caracterizaciÓn del trabajo en los tribunales civiles
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CARACTERIZACIÓN DEL TRABAJO EN LOS TRIBUNALES
CIVILES, LETRAS DEL TRABAJO Y JUZGADOS DE COBRANZA LABORAL Y PREVISIONAL
INFORME FINAL
Noviembre 2015
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Contenido
Presentación ............................................................................................................................................................ 4 Metodología ............................................................................................................................................................. 6
i. Levantamiento de información .......................................................................................................... 6 a) Diseño de Instrumentos para el Levantamiento de Información ............................................... 7
b) Levantamiento de Información .......................................................................................................... 8
ii. Análisis de procesos ............................................................................................................................. 9
iii. Modelo de estructuración de perfiles y competencias ............................................................... 13
iv. Insumos de estudio de Caracterización de Territorios Jurisdiccionales ................................ 14 I. Aspectos de contexto: características de la demanda y de la oferta ....................................................... 16
II. Organización y funcionamiento de los tribunales civiles, letras del trabajo y juzgados de cobranza laboral y previsional ............................................................................................................................ 21
1. La estructura organizacional de los juzgados civiles, letras del trabajo y de cobranza laboral y previsional .........................................................................................................................................23
a) Juzgados de Letras en Lo Civil ........................................................................................................ 24
b) Juzgados de Letras del Trabajo ....................................................................................................... 29
c) Juzgados de Letras de jurisdicción Común con Dos Jueces (Bicéfalos), en especial el Juzgado de Letras y de Cobranza Laboral y Previsional de Colina ................................................... 35
d) Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional ...............................................................................39
2. Sistemas de gestión y monitoreo de la carga de trabajo en los juzgados civiles, letras del trabajo y de cobranza laboral y previsional ............................................................................................... 42
a) Organización del trabajo en los tribunales civiles ...................................................................... 42
b) Organización del trabajo en los juzgados laborales ................................................................... 46
c) Organización del trabajo en juzgados de cobranza laboral y previsional ............................. 48
d) Organización del trabajo en juzgados de competencia común ............................................... 49
3. Evaluación de las condiciones de operación de los juzgados observados ............................. 54 a) Aspectos facilitadores de la operación de los procesos en tribunales observados .............. 54
b) Evaluación de la situación de infraestructura de los juzgados observados .......................... 56
c) Equipamiento tecnológico y funcionalidades informáticas ..................................................... 62
4. Análisis de procesos y perfiles de formación profesional, por tipo de tribunal observado 63 a) Mapa de Procesos de los Juzgados Civiles .................................................................................... 63
b) Mapa de Procesos de los Juzgados de Letras del Trabajo .......................................................... 71
c) Mapa de Procesos Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional ............................................. 76
d) Mapa de procesos del Juzgado Mixto de Colina ........................................................................ 80
5. Descripción de recursos utilizados en los procesos principales de los tribunales: la distinción de lo declarativo y lo ejecutivo ................................................................................................... 81
a) Flujos de procesos declarativos y ejecutivos ................................................................................. 81
b) Uso de recursos por tipo de procedimiento ................................................................................. 89
III. Productividad de los tribunales según tipo de procedimiento ............................................................ 98
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Conclusiones ........................................................................................................................................................ 109
Anexo 1. Instrumentos de Recolección de Información ..............................................................................112
Anexo 2. Organigramas tribunales observados .............................................................................................121
Anexo 3. Descripción de Maestro de Actividades........................................................................................ 136
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Presentación
El estudio encargado busca proporcionar al Ministerio de Justicia de una metodología clara
y específica de medición de cargas de trabajo y evaluación de la organización interna del
tribunal, de manera de poder estimar el impacto que sobre esta organización se derivarían
de cambios a la reglamentación actual del procedimiento civil. Para ello, tal como se señala
en las bases de licitación, se requiere contar con una caracterización comprehensiva del
trabajo de los procesos derivados de los procedimientos declarativos y ejecutivos en
materia civil y laboral, y de cobranza laboral.
Los objetivos específicos del estudio son:
1. Identificar los procesos y la estructura organizacional de los procedimientos ejecutivos y
declarativos en materia civil, laboral y previsional.
2. Contar con un análisis organizacional y operacional de la carga de trabajo identificada para cada
proceso.
El estudio se inserta en el marco de otros estudios encargados por esta Subsecretaría como
parte de la estrategia de “cubicación” de las necesidades orgánicas que importa la reforma
procesal civil. En esta línea cabe reseñar brevemente el estado del arte en materia de
organización funcional y estudios de cargas de trabajo de los tribunales.
En primer lugar, existen dos antecedentes concretos orientados a la evaluación de la
factibilidad de implementación de modelos descentralizados de ejecución civil y comercial,
los que provienen de: “Estudio de Factibilidad de Implementación de un Modelo de Oficial
de Ejecución en Chile”, realizado por esta consultora en el año 2012, y por el estudio que
efectuara la consultora Holos S.A. denominado “Evaluación de los Sistemas de Ejecución en
Chile”. Los resultados de ambos estudios fueron discutidos a la vez en el Panel de Expertos
que coordinaba el Ministerio de Justicia.
