
calidad
Fuente: El autor
4.3 IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS
Al tener las fortalezas y debilidades del trabajo de campo se procede a
identificar cuáles son los puntos críticos en la prestación del servicio, los cuales
son:
� La mayoría de los colaboradores no conoce el plan de gestión de calidad
establecido
� Un alto porcentaje de los colaboradores piensan que el tiempo estimado para
cada cita no es el adecuado.
42
� El índice de rotación de los colaboradores es relativamente alto.
� Los pacientes se encuentran insatisfechos con el tiempo de espera para ser
atendidos por la recepcionista.
� Los pacientes se encuentran insatisfechos con el tiempo de atención en la
recepción.
� Los pacientes se sienten insatisfechos con el tiempo de espera para pasar la
cita con el odontólogo/especialistas.
� Los pacientes se encuentran insatisfechos con la disponibilidad para la
asignación de citas.
4.4 ANÁLISIS DE LOS PUNTOS CRÍTICOS
En el siguiente cuadro se presentan las causas, los efectos y las acciones
correctivas para cada punto crítico encontrado en el trabajo de campo, con el fin
de realizar las propuestas de mejoras adecuadas, además de cruzarlos con el
cuadro de caracterización para definir los subprocesos de enfoque rediseñar y
realizar las propuestas.
Cuadro 10. Causas – efectos de los puntos críticos
Punto crítico Causas Efectos Acción correctiva La mayoría de los colaboradores no conoce el plan de gestión de calidad establecido.
Falta de capacitación, falta de socialización de proyectos, falta de seguimiento a los procesos, falta de un buen desarrollo en el plan de gestión de calidad.
Mala atención por parte de los colaboradores, mayor cantidad de quejas y reclamos.
Mejorar el plan de gestión de calidad y socializar con capacitación a los colaboradores.
Un alto porcentaje de los colaboradores piensan que el tiempo estimado para cada cita no es el adecuado.
Sobre asignación de las citas.
Pérdida de pacientes, colapsos en los tiempos del sistema.
Realizar un estudio de tiempos.
43
Punto crítico Causas Efectos Acción correctiva El índice de rotación de los colaboradores es relativamente alto.
Estrés laboral, falta de motivación, altas cargas laborales, baja remuneración, falta de compromiso, por el tipo de contrato (prestación de servicios) , estudios de los profesionales
Incomodidad de los pacientes al tener que cambiar de especialistas varias veces durante su tratamiento.
Mejorar las condiciones de trabajo de los colaboradores, con aumentos salariales, en oportunidades de ascenso y de estudio.
Los pacientes se encuentran insatisfechos con el tiempo de espera para ser atendido por la recepcionista
La recepcionista tiene a su cargo varias funciones aparte de asignar citas y de dar el anuncio de la llegada del paciente
Molestias por parte del paciente por no ser atendido como se debe, además de generar largas filas de espera
Elaborar un plan detallado donde se refleje claramente la reorganización del trabajo mediante flujos de tareas y responsabilidades perfectamente definidas
Los pacientes se encuentran insatisfechos con el tiempo de atención en la recepción
La recepcionista tiene a su cargo varias funciones aparte de asignar citas y de dar el anuncio de la llegada del paciente
Molestias por parte del paciente por no ser atendido como se debe además de generar largas filas de espera
Elaborar un plan detallado donde se refleje claramente la reorganización del trabajo mediante flujos de tareas y responsabilidades perfectamente definidas, implementando la telefonía IP y creando un cargo para asignar citas y confirmar agenda
Los pacientes se sienten insatisfechos con el tiempo de espera para la cita con el odontólogo/especialistas
Falta de un análisis de tiempos lo cual hace que se asignen citas en tiempos que no son los adecuados
Deserción por parte de los pacientes por parte de las demoras en el servicio recibido
Realizar un estudio de tiempos por medio de una simulación.
44
Punto crítico Causas Efectos Acción correctiva Los pacientes se encuentran insatisfechos con la disponibilidad para la asignación de citas
Las instalaciones ya no tiene la capacidad para recibir la cantidad de pacientes que están llegando para solicitar citas
Insatisfacción por parte de los pacientes y quejas que pueden hacer perder los convenios empresariales.
Reorganizar la capacidad instalada y horarios de la clínica
Fuente: el autor
45
5. SIMULACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL PARA LA BÚSQUEDA DE
ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL
PACIENTE
Este capítulo comprende la simulación de la situación actual en la búsqueda de
alternativas de mejoramiento del proceso de atención y reducción en los tiempos
de espera de los pacientes de la clínica odontológica Multisonrisas.
5.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
En los capítulos anteriores de este trabajo de grado se describe y evalúa el
proceso de prestación del servicio, información indispensable para la realización
de la simulación actual de los procesos de atención al paciente.
Después de realizar las encuestas se observó que uno de los problemas que se
estaba presentando es que los pacientes se molestaban por la mala atención que
se prestaba en la clínica odontológica.
Esto podía ser generado por varias razones:
• El tiempo de atención en la recepción estaba tomando más tiempo del
esperado.
• El tiempo en la sala de espera superaba el tiempo límite propuesto por los
socios de la clínica.
• El tiempo en la consulta algunas veces se demoraban más del tiempo
estipulado a la hora de agendar la cita, situación que hace que los pacientes que
están en la sala de espera tengan que esperar más tiempo de lo debido.
Finalmente éste proyecto de grado buscaba a través de la simulación,
considerar todas las variables posibles para la creación de un modelo que ayudará
46
a evaluar el impacto que podían llegar a generar las posibles propuestas de
mejora.
5.2 RECOLECCIÓN DE DATOS NECESARIOS PARA LA SIMULACIÓN
El levantamiento de datos es uno de los factores más importantes en la
construcción de un modelo de simulación debido que su fin es alimentar el modelo
con la información necesaria para que, después de haber sido analizada, el
modelo refleje el sistema real que se quiera simular.
Esta información ha sido obtenida de los registros que genera el software que
maneja la clínica, con el objetivo de obtener datos confiables y cercanos a la
realidad para así lograr que los que se deseen hacer en el modelo se comporten
del mismo modo como si se hiciera en el proceso real.
Para empezar con el proceso de levantamiento de datos, se realizó una reunión
con el gerente de la clínica y algunos socios, donde se presentó la propuesta del
proyecto y se definieron algunos objetivos y elementos de alcance.
Luego se realizó una reunión con los colaboradores para tener mayor
conocimiento de los procesos que se llevan en la clínica y que tienen mayor
influencia en la atención al paciente, en esta reunión se recolectaron algunos
datos importantes para tener en cuenta en la realización del modelo
• Descripción general de la empresa: información de la distribución de la
empresa tanto organizacional como locativa.
• Descripción detallada de los procesos a modelar: información sobre los
procesos de la atención al cliente.
• Registro capacidad de la clínica.
• Descripción detallada de las funciones de cada colaborador.
47
• Información para la construcción del diagrama de flujo del proceso misional y
su caracterización.
• Registro de tiempos y cantidades de llegadas de pacientes a la clínica.
5.3 SIMULACION DEL ESTADO ACTUAL
5.3.1 Información general
La clínica odontológica cuenta con:
Una recepción con capacidad de un paciente.
Tres consultorios con capacidad de un paciente.
Una sala de espera que tiene una capacidad de diez pacientes.
A la clínica diariamente entre aproximadamente cuarenta y nueve pacientes por
día
Cuadro 11. Pacientes por locación
Locación Pacientes Consultorio Año Mes Diario
Consultorio1 6179 515 21 Consultorio2 2570 214 9 Consultorio3 5322 444 19 Total general 14071 1173 49
Fuente: software gestión odontológica
El paciente llega a la recepción y se anuncia se toman datos y después pasa a
la sala de espera, en el siguiente cuadro se observa el tiempo que se demora en
la sala de espera y en recepción cada paciente según el consultorio.
48
Cuadro 12. Tiempo de espera en minutos
Consultorio Tiempo promedio de espera en la
recepción al llegar
Tiempo promedio de espera en sala
Tiempo promedio de espera en la
recepción al salir Consultorio1 11 23 8 Consultorio2 9 24 5 Consultorio3 10 23 3 Total general 10 23 5
Fuente: Software gestión odontológica
Durante la cita también se presentan algunas demoras los tiempos de retrasos
y los tiempos estimados se pueden ver en el siguiente cuadro:
Cuadro 13. Tiempos de retrasos y estimados en minutos
Consultorio Tiempo promedio
real de la cita Tiempo promedio
estimada de la duración de la cita
Tiempo de retraso en la cita
Consultorio1 56 36 20 Consultorio2 61 38 23 Consultorio3 51 29 22 Total general 52 34 22
Fuente: Software gestión odontológica
A continuación el paciente pasa a recepción hacer el pago o a agendar la nueva
cita este proceso también presenta demoras ya que es una sola la recepcionista y
ella hace varias tareas a la vez este tiempo en promedio es de 5 minutos y aquí
termina el proceso. El diseño físico de la clínica se representa en la figura 9.
5.3.2 Objetivo
Simular la situación actual, para buscar alternativas de mejoramiento del
proceso de atención.
5.3.3 Locaciones
En el cuadro 14 se describen la distribución de las locaciones que se realizaron
en la simulación.
49
Figura 9. Diseño de la clínica y procesos
Fuente: Software gestión odontológica
50
Cuadro 14. Locaciones
Locaciones Descripción Entrada pacientes Cola de pacientes en espera de asignación de turnos de atención Recepción Lugar asignar turno a los pacientes que llegan. Se identifica si va
al consultorio 1, consultorio 2 o consultorio 3 Sala espera Área de espera de pacientes con turno para algún consultorio. Consultorio1 Consultorio odontología general Consultorio2 Consultorio especialista Consultorio 3 Consultorio especialista Salida
Sitio de salida de pacientes (toma de la hora de salida)
Fuente: el autor
5.3.4 Entidades
Paciente. Se definen siete gráficas.
Recursos estáticos. Se definen cuatro recursos estáticos: recepcionista;
odontologo1, odontólogo2, odontólogo3
5.3.5 Proceso
1. El paciente llega a entrada hasta que se le da un turno. Al llegar se le asigna
un valor al atributo llegada_p (en operación). Su destino es recepción.
2. En la locación recepción se asigna turno de atención en 10 minutos. Va a la
sala de espera. Queda en espera de que se desocupe el consultorio 1, consultorio
2 o consultorio 3.
3. En sala de espera: tiene un tiempo de espera de 23 minutos y su destino es
consultorio 1, 2 o 3; el consultorio 1 y 3 tienen prioridad porque son los que más
pacientes atienden.
4. El paciente en consultorio 1 toma un tiempo 56 minutos y se incrementa en 1
la variable de pacientes atendidos por el odontólogo1: cont_consultorio1. Va a
recepción y de recepción va a salida.
51
5. El paciente en consultorio 2 toma un tiempo 61 minutos. Va a recepción y de
recepción va a salida.
6. El paciente en consultorio 3 toma un tiempo n 51 minutos. Va a recepción y
de recepción va a salida.
7. En salida, el paciente toma un tiempo de 5 minutos.
5.3.9 Llegadas
Paciente: llega a la entrada de pacientes a partir del minuto cero cada diez -10-
minutos.
5.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN ACTUAL
Al correr el modelo de simulación durante un día de trabajo de doce horas, los
resultados obtenidos sobre el factor de utilización de la sala de espera y los
consultorios demuestran que hasta el momento el sistema presenta un
comportamiento estable, puesto que su tasa de utilización no se encuentra al
100%, pero si se aumenta la cantidad de pacientes se podrían comenzar a
presentar los cuellos de botella. Por lo tanto será necesario asegurarse que las
locaciones tengan siempre todo lo necesario para su funcionamiento, que los
tiempos de asignación de cita sean los adecuados y la atención del paciente en
los tiempos oportunos para efectuar su proceso y no genere demoras sobre el
total del sistema. Sin embargo ya que el porcentaje de utilización no es del 100%
indica que no es necesario crear otro consultorio para atender a los pacientes. Ver
cuadro 15.
Cuadro 15. Porcentaje de utilización
Nombre % Utilización Consultorio 1 79 Consultorio 2 78 Consultorio 3 75
52
Nombre % Utilización Entrada 73 Recepción 70 Sala de espera 67 Salida 0 Fuente: PROMODEL
Además es importante resaltar que al finalizar el día hay 17 pacientes
esperando a ser atendidos, lo que en la realidad significa que se están atendiendo
pero no de la forma adecuada. Ver cuadro 16. El cuadro 17 muestra el tiempo
promedio que los pacientes esperan dentro de la sala de espera y recepción antes
de poder pasar a los consultorios para poder ser atendidos y este tiempo es de
aproximadamente 52 minutos. En los resultados de la operación se puede
observar que la clínica trabaja por debajo del 100%, esto puede ser por los altos
tiempos de espera que se presentan o por las ocupaciones que tiene la
recepcionista en el cuadro 18 se puede ver que los consultorios y la recepción
tienen porcentajes de operación que no alcanza el 100% lo que indica que la
clínica tiene más capacidad para atender pacientes pero por falta de estudios de
tiempos se pierden hasta 26 pacientes. Ver cuadro 19.
53
Cuadro 16. Cantidad de paciente sin atender al finalizar
Name Total Exits
Current Quantity In System
Average Time In System
(Min)
Average Time In
Move Logic (Min)
Average Time
Waiting (Min)
Average Time In
Operation (Min)
Average Time
Blocked (Min)
PACIENTE 29 17 254 26 0 124 104 Fuente: PROMODEL
Cuadro 17. Tiempo promedio de espera en recepción y sala de espera
Name Scheduled Time (Min)
Capacity Total Entries
Average Time Per
Entry (Min)
Average Contents
Maximum Contents
Current Contents % Utilization
Consultorio 1 720 1 11 52 1 1 1 79 Consultorio 2 720 1 10 56 1 1 1 78 Consultorio 3 720 1 11 49 1 1 1 75
Fuente: PROMODEL Cuadro 18. Porcentaje de operación
Name Scheduled Time (Min) % Operation % Setup % Idle % Waiting % Blocked % Down Recepción 720 59 0 30 0 12 0 Consultorio 1 720 79 0 21 0 0 0 Consultorio 2 720 78 0 22 0 0 0 Consultorio 3 720 75 0 25 0 0 0
Fuente: PROMODEL Cuadro 19. Pacientes sin entrar al sistema
Name Location Total Failed PACIENTE ENTRADA 26
Fuente: PROMODEL
54
En la figura 10 se puede observar que la sala de espera en la mayor parte del
tiempo está ocupada y que en un 22% está completamente llena, esto muestra
que efectivamente los tiempos en la sala de espera son altos y estos pueden ser
generados por diferentes causas que están creando malestar en colaboradores y
pacientes.
