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Carrera sin

El primer trabajo no es un juego de nios. Los jvenes llegan a las empresas con altas expectativas. Hay que hacer todo lo posible para no desilusionarlos.

Por Ron Lieber

Son las 17:30 y oscurece en Pittsburgh. Casi todos los com-paeros ele trabajo ele Emily O'Brien estn en camino a sus hoga-res. Pero ella an sigue en la ofici-na. Acaba de volver ele Mxico con su jefe, y est hablando por telfono con uno de los cliences ms impor-tantes de la :ompaa en ese pas. Trata de sonar inteligente en espa-ol, que no es su lengua materna. O 'Brien trabaja en FreeMarkets On-Line, una floreciente empresa re-cin nacida que organiza licimcio-nes interactivas online, en las que participan proveedores y comprado-res de materias primas. Emily es asis-lenre de desarrollo de mercado, una tarea que tiene algo de marketing, algo ele servicio al diente y algo ele ventas. Cuando un clienLe necesita US$ 10 millones en madera, ella lla-ma a docenas de aserraderos para ver cules estn en condiciones de satisfacer el pedido. Si alguna licita-cin se complica por algn moLivo, ella ayuda a encarrilarla. Es un gran trabajo, que implica mu-cha responsabilidad y autonoma, y que adems le ofrece opcin a ac-ciones. "Aqu no hay barrera$ artifi-ciales para un ascenso, y se valora mucho mj aporte -dice O'Brien-. Tampoco hay lmites a la creaci\;-

En sntesis Las empresas inteligentes hacen

esfuerzos para entender la parti-cular estructora psicolgica de las personas que acceden a su primer empleo. Les penniten desempear tareas en las diver-sas reas de la organizacin y, adems, les brindan acceso sus principales lderes.

Sus gerentes destinan tiempo y recursos a guiar la carrera labo-ral de los jvenes ms talento-sos. Y, en lugar de hacerles pa-gar "derecho de piso", se- pre-ocupan por asignarles proyectos interesantes desde el primer da.

Enterprise Rent-A-Car, el banco First Chcago y Charles Schwab, entre otras compaas, explican qu tipos de estrategias diSea-ron para lograr el rpido desa-rrollo profesional de sus emplea-dos ms jvenes.

Ron Ueber, el autor de esta hota, pertenece 1 al staff de penodistas de la revista F ast Cornpany.

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dad, ni jerarquas verticales." Tam-bin es el primer trabajo corporati-vo de Emily. Ella tiene slo 24 aos. FreeMarkets pone a muchos de sus jvenes empleados en puestos como el de O'Brien, y eso hace que la compaa sea excepcionalmente atractiva para los recin graduados. Porqu e la cruda verdad es que la mayor parte de los p rimeros trabajos carecen de relevancia. Las empresas envan a los jvenes a departamentos aislados, donde pagan el derecho de piso. Sin gua y sin liderazgo, esas personas sufren en silencio hasta que aparece una oportunidad mejor. Esa falta de estrategia funcion muy bien durante dcadas; pero ningn empleador, en la actualidad, puede darse el luj o de pagarle un sueldo a un graduado universitario para que haga un trabajo que podra hacer cualquier estudiante secundario. Ahora que la lealtad corporativa es-t desapareciendo, y ahora que las carreras laborales se han vuelto mu-cho ms inseguras, los jvenes ta-lentosos no estn dispuestos a per-der tiempo en trabajos irrelevantes. Segn las estadsticas, alrededor del 11 por ciento de la clase egresa-da de las universidades estadouni-denses en 1997 - ms del doble que la de hace cinco aos- cam-