Por otra parte, esta consultora ha realizado, además, en el marco del estudio para el
Ministerio de Justicia denominado “Caracterización de los Territorios Jurisdiccionales en
el Contexto de la Reforma Procesal Civil” en el año 2014, una descripción y análisis de las
cargas de trabajo y organización de los juzgados de competencia común, en el
conocimiento de las causas declarativas y ejecutivas fundamentalmente civiles. El estudio
discurrió en la identificación de estructuras organizativas y en la cuantificación de los
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tiempos destinados a las actuaciones judiciales, resultando en importantes hallazgos al
respecto1.
De todos estos antecedentes aparece clara la necesidad de profundizar en el estudio de
cargas de trabajo y organización de los juzgados, abordando ahora unidades especializadas
de trabajo, de manera de poder generar información útil para la formulación de una reforma
orgánica que sea capaz de conducir el nuevo proceso civil.
Esta estrategia importa la utilización de medios de evaluación y cuantificación más
complejos, que reconocen el impacto de la organización y gestión del trabajo en la
efectividad del mismo y que se hacen cargo de la profesionalización de la provisión de
justicia en un sentido correctamente específico. Es decir, determinadas formas de trabajo
pueden ser más efectivas que otras y por tanto responden de manera diferente frente a la
demanda; mientras que en otros casos, determinados cambios en las “formas de hacer las
cosas” requieren la especificación de perfiles de cargo adecuados a la dotación funcionaria
que se estime. Todo ello deviene, finalmente, en un mejor prospecto para la utilización de
recursos públicos.
Para hacerse cargo de esta tarea, nuestra consultora SUSTENTANK ha dispuesto de un
equipo multidisciplinario con un profundo entendimiento del sector público y la agenda
pública, así como profesionales especialistas en el sector justicia, y en el levantamiento y
análisis de procesos y cargas de trabajo; y considera específicamente los siguientes
profesionales:
Cristián Letelier Gálvez, abogado, magíster en Políticas Públicas, con experiencia y
experticia en diseño y evaluación de políticas del sector.
Álvaro Lara Vidal, ingeniero civil, experto en procesos y con amplia experiencia en
sistemas de justicia y organización judicial.
Loreto González Jeria, administradora pública, master en Calidad Total, experta en
sistemas de gestión de calidad y control de gestión.
Rodrigo Mateluna Pérez, abogado de ejercicio libre, con más de 10 años de experiencia
en asuntos de diferentes materias y tramitación judicial.
Adicionalmente se contó con un equipo de agentes de terreno, con experiencia en
levantamiento de procesos y que fueran capacitados especialmente en aspectos orgánicos y
procesales de los tribunales que se iba a observar.
1 Este análisis se circunscribió a una muestra de 10 tribunales de competencia común, y permitió medir tiempos de trabajo dedicados a los procesos de un tribunal con competencia en materia civil. Mayor detalle sobre el alcance del estudio se encuentra en el apartado metodológico siguiente.
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Metodología
Para la caracterización del trabajo asociado a los diferentes procesos que se desarrollan en
los juzgados civiles, letras del trabajo y juzgados de cobranza laboral y previsional, de
acuerdo con lo solicitado en las bases, se ha recurrido a una estrategia que combina el
levantamiento de información nueva con análisis de datos producidos previamente en otros
estudios. En particular, el estudio sobre “Factibilidad de Implementación de un Modelo
Oficial de Ejecución en Chile”, y el de “Caracterización de Territorios Jurisdiccionales en el
Contexto de la Reforma Procesal Civil”, realizados por esta consultora en los años 2012 y
2014, contienen información relevante que se incluirá en los análisis respectivos, según se
explica más adelante.
i. Levantamiento de información
De conformidad con la oferta presentada y las bases de licitación, se realizó un
levantamiento de información en una muestra de diferentes tipos de juzgados, que se
orientara a recabar información sobre la tramitación de procedimientos declarativos y
ejecutivos. Las condiciones de determinación de la muestra pueden resumirse a partir de
los siguientes criterios:
CUADRO 1. LISTADO DE JUZGADOS INCLUIDOS EN LA MUESTRA
Tipo Tribunal Ubicación geográfica Tribunales a estudiar
Civiles
IV Región 1° Juzgado Civil de Coquimbo
IV Región 2° Juzgado Civil de La Serena
V Región 1° Juzgado Civil de Valparaíso
VI Región 1° Juzgado Civil de Rancagua
Letras del Trabajo
IV Región Juzgado de Letras del Trabajo de La Serena
VI Región Juzgado de Letras del Trabajo de Rancagua
VII Región Juzgado de Letras del Trabajo de Chillán
Cobranza laboral y previsional
RM Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de San Miguel
Cobranza laboral y previsional
RM Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de Santiago
Juzgado de Letras de Colina RM Juzgado de Letras y de Cobranza Laboral y Previsional de Colina
En esta muestra de tribunales se requería identificar los procesos y la estructura organizacional de
los procedimientos ejecutivos y declarativos en materia civil, laboral y previsional, para así poder contar
con un análisis organizacional y operacional de la carga de trabajo identificada para cada proceso.