Figura 10. Porcentaje de ocupación en sala de espera, entrada y salida
Fuente: PROMODEL
La Figura 12 muestra que tiene un porcentaje considerable con la capacidad
ociosa en sus instalaciones, lo que quiere decir que la capacidad de la clínica no
se utiliza en un 100% como debería ser. Lo ideal para la clínica odontológica es
que sus instalaciones sean aprovechadas en un 100% pero en este caso no
sucede y puede ser por falta de planeación, falta de estudios en los tiempos, o
falta de buenas proyecciones.
La capacidad ociosa le representa a la clínica un alto costo financiero ya que
funcione 100% o 50% la empresa tiene que pagar sus costos de mantenimientos y
costos de funcionamiento.
55
La principal razón por la que no se utiliza el 100% de la capacidad instalada de
una empresa es la falta de planeación, un deficiente estudio de mercado y
falencias en las proyecciones de ventas.
Los bloqueos representan los cuellos de botella que se están generando
y como se puede observar en la figura 11 se encuentran en la recepción.
Figura 11. Capacidad ociosa, porcentaje de operación, porcentajes de bloqueos
Fuente: PROMODEL
56
6. REDISEÑO DE LOS PROCESOS Y SUBPROCESOS CRÍTICOS EN LA
PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS
Este capítulo establece la definición de la estrategia aplicada a la empresa con
el fin de reconocer todos los recursos humanos, técnicos y materiales que se
deben incluir en la búsqueda de la propuesta de mejora en la calidad de atención
a los pacientes.
6.1 DESARROLLO DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
En este capítulo se plantean tres propuestas para mejorar los puntos críticos
encontrados en la encuesta realizada, enfocados en los subprocesos críticos que
son entrada del paciente, valoración inicial y tratamiento ya que estos son los que
presentan en sus procedimientos mayor inconformidad por parte de los
colaboradores y pacientes
La primera propuesta plantea mejoras en el plan de gestión de calidad y
socialización con capacitación a los colaboradores ya que se encontró que la
mayoría de los colaboradores no conoce el plan de gestión de calidad establecido,
este plan de calidad genera mejoras en todos los subprocesos encontrados ya que
mejora, se realiza un seguimiento y estandariza los 19 procedimientos
encontrados en el cuadro de caracterización, aunque el enfoque de estudio está
en los tres subprocesos críticos.
En la segunda propuesta se plantea una mejora en los tiempos de servicios por
medio de la implementación de la telefonía IP, la creación de un nuevo cargo
comercial, capacitaciones y un estudio de tiempos que ayuden a reducir las tareas
y los tiempos de los colaboradores para así poder prestar un mejor servicio estas
propuestas se realizan debido a que en la encuesta se encontró que un alto
porcentaje de los colaboradores que piensan que el tiempo estimado para cada
57
cita no es el adecuado, los pacientes también se encuentran insatisfechos con el
tiempo de espera para ser atendidos por la recepcionista, el tiempo de atención en
la recepción y con el tiempo de espera para pasar a la cita con el
odontólogo/especialistas así como con la disponibilidad para la asignación de
citas.
Debido a que existe un índice de rotación de los colaboradores relativamente
alto se propone realizar una encuesta formal de validación del estado del clima
laboral para así mismo realizar un plan de mejoramiento realizando actividades
para el fortalecimiento del grupo, realizando una reestructuración organizacional
con la creación de nuevos cargos y nuevos incentivos con lo cual se pueda
mejorar las condiciones de trabajo.
6.1.1 Mejoramiento del plan de gestión de calidad y socialización con
capacitación a los colaboradores
En esta propuesta de mejoramiento se incluyen los pasos a la certificación ISO
9000, la caracterización de los procesos, la definición de los recursos necesarios
para la implementación, los requerimientos y el plan de acción a proponer en la
clínica odontológica. Es importante destacar que el proceso de certificación lleva
tiempo y dedicación, razón por la cual en este documento de investigación se
establecen los pasos necesarios para la consecución de dicha certificación.
6.1.1.1 Objetivos
� Proporcionar una estrategia que permita capacitar a todos los integrantes de
la organización en gestión de la calidad de.
� Mejorar la atención por parte de los colaboradores.
� Lograr la satisfacción del cliente.
58
� Reducir el número de quejas y reclamos.
6.1.1.2 Descripción
Mejoras en el plan de gestión de calidad para tener un mejor desarrollo. En
ese sentido el ISO 9001 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de
calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se
pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la
producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo
como las guías y herramientas específicas de implantación como los métodos de
auditoría.
Teniendo en cuenta la normativa que señala la Norma ISO 9001, la clínica
odontológica pretende encaminar su política hacia la calidad de atención al cliente,
si bien es cierto que el proceso de certificación es un proceso que toma años, el
desarrollo de esta investigación aporta la metodología y pasos necesarios para
dicho proceso.
Su implementación aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas
para las empresas, como pueden ser:
• Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la
organización por medio de la documentación.
• Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y
servicios de manera consistente, dada la estandarización de los procedimientos y
actividades.
• Medir y monitorear el desempeño de los procesos.
• Incrementar la eficacia y la eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos.
59
• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia entre otros.
• Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.
• Ayudan al mantenimiento de la cultura de calidad en la organización.
Con base en la guía práctica para la implementación de un sistema de gestión
de calidad en pymes de Acevedo, Erazo, Guzmán y Rodríguez (2009); se propone
en el anexo 6 establecer el primer paso hacia la certificación, teniendo en cuenta
los 17 puntos de la guía. Se realizarán reuniones de 60 minutos con el personal
una vez al mes durante un año para así realizar cambios al sistema de gestión de
calidad teniendo en cuenta el punto de vista de los colaboradores ya que son ellos
los que tendrán contacto directo con el sistema.
Capacitación y sensibilización. En el cuadro 20 se indican los pasos a tener
en cuenta en dicho proceso. Se establecen cuatro módulos: Actualización,
Introducción técnica, Enseñanza profesional y Motivación desarrollo. A su vez se
establecen las respectivas actividades, dirección, intensidad horaria, responsables
y el lugar donde se desarrollan las capacitaciones.
Socialización de las propuestas. Realizar una reunión anual en la cual se
debe tratar tres temas fundamentales, tendrá un tiempo estimado de 60 minutos y.
Ver cuadro 21.
60
Cuadro 20. Plan de capacitación
Módulo Temas Actividad Dirigido a Frecuencia Instructor Lugar 1 Actualización Taller: exposición sobre la
situación del sistema de gestión de calidad
Recepcionistas, auxiliares, odontólogos, líder RRHH. Líder experiencia.
1 hora Semestral
Gerente general
Oficina de gerencia
2 Introducción técnica
Taller: uso de procedimientos e instrucciones de trabajo del personal involucrado.
Recepcionistas, auxiliares y odontólogos, líder experiencia.
1 hora Semestral
Líder RRHH
Oficina de gerencia
3 Enseñanza profesional
Taller: lineamientos y uso del manual de calidad.
Recepcionistas, auxiliares y odontólogos, líder experiencia.
1 hora Semestral
Gerente general
Oficina de gerencia
4 Motivación y desarrollo
Manejo y exposición de indicadores por medio del seguimiento de los procesos.
Recepcionistas, auxiliares, odontólogos, líder RR.HH. líder experiencia.
1 hora Semestral
Gerente general
Oficina de gerencia
Fuente: El auto Cuadro 21. Socialización
Tema Dirigido por Dirigido a Explicación de los manuales Gerente general Recepcionistas, auxiliares, odontólogos, líder RR.HH.
Entrega de documentación Gerente general Recepcionistas, auxiliares, odontólogos, líder RR.HH. Revisión de indicadores Gerente general Recepcionistas, auxiliares, odontólogos, líder RR.HH.
Fuente: El auto
61
6.1.1.3 Requerimientos
Todos los requerimientos humanos que se presentan en el trabajo están
basados el siguiente cuadro salarial.
Cuadro 22. Salarios de los colaboradores con sus carga prestacional
Colaborador Hora Mes Año Recepcionista, auxiliar, líder experiencia, asesor telefonía IP $4.649 $1.115.836 $13.390.032
Odontólogos con básico $5.417 $1.300.000 $15.600.000 Líder RRHH y gerente administrativo y gestión comercial $8.333 $2.000.000 $24.000.000
Auxiliares (estudiante en práctica) $1.389 $250.000 $3.000.000 Director odontológico $1.111 $200.000 $2.400.000 Fuente: El autor
En el cuadro 23 se presentan los requerimientos para esta propuesta.
Cuadro 23. Requerimientos de la propuesta de mejoras en gestión de calidad
Propuesta Recurso Concepto Valor año
Capacitación y sensibilización
Humanos
Recepcionistas $ 74.384 Auxiliares $ 74.384 Odontólogos $ 86.672 líder RR.HH $ 33.332 líder experiencia $ 37.192
Otros Material requerido $ 400.000 Gastos imprevistos (5% Total) $ 35.298
Total $ 741.262
Socialización de proyectos Humanos
Recepcionistas $ 9.298 Auxiliares $ 9.298 Odontólogos $ 10.834 Líder RR.HH $ 8.333 Líder experiencia $ 4.649 Material requerido $ 200.000
Gastos imprevistos (5% Total) $ 12.121 Total $ 254.533
Gran total $ 995.795 Fuente: El autor
62
6.1.2 Mejorar los tiempos de servicio
En el cuadro 24 se puede evidenciar los tiempos de retraso por consultorio y al
analizarlo se puede observar que los tiempos promedio de retraso en el sistema
son muy altos, lo que puede ser un motivo para que los pacientes se sientan
inconformes con el servicio y decidan presentar una queja o en el peor de los
casos cambiar de clínica odontológica. Por otro lado, en el paciente también recae
cierta responsabilidad respecto a los tiempos de servicio, esto se debe a que si un
paciente llega tarde la agenda del día se va a retrasar en su totalidad y hará que el
tiempo del resto de clientes se aumente considerablemente.
Cuadro 24. Tiempo promedio y tipo de retraso por especialidad
Tiempo promedio en minutos
Consultorio Especialidad Retraso llegada
Retraso en ser
atendido
Retraso en la cita
Retraso en el
sistema consultorio1 Odontología general 12 23 20 55 consultorio2
Endodoncia 14 28 21 63 Odontopediatría 19 25 24 67 Rehabilitación oral 13 23 23 59
consultorio3
Cirugía maxilofacial 12 25 23 59 Ortodoncia 12 22 23 58 Periodoncia 15 26 22 62
Total promedio 14 25 22 60 Fuente: Software gestión odontológica
El tiempo para brindar atención al usuario y el tiempo promedio en la cita son
muy altos lo que permite concluir que se requiere reorganizar las funciones de los
colaboradores que prestan el servicio y evaluar el aumento de la planta de
colaboradores para ayudar a mejorar el mismo.
Además la clínica odontológica tiene una proyección de capacidad instalada ver
cuadro 25. Que fue sacada por un método empírico y no con un estudio científico
que corrobore que es la capacidad instalada adecuada, a continuación se muestra
que se está atendiendo más pacientes que los que dice que se debe atender
63
según el cuadro 25, por esta razón se propone realizar un estudio de capacidad
instalada para así poder reducir los tiempos de espera.
Cuadro 25. Distribución de citas por semana según capacidad instalada actual
Consultorio 1 Consultorio 2 Consultorio 3
Tiem Prom cita
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Odontología General 40 min 18 18 18 18 18 18
Endodoncia 120 min
6
6
Odontopediatría 60 min 12
Ortodoncia 60 min 12 12 12
Periodoncia 45 min 16 16
Rehabilitación Oral 60 min 12 6
Cirugía Maxilofacial 80 min 9
Potencial de pacientes día
18 18 18 18 18 18 12 6 12 12 12 12 12 0 9 16 16 0
Ocupación de la Unidad por Especialidad Horario de atención: lunes a sábado de 8:00 Am a 8:00 Pm
Fuente: clínica odontológica Multisonrisas
En el siguiente cuadro se puede observar el número de pacientes que pueden
ser atendidos por día según la distribución de citas en el cuadro de capacidad
instalada Vs la cantidad de citas que en promedio se atienden durante el 2015, en
el cual se puede ver que se está generando una sobre asignación de citas.
Cuadro 26. Número de pacientes capacidad instalada actual por especialidad Vs Número de citas atendidas en el 2015 por especialidad
Especialidad Número de pacientes
capacidad instalada por especialidad
Número de citas atendidas en el 2015 por
especialidad Diferencia
Ortodoncia 1.728 4.059 2.331 Rehabilitación Oral 864 2.115 1.251 Odontología General 5.184 6.179 995 Cirugía Maxilofacial 432 1.079 647 Endodoncia 576 362 -214 Odontopediatría 576 93 -483 Periodoncia 1.536 184 -1.352 total 10.896 14.071 3.175 Fuente: clínica odontológica Multisonrisas
64
6.1.2.1 Objetivos
• Disminuir la pérdida de pacientes.
• Mejorar los tiempos de atención al usuario.
• Incorporar tecnologías que ayuden a mejorar la efectividad del proceso.
6.1.2.2 Descripción
Se plantean cuatro propuestas (implementación de la telefonía IP, creación del
cargo comercial, capacitaciones y estudio de tiempos), para la reorganización de
funciones de los colaboradores, y mejora en la asignación de citas, de esta forma
se pretende mejorar los tiempos y la atención al cliente, ya que hasta el momento
las recepcionistas tienen muchas funciones a su cargo y esto hace que la
prestación del servicio no sea la adecuada.