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bi de trabajo al ao de recibirse. Pinselo de esta manera: usted pue-de hacer que el primer trabajo de una persona sea un ejercicio de me-diocridad, o puede asignarle una verdadera tarea, recursos tangibles, apoyo y espacio para moverse. Si fra-casa, probablemente usted querr que se vaya; pero si tiene empuje, podr darle ms responsabilidades. Y cuando se corra la voz de que su compaa ofrece puestos iniciales de alta calidad, la mejor gente querr trabajar para usted. Las empresas nuevas y exitosas, co-mo FreeMarkets, estn obligadas a manejarse con ese criterio, sobre to-do porque el rpido crecimiento ge-nera una incesante demanda de per-sonas talentosas. No hay tiempo para desperdiciar esfuerzos. Pero algunos empleadores establecidos actan del mismo modo. Charles Schwab dise- su Programa Wings para permitir que la gente joven "explore" la com-paa. En pocas palabras, pasan por una variedad de tareas temporarias ames de elegir un puesto permanen-te. Enterprise Rent-A-Gar contrata ms recin graduados universitarios que cualquier otra empresa de los Estados Unidos, y la mayora de ellos est en puestos .de gran autonoma. El banco c6mercial First Chicago, por su parte, no escatima recursos en un selecto grupo de empleados, a quienes llama "First Scholars". Estas empresas entienden la particu-lar estructura psicolgica de quienes acceden a su primer empleo; perso-nas que se suman a la fuerza laboral con altas expectativas. Les permiten llevar a cabo tareas en todas las reas de-la organizacin y, adems, ver c-mo funcionan las "estrellas" de la compaa. Sus gerentes destinan tiempo y dinero al rpido desarrollo de esos jvenes empleados. Dejaron de lado la absurda cultura de hacer-les pagar derecho de piso, y se ase-guran de que tengan asignaciones la-borales interesantes y significativas desde el primer da.

"Cada soldado es hijo de alguien" Para la atareada Emily O'Brien, cual-quier trabajo de nivel inicial podra haber sido una desilusin.. Despus de graduarse en Georgetown, duran-

e uando atraviesan la puerta de su em-presa, seguramente sus nuevos em-pleados ya han recibido ofertas de otras organizaciones. Por lo tanto, sus expecta-tivas sern altas. Pero la mayor parte de ellos no :sabe que cuaJi:iuier primer trabajo puede ser trivial. Y no lo saben porque na-die se. atreve a decirles la verdad durante la etapa de seleccin. A continuaan, al-gunas ideas para suavizar el aterrizaje. Sbase- al vagn de bienvenida. Deje de lado el papeleo alministrativo. No tiay mejor manera de matar el entusiasmo de los jvenes que ponerlos a llenar formula-rios. Delique los primeros d(as a hlcerles conocer la misin, estrat~ia y cultura de su empresa. Hgalos sentir parte del equi-po. 'Me asombra que las empresas no tengan tiempo para explicarles a los nue-vos empleados cmo estn posicionadlS en el mercado, qu hacen su~ division~es y departpmentos, o qu hegocios son los ms rentables, dice Maury Hanigan, de Hanigan Consulting; Group, una firma de

te un ao organiz programas edu-cativos para estudiantes de escuelas secundarias en Asia y Amrica latina. Al volver a los Estados Unidos, tuvo dificultades para encontrar un tra-bajo que le prometiera el mismo gra-do de estmulo y de independencia. "Mi primera condicin era no abu-rrirme", dice. Trate de meterse en las cabezas de O'Brien y de gente como ella: tie-nen pasin por los viajes, grandes ideas y poca tolerancia al trabajo ru-tinario. Pero tambin, debido a su juventud, son ansiosos e inseguros respecto de lo que quieren de su ca-rrera laboral. "Para bien o para mal -el.ice G1en Meakem (35), fundador y presidente ejecutivo de FreeMar-kets-, el primer trabajo es la mane-ra en que muchas personas hacen su transicin a la vida adulta." Meakem, que es lo bastante joven como para recordarla, ayud a muchos emplea-dos de FreeMarkets en ese proceso. "Es como en el ejrcito -apunta-: cada soldado es hijo de alguien . Hay que darles la bienvenida a los nuevos empleados, y hacerles sentir que no son slo un nmero."

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Nueva York-especializada en la seleccin y retencin de personal. Permltales codearse con las estrellas. A los empleados recin llegados a un ell)presa les gusta setir que pertenetn a ella. Permftales el acceso a lo~ granres pensadores de su equipo. Djelos partid, par de algunas reuniones de estrategia. 'No hay razn alguna parn retacearles la inormaain que necesrt:an', dice Marc Muchnick, un consultor de empresas de Coral Sptings1 Florida, que asesora a compaas 'como Fldefity a desarrollar la carrera laboral de sus nuevos empleados. Hgalos trabajar, no los obligue a pa-gar derecho de piso. Qu quiere tiacr un empleado nuevo? Hace dos aos, Hani-gan l)izo esta pregun'ta a 25o:i~-studiantes. Ms de la mitad respondi que el conterti-~o del trab~o era el factor ms importan-te; incluso, qs importante que el dinero. Si su 1dea de primer empleo todava signi-fica hacer caf y archivar papeles, usted est en pr.oolemas.