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A fin de abordar la metodología que se ha diseñado para la consecución de este objetivo, se
han desarrollado las siguientes actividades:
a) Diseño de Instrumentos para el Levantamiento de Información
En primer lugar, a partir de la información proveniente de los estudios previos realizados y
la experiencia de los abogados tramitadores del equipo consultor, se diseñaron dos
instrumentos de levantamiento de información –ambos se adjuntan en Anexo 1:
i. Una entrevista al juez y secretario/administrador del tribunal, orientada a dar cuenta de
la forma de organización, distribución de la dotación funcionaria, uso de sistemas de
monitoreo de carga de trabajo y modelo de gestión de cada tribunal.
ii. Una entrevista por puesto de trabajo, que buscaba determinar la participación de los
funcionarios en las distintas etapas de substanciación de los procedimientos, la
frecuencia y duración de las mismas, como base para la determinación de la carga de
trabajo. Este instrumento se aplicó a todos los “perfiles funcionarios” (e idealmente a
todos los funcionarios).
Previamente a la aplicación del instrumento en terreno según la muestra definida para este
estudio, se estructuraron los procesos de las materias civil, laboral y previsional en sus
actividades principales, de manera de poder identificar la participación de los funcionarios
en las diferentes etapas del procedimiento.2
Para el levantamiento de los tiempos de trabajo, insumo esencial para la caracterización de
la carga de trabajo, se han considerado las siguientes variables relevantes:
- Identificación del tipo de proceso (gerencial, operativo, de apoyo) en que participan
los funcionarios
- Organización del trabajo según el juez – administrador/secretario
- Formación profesional del funcionario
- Clasificación actividades en Escriturada, No escriturada, Control de gestión,
Gobernación del tribunal.
Con esta información fue posible posteriormente el análisis de destinación de horas
hombre a los diferentes procesos de trabajo, tanto distinguiendo entre procesos gerenciales,
de soporte, o principales.
2 Las actividades indicadas corresponden a aquellas de los procesos declarativos y ejecutivos en materia civil y laboral, que se acompañan en el capítulo II de este informe.
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b) Levantamiento de Información
De esta forma, y considerando la muestra de 10 tribunales acordada con la contraparte, se
realizaron las gestiones con la Unidad de Estudios de la Corte Suprema, quien junto con
revisar el instrumento, canalizó la solicitud de visita a los diferentes tribunales para las
últimas dos semanas de enero.
Asimismo, en forma paralela, se programó la realización de una capacitación específica para
el equipo de levantamiento de información, para el día 16 de enero de 2015, en dependencias
de esta consultora, entre las 9 y las 16 horas. En dicha oportunidad, se explicaron
detalladamente los procedimientos judiciales, y se revisó y profundizó en la aplicación del
instrumento. Finalmente, a partir del día 19 de enero, se efectuaron las visitas según lo
programado.
CUADRO 2. ENTREVISTAS REALIZADAS A JUZGADOS DE LA MUESTRA
Tribunal Encargado del
levantamiento terreno Fecha entrevistas
N° funcionarios entrevistados
1er Juzgado de Letras de Coquimbo (Civil)
Cesar Medina 19 y 20 de enero 12 (100%)
2° Juzgado de Letras de La Serena (Civil)
Cesar Medina 20 y 22 de enero 12 (100%)
Juzgado del Trabajo de La Serena
Cesar Medina 26 de enero 22 (100%)
1er Juzgado Civil de Valparaíso
Álvaro Jeria 19, 29 y 30 de enero 13 (93%)
1er Juzgado Civil de Rancagua Loreto González 19 y 20 de enero 13 (93%)
Juzgado del Trabajo de Rancagua
Loreto González 23 y 24 de enero 24 (93%)
Juzgado Letras de Colina (Mixto Bicéfalo)
Rodrigo Mateluna 19 y 20 de enero 7 (43%)
Juzgado del Trabajo de Chillán
Patricio Lara 19, 20 y 21 de enero 21 (95%)
Juzgado Cobranza de San Miguel
Loreto González 26 y 27 de enero 14 (82%)
Juzgado Cobranza de Santiago
Rodrigo Mateluna 23 y 26 de enero 32 (55%)
Una vez finalizado el trabajo de terreno se procedió a sistematizar la información recabada,
y a su validación. La validación de la información consistió en que un encuestador experto
del equipo revisó cada una de las planillas levantadas, para observar la correcta
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clasificación de las actividades y en el caso de existir diferencias fueron analizadas por el
encargado de terreno y el encuestador respectivo para definir la clasificación respectiva.
Por otro lado en base a la estructura de procesos y la descripción de funciones que se
levantó en la entrevista con el Juez y el Secretario/Administrador se observó que los
integrantes de las unidades definidas para cada tipo de tribunal tuvieran las respectivas
actividades asociadas a su función.