Implementación de la Telefonía IP. En cuanto a la telefonía IP, es un conjunto
de recursos que hacen posible que la señal de voz viaje a través de Internet
empleando el protocolo IP (Protocolo de Internet). Esto significa que se envía
la señal de voz en forma digital, en paquetes de datos, en lugar de enviarla en
forma analógica a través de circuitos utilizables sólo por telefonía convencional.
Con la implementación de la telefonía IP (Integración de una misma red de
comunicación para toda la clínica) se pretende disminuir las actividades de las
recepcionistas y así poder brindar un mejor servicio a los pacientes, teniendo en
cuenta que esta implementación tiene las siguientes ventajas y desventajas:
Cuadro 27. Ventajas y desventajas de la telefonía IP
Ventajas Desventajas La simplificación de la infraestructura de comunicaciones en la empresa
La única desventaja en este momento para Multisonrisas de implementar la Telefonía IP sería el costo de poner
La integración de las diferentes sedes y trabajadores móviles de la organización en un sistema unificado de telefonía con gestión centralizada.
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Ventajas Desventajas Llamadas internas gratuitas. en marcha este proyecto
($7’858.000 según cotización proveedor Invervoz). Ver anexo 7 y 8
La movilidad y el acceso a funcionalidades avanzadas (buzones de voz, etc.) Las recepcionistas ya no tendrían que atender a proveedores, asignación de citas telefónicas, confirmación de citas lo cual hace que tengan toda su atención en los pacientes que estén dentro de la clínica, disminuyendo los tiempos de espera y generando mayor conformidad por parte de los pacientes
Fuente: El autor
Dentro de los servicios generales ofrecidos por el proveedor intervoz de la
aplicación de la telefonía IP se ejecutan las siguientes tareas:
• Roaming de extensiones virtuales.
• Llamada en espera.
• Agente Virtual.
• Transferencia de llamadas
• Pre-atendedor IVR (Voz interactiva de respuesta) con decenas de funciones y
menús.
• Interfaz gráfica WEB para Call manager (Sistema de atención de llamadas) y
para configuración de todas las funciones.
• Grabación y monitoreo de todas las llamadas de las extensiones IP, con
posibilidad de configurarlo selectivamente.
• Re direccionamiento de llamadas a otras extensiones, líneas externas o
celulares (sujeto a las salidas configuradas del sistema).
• Intercom y paging. Sistema de anuncios estilo aeropuerto por grupo de
teléfonos, por sede o general.
66
La figura 12, destaca los procesos originados por la implementación de la
telefonía IP en la clínica odontológica, es importante señalar que la adecuación de
esta tecnología mejora los procesos de comunicación en la organización, al
integrar todos los elementos en un solo servidor.
Figura 12. Modelo de implementación telefonía IP
Fuente: El autor
Creación de cargo comercial. En el desarrollo de la propuesta de
mejoramiento se propone la creación de un cargo que facilite y mejore los
procesos en lo concerniente a la relación comercial de los pacientes con la clínica
odontológica, la creación del cargo comercial tiene un contacto directo con los
pacientes teniendo así una atención más personalizada y mejorando la
comunicación con los pacientes además de generar más ingresos para la
empresa. A continuación se describen el perfil y las funciones principales del
cargo:
Cargo: Ejecutivo comercial
Profesional en Administración de empresas, Comunicación Social, Economía o
Mercadeo con conocimiento en el área de atención al cliente y solución de
67
problemas empresariales. Experiencia en el área de la salud, capacidad de
análisis y trabajo bajo presión.
Entre sus funciones esta establecer relaciones comerciales entre la clínica
odontológica y los usuarios, realizar apertura de ofertas comerciales, ofrecer
promociones y facilidades en los servicios que ofrece la clínica, mejorar la
capacidad de atención a los clientes y determinar el grado de satisfacción por
parte del cliente cada vez que visite la clínica odontológica.
En el cuadro 28, se describen los detalles de la compensación del nuevo cargo
comercial de la clínica odontológica. Cabe destacar que el cargo tendría una
remuneración correspondiente a 1 SMMLV (Salario Mínimo Mensual Legal
Vigente) con todas sus prestaciones para el presente año, además contará con
comisiones y bonos no salariales, de acuerdo con cumplimiento de metas
establecidas por la organización.
Cuadro 28. Compensación del cargo
Elemento de compensación Compensación Frecuencia Meta
Salario Básico Salario 689.455 Mensual Comisiones 15% del Salario
Básico Mensual Ventas mayores a $5.000.000
Comisiones 20% del Salario Básico Mensual Ventas mayores a $10.000000
Comisiones 30% del Salario Básico Mensual Ventas mayores a $15.000000
Fuente: El autor
Estudio de tiempos. Para mejorar el tiempo del servicio y mejorar la calidad
incrementando la eficiencia del ciclo y del personal, se propone realizar un estudio
de tiempos.
Los pasos del estudio de tiempos se presentan en la siguiente figura.
68
Figura 13. Pasos para el estudio de tiempos
Fuente: El autor
Plan de capacitación. Para diseñar un plan de capacitación, en primera
instancia se definen las necesidades de capacitación, estas conllevan a definir los
módulos, los temas a tratar y la intensidad horaria requerida y luego la logística.
Cuadro 29. Plan de capacitación
Módulo de capacitación Temas a tratar Tiem
(min) Público Instructor Frec.
Asepsia Plan de esterilización 30 Auxiliares
Gerente de recursos humanos
Semestral
Normatividad
Identificación de la normatividad del
sistema general de seguridad social en
salud
15 Auxiliares Gerente de
recursos humanos
Semestral
•Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo
Paso 1
•Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operacion en elementos
Paso 2
•Examinar ese desglose para analizar si se están utilizando los mejores métodos y determinar el tamaño de la muestra
Paso 3
•Medir el tiempo con un instrumento apropiado y registrar el tiempo invertido por los colaboradores en llevar a cabo cada “elemento” de los subprocesos
Paso 4
•Determinar simultanemente la valoracion del ritmo de trabajo (ritmo tipo)
Paso 5
•Convertir los tiempo observado en tiempos básicosPaso 6
•Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de los subprocesos
Paso 7
•Determinar el tiempo de los subprocesosPaso 8
69
Módulo de capacitación Temas a tratar Tiem
(min) Público Instructor Frec.
Servicios y productos
Información del servicio y productos
conforme a los requerimientos del
paciente y protocolos de Multisonrisas
15 Auxiliar, asesora
Odontólogo
Líder en experiencia Semestral
Servicio al cliente
Estrategias para dar un excelente
servicio al cliente 20
Auxiliar, asesora
Odontólogo
Líder en experiencia Semestral
Principales causas de insatisfacción del
cliente 20
Auxiliar, asesora,
Odontólogo
Líder en experiencia Semestral
La importancia del servicio al cliente 20
Auxiliar, asesora
Odontólogo
Líder en experiencia Semestral
Fuente: El autor
6.1.2.3 Requerimientos
En el cuadro 30 se determinan los requerimientos necesarios para la
implementación de la telefonía IP y la creación del nuevo cargo de asesora de
procesos comerciales y de atención al usuario de la clínica odontológica.
Los costos de este requerimiento son sacados del cuadro de salarios de los
colaboradores con sus carga prestacional
Cuadro 30. Requerimientos implementación telefonía IP, creación de nuevo cargo, estudio de tiempos
Propuesta Recurso Concepto Valor año
Implementación de la telefonía ip
Humanos asesor telefonía IP $ 13.390.032 Técnicos instalación telefonía IP $ 7.858.000
Gastos imprevistos (5% Total) $ 1.062.402 Total $ 22.310.434
Creación de un nuevo cargo Humanos cargo comercial $ 13.390.032 Total $ 13.390.032
Capacitación Humanos
auxiliar $ 37.192 recepcionista $ 11.623
líder en experiencia $ 11.623 odontólogo general $ 27.085
70
Propuesta Recurso Concepto Valor año
Papelería módulos, folletos, impresiones $ 500.000
Gastos imprevistos (5% Total) $ 29.376 Total $ 616.898
Estudio de tiempos
Humanos líder estudio de tiempos $ 600.000
técnicos Instrumentos para la medición de tiempos $ 500.000
Gastos imprevistos (5% Total) $ 55.000 Total $ 1.155.000
Gran total $ 37.472.364 Fuente: El autor
6.1.3 Mejoramiento del clima laboral de los colaboradores
Para una empresa es importante poder comprometer a los colaboradores con
sus funciones dentro de la empresa y de esta forma se vea reflejado en el servicio
al cliente. Por esta razón se propone realizar mejoras en el clima laboral y además
se diseña una encuesta formal del clima laboral con el cual se puede establecer
los factores y las razones por las cual el índice de rotación de los colaboradores es
alto.
6.1.3.1 Objetivo
• Mejorar el ambiente laboral.
• Fomentar el trabajo en equipo
• Brindar un servicio de calidad con la mejor actitud
6.1.3.2 Descripción
El clima laboral es fundamental para la empresa ya que influye directamente en
la actitud con la que los colaboradores realizan sus trabajos y atienden a los
pacientes.
71
Esta propuesta contiene cuatro partes que son: diseño de encuesta clima
laboral, Reestructuración organizacional, incentivos y fortalecimiento de grupo.
Encuesta clima laboral. Con el fin de conocer más a fondo las razones por las
cuales los colaboradores de la clínica tienen a rotar se diseña una encuesta.
Se propone realizar la encuesta en 4 pasos según la cartilla medición del clima
laboral realizada por programa misión y Consorcio de Organizaciones Privadas de
Promoción al Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa (COPEME), ahí se puede
ver en detalle las recomendaciones y pasos para realizar un estudio de clima
laboral.
Primero adecuación de la encuesta: se debe contar con una persona
responsable de hacer la medición del clima laboral, en el anexo 9 se encuentra un
modelo de cuesta del clima laboral con este modelo y el conocimiento de la
persona responsable de hacer la medición se pretende conocer las causas que
estén afectando el clima laboral en la empresa
Segundo aplicación de la encuesta de Clima Laboral: Este paso también
involucra como responsable al encargado de la medición, pero además participan
todos los colaboradores. Es la aplicación de la encuesta de clima laboral a todo el
personal, para ello se debe tener en cuenta lo siguiente:
La encuesta deberá ser anónima para asegurar la confiabilidad de los
resultados.
Se debe contar con un ambiente agradable y tranquilo para la realización de la
encuesta.
Tercero los resultados: Una vez realizada la encuesta se deberá procesar los
resultados. El ingreso de datos en una hoja Excel permitirá un manejo amplio de la
información recogida.
72
El último paso consiste en priorizar y establecer planes de acción, para ello es
necesario involucrar a todos los colaboradores de la empresa.
Fortalecimiento de grupo. Los empleados de las empresas tienden a trabajar
de una forma individual para conseguir sus metas, sin embargo, para lograr que
las empresas sean productivas y brinden un buen servicio es necesario que el
equipo de trabajo trabajen unidos en dirección a la misma meta.
Por esta razón se propone realizar Fortalecimiento de grupo con lo que se
pretende unir a los colaboradores para promover valores corporativos como el
trabajo en equipo, la cooperación, el liderazgo y el enfoque en los resultados.
Se propone realizar las siguientes actividades una vez al mes, asignando a un
colaborador el rol de líder de las actividades, de esta forma se asegura que las
actividades se desarrollen adecuadamente.
Cuadro 31. Fortalecimiento de grupo
Temario: Dirigido a: Duración Inversión: Dirigido 1. Desarrollo de nuevas habilidades para trabajar en equipo.
Odontóloga general,
recepción. Auxiliares y
líder en experiencia
1 horas por actividad programadas una vez mes, con una duración total del curso de 5 meses.
La inversión por
participante es de
$25.000 costo que asumiría la
empresa por capacitación
PNL Master Coach
2. La comunicación y la confianza como base del trabajo en equipo. 3. La reflexión y la realimentación como método de aprendizaje. 4. Aprender a convivir, conocerse, integrarse y trabajar como un verdadero equipo. 5. La cooperación y la motivación hacia el logro. 6. La importancia de las personas. 7. El uso de la planificación y la estrategia como base para lograr metas con mayor eficiencia. 8. La búsqueda constante de la excelencia en la ejecución personal y del equipo. 9. Liderazgo formal e informal en situaciones complejas que requieren acción inmediata.
Fuente: PNL Master Coach.
73
Reestructuración organizacional. Se plantea una reorganización del
organigrama actual, el cual va alineado con el mapa de procesos, para asegurar
que se distribuyan las funciones de tal forma que los colaboradores y
administrativos de la clínica cumplan actividades específicas que ayuden a
mejorar la calidad del servicio en la clínica, en el organigrama propuesto se incluye
nuevos cargos, los cargos administrativos son realizados por los socios, además
se propone crear comités para resolver conflictos, hacer propuestas de mejoras,
llevar indicadores, negociar condiciones de trabajo entre otros.
Figura 14. Organigrama propuesto
Fuente: El autor
En el cuadro 32 se realiza una breve descripción de los nuevos cargos
propuestos, En el anexo 10 se encuentra una breve descripción de los cargos
propuestos vs cargos actuales en el organigrama
74
Cuadro 32. Breve descripción de los cargos nuevos
Cargo Objetivo del cargo Gerente administrativo y gestión comercial 1
Desarrollar y ejecutar el plan de ventas con el objetivo de incrementar las ventas
Ejecutivo comercial 1
Incrementar la experiencia positiva de los pacientes durante su permanecía en la clínica da soporte al líder financiero y se encarga del almacén de insumos
Director odontológico y especialistas 1
Realizar auditorías clínicas y apoyo clínico a los odontólogos y especialistas
Coordinador dental 1
El coordinador dental supervisará y auditara el trabajo de las auxiliares, además asistirá a todos los doctores de la clínica y estará al pendiente de los insumos
Asistente auxiliar 2
El asistente auxiliar se encargara de asistir a los doctores por básico en especial ayudando a realizar las evoluciones que los doctores le dicten.