Pero ellos, por su lado, deben prepa-rarse para un shock cultural. Porque ni siquiera el mejor trabajo suele brindar el mismo estmulo intelec-tual y el sentido de comunidad que la universidad, de donde egresan con expectativas muy altas. Richard Thau, autor del libro Get it Together l!y 30, describe su primera experien-cia de bsqueda laboral, luego de haber concluido sus estudios en el Haverford College, de la siguience manera: "El domingo, durante la ce-remonia de graduacin, el rector di-joque yo era una de las personas ms inteligentes de los Estados Uni-dos. Pero el lunes tuve que dar una prueba de mecanografa". Duran te el tiempo que pasan en la universidad, a los estudiantes se les pide que corran grandes riesgos y que alimenten sus mentes. Llegan a su trabajo dispuestos a conquistar el mundo. Usted los va a desilusionar?

El halo de "recin llegado" El Firsl Chicago se asegura de no de-silusionar a los recin llegados a sus filas. Desde el primer da, saben que se espera de ellos que caminen so-

LarrocaRectngulo

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bre el agua. La empresa dedica tiem-po y recursos a que puedan hacerlo. El banco lanz el programa First Scholar hace ms de 30 aos, y toda-va sigue siendo un modelo de cmo poner un halo alrededor de la cabe-za de los nuevos empleados. Cada ao, el banco selecciona a 15 perso-nas egresadas, con las mej ores califi-caciones, de las carreras de humani-dades de las universidades ms pres-tigiosas. A cambio de un compromi-so de cuatro aos y medio, esos nue-vos empleados, a quienes la entidad denomina "Scholars", reciben LLil sueldo de casi US$ 40.000 al ao (US$ 13.000 ms que el promedio de los graduados en humanidades en su primer trabajo). Adems, el First Chicago les paga el costo de un MBA nocturno en la Northwestern o en la Universidad de Chicago. El programa est considerado como una va rpida para llegar al noveno piso, donde estn las oficinas de los ejecutivos. Los Scholars almuerzan con John McCoy, nmero uno de Bank One Corp. - la casa matriz del First Chicago-, y se renen frecuen-temente con los ejecutivos senior, quienes actan como mentores. A su vez, la vicepresidente Janet Leong ( 43) tiene a su cargo la tarea de di-sear y monitprear sus carreras. "Hay qu~hacerlo con mucho cuida-do -dice-, porque esos chicos pueden llegar a ser nuestros colegas durante mucho tiempo." Y no le fal-la razn, porque el riesgo de esta es-trategia es crear un sistema de castas que daara la moral del resto de los nuevos empleados jvenes. De he-cho, algunos gerentes se quejan del enorme ego que desarrollan los Scholars, pero Leong insiste en que todos los empleados recin Uegados al banco disfrutan de las mismas oportunidades. Lo concreto es que, sin este progra-ma, el First Chicago no podra atraer a los mejores talentos de otros ban-cos internacionales ni de las consul-toras de management. Hasra el tulo del programa (Scholar, en ingls, quiere decir "escolar" o "pupilo", pe-ro tambin es sinnimo de "sabio" y de ''erudito") alimen ta el sentimien-to de elitismo que convoca a los bri-llantes graduados, quienes de otra

Todava no tiene planes laborales para los prximos meses? No se preocupe. La mayor parte de sus com:aeros de la univeq;idad, incluidos los que se apresura-ron a firmar contratos de trabajo con al-guna de las grandes compaas, tampoco tienen idea de lo que les espera. Pero si busca alguna pista, considere los siguien-tes puntos: Ajuste sus opciones. Qu lo apasiona? Qu industrias le brindan ms posibilida-des de conseguir un trabajo interesante? Cuando Jason Rosenblatt ernpz su bs-queda laboral, en el invierno de 1998, compar detalladamente pancos de inver-sin, firmas de consultora y el banco co-mercial First Chicago. Por lo que le contaron vaos amigos, lleg a la conclusin de que los bancos de inver-sin no tenan inters en el desarrollo pro-fesional de sus empleados. Y si bien saba que una consultora le dara la posibilidad de ~abajar en diversos proyectos, advirti que tendrfa muy poc:o control sobre ellos. Por fo tanto, firm un contrato para hacer rotaciones de seis meses por varios depar-tamentos del First Chicago, mien_tras asis-ta a la escuela de negocios a la que lo en-vi el banco a capacitarse. El resultado:

manera podran elegir sumarse a las filas de McKinsey & Co., por ejem-plo. Es una leccin que nunca se tie-ne en cuenta: para los jvenes, el t-tulo del cargo es mucho ms impor-tante de lo que se piensa. "Asistente" y "analista" son ttulos para indivi-duos que desempean un papel se-cundario en una organizacin, como si fueran piezas de una mquina, y no para persona~ que uno quiere que se sien can bien en su trabajo. Esta distinci n es especialmente im-portante en la industria de alquiler (o renca) de automviles, en la que el mote de "trabajador de nivel ini-

cial~ recuerda la imagen de un des-dichado, con uniforme de polister, detrs de un mostrador de aeropuer-to. Esa es la razn por la cual Enter-prise Ren t-A-Car les da a sus nuevos empleados el trulo de "aprendices de managers". "Muchos les pregun-tan por qu, si tienen un ttulo uni-versitario, se ocupan de alquilar au-

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buen sueldo, gran experiencia, excelente potencial a largo plazo. 'Probablemente mi aporte no ~s vital -dice--, pero quiero que sea valorado, y me gusta ser tratado corno un integrante del equipo.' Elija a su jefe. Los malos jefes pueden arruinar un buen trabajo, y los buenos pueden hacer que un trabajo poco intere-sante resulte fantstico. Adems, el tipo de efe que usted tenga puede ayudarlo a crear o a destruir el prximo paso de su carrera. Entonces, cuando le ofrezcan un trabajo, hable con la.gente que conoce a su futuro jefe. SI no puede 'elegir' a su fefe, busque a al-guien de la empresa que tenga el poder (y el deseo) de velar por sus intereses. En el First Chicago, la vicepresidente Janet Leong es la encargada de aconsejar a los nuevos empleados. ESt buscando un puesto para Rosenbtatt en Hong Kong, quien habla chmo y Ql.!ieJe tener una expe-riencia laboral en el ext!'!r.ior, Abra la boca. Qu esp~ra de su primer trabajo? Dinero? Hajjildades? No tenga miedo de decirtes ~ a los dems lo que quiere. Si los obliga a adivinar sus deseos y aspiraciones, corre el esgo de que se equivoquen.

t0s", dice judy Stoltz (33), directora de capacitacin de la empresa, que ha entrenado a centenares de nova-tos. Yaade: 'Tienen que entender que los j venes no se Limitan a esa rarea. Lo que estn haciendo es un verdadero programa de capacitacin en management. Por lo tanto, cuan-do la empresa los llama 'aprendices de managers' , les est indicando lo que espera de ellos". Tim Hutchins (25) comparta esa as-piracin. Pudo pagarse la universi-dad porque, de noche, manejaba elevadores de carga. Despus de gra-duarse, se entreVist con gente del departamento de seleccin de perso-nal de compaas como PepsiCo y Anheuser-Busch, pero en ninguna le prometieron el potencial de creci-miento que l buscaba. Hasta que descubri a Enterprise Rent-A-Car. El tftulo de aprendiz de manager le pareci alentador. Para Hutchins, el management no era algo descabella-

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Willam Martin (21) encontr el primer trabajo perfecto al crear la primera compaa perfecta. Cuan todava estaba en la universidad, l y dos amigos dieron forma a un sitio financiero onlne en la Wet:i, llamado ~aging Bull. El1 septiembre d 1998, prcticamente sin activos, la cmpaa atrajo una inversin de USS 2 millones de CMGI, la misma empresa de capital de riesgo que financi a Lycos y a GeoCities. Mcirtin inici su c~rrera d~ entrepreneur ~ los 14 C1os, cuando ~s11.sjg~ un trabajo de cadcjy cerca de su hogar, en Mlllstone,