En el caso de existir diferencias u omisiones eran consultadas al encuestador que levantó el
tribunal. Se pudo observar que estas omisiones correspondían principalmente a ausencias
por vacaciones. En todo caso, se entrevistó en cada tribunal a cada uno de los perfiles
funcionarios, resultando en 1 o más entrevistas por tipo, de acuerdo con la disponibilidad de
funcionarios. Cuando fue necesario se contactó el encargado de terreno con el secretario o
administrador del tribunal para aclarar dudas y construir de esta manera la información de
tiempos destinados a partir de la identificación de los funcionarios “espejos”, es decir,
aquellos que en el tribunal realizan las mismas tareas.
ii. Análisis de procesos
Para levantar los procesos genéricos de los tribunales, identificando los procesos
gerenciales y de apoyo, se ha procedido a construir el mapa de procesos de trabajo bajo la
metodología definida en la Norma ISO 9.001/2008, que establece que para que la
organización funcione de manera eficaz, ella tiene que determinar y gestionar sus procesos,
entendidos éstos como las numerosas actividades relacionadas entre sí con el fin de que
elementos de entrada se transformen en resultados. Este resultado constituye directamente
el elemento de entrada de otro proceso.
Este enfoque de procesos da un giro a la típica forma de presentar una organización, ya que
los organigramas, departamentos, unidades, etc. son conceptos “superados” por una
estructura simple que coloca al cliente como protagonista del funcionamiento de su
organización e identifica los principales grupos de actividades (procesos) que al
interactuar generarán el valor agregado que cumple con los requisito que espera el cliente.
Para un sistema de gestión el cliente es quien recibe el servicio. En los servicios públicos tiende
a confundirse este rol, por cuanto no existe una contraprestación monetaria con quienes
son usuarios de los servicios públicos, y por tanto no se suele tratar al usuario como cliente.
Para la metodología que usamos en este estudio, es fundamental entender que el cliente
necesariamente es el usuario del servicio, ya que es respecto de quien la norma establece
exigencias como:
1. Definir los requisitos a que se dará cumplimiento.
2. Mantener comunicación en los ajustes al servicio que se le entreguen.
3. Establecer un mecanismo para resolver sus quejas.
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4. Realizar encuestas de satisfacción del servicio.
Bajo la lógica de proceso de ISO 9.001/2008, el cliente es quien requiere los servicios del
tribunal, que se traduce en una respuesta, que es un servicio plasmado en una resolución o
acta de audiencia o respuesta verbal, por parte del tribunal. Para el tribunal el cliente es el
demandante, demandado, solicitante, ejecutante y ejecutado, quien son los que acuden a
éste en espera de un servicio.
Esta interacción de los distintos procesos, así como su gestión para producir el resultado
deseado es lo que la se define como enfoque basado en procesos3. El resultado deseado de la
gestión de la interacción de los procesos, se entiende como el cumplimiento de los
requisitos que la organización debe satisfacer y que la norma ISO 9001/2008 establece en
cuatro ámbitos:
o Los requisitos definidos por el cliente;
o Los requisitos no definidos por el cliente pero necesarios para su uso;
o Los requisitos legales y reglamentarios aplicados a la organización, y
o Los requisitos que la misma organización establece como necesarios para realizar su
función4.
Los requisitos más conocidos en los sistemas de gestión son los legales y reglamentarios,
que para nuestro caso son los Códigos de la República asociados a los procedimientos que
se tramitan en los tribunales, como el Código de Procedimiento Civil, o el Código del
Trabajo, y el Código Civil, también lo es el Código Orgánico de Tribunales y las distintas
leyes aplicadas a las materias tramitadas. Estos requisitos son de toda lógica, ya que las
resoluciones judiciales esperadas por los intervinientes deben cumplir con las normas
legales aplicadas, o la tramitación de una causa debe cumplir las etapas definidas en la
norma procesal respectiva. Luego, están los requisitos que define la misma organización
para entregar el servicio, que en nuestro caso corresponden a los auto acordados de la Corte
Suprema, donde regulan el funcionamiento de los tribunales y colocan distintas exigencias
en la entrega del servicio de estas organizaciones. También se encuentran en este grupo los
requisitos establecidos por la Corte de Apelaciones respectiva, quien a través de oficios o
metas establece exigencias para el tribunal. En última instancia están también los
requisitos que define el mismo Tribunal a través de sus decretos económicos o
instrucciones de trabajos. Todos ellos, orientados a que su cumplimiento establece un
estándar que permite a los clientes cierta seguridad de que la entrega del servicio cumpla
los requisitos esperados.
3 Cláusula 0.2 de la Norma ISO 9.001:2008. 4 Cláusula 7.2.1 de la Norma ISO 9.001:2008
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Después tenemos los dos últimos grupos, que son los más difíciles de establecer en las
organizaciones públicas, y corresponde a aquellos requisitos que el cliente espera del
servicio teniendo en conocimiento los otros dos grupos de exigencias (legales y
reglamentarios y los definidos por la organización), los que más bien obedecen a exigencias
conductuales o atributos intangibles del servicio, como lo es la cordialidad, el buen trato, la
claridad de la información, etc. El último grupo, en que también participa el cliente, son los
necesarios para la prestación del servicio, pero que no requieren que el cliente los defina
explícitamente, como por ejemplo, en el caso en estudio, se requieren de instalaciones
adecuadas donde recibir las solicitudes, o un lugar propicio para la realización de las
audiencias, o que las instalaciones den cierta seguridad en el funcionamiento del tribunal,
entre otras.