Asesor telefonía IP 1
Es el encargado de realizar el tele mercadeo, recibir llamadas de proveedores, agendar citas que entren por la línea telefónica, confirmar agenda
Comité gestión de calidad
Debe analizar la información asociada al grado de satisfacción de los clientes que reciba, y proponer las acciones necesarias para optimizar el funcionamiento de la clínica, buscando tener una mejora continua
Comité administrativo y de gestión comercial
Se encarga de administrar y manejar todos los recursos financieros y físicos necesarios. Controla la adecuada utilización de los medios económicos y materiales para la realización de convenios empresariales y publicidad que genere nuevas ventas en la clínica
Comité de recursos humanos
Su función principal es representar a los trabajadores, además de ayudar en la toma de decisiones en la mejora de las condiciones laborales y salariales de los trabajadores
Fuente: El autor
Para cumplir con el organigrama propuesto y que este sea realmente
implementado y funcional se propone redefinir las funciones de la empresa, hasta
ahora no maneja un manual donde se especifique claramente las actividades de
las asesoras por esta razón se propone realizar un manual y capacitación de las
actividades diarias.
Se realiza en una reunión con las asesoras, auxiliares y odontólogas generales,
en esta reunión se discute las actividades que hacen y les ocupa mucho tiempo,
75
ver anexo 11, con esa actividad se puede evidenciar que los colaboradores no
tienen definido sus funciones y además tienen más funciones que las que se le
entregan en el listado ya que no se maneja un manual de funciones.
Al realizar la actividad para mirar como los colaboradores entienden sus
funciones se evidencia que las asesoras comerciales (recepcionistas), tienen
varias funciones que no están estandarizadas lo cual les quita tiempo para poder
atender a los pacientes que están en la sala de espera, se proponer realizar los
reportes y archivar los documentos mejorando y unificando los archivos de Excel
con lo cual se pretende reducir el tiempo de la actividad se debe realizar un
manual para las asesoras.
Para mejorar la atención por parte de las auxiliares se propone crear un cargo
de un estudiante en práctica en auxiliar odontológico el cual será un asistente para
las auxiliares y les ayudaría a mejorar los procesos de las auxiliares, el tipo de
contrato con el estudiante en práctica es un contrato de aprendizaje auxiliar en
odontología la duración del contrato será de 6 mes a 1 año, sus funciones
principales deben de esta supervisadas. Uno de los institutos más cercanos a la
clínica odontológica es campo alto, Los requisitos para realizar un contrato de
aprendizaje con el instituto son los siguientes:
Para formalizar el contrato de aprendizaje la empresa debe:
1. Pasar la requisición formal a Campo alto
2. Vincular al estudiante a través del contrato de aprendizaje
3. Hacer llegar copia del contrato
Para formalizar el contrato de aprendizaje el estudiante debe:
1. Cumplir con todos los requisitos para el ingreso a prácticas
2. Realizar la entrega de los documentos al área de prácticas
76
3. Asistir mensualmente a la entrega de notas
Incentivos. Se realiza una propuesta de incentivo a los colaboradores de la
empresa, de esta forma se pretende mejorar el servicio de la clínica y aumentar su
productividad.
Cuadro 33. Plan de incentivos individual
Objetivo estratégico Meta mensual Puesto Salario
individual Incentivo Total mensual
Atención en tiempo oportuno
Paciente con tiempo de espera menor a 5 minutos
Odontólogo 1.300.000 $43.300 $43.300
Correcta facturación
0 facturas anuladas Recepción 711.000 1 día del
mes libre $50.000
Alistamiento de consultorios a
tiempo 0 quejas Auxiliar 711.000 1 día del
mes libre $50.000
Fuente: El autor
Cuadro 34. Plan de incentivos grupal
Objetivo estratégico Meta mensual Puesto Salario
individual incentivo Total mensual
Alcanzar la meta mensual en ventas
44.000.000 Odontólogo 1.300.000 5% del
sueldo $65.000
Alcanzar la meta mensual en ventas
44.000.000 Recepción 711.000 9%del
sueldo $63.900
Alcanzar la meta mensual en ventas
44.000.000 Auxiliar 711.000 9%del
sueldo $63.900
Fuente: El autor
6.1.3.3 Requerimientos
En el cuadro 35 se determinan los requerimientos necesarios la realización de
las capacitaciones y Fortalecimiento de grupo, la reestructuración de funciones y
los incentivos para los colaboradores
77
Cuadro 35. Requerimientos de la propuesta de mejoramiento del clima laboral de los colaboradores.
Propuesta Recurso necesario Concepto Valor año
Reestructuración de funciones
Humanos Auxiliar (estudiante en práctica) $ 6.000.000
Humanos Realización de manuales y cuadros en Excel $ 500.000
Humanos Director odontológico $ 2.400.000 Total $ 8.900.000
auxiliar $ 96.490 odontólogo $ 104.170
recepcionista $ 96.490 Gastos imprevistos (5% Total) $ 14.858
Total $ 312.008 Incentivos humanos Incentivos individuales $ 2.538.912 Incentivos Humanos Incentivos grupales $ 4.631.520
Gran total $ 16.382.440 Fuente: El autor
6.2 POE DE LOS PROCESOS CON LAS PROPUESTAS
A continuación se presentan los procedimientos operativos estandarizados para
los procesos misionales de la clínica de acuerdo con el ciclo PHVA, que involucran
los documentos y los responsables.
Cuadro 36. POE de la prestación del servicio
PROCESO: Prestación del servicio odontológico FASE PHVA
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO DOCUMENTOS RESPONSABLE APROBACION
P Ingreso del paciente
Programar turnos para atención en
el proceso Cronograma
Gerente comercial y
administrativo
Gerente comercial y
administrativo
Confirmación de citas Agenda Asesor
telefonía IP Creación del
paciente nuevo en el software
Agenda Recepcionista
Asignación de citas Agenda Recepcionista
H Valoración inicial
Apertura historia clínica Historia clínica Odontólogo Director
odontológico
78
PROCESO: Prestación del servicio odontológico FASE PHVA
ACTIVIDAD PROCEDIMIENTO DOCUMENTOS RESPONSABLE APROBACION
Verificación y alistamiento de
insumos
Planilla de insumos
Auxiliar (estudiante en
práctica)
y de especialistas
Remisión de exámenes y a especialistas
Remisiones Odontólogo
Higiene oral Historia clínica Auxiliar (higienista oral )
Esterilización de instrumental
Planilla de esterilización
Auxiliar (higienista oral )
H Presupuesto
Elaboración del presupuesto
Formato de presupuesto
Ejecutivo comercial
Gerente comercial y
administrativo
Socialización del presupuesto Presupuesto Ejecutivo
comercial Cierre de
negociación Contrato firmado Ejecutivo comercial
V Seguimiento y control
Verificar y analizar las
actividades de atención integral
al usuario en odontología por el equipo de trabajo
Indicadores informes de auditorias
Director en odontología gerente de
RRHH
Comité gestión de
calidad
A Tratamiento
Recaudo de pagos Facturación Recepcionista
Director odontológico
y de especialistas
Firma de consentimientos Consentimientos Odontólogo
Alistamiento de insumos,
radiografías y exámenes
N/A Auxiliar
(estudiante en práctica)
Atención por el profesional N/A Odontólogo
Evolución historias clínicas Historia clínica Odontólogo
Registro de insumos
Planilla de insumos
Auxiliar (estudiante en
práctica) Archivo de
radiografías y exámenes no
digitales
N/A Auxiliar
(estudiante en práctica)
Esterilización de instrumental
Planilla de esterilización Auxiliar
Fuente: El autor
79
7. MÉTODOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LOS PROCESOS Y
SUBPROCESOS
Para garantizar el funcionamiento correcto del proceso y subprocesos en la
prestación del servicio con calidad se propone realizar una estructura Detallada
del Trabajo (WBS) y se plantea un plan de acción y unos indicadores.
7.1 TRAZABILIDAD
Se recomienda realizar un Work Breakdown Structure (WBS) por cada
propuesta realizada, el cual permite consultar en cualquier momento del proyecto
y a su vez llevar un seguimiento particular
Además se propone seguir un plan de acción por cada propuesta, en el cual se
definen las actividades, los documentos requeridos y recursos necesarios, el
tiempo para realizar cada actividad y el responsable, ver anexo 13
7.2 INDICADORES
En el cuadro 37 se relacionan los indicadores a utilizar para controlar el
proceso.
80
Cuadro 37. Indicadores
Fuente: El autor
Indicador Fórmula Frecuencia Responsable datosResponsable
análisisÍndice de
aceptación
% tiempo de retraso en ser atendido
Mensual Recepcionistas Ejecutivo comercial
Satisfacción general del paciente
Encuesta de satisfacción del paciente Semestral RecepcionistasGerente administrativo
y comercialSatisfacción sobre el
tratamiento odontológico
Encuesta de satisfacción del paciente SemestralCoordinador
odontológico y especialistas
Coordinador odontológico y especialistas
Porcentaje de inconsistencias en la
facturaciónMensual Recepcionistas Gerente financiero
Asignación de citas Mensual RecepcionistasCoordinador
odontológico y especialistas
Capacitación y desarrollo
MensualGerente de recursos
humanosGerente de recursos
humanos
Servicios Mensual Ejecutivo comercialGerente administrativo
y comercial
índice de cumplimiento del programa de
gestión de calidadBimensual
Gerente administrativo y comercial
Comité de calidad
entre 0-10% aceptable 11-50% bueno
51 y 100% excelente
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81
8. BENEFICIOS Y COSTOS
En este capítulo se realiza un análisis beneficio costo el cual es importante
realizar ya que este nos indica la rentabilidad y los beneficios que puede generar
las propuestas de mejora.
8.1 BENEFICIOS
8.1.1 Beneficios cualitativos
Con las propuestas se va a lograr una mayor satisfacción de los usuarios, un
mejor ambiente de trabajo, agilidad en la ejecución del proceso, disminución de los
costos debido a menor reproceso y menos demoras utilizando mejor el tiempo.
Tanto el paciente como la empresa tiene beneficios por cada propuesta la
cuales se pueden ver en el siguiente cuadro
Cuadro 38. Beneficio paciente y empresa por cada propuesta
Propuesta Beneficio paciente Beneficio empresa Rediseño de
procesos críticos
Atención oportuna Agilidad en la ejecución del proceso Menos tiempos de espera
Menos carga laboral Oportunidad de citas
Mejoras en tiempos de servicios
Mejor atención Más tiempo para atender al paciente
Optimización de tiempo Mejoras en el
plan de calidad
Mejor calidad en tratamientos Menos re-procesos Mejora calidad en la atención al
paciente Mayor satisfacción de los usuarios
Mejoras en el clima laboral
Atención con calidad Mejor ambiente de trabajo Menos cambios de especialista
durante el tratamiento Mayor compromiso por parte de los
colaboradores
Mas efectividad en los procesos
Menos rotación de colaboradores Indicadores Tener un sistema sostenible Fuente: El autor
82
8.1.2 Beneficios cuantitativos
Con las propuestas de mejoras se puede lograr atender 26 pacientes más por
jornada de 12 horas de acuerdo con la simulación. Al año se atenderían 7.800
pacientes adicionales (26 pacientes*25 días *12 meses). Teniendo en
consideración que el promedio de ingresos por paciente es de $35.425, los
ingresos anuales por los nuevos serían de $276.315.000. El beneficio corresponde
a la utilidad que está definida por un margen del 25%, es decir, el beneficio es de
$69.078.750.
8.2 COSTOS
Cuadro 39. Inversión y costos
Propuesta Total presupuestado Implementación
Costos de operación
(OPEX) Telefonía IP $ 8.920.402 $ 8.920.402
Estudio de tiempos $ 1.155.000 $ 1.155.000 Reestructuración de funciones $ 500.000 $ 500.000 Capacitación y sensibilización $ 1.612.693 $ 1.612.693
Implementación de la Telefonía IP. $ 13.390.032 $ 13.390.032
Creación de nuevo cargo comercial $ 13.390.032 $ 13.390.032
Reestructuración de funciones $ 8.400.000 $ 8.400.000 Fortalecimiento de grupo $ 312.008 $ 312.008
Incentivos $ 7.170.432 $ 7.170.432 Total $ 54.850.598 $ 10.575.402 $ 44.275.197
Fuente: El autor
8.3 RELACIÓN BENEFICIO – COSTO
En el cuadro 40 se observa un resumen del análisis del beneficio costo. Para
hallar el beneficio costo se proyectaron los beneficios y los costos con una
inflación del 7%. La relación beneficio – costo es de 1,09 es decir, por cada peso
invertido se ganan 9 centavos. Para hallar la relación se debe obtener el valor
presente neto de los beneficios y de los costos con una tasa interna de
83
oportunidad del 14%. En el anexo 14 se puede ver todo el análisis del beneficio-
costo.
Cuadro 40. Beneficio – costo�
Total VPN
Ventas $ 934.352.088
Venta promedio paciente $ 566.800
Beneficio (25%) $ 233.588.022 $ 166.174.364 Implementación $ 10.575.402 $ 9.852.126
Telefonía IP
Estudio de tiempos Reestructuración de funciones
Costos de operación (OPEX) $ 189.497.841 $ 143.238.064
Capacitación y sensibilización
Implementación de la Telefonía IP.
Creación de nuevo cargo comercial
Reestructuración de funciones
Fortalecimiento de grupo
incentivos
Flujo de caja antes de impuestos $ 500.690.823 $ 345.432.901
Total Impuestos $ 197.969.030 $ 141.362.736
Impuesto a la Renta (25%)
CREE (9%)
Sobre tasa del CREE(8%-2017-9%2018)
Flujo después de Impuestos $ 302.721.792 $ 204.070.166
VPNB (14%) $166.174.364 VPNI (14%) $9.852.126 VPNC (14%) $143.238.064
B/C 1,09 TIR 39% VPN $204.070.166
Fuente: El autor
84
9. CONCLUSIONES
Describiendo los procesos de la clínica odontológica mediante un mapa de
procesos, un flujo grama y un cuadro de caracterización con el fin de conocer
más a fondo el funcionamiento de la clínica y definir el enfoque, se concluye que la
clínica odontológica cuenta 6 procesos y que el proceso de enfoque es la
prestación de servicio.