N~eva Jersey. "Me permlli superar la tim~ dez gue senta ante los adultos -recuer-cfa-, y en ese caso se trataba de gente adfnerada que trabajaba en Wall Street. Pe-rn no acept ser cadcly por el dinero que

rn~-gagaban -aade-, s!no para cono-cer a las personas que me Interesaban." Una de esas personas era un socio de Gofdman Sachs, que lo ayyd a conseguir una pasanta en el banco de inversin al fi.. palizar su primer ao en la Universidad de Vrginia. "Pas mucho tiempo cqn los so-cios de Goldrnan1 prestaF110 atenoiqn a lo que deoian y hacan. Asisti a la conferenci~ del banco sobre Internet, y tuve oportun~ aaa de escuchar a gente como Tim Koo-gle1 el nmero uno de Yahoo,!", recuerda. AL final del verano, Martin saba que una carrera corPOrativa tradicio11aJ no era para l. l:efo su inters en ln~ern.et haba crec-

do, era su meta. ~Ese tulo me suge-a que, si haca bien las cosas, po-dra progresar", confiesa. Sus amigos -muchos de los cuales haban conseguido sus primeros traqajos con un ingreso anual de US$ 35.000 (unos US$ 10.000 ms que lo que pagaba Enterprise) pen-saron que estaba loco. Pero un ao despus, Hutchins fue ascendido a asistente de gerente de sucursal. In-cluyendo premios por rendimiento, su sueldo trep a los US$ 50.000 anuales. Ahora, varios de sus amigos trabajan en E.nterprise.

La etapa de impresin Durante el primer ao en un trabajo se aprende. "Es lo denominamos 'la etapa de impresin"', dice Timothy

do. Cuando volvi a Charlottesville para cursar el segundo ao, reclut a otros err tusastas de Internet para que lo ayudaran a armar un comit de -anlisis de inversio-nes. Su compaero de cuarto, diseador grfco, le diq forma al sitio1 Los rniem-brosdel club de inversines de la universi--da_d se ocuparon del contenido. Durante el verano siguiente. Martin trat de que Raging Bull se comiirtiera en un com-petidor viable de Silicon lnvestor y de Ya-~09!, los lideres de la industria. Junt aho-rr.os. por vilor de lJSS 30.000 para finan-dar una expansin del negocio, y traslad Raging Bull al stano de la casa de sus pa-dres. Su amigo Rusfy Siigek (21) empez a colaborar con l. pasamos el verano ha-

-ciendo cambios, agregando funciones y ob-servando de qlJ manera fectaban al trfi-co del sitio"1 dice Martin. Para el final de las vacaciones, la cantidad de usuaos te-gstrados trep de unas pocas docenas a 1"5.000\y Martin hizo su pmera gran irr versin de capital: un server de Sun M~ crosystems que le cost US$ 7.000. En septiembre de 1998, poco despus de retomar las clase~, a Mjftin le preoc;upaba que Raging Bull dec~era porque no le po-da prestar suficiente atencin. Pas varios da tratanto de convencer a sus socios de que abandonaran sus estudios. Para peor,

ilfl equipo se estaba quedando sin dinero. Justo en ese momeo~, la compaia des-pert la tan necesaria atencin de los me-

Clark (42), vicepresdente del First Chicago a cargo de la mesa de ope-raciones coo instituciones y quien maneja a los First Scholars en su rea. "E&,mucho lo que quieren y de-ben aprender -dic;e-. Tengo que 'imprimir' en ellos mi experiencia, porque de otro modo yo no sera va-lioso para la salud a largo plazo de la organizacin. " En el First Chicago, gran parte de esa carea de "impresin" se lleva a cabo mediante relaciones uno a uno, a menudo entre scholars y jve-nes gerentes. Es el caso de Jason Ro-senblatt (22) -quien se convirti en Frrst Scholar en 1998, luego de gra-duarse e1; Duke- y Candice Kline (27), su primera jefa. Ambos traba-jan en un equipo que desarrolla soft-