A partir de ello, la herramienta del mapa de procesos tiene la característica que ordena los
proceso en tres categorías: aquellos procesos que la organización define para generar valor
a la prestación del servicio, es decir, los que permiten incrementar la satisfacción del cliente
en el cumplimiento de los requisitos, que son aquellos que están directamente relacionados
con la entrega del servicio al cliente y que se denominan procesos principales.
Este enfoque reconoce que además de los procesos principales, existen otras dos categorías;
una relacionada con los procesos que dirigen la unidad operativa, regulando el
funcionamiento de los procesos principales, teniendo un monitoreo permanente sobre los
procesos principales y sobre los cuáles descansa la responsabilidad de tomar las acciones
cuando los procesos principales no responden a los requisitos definidos, y otro que son los
procesos que entregan soporte a los procesos principales, es decir proveen de los insumos
para que puedan realizarse sus actividades, por ejemplo proveer los recursos informáticos,
los materiales de oficina, la capacitación del personal.
En suma, son las tres categorías que se describen a continuación, y que se reflejan
esquemáticamente en la siguiente figura:
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ILUSTRACIÓN 1. TIPOLOGÍA DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN
Fuente: elaboración propia
Otro punto importante del mapa de procesos, es que debe ser sencillo y rápidamente
entendible. Así, se puede observar en los sitios web de las diferentes empresas, por
complejas que sean, los mapas de proceso lo suficientemente sucintos que reflejan el
funcionamiento general de la organización. El nivel de detalle de las exigencias internas
entre los distintos procesos son los que se plasman en las instrucciones de trabajo o
procedimientos internos. Si existe un incumplimiento de cualquier requisito, y este
incumplimiento es detectado por otro integrante de la organización o por un cliente, se
levanta una no conformidad, la cual tiene un tratamiento definido en la norma ISO 9001/2008
que busca que esta desviación se trate internamente con tal nivel de detalle que asegure que
no vuelva a repetirse, y dejando plasmado el funcionamiento de la mejora continua al
interior de la organización.
Una vez ajustadas estas definiciones a los procesos levantados en un tribunal,
identificamos que el cliente (usuario del servicio) es el que recurre al tribunal para obtener
una respuesta frente a un conflicto, requirente; y también el que siendo compelido por la
justicia, espera que ésta responda el conflicto de acuerdo a la ley vigente, o requerido. Las
respuestas que el cliente espera del tribunal pueden ser: orales, en el caso de la atención de
público; escritas, a través de una resolución; o en una audiencia, que se plasma en un acta
de audiencia. Estos tres son los procesos principales de un tribunal, y para que ellos cumplan
con los requisitos esperados serán supervigilados por los procesos gerenciales, los que
monitorearán y definirán el marco de acción en que se desarrollarán estos procesos, a través
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de instrucciones de trabajo, distribución de carga de trabajo, y las labores de planificación y
control de la gestión; que son en definitiva las actividades desarrolladas por quienes dirigen
cada tribunal. Por otro lado existirá un grupo procesos, llamados proceso de soporte, cuyas
actividades que se desarrollan en ellos permitirán que los procesos principales puedan
ejecutarse, proveer de personal adecuado y capacitado, se preocuparán de sostener los
sistemas informáticos, el abastamiento de materiales de oficina y la organización de las
oficinas.
iii. Modelo de estructuración de perfiles y competencias
Con la finalidad de observar el nivel de profesionalización y especialización jurídica con el
que se ejecutan los procesos principales y el nivel de especialización en temas de gestión con
que se ejecutan los procesos gerenciales y de soporte en los tribunales, se decidió establecer una
clasificación de los(as) funcionarios(as) según su nivel de formación para el cargo. Esta
información fue levantada en las entrevistas realizadas al personal de los tribunales
estudiados.
Al asociar el nivel de formación educacional de los funcionarios(as) a los diferentes
procesos ejecutados en un tribunal se levanta información que permite, en miras de una
posible reestructuración a través de la Reforma Civil, fortalecer los perfiles de cargo en
función de las necesidades de la organización de los tribunales y de los tipos de habilidades
o competencias que requieran los equipos para asumir los desafíos actuales y futuros
asociados a la eficiencia y calidad del servicio que prestan los tribunales.
La clasificación de los niveles de formación se realizó según los años de estudios necesarios
para alcanzar el nivel educacional, desde egresado(a) de cuarto medio hasta profesional,
pasando por estudios de nivel técnico.
La clasificación con que se trabajó es la siguiente:
CUADRO 3. CLASIFICACIÓN DE FUNCIONARIOS, SEGÚN GRADO DE FORMACIÓN
Formación del personal entrevistado Clasificación propuesta
Egresado de 4to medio 4to medio
Estudios de secretariado Técnico Secretariado
Asistente Judicial Técnico Jurídico
Técnico Jurídico Técnico Jurídico
Estudios técnicos en el área de la administración Técnico en Administración
Estudios técnicos de áreas distintas a las jurídicas y
administrativas
Técnico en otras disciplinas
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Formación del personal entrevistado Clasificación propuesta
Egresado(a) Derecho Egresado(a) Derecho
Licenciados de áreas distintas a las jurídicas y
administrativas
Egresados(as) Otras Disciplinas
Abogado Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) Secretario(a)
Abogado(a) otro(a)
Profesional del área de la administración o gestión
(ingeniería informática o en ejecución informática,
ingeniería comercial, ingeniería industrial, contador
auditor, ingeniería en administración de empresas)
Profesional de la Administración
Profesionales de otras áreas distintas a la jurídica y de
gestión (párvulo, psicología, periodismo,
psicopedagogía)
Profesionales de otras disciplinas
Los profesionales abogados(as) fueron sub clasificados teniendo en cuenta el tipo de cargo
de juez(a), secretario(a) u otro que ejercen en el respectivo tribunal. Esto para poder
identificar el nivel de profesionalización del personal que se desempeña ejecutando los
procesos de negocio o principales, como lo son los proyectos de resolución de causas en las
distintas materias donde tienen jurisdicción los tribunales estudiados.