A través de la identificación de los procesos y procedimientos odontológicos y
con la participación de los colaboradores de la clínica se realizaron dos encuestas
que permitieron identificar los puntos críticos en el proceso, obteniendo como
resultado que se debe mejorar los procedimientos en el ingreso del paciente, la
valoración y el tratamiento, ya que la encuesta arroja que existe una alta rotación
del personal, falta de conocimiento de gestión de calidad y tiempos de espera
largos.
Con el fin de comprobar la situación actual de la clínica con respecto a los
tiempos de espera se realiza una simulación en PROMODEL la cual arrojo como
resultado que los tiempos de espera en la clínica generan inconformidades en los
pacientes y en los colaboradores ya que el paciente tiene que esperar
aproximadamente 45 minutos en la sala de espera, los colaboradores indican que
los tiempos de las citas no son los adecuado, la simulación muestra que el
paciente se demora en la consulta aproximadamente 52 minutos mientras que el
tiempo estipulado es de 30 minutos lo que hace que se genere un retraso en las
citas.
Los resultados de los análisis de la situación actual de la clínica mostro la
necesidad de rediseñar los procesos y subprocesos críticos en la prestación de los
servicios, para este rediseño se hacen tres propuestas de mejora.
85
Con las propuestas de mejora se modificaron los procesos y subprocesos
actuales para la prestación del servicio, redistribuyendo algunas actividades,
incluyendo nuevo personal, realizando capacitaciones que permiten mejorar el
proceso.
Se identificó que es necesario tener un seguimiento y control de los procesos y
subprocesos para así garantizar las mejoras en la calidad de la prestación del
servicio, por esto se propone un plan de acción y el control de indicadores.
El diseño de la propuesta de mejora en términos beneficio-costo es viable, este
análisis arrojo que al implementarlo se obtiene un beneficio costo de 1,09 lo que
quiere decir que por cada peso invertido se gana 9 centavos, además al realizar
una comparación con los resultados de la simulación se pudo concluir que se
pueden atender 26 pacientes y esto representa en términos económicos un
beneficio aproximado de $69.078.750 por año.
.
86
10. RECOMENDACIONES
Es indispensable el seguimiento a todos los procesos establecidos en la
propuesta de mejora en la calidad de la prestación al servicio en la clínica
odontológica, debido a la importancia que origina el correcto funcionamiento de la
propuesta en logro de las metas y objetivos planteados por la empresa.
La propuesta de mejora en la atención deberá ser liderada por la dirección de la
empresa, si bien el nuevo cargo del departamento de calidad y servicio al cliente
estará a cargo del proceso, es importante contar la participación activa de todo el
personal.
Es necesario la creación de nuevos espacios o lugares de integración en la
empresa, ya que mediante este tipo de reuniones se pueden establecer nuevos
parámetros o nuevas actividades referentes al mejoramiento de la empresa o al
desempeño en diversos campos. La integración y comunicación en la empresa es
fundamental a la hora de establecer soluciones o recomendaciones que beneficien
el desempeño de la misma, y aún más cuando se trate de la calidad en la
atención.
Es importante evaluar permanente el servicio ofrecido por la empresa hacia los
clientes, la propuesta de mejora liderada por el departamento de atención al
cliente podrá adoptar nuevas medidas si el caso lo necesitara. A su vez esta clase
de planes de mejoramiento podrán ser adoptados en otro tipo de procesos en la
empresa según la necesidad.
87
BIBLIOGRAFÍA
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Bogotá, D.C., Colombia. 23 de Diciembre de 1993.
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Decreto 1011 de 2006. Bogotá.
2006.
DÍAZ, J. La enseñanza y aprendizaje de las habilidades y destrezas motrices
básicas. Barcelona: INDE, 1999.
DIRECCIÓN DE REGULACIÓN DE BENEFICIOS, COSTOS Y TARIFAS DEL
ASEGURAMIENTO EN SALUD. Actualización de la clasificación única de
procedimientos en salud (CUPS). [en línea]. Diciembre de 2015. [Consultado el 15
de enero de 2016]. Disponible en internet:
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indicadores de gestión. [en línea]. 15 de Octubre de 2015. [Consultado el 4 de
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LAVERDE, Gabriel. Garantía de calidad en salud. Bogotá: Panamericana, 2006.
MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCIÓN SOCIAL. Sistema Obligatorio de
Garantía de Calidad (SOGC). [en línea]. 15 de Octubre de 2015. [Consultado el 4
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Garant%C3%ADa-Calidad-SOGC.aspx
88
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Bogotá, D.C., Colombia. 7 de diciembre de 2007.
MORENO ZEVALLOS, S. L. Gestión del área de trabajo en el gabinete
bucodental. Malaga: Vertice, 2008.
REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Anamnesis. [en línea]. 13 de octubre de 2015.
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VARO, J. Gestión estratégica de la calidad en los servicios sanitarios. Madrid:
Diaz de Santos S.A. 1994.
89
ANEXOS
Anexo 1. Cuadro de caracterización
Proveedores Entradas Subprocesos y procedimiento Salida Usuarios
MAPFRE Sanitas Coomeva prepagada Flor del rio Gerente comercial Odontólogos/especialistas Recepcionista
Convenios Base de datos. Disponibilidad de agenda (Horarios de cada Odontólogo/especialista)
1. Ingreso del Paciente. 1.1 Verificar a qué convenio pertenece 1.2.Creación de paciente en software gestión odontológica 1.3.Asignación de citas
Cita asignada Paciente y odontólogo/especialista informado Historia clínica
Paciente Odontólogo/especialista
Odontólogo/especialista Auxiliar de odontología (Asiste al profesional y provee los insumos y materiales).
Insumos requeridos para la atención Historia clínica
2. Valoración inicial 2.1. Anamnesis 2.2. Odontograma 2.3. Registro de fotografías 2.4. Registro de insumos
Paciente atendido Conducta definida Historia clínica
Paciente
Odontólogo/especialistas Líder financiero Software Gestión odontológica
Historia clínica 3. Presupuesto 3.1. Elaboración del presupuesto 3.2. Socialización del presupuesto 3.3. Cierre de la negociación
Presupuesto Factura consolidada RIPS Historia clínica
Odontólogo/Especialista Socios Gerencia Paciente
90
Proveedores Entradas Subprocesos y procedimiento Salida Usuarios
3.4. Recaudar pagos
Odontólogo/especialistas Almacén Auxiliar de odontología Software gestión odontológica Recepcionista
Historia clínica Carta de consentimiento Remisión a especialistas (realizar tratamiento asignado) Insumos requeridos para la atención Dispositivos médicos requeridos para la atención Equipo en óptimas condiciones para la atención de los pacientes
4. Tratamiento 4.1. Firma de consentimientos 4.2. Recaudar pagos 4.3. Atención por el profesional � Evolución de tratamientos � Registro de insumos 4.4. Asignar cita de control 4.5. Tratamiento finalizado
Paciente atendido Historia clínica Factura consolidada RIPS Cita de seguimiento Odontólogo/especialista informado
Paciente Odontólogo/especialista
Odontólogo/especialistas Almacén Auxiliar de odontología Recepcionista
Historia clínica Insumos requeridos para la atención Dispositivos médicos requeridos para la atención Equipo en óptimas condiciones para la atención de los pacientes
5. Seguimientos 5.1. Atención al paciente con seguimiento � Registro de insumos � Evolución de seguimiento 5.2. Asignar cita de seguimiento 5.3. confirmación de citas 5.4. Seguimiento finalizado
Historia clínica Paciente atendido
Paciente
Fuente: El auto
91
Anexo 2. Encuesta al equipo de trabajo
Su opinión cuenta Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La información que
nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de los empleados, con el fin de realizar una propuesta de mejora como trabajo de grado Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y solo serán utilizadas para ayudarnos a mejorar.
Esta encuesta dura aproximadamente 3 minutos
1. En general, ¿Cuál es su grado de satisfacción con Multisonrisas como lugar de trabajo en comparación con otros sitios donde ha trabajado antes?
Muy satisfecho _____ Bastante satisfecho _____
Poco satisfecho _____ Nada satisfecho _____
2. Si comparte usted sus ideas con sus superiores, ¿se lo reconocen?
Tan solo se me reconoce si mis ideas son plenamente implementadas _____
Se me reconoce siempre que doy ideas, independientemente si se llevan a
cabo o no _____
No me reconocen en absoluto _____
3. ¿Cómo considera usted el tiempo estimado de la citas en las diferentes especialidades?
Mucho _____ Adecuado _____ Poco_____
4. ¿Conoce si la clínica tiene un plan de gestión de calidad establecido?
Sí _____ No _____
5. ¿tiene claro como es la estructura organizacional de la empresa?
Sí _____ No _____
92
6. Por favor, puntúe su grado de satisfacción con respecto a las siguientes
variables:
Totalmente satisfecho Satisfecho Insatisfecho Totalmente
insatisfecho
Ubicación de instrumental e insumos
Estructura organizacional
Área de trabajo cómodo y adecuado
Equipos tecnológicos necesarios para su trabajo
Evaluación de desempeño
Ambiente laboral Trabajo en equipo
7. ¿Cuánto tiempo lleva usted trabajando para la empresa?
Menos de un año _____ 1-2 años _____ 3-5 años_____
8. ¿Cuál es su labor?
Auxiliar _____ Recepcionista _____
Odontólogo general _____ Especialista _____
Gerente comercial _____ Líder en experiencia _____
Gracias
Muchas gracias por su opinión.
Queremos hacer de esta empresa un excelente lugar de trabajo.
93
Anexo 3. Encuesta a pacientes
Su opinión cuenta
Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta. La información que
nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de los
pacientes, con el fin de realizar una propuesta de mejora como trabajo de grado
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y solo serán utilizadas para
ayudarnos a mejorar.
Esta encuesta dura aproximadamente 10 minutos.
1. Sexo:
Mujer____ hombre____
2. ¿Entre qué grupo de edad se encuentra?
20 años – menos ____ 31 años – 60 años ____
21 años – 30 años____ 61 años o más ____
3. Tipo de servicio solicitado
__________________________________________________________________
4. De acuerdo con la experiencia que usted ha tenido con la clínica, ¿Cuál
es su nivel de satisfacción con respecto al servicio que se le ha ofrecido?
Muy satisfecho _____ Bastante satisfecho _____ Poco satisfecho _____ Nada
satisfecho _____
94
5. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con la imagen de la clínica en relación
con?:
Totalme
nte satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Totalmente insatisfecho
Seriedad Confianza Calidad
6. ¿Cómo es su grado de satisfacción con respecto a la atención por parte
del equipo de trabajo de la clínica?
Totalmente satisfecho Satisfecho Insatisfecho Totalmente
insatisfecho
Amabilidad en la atención Conocimiento en el servicio prestado
Capacidad de asesoría
Presentación personal Calidad de información suministrada
7. ¿Cómo califica usted las siguientes variables relacionadas con el
tiempo de la cita?
Totalmente satisfecho Satisfecho Insatisfecho Totalmente
insatisfecho
Tiempo de espera para ser atendido por la recepcionista
Tiempo de atención en la recepción
Tiempo de espera para la cita con el odontólogo/especialista
Duración de la cita Disponibilidad para asignación de citas
95
8. ¿Cómo califica usted la comodidad y adecuación de las instalaciones?
Muy buena____ Buena ____ Regular____ Mala____ Muy mala _____
9. ¿Considera que se utiliza equipos e insumos de calidad para la
realización de su tratamiento?
Sí ____ No ____
10. ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con el tratamiento?
Muy satisfecho _____ Bastante satisfecho _____ Poco satisfecho _____ Nada
satisfecho _____ Muchas gracias por su opinión.
Queremos hacer de esta empresa un excelente prestadora de salud oral.
96
Anexo 4. Análisis encuesta colaboradores
Perfil:
Pregunta 8. ¿Cuál es su labor?
Figura 1 ¿Cuál es su labor?
Fuente: El autor
Grado de satisfacción del colaborador con la empresa
(Colaborador, preguntas 1, 2 y 6)
Pregunta 1. En general, ¿Cuál es su grado de satisfacción con Multisonrisas
como lugar de trabajo en comparación con otros sitios donde ha trabajado antes?
Como se observa en la figura 9 el 89% de los encuestados se encuentran
satisfechos con Multisonrisas como su lugar de trabajo en y el 11% muestra algún
tipo de inconformidad con el lugar de trabajo
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Figura 2 ¿Cuál es su grado de satisfacción con Multisonrisas como lugar de trabajo en comparación con otros sitios donde ha trabajado antes?
Fuente: El autor
Pregunta 2. Si comparte usted sus ideas con sus superiores, ¿se lo reconocen?
Como se observa en la figura 10 el 88% de los encuestados sienten que se les
reconoce sus ideas, independientemente si se llevan a cabo o no y el 12% sienten
que tan solo se le reconoce sus ideas si son plenamente implementadas.
Figura 3 Si comparte usted sus ideas con sus superiores, ¿se lo reconocen?
Fuente: El autor
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98
Pregunta 6. Por favor, puntúe su grado de satisfacción con respecto a las
siguientes variables:
El nivel de satisfacción por parte de los colaboradores con respecto a la
estructura organizacional de la clínica es del 94%, obteniendo un índice de
totalmente satisfecho del 33%; y con un 61% de satisfecho, el nivel de
insatisfacción es del 6%
El nivel de satisfacción por parte de los colaboradores con respecto a la
evaluación de desempeño es del 95%, obteniendo un índice de totalmente
satisfecho del 28%; y con un 67% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del
5%
El nivel de satisfacción por parte de los colaboradores con respecto al ambiente
laboral es del 95%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 28%; y con
un 67% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 5%
El nivel de satisfacción por parte de los colaboradores con respecto al trabajo
en equipo es del 95%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 28%; y
con un 67% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 5%
Figura 4 Grado de satisfacción con respecto a la estructura organizacional, evaluación de desempeño, ambiente laboral y trabajo en equipo.
Fuente: El autor
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99
Grado del conocimiento que tienen los colaboradores de la clínica
odontológica.
(Colaboradores, preguntas 4, 5)
Pregunta 4. ¿Conoce si la clínica tiene un plan de gestión de calidad
establecido?
Como se observa en la figura 13. El 88% de los encuestados no conocen el
plan de gestión de calidad establecido y tan solo el 12% lo conocen
Figura 5 ¿Conoce si la clínica tiene un plan de gestión de calidad establecido?