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dios. "En cuestin de das, ocho inverso-res se interesaron en. el negocio -recuer-da ~artill-. Fue algo muy loco, porque nuestro nico activo er\. l server de Sun." Uno de los lnteresadqs fue @ventures, el brazo de capital de riesgo de CMGI. un conglomerado especializado en Internet de Anaover, MassachusettS. Su presidente ejecutivo, David Wetherell (44), descub Raging Bull mientras navegaba por la Web un da de vacaciones. "Estaba buscando aplicaciones que t4lfe~.n potencial de rp~ do precimiento", i;oofie5a. Cuando CMGI pidi ver el plan de negocios, Martin y sus amigos pasaron toda la noche escribiendo uno. A la maana siguiente, Wetherell lla-m a Martn para decirle que quena verlo personalmente. Y pocos das despus, en la casa de Wetherell, ambos sellaron un acuerdo. "Esa noche -"-f'eGuerda Martill-llam a lMty y a Gregg Wright, el otro so-cio, y les dije: 'No volveremos a la universi-dad. Tenemos la oportuniifad de trabajar janto a los grandes'." Los tres instalaron su negocio en una pe-quea oficina de la sede central de CMGI. C.ontrataron a Slephen Killeeri (36), ex vi-cepresidente senior de fidelity lnvestments y de DU Direct, y lo nombraron presidente ejecutiv.p de Raging BulLErr marzo de este

~o, la empresa ya tema 15 empleados, 85.000 usuarios registrados y 2 millones de visitq_s diaria;; a su pgina Web, La uni-versidad puede esperar.

ware destinado a realizar complejos clculos en divisas para clientes in-ternacionales. El trabajo es dificil, pero Rosenblatt est encantado. Y asegura que el mriw es de Kline, quien lo incluye en cada reunin a la que debe asistir. "Despus nos jun-tamos para analizar codo lo que su-cedi durante la reunin. Eso me da la oportunidad de descubrir cmo piensa", dice Jason. En Enterprise Rent-A-Car, las tareas de oiv~l inicial son siempre multidis-ciplinarias. Los aprendices de geren-tes venden y hacen marketing, ma-nejan las operaciones y llevan los li-bros. Si alguno decide, despus de Lmo o dos aos, que quiere dedicar-se a recursos humanos, por ejemplo, puede trasladarse a una sede regio-

nal. Pero la empresa considera que cada nuevo empleado debe tener, primero, la oporrunidad de descu-brir sus habilidades e intereses. Charles Schwab eleva ese proceso de descubrimiento a la categora de ar-te. Ningn participante de su pro-grama Wings tiene un puesto prede-terminado ni es asignado a un de-partamento en especial. Por el con-trario, antes de postularse para un cargo permanente en la compaa, todos trabajan en una serie de misio-cnes de corto plazo que ellos mismos eligen. Schwab dise este enfoque porque lo impona el mercado labo-ral. "Seleccionamos a muchos de nuestros jvenes empleados a travs de agencias de personal temporario -dice Laura Stepping (38) , quien ayud a crear el programa:-, y des--cubrimos que los mejores, los que la empresa trataba de contratar fll-ti-me; en reaUdad preferan la condi-cin de temporarios." Por l~ tanto, al concebir el progra-ma Wings, Schwab apunt a que se asemejara a una experiencia de trabajo temporario. "Es una compa-a muy grande, y no hay razn algu-na para que un joven de 24 aos se-pa en qu departamento.quiere desempearse -explica Stepping- . Al permitirles que realicen varias tareas temporarlas, el mensaje que les trasmitimos es que favorecemos la exploracin, y que los entende-mos por no estar seguros de lo que quieren hacer. " Con la modalidad de trabajo provi-sorio ganan todos. Los asociados al programa Wings tienen la posibili-dad de explorar una amplia gama de funciones y departamentos. Por otro lado, debido a que el programa fi-nancia sus sueldos, todos los depar-tamentos de negocios de Schwab aceptan asociados al Wings de buen grado. Los gerentes de esos departa-mentos pueden aprovechar ese pe-rodo de trabajo provisorio para se-leccionar a quienes les interesa que asuman cargos permanentes. Es til comparar la bsqueda de un primer trabajo con la eleccin del p1imer auto. Quin comprara un auto sin probarlo? No tiene sentido, entonces, hacer una suerte de prue-ba de manejo en el primer trabajo?