iv. Insumos de estudio de Caracterización de Territorios Jurisdiccionales
De especial importancia para el estudio que se realiza, resulta la información obtenida en
estudios previos realizados en torno a la organización y procesos de trabajo de juzgados
que conocen de causas civiles, especialmente el de “Caracterización de Territorios
Jurisdiccionales en el Contexto de la Reforma Procesal Civil”, que tuvo por objeto, entre
otros aspectos, dar cuenta de la organización y funcionamiento de los juzgados de
competencia común.
Dicho estudio consistió en el levantamiento de tiempos destinados a los procesos
principales en estos juzgados, distinguiendo entre causas civiles y de otra competencia. Se
observaron diez tribunales, todos con competencia en materia civil y laboral, con los
siguientes criterios:
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CUADRO 4. MUESTRA DE JUZGADOS OBSERVADOS EN ESTUDIO DE CARACTERIZACIÓN DE TERRITORIOS
Tribunal
Variables de selección de la muestra
Nivel de
Ingresos
Porcentaje de causas civiles
Densidad
Poblacional
Tipología del
tribunal
Con Administrad
or
Presenta Itinerancia
Se encuentra fuera de la RM
Los Vilos > 3000 50% ó - Media C-L-F-G X
Combarbalá 3000 ó - 51-75% Media C-L-F-G X
1° Quilpué > 3000 51-75% Alta C-L X
La Ligua > 3000 76-100% Alta C-L X X
Casablanca 3000 ó 51-75% Alta C-L X
Coelemu 3000 ó 50% ó - Alta C-L-F-G X
San Carlos > 3000 50% ó - Alta C-L-F X X
Los Lagos 3000 ó - 50% ó - Media C-L-F X X
Puerto Aysén > 3000 50% ó Baja C-L-F-G X X
Puerto Cisnes 3000 ó - 50% ó Baja C-L-F-G X X
Del contenido del estudio se relevarán, para estos efectos, tres aspectos que serán
incorporados en los diferentes análisis que se presentan en este estudio:
1. Análisis de las formas de administración del tiempo por parte de los jueces, respecto al
tratamiento de cada competencia.
2. Identificación de los perfiles correspondientes al desarrollo de cada uno de los procesos
levantados, en que se distinguen los perfiles de formación profesional de los
funcionarios.
3. Medición de los tiempos de trabajo destinados a cada actividad desarrollada por cada
uno de los perfiles existentes en el tribunal.
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I. Aspectos de contexto: características de la demanda y de la oferta
Como se ha señalado anteriormente, la justicia civil se caracteriza, a diferencia de la
judicatura laboral, porque la forma de conocer que aquellos obedecen se sigue sometiendo a
la regulación de principios de siglo pasado, mientras que la justicia laboral está inspirada en
otros principios, paradigmáticamente diferentes. Por lo mismo, interesa conocer la forma
en que se organizan hoy estos juzgados civiles y de qué manera prestan el servicio, a fin de:
i) identificar espacios de eficiencia, y ii) determinar el impacto que una modificación de los
procedimientos pudiere tener.
Por una parte, la jurisdicción civil se organiza en tribunales de jurisdicción común y
tribunales de letras en lo civil. Estos últimos responden a la necesidad de hacerse cargo de
un mayor volumen de casos a conocer y, por tanto, se encuentran ubicados normalmente en
capitales provinciales. Existen 218 juzgados en el país para conocer de causas civiles. De
esos, 99 corresponden a juzgados con competencia únicamente en materia civil,
absorbiendo más de un noventa por ciento del total los casos civiles de que conocen los
tribunales.
De acuerdo con información estadística del Poder Judicial5, los ingresos civiles en el año
2014 alcanzaron la cantidad de 1.801.912 casos, los que se distribuyen, de la siguiente forma
a lo largo del país.
TABLA 1. INGRESOS ANUALES 2014 EN MATERIA CIVIL, POR TIPO DE JURISDICCIÓN Y REGIÓN.