Fuente: El autor
Pregunta 5. ¿Tiene claro como es la estructura organizacional de la empresa?
Como se observa en la figura 14. El 71% de los encuestados conocen la
estructura organizacional de la empresa y el 29% dicen que no conocen la
estructura organizacional de la empresa.
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100
Figura 6 ¿Tiene claro como es la estructura organizacional de la empresa?
Fuente: El autor
Identificar si los tiempos estimados durante el proceso de la prestación de
servicio son los adecuados.
(Colaboradores, pregunta 3)
Pregunta 3. ¿Cómo considera usted el tiempo estimado de la citas en las
diferentes especialidades?
Como se observa en la figura 15. El 61% de los encuestados piensa que el
tiempo estimado de las citas es el adecuado, el 28% piensan que el tiempo es
superior al tiempo necesario para la cita y el 11% dice que el tiempo estimado de
la cita es poco.
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101
Figura 7 ¿Cómo considera usted el tiempo estimado de la citas en las diferentes especialidades?
Fuente: El autor
Identificar si los equipos son los adecuados para prestar el servicio con la
calidad necesaria
(Colaboradores, pregunta 6)
Pregunta 6. Por favor, puntúe su grado de satisfacción con respecto a las
siguientes variables:
El nivel de satisfacción por parte de los colaboradores con respecto a la
ubicación de los instrumentos e insumos es del 67%, obteniendo un índice de
totalmente satisfecho del 11%; y con un 56% de satisfecho, el nivel de
insatisfacción es del 33%.
El nivel de satisfacción por parte de los colaboradores con los equipos
tecnológicos necesarios para realizar su trabajo es del 89%, obteniendo un índice
de totalmente satisfecho del 17%; y con un 72% de satisfecho, el nivel de
insatisfacción es del 11%.
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102
El nivel de satisfacción por parte de los colaboradores con respecto a la
comodidad del área de trabajo es del 89%, obteniendo un índice de totalmente
satisfecho del 22%; y con un 67% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del
11%
Figura 8 Por favor, puntúe su grado de satisfacción con respecto a las siguientes variables
Fuente: El autor
Rotación de los colaboradores
(Colaboradores, pregunta 7)
Pregunta 7. ¿Cuánto tiempo lleva usted trabajando para la empresa?
Como se observa en la figura 14. El 44% de los llevan trabajando con la clínica
entre 1 y 2 años, el 31% llevan entre 3 y 5 años y el 25% lleva menos de un año
trabajando con la clínica
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103
Figura 9 ¿Cuánto tiempo lleva usted trabajando para la empresa?
Fuente: El autor
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104
Anexo 5. Análisis encuesta pacientes
Perfil
Pregunta 1. Sexo:
De los usuarios encuestados, el porcentaje de población femenina fue superior
con un 55% frente a un 45% de población masculina, situación descrita en la
Figura 18.
Figura 1. Sexo
Fuente: El autor
Pregunta 2. ¿Entre qué grupo de edad se encuentra?
En la Figura 19 observamos la composición de la población encuestada, el 45%
de los usuarios encuestados están en una edad que oscila entre los 31 y 60 años;
el 32% con una edad de 21 a 30 años, el 12% están en una edad de 20 o menos
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105
años y por último la población en edades iguales o superiores a 60 años, con un
11%.
Figura 2. ¿Entre qué grupo de edad se encuentra?
Fuente: El autor
Pregunta 3. Tipo de servicio solicitado
Como observamos en la figura 20, el 42% de los pacientes encuestados usan el
servicio de odontología general, siendo la población más representativa; las
ortodoncias ocupan el segundo lugar con un 18% y en tercer con un 16% están los
pacientes de cirugía maxilofacial, el 12% de los pacientes asisten a rehabilitación,
el 10% a endodoncia, 2% a periodoncia y la Odontopediatría no se presenta
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106
Figura 3 Tipo de servicio solicitado
Fuente: El autor
Identificar el grado de satisfacción del paciente con la empresa
(Pacientes, preguntas 4, 5, 6, 8 ,10)
Pregunta 4. De acuerdo con la experiencia que usted ha tenido con la clínica,
¿Cuál es su nivel de satisfacción con respecto al servicio que se le ha ofrecido?
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con el servicio recibido
logrando es del 74% (ver figura 21), obteniendo un índice de muy satisfecho del
29%; y con un 45% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 26%
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107
Figura 4 ¿Cuál es su nivel de satisfacción con respecto al servicio que se le ha ofrecido?
Fuente: El autor
Pregunta 5. Cuál es su nivel de satisfacción con la imagen de la clínica en
relación con: seriedad, confianza y calidad
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con la seriedad proyectada
por la clínica es del 93%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 38%;
y con un 55% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 7%
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con la confianza dada por la
clínica es del 96%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 37%; y con
un 59% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 4%
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con la calidad del servicio es
del 87%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 33%; y con un 54% de
satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 13%
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108
Figura 5 Cuál es su nivel de satisfacción con la imagen de la clínica en relación con: seriedad, confianza y calidad
Fuente: El autor
Pregunta 6. Como es su grado de satisfacción con respecto a la atención por
parte del equipo de trabajo de la clínica
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con la amabilidad en la
atención es del 70%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 37%; y
con un 33% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 30%, obteniendo un
índice de 25% insatisfecho y 5% totalmente insatisfecho
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con el conocimiento en el
servicio prestado es del 98%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del
40%; y con un 58% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 2%
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con la capacidad de asesoría
es del 97%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 36%; y con un 61%
de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 3%
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109
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con la presentación personal
es del 94%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 38%; y con un 56%
de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 6%
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con la calidad de información
suministrada es del 95%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 42%;
y con un 54% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 5%
Figura 6 Como es su grado de satisfacción con respecto a la atención por parte del equipo de trabajo de la clínica
Fuente: El autor
Pregunta 8. Como califica usted la comodidad y adecuación de las instalaciones
Como se observa en la figura 24, el 94% de los pacientes encuestados
clasifican la comodidad y la adecuación de las instalaciones como muy buenas y
buenas, y el 6% de los pacientes encuestados consideran que la comodidad y la
adecuación de las instalaciones son regular
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Figura 7 Como califica usted la comodidad y adecuación de las instalaciones
Fuente: El autor
Pregunta 10. Que tan satisfecho se encuentra usted con el tratamiento. El 86%
de los encuestados se encuentran satisfechos con el tratamiento realizado y el
14% muestra algún tipo de inconformidad con el tratamiento realizado
Figura 8 Que tan satisfecho se encuentra usted con el tratamiento
Fuente: El autor
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111
Identificar si los tiempos estimados durante el proceso de la prestación de
servicio son los adecuados
(Pacientes, pregunta 7)
Pregunta 7. Como califica usted las siguientes variables relacionadas con el
tiempo de la cita
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con el tiempo de espera para
ser atendido por la recepcionista es del 60%, obteniendo un índice de totalmente
satisfecho del 22%; y con un 38% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del
40%, obteniendo un índice de 32% insatisfecho y 8% totalmente insatisfecho
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con el tiempo de atención en
la recepción es del 61%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 26%; y
con un 35% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 39%, obteniendo un
índice de 30% insatisfecho y 9% totalmente insatisfecho
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con el tiempo de espera para
la cita con el odontólogo/especialistas del 50%, obteniendo un índice de
totalmente satisfecho del 21%; y con un 29% de satisfecho, el nivel de
insatisfacción es del 50%, obteniendo un índice de 37% insatisfecho y 13%
totalmente insatisfecho
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con la duración de la cita es
del 74%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del 31%; y con un 43% de
satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 26%, obteniendo un índice de 24%
insatisfecho y 2% totalmente insatisfecho
El nivel de satisfacción por parte de los pacientes con la disponibilidad para la
asignación de citas es del 58%, obteniendo un índice de totalmente satisfecho del
21%; y con un 37% de satisfecho, el nivel de insatisfacción es del 42%,
obteniendo un índice de 36% insatisfecho y 6% totalmente insatisfecho
112
Figura 9 Como califica usted las siguientes variables relacionadas con el tiempo de la cita
Fuente: El autor
Identificar si los equipos son los adecuados para prestar el servicio con la
calidad necesaria
(Pacientes, pregunta 9)
Pregunta 9. Considera que se utiliza equipos e insumos de calidad para la
realización de su tratamiento
El 96% de los pacientes encuestados consideran que los equipos e insumos
que se utilizan para su tratamiento son de calidad.
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113
Figura 10 Considera que se utiliza equipos e insumos de calidad para la realización de su tratamiento
Fuente: El autor
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114
Anexo 6. Pasos para la certificación
Pasos Objetivo Cómo aplicar Guía y apoyo Requisitos exigidos por
la norma
Seguimientos y avances
Organicémonos primero
Realizar mejoras representación del mapa de procesos. Documentación del Sistema. Identificar los componentes mínimos para iniciar la implementación de un sistema de gestión de calidad.
Realizar una reunión para la presentación del SGC ("sensibilización") donde se presenten los siguientes temas:
Carta de asignación de representante página 11) de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 5.5.2 representante de la dirección
Ver página 12 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
¿Qué es la calidad?, y para qué sirve ¿Qué y para qué implementar el SGC en la organización? Beneficios más importantes Posibles dificultades Razones de certificación Etapas del proyecto Necesidad de definir un representante de la dirección Recursos
Estrategia de calidad
Identificar los elementos de planeación necesarios para la estructuración del sistema de gestión de calidad.
Realizar la elaboración de la Política, Ver anexo de la guía de procesos para la certificación ISO 9000l
Guía, para el desarrollo de lo requerido página 16 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 5.3 Política de calidad Numeral 5.4 Planificación Numeral 5.4.1 Objetivos de la calidad Numeral 5.4.2
Ver Anexo página 17. de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
115
Pasos Objetivo Cómo aplicar Guía y apoyo Requisitos exigidos por
la norma
Seguimientos y avances
Planificación del sistema de gestión de la calidad
Pensemos en procesos
Identificar y documentar los procesos requisitos de la norma y los necesarios para la organización y su interacción.
Para cumplir con las tareas de este punto es necesario tener claro cuál es la misión de la clínica Se puede tomar como base el organigrama de la Figura 1, propuesto en el trabajo Para realizar este primer punto, se sugiere preparar el mapa de procesos, para visualizar gráficamente los procesos que interactúan y conforman el SGC en la organización. Página 20
Anexo página 22 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
4.1 Requisitos Generales 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
Ver Anexo página 28 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Comité de calidad
Definir el comité de calidad en la organización de la clínica.
Conformar los comités de calidad, Para iniciar el desarrollo del comité seguir la orientación del anexo página 30
Anexo página 32 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 5.1 Compromisos de la dirección Numeral 5.6 Revisión de la dirección
Ver Anexo página 34 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Diseño del Iniciar la Realizar mejoras Numeral 4.1
116
Pasos Objetivo Cómo aplicar Guía y apoyo Requisitos exigidos por
la norma
Seguimientos y avances
sistema revisión de los avances obtenidos dentro del proceso de implementación del SGC, desde la gerencia de la clínica.
representación del mapa de procesos, Documentación del Sistema,
Anexo Página 40 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Requisitos del sistema Numeral 5.4 Planificación Numeral 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
Ver Anexo Página 42 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Herramientas del sistema de gestión de calidad
Identificar las herramientas que permiten apoyar la implementación bajo la NTC ISO 9001:2008
Identificar la manera de implementar el SGC en tu organización (Ver en anexo a los pasos)
Anexo Página 46 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 5.3 Política de calidad Numeral 5.4 Planificación Numeral 5.4.1 Objetivos de la calidad Numeral 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad Numeral 5.4.2 gestión de los recursos
Ver Anexo Página 49 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
117
Pasos Objetivo Cómo aplicar Guía y apoyo Requisitos exigidos por
la norma
Seguimientos y avances
Documentación
Establecer una orientación metodológica que facilite el ejercicio de documentar sus procesos y procedimientos dentro de la clínica.
La documentación es el eje a través del cual giran las conversaciones, el liderazgo, las relaciones, los acuerdos, las instrucciones. Es la base y la columna vertebral del SGC ( ver anexo en los pasos)
Anexo Página 56 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
NTC ISO 9001: 2000, Apartado 0.2 Enfoque basado en procesos Numeral 4.1 Requisitos generales Numeral 4.2.2 Manual de calidad
Ver Anexo Página 59 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Recibamos a nuestra amiga la calidad
Proporcionar una metodología que permita capacitar a todos los integrantes de la clínica en el tema de calidad con fundamentos sencillos que preparen a los colaboradores.
Este tema, es de gran importancia para el éxito de la implementación. Requiere de la dedicación y disciplina del equipo de calidad en la organización, puesto que será fundamental para el desarrollo del proyecto y permitirá alcanzar los resultados planificados en el menor tiempo posible. ( Ver Anexo Pagina 61)
Anexo página 63 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 6.2 Recursos humanos Numeral 5.5.3 Comunicación interna Numeral 5.1 Compromiso de la dirección
Ver Anexo Página 68 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
118
Pasos Objetivo Cómo aplicar Guía y apoyo Requisitos exigidos por
la norma
Seguimientos y avances
Organicemos nuestro personal
Establecer lineamientos para definir las competencias necesarias del personal que interviene y afecta el tema de calidad en la clínica.
El líder debe actuar siendo persona clave en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.
Anexo Página 72 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 6.2 Recursos Humanos
Ver Anexo Página 73 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Que brindamos producto y/o servicio
Desarrollar e identificar los requerimientos de la norma NTC ISO 9001: 2088 para la realización del servicio prestado por la clínica.
Para la aplicación de este requerimiento de la norma debemos, identificar claramente los procesos que intervienen en la realización del producto. Paso No. “Pensemos en procesos”
Anexo Página 77 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 7 Realización del producto Numeral 7.1 Planificación de la realización del producto Literal a), b), c) y d).