"Schwab no me encasill de entra-cia", dice Cher Lee (23), que en 1998 se gradu en Economa en la Universidad de California. A ella le preocupaba que sus potenciales em-pleadores supusieran q1:1e su nico potencial era triturar nmeros. "Sch-wab me hizo sentir que poda de-sempearme en cualquier rea", aade. Por lo tanto, Lee puso a prueba a la compaa. A pesar de que sus conocimientos en tecnologa se limitaban a un curso de una sema-na en codificacin HTh1L (un len-guaje que se usa en Internet), deci~ di aceptar un trabajo que involu-craba diseo de Web. En el departa-mento de activos especiales de Sch-wab, Lee desarroll una herramien-ta de referencia online para ayudar a

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los empleados de la compaa a en-tender las exticas que se m~ejan en ese departamento. Los asociados al programa Wmgs se comprometen a trabajar en Schwab sin tener una idea exacta del monto de sus ingresos. Saben que el punto de partida ronda los US$ 30.000 anuales; menos que el sueldo de un nuevo empleado en la mayora de los bancos de inversin y de las :f:-mas consultoras de San Francisco. Aunque todos los asociados al Wings reciben tm aumento cuando se deci-den por un cargo permanente, no hay garanta de que sus ingresos se-rn iguales a los que podran obte-ner en otra empresa. Pero el dinero ~ no es lo ms atractivo en Schwab. "En este trabajo - dice Lee- , el va- 39

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lor se relaciona con poder desarro-Uar la carrera en la direccin que uno desee. n i

Nacido para dirigir Es posible confiar en que un em-pleado de nivel inicial haga algo ms que su trabajo? Glen Meakem y Sam Kinney, los fundadores de Free-Markecs OnLine, no dudan en dar-les a empleados como Eroily O'Brien un pasaje de avin, junto con la or-den de explorar un nuevo mercado o de hacer contacto con un cliente potencial. Aunque Meakem dice que se cuida de poner en riesgo un negocio por someterlo a la opi-nin de una persona de 23 aos, sabe por experiencia cunto puede lograr la gente joven. "En 1991 dej la Escuela de Negocios de Harvard para liderar un pelotn de ingenie-ra de combaLe en la operacin Tor-menta del Desierto -dice-. Perso-nas de 25 a11os, al frente de indivi-duos de 18, ganaron la mayora de las guerras. Y la gente joven fund muchas de las empresas ms impor-tantes del mtmdo."

Los nuevos empleados de Meakem pagan el derecho de piso, pero a la manera de FreeMarkets. Todos los viernes, e llos deben recolectar el di-nero para comprar cerveza. Incluso en esa trivialidad hay un significado. "Es una tarea muy til -dice O 'Brien, a quien alguna vez le toc ocupar el puesto de cantinera-, so-bre todo porque uno tiene Ja opor-tunidad de hablar con toda la gente de la compaa." En Enterprise RenhA-Car, Tiro Hut-chins prepara el caf cada maana Una vez que ha tomado el suyo, re-parte las tareas que comparten todos los trabajadores de la sucursal. Y co-mo siempre tiene que haber alguien detrs del mostrador, les asigna tur-nos semanales. Tambin pasa varias horas atendiendo el telfono, pues la mayora de los clientes Uaman di-rectamente a las sucursales de Enter-prise para hacer sus reservas. Con-trola e l presupuesto, se ocupa de las cobranzas, y hasta ayuda a hacer cambios en el cronograma de tumos de emergencia, como si fuera un pronosticador meteorolgico. "Ad-

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verlimos que la demanda siempre aumenta 48 horas despus de.una tormenta, proveniente de la gente que ha tenido problemas con sus au-tos -explica-. Y, en esos das, trata-mos de tener una persona extra_" Pero lo que ms le gus~ a Hutcbins es vender; e l trabajo que, dicho sea de paso, impuls el xito de su su-cursal. Tiempo atrs, Enterprise ad-virti que la clave para hacer crecer et negocio era establecer vnculos con los inspectores de seguros y los empleados de los talleres de repara-cin de automviles, quienes po-dran recomendar la compaa a po-tenciales clienles. Por lo tanto, casi todas las semanas, Hutchins sale a vi-sitar dientes, repartiendo rosquillas y predicando el evangelio de Enter-prise. El verano pasado, cuando el termmetro super los 38 grados, hizo su ronda en un camin cargado de helados. "En eslOs das -dice-, lo que cuenta es ser emprendedor. Y se es e l espritu que me permite de-sarrollar la compaa."

Gestin/Fast Company