CORTE N° causas ingresadas
a juzgados civiles
N° causas
ingresadas a
tribunales mixtos
Total general % Especializado
sobre el total
C.A. Arica 13.798
13.798 100%
C.A. Iquique 19.440 4.225 23.665 82%
C.A. Antofagasta 45.046 5.732 50.778 89%
C.A. Copiapó 25.377 9.508 34.885 73%
C.A. La Serena 28.397 10.713 39.110 73%
C.A. Valparaíso 44.153 31.983 76.136 58%
C.A. Rancagua 35.134 12.457 47.591 74%
C.A. Talca 24.260 10.069 34.329 71%
C.A. Chillán 14.758 2.441 17.199 86%
C.A. Concepción 52.225 9.541 61.766 85%
C.A. Temuco 23.831 7.150 30.981 77%
C.A. Valdivia 21.167 3.491 24.658 86%
C.A. Puerto Montt 21.211 4.819 26.030 81%
C.A. Coyhaique 2.648 1.194 3.842 69%
5 Véase www.poderjudicial.cl
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CORTE N° causas ingresadas
a juzgados civiles
N° causas
ingresadas a
tribunales mixtos
Total general % Especializado
sobre el total
C.A. Punta Arenas 7.663 449 8.112 94%
C.A. Santiago 897.180 4.182 901.362 100%
C.A. San Miguel 394.667 13.003 407.670 97%
Total 1.670.955 130.957 1.801.912 93%
Fuente: elaboración propia a partir de Cuadro Resumen Estadísticas Anuales Poder Judicial 2007-2014
La gran mayoría de los ingresos que se muestran en la tabla anterior corresponden a causas
ejecutivas, las que, incluyendo las gestiones preparatorias de la vía ejecutiva, representan el
88,4% del total de ingresos. Le siguen luego en importancia las causas de procedimiento
ordinario y voluntario, con casi un 5% cada uno, y después el juicio sumario, con poco más
de 2% del total de ingresos.
A primeras luces, las causas ejecutivas deben consumir la mayor parte del tiempo tanto del
juez como de los funcionarios del tribunal. Sin embargo, es de común entendimiento que no
basta la mirada al volumen de causas para evaluar ni la carga de trabajo ni la capacidad de
producción de una unidad operativa como lo es un tribunal. Por un lado, las causas
ejecutivas tienen en su tramitación reglada una proporción mayor de actividades y tareas
que suelen denominarse “administrativas” y que podrían importar una menor intensidad
del uso del recurso juez (lo jurisdiccional). Por otro lado, las causas ejecutivas son aquellas que
menos se tramitan judicialmente, es decir, entre ellas existe una mayor proporción de
ingresos que no persiguen el cobro judicial de las deudas, es decir, se trata de ingresos
“formales” que no importan la destinación de recursos del tribunal.
Una mirada detenida sobre las resoluciones dictadas por los tribunales civiles respecto de
las causas ingresadas en un año nos muestra las siguientes categorías de tramitación de
causas civiles:
a) Causas que ingresan a los tribunales civiles, pero que no son tramitadas, y se
identifican como “masivas” por medio de la dictación de una resolución que se
denomina “téngase por no presentada la demanda”.
b) Causas que, pese a ser ingresadas, no tienen la habilidad para iniciar la tramitación
del juicio que se persigue. Estas causas se identifican por medio de la resolución que
no da curso a ellas.
c) Causas que no tienen resolución dentro de los seis meses siguientes a la fecha de
ingreso de la demanda.
d) Causas que tienen otras resoluciones válidas para dar por iniciada la demanda.
Dentro de ellas, en algunos casos se pospone el inicio de la tramitación.
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Estas categorías de tramitación son disímiles en el caso de los procesos declarativos de los
ejecutivos: si en las causas ejecutivas más del 50% de las causas no se tramitan, en el
procedimiento declarativo dichas causas no representan más del 20% del total de ingresos.
No obstante, en las causas en que no se da curso a la demanda o que no tienen resolución
alguna dentro de los seis meses siguientes el comportamiento es parecido; alrededor de un
5% y un 4%, respectivamente.
ILUSTRACIÓN 2. ESQUEMA DE TRAMITACIÓN DE CAUSAS EJECUTIVAS Y DECLARATIVAS
Fuente: elaboración propia sobre base de ingresos 2013 y de resoluciones 2013-2014.
Sin perjuicio de que la tramitación de cada procedimiento es diferente, en cuanto a que las actividades que cada uno supone difieren –se incluyen los diagramas de flujos específicos en el apartado II.5-, este esquema da cuenta de las necesidades diversas de tramitación de los dos grupos centrales de causas civiles.
Para atender la demanda, los juzgados con competencia civil cuentan con una dotación6 que varía entre 9 y 21 funcionarios, aunque en la mayoría de los casos la cantidad de funcionarios es de 10, y si consideramos únicamente los especializados, es de 15
6 Información entregada por la contraparte.
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funcionarios (incluyendo el juez). En el caso de los juzgados mixtos, esta dotación debe compartirse con las restantes materias de que conocen7.
Por su parte, la jurisdiccional laboral, a partir de la reforma contenida en la Ley 20.022 y
20.023, se organiza en juzgados de letras del trabajo, juzgados de cobranza laboral y
previsional, y juzgados de competencia común. Del total de 146 tribunales con competencia
en reforma laboral, 26 de ellos son especializados genéricos y 4 tienen competencia
exclusiva en cobranza laboral y previsional. Estos juzgados absorben poco más del ochenta
por ciento del total de ingresos en materia laboral. En el año 2014, de los 429.814 ingresos,
más de 350 mil fueron vistos por los juzgados de letras del trabajo y/o de cobranza laboral y
previsional.