Ver Anexo Página 79 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Compras y proveedores
Facilitar la implementación de las actividades relacionadas a las compras que realiza la clínica, así como la selección,
La primera tarea que tenemos cuando estamos ajustando las compras, seguramente ya existe un área o dependencia con ese nombre en tu organización, es alinearlo al sistema de gestión de calidad
Anexo Página 83 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 7.4 Compras Numeral 7.4.1 Proceso de compras Numeral 7.4.2 Información de las compras Numeral 7.4.3 Verificación de
Ver Anexo Página 84 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
119
Pasos Objetivo Cómo aplicar Guía y apoyo Requisitos exigidos por
la norma
Seguimientos y avances
evaluación y revaluación de los proveedores.
asegurando que el producto adquirido cumple los requisitos especificados ( Ver Anexo Pagina 81)
los productos comprados
Control de los equipos de medición y de seguimiento
Ofrecer recomendaciones que permitan definir e implementar procesos de medición y seguimiento, incluyendo métodos y dispositivos para la verificación y validación de los productos.
En muchas ocasiones, los resultados de las mediciones de una variable fallan por la falta de control en la calibración de los equipos, por tanto se debe evaluar la capacidad del equipo para medir magnitudes y su conformidad y se deben aplicar técnicas que permitan controlar dichos equipos y sus mediciones. ( ver anexo Pagina 86)
Anexo Página 90 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición
Ver Anexo Página 79 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
120
Pasos Objetivo Cómo aplicar Guía y apoyo Requisitos exigidos por
la norma
Seguimientos y avances
Nuestro mayor interés, los clientes
Establecer una orientación metodológica que facilite el ejercicio de documentar sus procesos y procedimientos.
Para este punto debes tener en cuenta el principio número 1 de la norma de ENFOQUE AL CLIENTE. La primera tarea es comenzar a identificar nuestros clientes. Tradicionalmente los clientes se dividen en internos (colaboradores de la organización) y en clientes externos (no hacen parte de la organización), a quienes van dirigidas las siguientes acciones. (Ver Anexo Pagina 96)
Ver Anexo página 98 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 5.2 Enfoque al cliente Numeral 7.2 Procesos relacionados con el cliente Numeral 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto Numeral 7.2.3 Comunicación con el cliente
Ver Anexo Página 100 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Diseño y desarrollo
Proponer al lector actividades para implementar de manera práctica y sencilla el tema del diseño y desarrollo.
Para realizar el proceso de diseño y desarrollo en el caso de un producto se necesita como insumo, los requisitos del producto que previamente se han obtenido de acuerdo a las recomendaciones que presenta el paso No
Ver Anexo página 107 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 7.3 Diseño y Desarrollo Numeral 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo Numeral 7.3.2 Elementos de entrada para el
Ver Anexo 109 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
121
Pasos Objetivo Cómo aplicar Guía y apoyo Requisitos exigidos por
la norma
Seguimientos y avances
10 (Ver Anexo Pagina 102)
diseño y desarrollo numeral 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo Numeral 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo Numeral 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo Numeral 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo Numeral 7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
Medición y análisis
Identificar las Técnicas Estadísticas que puedan aplicarse al Sistema SGC y faciliten la toma
Tú como representante de la organización debes planear el modo en el cual se monitorea, mide, analiza y mejora sus procesos. El énfasis es en demostrar la
Ver Anexo Página 116 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 4.1 Presentación Informes al Comité de Calidad Numeral 4.2 Matriz de
Ver Anexo Página 119 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
122
Pasos Objetivo Cómo aplicar Guía y apoyo Requisitos exigidos por
la norma
Seguimientos y avances
de decisiones sobre bases objetivas. Establecer los indicadores apropiados para el seguimiento y medición de los procesos en tu organización, necesarios para demostrar la capacidad de alcanzar los resultados planificados.
conformidad del producto y la eficacia del SGC. ( Ver Anexo Pagina 111)
Revisión Gerencial. Numeral 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos Numeral 8.2.4 Seguimiento y medición de producto
Auditorías internas
Definir la metodología adecuada para realizar una auditoria interna en la clínica.
Para tu organización es importante realizar auditorías, ya que es una herramienta de gestión empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad. El propósito específico de las auditorias se basa en prioridades de gestión, intenciones comerciales, evaluación de riesgos y
Ver Anexo Página 123 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 8.2.2 Auditoria Interna
Ver Anexo Página 125 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
123
Pasos Objetivo Cómo aplicar Guía y apoyo Requisitos exigidos por
la norma
Seguimientos y avances
requisitos obligatorios. ( Ver Anexo Pagina 121)
Revisión por la dirección
Identificar las actividades a realizar para que la dirección revise el enfoque y cumplimiento de los requerimientos de la norma NTC ISO 9001.
Como etapa última dentro de la propuesta para la implementación del SGC, se inicia el desarrollo del último paso para el logro del objetivo propuesto. ( Ver anexo Pagina 128)
Ver Anexo Página 130 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Numeral 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación Numeral 5.2.1 Responsabilidad y Autoridad Numeral 5.5.3 Comunicación interna Numeral 5.6 Revisión por la dirección Numeral 5.6.1 Generalidades Numeral 5.6.2 Información de entrada para la revisión Numeral 5.6.3 Resultados de la revisión
Ver Anexo Página 132 de la guía de procesos para la certificación ISO 9001
Fuente: ICONTEC. Guía práctica para la implementación de un sistema de gestión de calidad ISO 9001.
124
Anexo 7. Cotización telefonía IP INVERVOZ
125
126
Anexo 8. Cotización telefonía IP NTELSYS DE COLOMBIA SAS
127
Anexo 9. Encuestas clima laboral
Multisonrisas, como empresa preocupada de forma permanente por el desarrollo y satisfacción de sus empleados, desea ofrecerle la posibilidad de expresar su opinión respecto a las condiciones en las que usted desempeña su trabajo. Por esta razón le agradeceríamos si pudiera invertir un minuto de su tiempo en rellenar esta encuesta. Todas las respuestas a esta encuesta son anónimas.
1. En relación a las condiciones físicas de su puesto de trabajo (iluminación, temperatura, ventilación, espacio, volumen de ruidos, etc.) usted considera que este es: Muy confortable Confortable Incomodo Muy incomodo
2. Usted tiene el suficiente tiempo para realizar su trabajo habitual: Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
3. ¿Considera que recibe una justa retribución económica por las labores desempeñadas? Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
4. Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
5. Su jefe inmediato, ¿tiene una actitud abierta respecto a sus puntos de vista y escucha sus opiniones respecto a cómo llevar a cabo sus funciones? Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
6. ¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción por trabar en la empresa? Muy alto Alto Regular Bajo Muy bajo
7. ¿En la empresa se fomenta y desarrolla el trabajo en equipo? Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
128
8. Para el desempeño de mis labores el ambiente de trabajo es Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
9. Existe comunicación dentro de mi grupo de trabajo Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
10. La relación entre compañero de trabajo en la empresa es Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
11. La empresa otorga buenos y equitativos beneficios a los trabajadores Nunca A veces Con cierta frecuencia Casi siempre Siempre
12. En la empresa las funciones están claramente definidas Nunca A veces Con cierta frecuencia Casi siempre Siempre
13. Participo de las actividades culturales y recreacionales de la empresa Nunca A veces Con cierta frecuencia Casi siempre Siempre
14. Mi jefe me proporciona información suficiente, adecuada para realizar bien mi trabajo Nunca A veces Con cierta frecuencia Casi siempre Siempre
15. El nivel de recursos (materiales, equipos e infraestructura) con los que cuento para realizar bien mi trabajo es: Muy mala Mala Regular Bueno Muy bueno
16. La distribución de la carga de trabajo que tiene mi área es Muy mala Mala Regular Bueno Muy bueno
17. Cómo calificaría su nivel de satisfacción con el trabajo que realiza en la empresa Muy alto Alto Regular
129
Bajo Muy bajo
18. Te agradeceremos nos hagas llegar algunos comentarios acerca de aspectos que ayudarían a mejorar nuestro ambiente de trabajo.
130
Anexo 10. Breve descripción del cargo
Propuesta Modelo actual Cargo Objetivo del cargo Cargo Objetivo del cargo
Gerente general 1
Planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y deducir el trabajo de la clínica.
Gerente general 1
Planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y deducir el trabajo de la clínica.
Gerente recursos humanos 1
Realizar contratación y seguimiento al desempeño y el bienestar de todos los colaboradores
Líder RRHH 1
Realizar contratación y seguimiento al desempeño y el bienestar de todos los colaboradores.
Gerente financiero 1
Revisión y supervisión de informes financieros y balances además de desarrollar la programación de pagos convenios con proveedores y estrategias financieras
Líder financiero 1
Revisar y supervisar la gestión financiera además de desarrollar la programación de pagos convenios con proveedores y definir estrategias financieras conjuntamente con la gerencia general.
Contabilidad 1
Revisión de la liquidación de la nómina, prestaciones sociales, aportes parafiscales. Manejo de la causación de pasivos de acreedores y proveedores Gestionar trámites legales como renovación de permisos ante las autoridades municipales, distritales Realiza acompañamiento en el proceso de convergencia para emitir los estados financieros
Outsourcing contable 1
Prestar el servicio de contabilidad y todos sus temas legales para las presentaciones a las Secretaria de Salud y entes pertinentes.
Asesores comerciales (recepción) 1
Son las encargadas de recibir al paciente tomarle los datos hacerlos seguir a la consulta, agendar las citas de control
Recepcionista 2
Asistir a las odontólogas y especialistas en las actividades que requieran para la óptima prestación del servicio a los pacientes.
Personal auxiliar 1
El personal auxiliar se encargara de asistir a los doctores por honorarios
Auxiliar 2
Asistir a las odontólogas y especialistas en las
131
Propuesta Modelo actual Cargo Objetivo del cargo Cargo Objetivo del cargo
actividades que requieran para la óptima prestación del servicio a los pacientes.
Doctor con básico 2
Los doctores por básicos atenderán a los pacientes por convenios, es el responsable de crear un ambiente donde el paciente se sienta cómodo y en confianza.
Odontólogo general 2
Prestar el servicio a los pacientes con la mejor calidad y profesionalismo.
Doctor por honorarios 10
Los doctores por honorarios atenderán a los pacientes de la clínica odontológica
Especialistas 10
Prestar el servicio a los pacientes con la mejor calidad y profesionalismo.
Gerente administrativo y gestión comercial 1
Desarrollar y ejecutar el plan de ventas con el objetivo de incrementar las ventas
Cargo nuevo
Ejecutivo comercial 1
Incrementar la experiencia positiva de los pacientes durante su permanecía en la clínica da soporte al líder financiero y se encarga del almacén de insumos
Cargo nuevo
Director odontológico y especialistas 1
Realizar auditorías clínicas y apoyo clínico a los odontólogos y especialistas
Cargo nuevo
Coordinador dental 1
El coordinador dental supervisará y auditara el trabajo de las auxiliares, además asistirá a todos los doctores de la clínica y estará al pendiente de los insumos
Restructuración del cargo de auxiliar
Asistente auxiliar 2
El asistente auxiliar se encargara de asistir a los doctores por básico en especial ayudando a realizar las evoluciones que los doctores le dicten.
Cargo nuevo
Asesor telefonía IP 1
Es el encargado de realizar el tele mercadeo, recibir llamadas de proveedores, agendar citas que entren por la línea
Cargo nuevo
132
Propuesta Modelo actual Cargo Objetivo del cargo Cargo Objetivo del cargo
telefónica, confirmar agenda
Comité gestión de calidad
Debe analizar la información asociada al grado de satisfacción de los clientes que reciba, y proponer las acciones necesarias para optimizar el funcionamiento de la clínica, buscando tener una mejora continua
Nuevo
Comité administrativo y de gestión comercial
Se encarga de administrar y manejar todos los recursos financieros y físicos necesarios. Controla la adecuada utilización de los medios económicos y materiales para la realización de convenios empresariales y publicidad que genere nuevas ventas en la clínica
Nuevo
Comité de recursos humanos
Su función principal es representar a los trabajadores, además de ayudar en la toma de decisiones en la mejora de las condiciones laborales y salariales de los trabajadores
Nuevo
Fuente: El autor
133
Anexo 11. Funciones, responsabilidades y mejoras
Odontóloga general
Funciones Responsabilidades Mejoras
diligenciamiento historias clínicas
atención integral pacientes POS
En la atención de pacientes se debe dar el tiempo adecuado es decir NO sobre agendar y menos
durante las valoraciones ya que la historia clínica es uno de los documentos más importantes.
remisiones a especialistas guiar al paciente
NO se tiene el tiempo adecuado para realizar los procedimientos y explicar POS Y NO POS menos cuando se sobre agendan que son 15 MINUTOS PARA EL PACIENTE, para diligenciamiento de la
historia clínica, alistar instrumental, desinfectar unidad, realizar procedimientos y buscar
materiales a adicionales que se requieran en consulta, remitir, dar presupuestos y resolver
preguntas que los pacientes tienen en cada cita lo cual todo lo anterior lo realiza la odontóloga.
dar indicaciones contra indicaciones
recomendaciones, información al paciente
oír al paciente
El paciente llega 10, 15 y hasta 20 minutos tarde y muchas veces se le atiende por tanto se disminuye el tiempo y más cuando es sobre
agendado y se tiene el otro paciente en sala o la urgencia.
atender urgencias (pacientes que no están
agendados)
seguimiento al paciente después de las
valoraciones con especialistas
ventas tratamiento no POS resolver dudas Montaje y entrega de
presupuestos toma de radiografías peri
apicales atención pacientes sobre
agendados alistar bandejas
esterilizar unidad atención pacientes
particulares sin agendar
Recibir y despedir al paciente de manera cordial
Prestar un servicio de salud oral de alta calidad basado en
comunicación, paciencia y
conocimiento
La comunicación entre mis compañeras para que esta sea más asertiva y haya un mejor
entendimiento. Evitando así malos entendidos.
· Crear un ambiente donde el paciente se sienta
cómodo y en confianza.
Guardar la confidencialidad del
paciente
· Diligenciar completa la historia clínica.
Generar una buena relación médico –
paciente.
· Explicar diagnósticos, tratamientos y presupuesto
al paciente.
Crear empatía con el paciente
134
Odontóloga general
Funciones Responsabilidades Mejoras
· Vender tratamientos no POS a pacientes de sanitas y a particulares de acuerdo a la necesidad del paciente.
Siempre y cuando lo requiera
Explicar diagnósticos, opciones de
tratamientos, posibles complicaciones y
presupuesto, de tal modo que el paciente entienda enfermedad
actual y procedimiento a seguir
· Resolver de manera rápida los problemas de los
pacientes.
Satisfacer la necesidad del paciente.
· El día del procedimiento explicar y mostrar al inicio y al final de lo que se realizó y
explicar indicaciones y posibles complicaciones.
Brindar un servicio integral.
· Preservar estructura dentaria al máximo
Proteger al paciente de infecciones cruzadas.
Tomar decisiones de procedimientos de acuerdo
riesgo- beneficio.
Fomentar hábitos de higiene oral, para promover salud
oral y prevenir así, enfermedad periodontal y
caries
Auxiliar
FUNCIONES RESPINSABIIDADES A MEJORAR
Asistir a los profesionales
Mantener en orden los consultorios para el
buen uso de los odontólogos
La comunicación entre el equipo de trabajo
Pedidos de insumos
Informar de galantes en los insumos y os iglesia fallas en los
equipos
Esterilización Funciones inherentes al cargo de auxiliar de
odontología
Laboratorios Aseo unidades Ingreso de ex
Archivo de consentimientos y hc
ASESOR COMERCIAL
Apertura y cierre de la clínica puntual horario actual de 7:30
am a 7:30 pm
Que los procesos anteriormente
nombrados se ejecuten correctamente
1. Gestión odontológica funcione correctamente (rápido)
1. Servicio al cliente personalizado y telefónico
2. Por el flujo de pacientes es difícil, llenar la
planilla de oportunidad de citas, que solicita la Dra. Sandra Luna para realizar informe.
135
Odontóloga general
Funciones Responsabilidades Mejoras
2. asignación, confirmación, de citas
3. Que se cumpla la norma de no sobre agendar a cualquier especialista y/o general. Para poder salir
puntual y no generar horas extras.
3. reprogramación inmediata
4. Colaborar todo el equipo de trabajo en los procesos, ej. Las doctoras pasen a los pacientes
aun si este llego más temprano y están desocupadas.
4.facturacion abonos por paciente, identificando
abonos iniciales y convenio sanitas, Coomeva, flores del
rio
5. Que las doctoras estén pendientes de su agenda, ya que en ocasiones está llena la sala y
es difícil avisarles de una vez el ingreso del paciente, ej. Si el paciente está citado 11: am y
son 11:05 am acercarse a la recepción y preguntar.
5 PACIENTES SANITAS: validar en plataforma IPS
asignada y base de datos , copago, ingresar datos a
2planillas de reportes (oportunidad en citas,
capitado y evento)
6. Que quede claro que las agendas de especialistas son manejadas por la asesora y no por la general ya que debemos cumplir en una
agenda saludable.
PACIENTES COOMEVA: De acuerdo al plan validar en
plataforma o vía telefónica que el paciente se encuentre activo. Verificar HC física y
Boucher totalmente diligenciados.
6. Archivar facturas, circulares, y documentos
administrativos en general.
7. Confirmación doctores 8. informes del cierre(egresos
ingresos reporte diario, proveedores)
9. Cuando la auxiliar está Ocupada o en hora de almuerzo, asistir a las
doctoras que estén en el turno, dentro de lo que
conozco.
10. realizar aseo área de trabajo.
11. En ocasiones montar presupuestos y explicarlos al
paciente.
Fuente: el autor
136
Anexo 12. Listado de funciones asesoras comerciales
Funciones asesoras comerciales
Fuente: Clínica odontológica Multisonrisas
• Atención oportuna al paciente presencial y vía telefónica • Servicio amable y cordial. • Asignación de citas. • Caja (efectivo del día). • Facturación. • Reportes. • Archivo de documentos contables.
• Confirmación agenda en un 80 o 90 % (importante:generalmente hay sobre agendados, en la confirmación sedebe organizar a los pacientes para que la agenda quedeviable para el profesional). • Confirmar doctores. • Imprimir planilla de rehabilitación para auxiliares. • Evolución inasistencias. • Facturación convenios (una vez al mes). • Dejar puesto de trabajo organizado para la entrega delturno PM• Imprimir planilla de rehabilitación para auxiliares. • Evolución inasistencias. • Facturación convenios (una vez al mes). • Dejar puesto de trabajo organizado. • Reprogramación inmediata. • Reprogramación meses anteriores. • Enviar Reporte diario. • Realizar egresos. • Archivar reportes. • Aseo entre auxiliar y asesora (barrer y trapear) dejarpuesto de trabajo organizado.• Confirmar los pacientes que hayan quedado del turnoAM. • Enviar Reporte diario. • Realizar egresos. • Archivar reportes. • Aseo entre auxiliar y asesora dejar puesto de trabajoorganizado.
Funciones específicas turno AM:
Funciones general:
Funciones especificas Turno PM:
137
Funciones auxiliar
Fuente: Clínica odontológica Multisonrisas
• Llevar planillas de laboratorios • Hacer pedido una semana antes de que acabe el mes, o hacerlocada sábado. • Entregar indicador bilógico cada 15 días • Anotar recepción y salida con valores de los trabajos de laboratorio • Cuando el doctor acabe de atender un paciente siempre estarpendiente de la unidad para hacer la asepsia y la antisepsia (lavadode escupidera • Limpiar las jeringas triples.• Subir tacos para el compresor • Abrir llave del agua -Alistar unidades con bandejas e instrumentalpara el doctor que este de turno • Revisar agendas de todos los doctores para el día siguiente,trabajos o insumos que se soliciten ese día para la atención delpaciente. • Revisar que el stock de insumos para el día siguiente estén en laclínica. • Alistar RX para el día siguiente. • Siempre dejar estéril o en el autoclave, no importa el número depacientes que hayan venido en el turno. • Dejar los vaciados de las impresiones que se hayan tomado en elturno junto con la remisión para el laboratorio que se vaya a entregar. • Revisar laboratorios (la idea no es pedir trabajos de un día para otrotratar de tenerlos por lo menos con 1 día de anticipación) • Dejar listas las unidades para el turno de la tarde con bandejas einsumos en cada unidad de acuerdo a la especialidad. • Sacar las basuras y anotar en la planilla de RH1. • Estar auxiliando a las doctoras en cada momento (si hay queesterilizar dejar la bandeja lista para el paciente que sigue) • Hacer las fases higiénicas (las que están sobre agendadas) • Archivar las RX. • Recibir turno de la mañana con las novedades que se tuvieron en eldía. • Estar auxiliando a las doctoras en cada momento (si hay queesterilizar dejar la bandeja lista para el paciente que sigue) • Hacer las fases higiénicas (las que están sobreganadas) • Dejar por escrito las novedades. • Sacar en las noches las basuras para que el turno de la AM laspueda sacar. • Siempre dejar estéril o en el autoclave, no importa el número depacientes que hayan venido en el turno. • Recoger unidades al finalizar la jornada. • Barrer y trapear junto con la asesora. • Dejar los vaciados de las impresiones que se hayan tomado en elturno junto con la remisión para el laboratorio que se vaya a entregar. • En la unidad no debe quedar insumos, trabajos ni Rx. • Apagar el compresor autoclave y dejar todo en lo posibledesconectado.
TURNO AM:
TURNO PM:
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��)���!�+
138
Anexo 13. Plan de acción de las propuestas
Propuesta Actividad Documentación Fecha Responsable
Gen
eral
Sensibilizar a los gerentes de la
clínica, para lograr su compromiso.
Carta de compromiso
Febrero 1 de 2017
Gerente general
Identificar y establecer prioridades para la implementación.
Lista de prioridades
6 de Febrero al
10 de Febrero de
2017
Comité de gestión de
calidad
Escoger líder de la implementación gestión de
calidad, líder implementación telefonía IP, líder de creación de cargo comercial, líder de estudio de tiempos, líder de clima laboral
N/A
Mej
oram
ient
o de
l pla
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Evaluación de todo el sistema de gestión de la calidad.
Evaluación del sistema de gestión
10 de Febrero al
31 de Octubre de
2017
Líder de la implementación
gestión de calidad
Definir áreas de implementación. N/A Definir el cronograma de
implementación Diagrama de Gantt
Diseñar, elaborar y validar la documentación.
Diseños de documentos
Elaboración de directrices del sistema de gestión de la calidad
referente a la documentación (manual de calidad,
procedimientos documentados, instructivos de trabajo, formatos y
documentos relacionados).
Directrices del sistema de gestión
de la calidad
Elaboración del plan de implementación donde se define
estructura, responsables, recursos.
Plan de implementación
Elaborar el manual de calidad (se realiza cuando todos los
procedimientos están elaborados).
Manual de calidad
Establecer equipos por proceso para realizar su respectivo plan. N/A
Evaluación de la situación actual, con respecto a la norma ISO
9001 Análisis de brecha
Informar a todos los colaboradores de la clínica sobre los beneficios a obtener sobre las
implementaciones
N/A
Poner en práctica los procedimientos con
capacitaciones al personal del plantel.
N/A
Realizar auditorías para verificar su utilidad y la facilidad de
compresión. Auditoría
139
Propuesta Actividad Documentación Fecha Responsable Realizar seguimiento al
desempeño durante el proceso de implementación.
Seguimiento
Validación de la implementación por parte de expertos externos. N/A
2 de Noviembre
al 8 de Noviembre
de 2017
Experto externo
Mej
oras
de
tiem
po d
e se
rvic
ios
Definir propuesta salarial N/A
15 de febrero al 28 de febrero 2017
Gerente financiero
Definir funciones y requisitos del cargo comercial N/A
1 de Marzo al 30 de
Marzo de 2017
Líder creación de cargo
Búsqueda de personal que cumpla requisito y perfil comercial Manual
Realizar capacitación N/A Realizar manual de funciones del
cargo comercial para su capacitación
Manual
Validar las necesidades de un nuevo cargo comercial N/A
Verificar el cumplimiento de los requisitos del cargo comercial N/A
Toma y definición de tiempos Planilla estudio de tiempos
1 de Junio al 31 de
Agosto de 2017
Líder estudio de tiempos
Implementar los tiempo determinados para la asignación
de citas N/A
Plantear cronograma para la implementación de estudios de
tiempos Diagrama de Gantt
Realizar la descripción de los procesos N/A
Realizar la simulación con los tiempos propuestos N/A
Realizar las pruebas necesarias con los tiempos determinados N/A
Planear el cronograma de instalación de la telefonía IP Diagrama de Gantt
3 de febrero al 28 de
febrero de 2017
Gerente administrativo y
comercial
Definir el presupuesto la implementación de la telefonía IP Presupuesto
1 de marzo al 30 de
marzo de 2017
Gerente financiero
Elaboración de control de cambios N/A 30 de Marzo
al 30 de Noviembre
de 2017
Líder implementación
telefonía IP Elaboración de la matriz de
requerimientos N/A
Planificación del proyecto y N/A
140
Propuesta Actividad Documentación Fecha Responsable recursos
Realizar la documentación y el manual del manejo de la telefonía
IP Manual
Realizar pruebas funcionales N/A Reunión con la empresa que
realice la implementación de la telefonía IP para la elaboración
del prototipo del sistema
N/A
Fijar el alcance del proyecto Acta Implementación de la telefonía IP N/A
Validad la necesidad de hacer capacitaciones N/A
1 de abril al 30 de abril de 2017
Líder capacitación
Definir presupuesto para la realización de las capacitaciones Presupuesto
Elaborar las cartillas de los módulos de capacitación cartilla
Verificar que los temas de capacitación sean los adecuados
para mejor las condiciones de trabajo y atención al paciente
N/A
Realizar las capacitaciones N/A
Mej
oras
en
el c
lima
labo
ral y
en
la e
stru
ctur
a or
gani
zaci
onal
Analizar la estructura organizacional y su cumplimiento N/A
1 de abril al 30 de
Septiembre de 2017
Gerente RRHH
Definir los requerimientos y el perfil por cada cargo Acta
Escoger el líder de integración Acta Crear los comités para mejorar el
control de los proyectos N/A
Realizar el organigrama organigrama Describir las funciones del
organigrama manual
Realizar manuales de funciones y responsabilidades manual
Validación por parte de gerencia para los cambios del organigrama
y de las funciones de los colaboradores
N/A
Implementar los cambios del organigrama y sus funciones N/A
Realizar socialización de los cambios generados en los
proyectos N/A
Definir las necesidades de las fortalecimiento de grupo N/A
1 de abril al 30 de
Agosto de 2017
Líder clima labora
Realizar encuesta encuesta analizar resultados de la
encuestas estadística
realizar plan de acción plan de acción Plantear el cronograma de Diagrama de Gantt
141
Propuesta Actividad Documentación Fecha Responsable capacitación
Validad la necesidad de hacer las actividades N/A
Diseñar las actividades para la integración y enseñanza de
trabajo en equipo N/A
Verificar el cronograma de cumplimiento para las
fortalecimiento de grupo N/A
Realizar las integraciones N/A
Fuente: El autor
142
Anexo 14. Análisis beneficio-costo en millones de pesos
2017 2018 2019 2020
Tota
l VPN 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q
Ventas 934 0 0 22 34 64 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73
Beneficio 233 166 0 0 5 8 16 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 Implementació
n 10 9 0,5 8 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Telefonía IP 8 Estudio de
tiempos 1
Reestructuración de funciones 0,5
(OPEX) 189 143 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Capacitación 431 431 431 431 431 431 431 431 431 431 431 431 431 431 431 431
Telefonía IP. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
cargo comercial 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Reestructuración 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Fortalecimiento de grupo
0,08
0,08
0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08
incentivos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Total
Impuestos 197 141 0 0 1 5 15 18 18 18 14 14 14 14 14 14 14 14
Impuesto a la Renta (25%) 0 0 1 3 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
CREE (9%) 0 0 0,3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Sobre tasa del
CREE(8%-2017-9%2018)
0 0 0,3 1 3 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0
Flujo después de Impuestos
302 204 -12 -20 2 7 20 24 24 24 28 28 28 28 28 28 28 28
Fuente: El autor