TABLA 2. INGRESOS ANUALES 2014 EN MATERIA DE REFORMA LABORAL, POR TIPO DE JURISDICCIÓN Y REGIÓN.
CORTE
N° causas ingresadas a
juzgados especializados
laborales
N° causas
ingresadas a
tribunales mixtos
Total general % Especializado
sobre el total
C.A. Arica 3.218 0 3.218 100%
C.A. Iquique 11.904 293 12.197 98%
C.A. Antofagasta 19.536 1.069 20.605 95%
C.A. Copiapó 5.115 2.972 8.087 63%
C.A. La Serena 13.028 5.297 18.325 71%
C.A. Valparaíso 20.840 16.661 37.501 56%
C.A. Rancagua 10.601 7.812 18.413 58%
C.A. Talca 12.864 7.609 20.473 63%
C.A. Chillán 5.862 2.505 8.367 70%
C.A. Concepción 25.258 6.208 31.466 80%
C.A. Temuco 11.362 6.159 17.521 65%
C.A. Valdivia 9.929 2.968 12.897 77%
C.A. Puerto Montt 8.600 3.193 11.793 73%
C.A. Coyhaique 1.145 704 1.849 62%
C.A. Punta Arenas 5.270 171 5.441 97%
C.A. Santiago 154.984 4.453 159.437 97%
C.A. San Miguel 32.139 10.085 42.224 76%
Total 351.655 78.159 429.814 82%
Fuente: elaboración propia a partir de Cuadro Resumen Estadísticas Anuales Poder Judicial 2007-2014
La jurisdicción laboral tiene apenas un cuarto de la cantidad de ingresos que existen en
materia civil, y cerca de una tercera parte de los juzgados especializados con que cuenta la
jurisdicción civil.
7 Existe un grupo diferenciado de tribunales mixtos, que se denominan bicéfalos, porque cuentan con dos jueces. El juzgado de Colina, que es analizado en la parte cualitativa de este estudio, es un ejemplo de ellos. Se revisará en el apartado correspondiente.
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Ahora bien, interesa también en este ámbito la distinción entre las causas ejecutivas y las
declarativas. Es del caso que de los 429.814 ingresos totales del año 2014, al menos 376 mil
corresponden a causas de cobranza laboral y previsional, representando el 87,7% del total
de ingresos. Es decir, la proporción de causas ejecutivas respecto del total en ambas
jurisdicciones es similar. Sin embargo, estas causas se concentran en el caso civil, en
tribunales especializados en lugar de juzgados comunes; en aquéllos el 90% de sus ingresos
son ejecutivos, mientras que en éstos el porcentaje alcanza el 60%. En los juzgados
laborales especializados, la proporción de causas de cobranza es de un 87%, y en los mixtos,
de un 89%.
Para hacerse cargo de esa demanda, los juzgados especializados laborales cuentan con una
dotación de entre 13 y 30 funcionarios, salvo los dos juzgados de Santiago que tienen uno 60
funcionarios y el otro 58. Los juzgados de letras del trabajo que no son de Santiago tienen
en su mayoría una dotación de 18 funcionarios, y los de cobranza laboral y previsional entre
12 y 17 funcionarios, salvo el de Santiago, que tiene 58 funcionarios.
Respecto de la jurisdicción común, ésta se comparte obviamente con otras materias. Como
se señaló anteriormente, un juzgado de letras de competencia común cuenta con entre 7 y
17 funcionarios, dependiendo de la localidad. Con todo, existen 14 juzgados que cuentan
con dos jueces (bicéfalos), en que uno de los jueces está destinado a materias reformadas y
el otro juez sigue desempeñándose como juez de materias comunes. En estos juzgados la
dotación es levemente superior, y va entre 16 y 23 funcionarios, entre los cuales se incluye
un administrador de tribunal8.
A continuación profundizaremos sobre la forma de organización de los tribunales,
considerando el levantamiento de información que se hizo en terreno, uno de cuyos
aspectos o antecedentes consistía en una revisión de los organigramas funcionales.
8 Para mayor detalle sobre la organización y funcionamiento de los juzgados de competencia común, ver Estudio de Caracterización de Territorios Jurisdiccionales.
21
II. Organización y funcionamiento de los tribunales civiles, letras del trabajo y juzgados de cobranza laboral y previsional
La caracterización comprehensiva del trabajo en los tribunales civiles, letras del trabajo y
juzgados de cobranza laboral y previsional, vinculado a la substanciación de los
procedimientos declarativos y ejecutivos en materia civil y laboral, y de cobranza laboral,
puede iniciarse en el estudio de la estructura organizacional de los tribunales que tienen a
su cargo esta labor. De esta forma, se pueden relevar aspectos como la existencia de
unidades de negocios específicas, la localización de la toma de decisiones y las
coordinaciones entre ellas.
Esta estructura constituye una forma inicial de organizar la dotación disponible, en función
de las tareas y actividades que importa el conocimiento de las causas judiciales. Es,
asimismo, una forma concreta para determinar necesidades de dotación, como se verá más
adelante, a partir de los mismos componentes que importan esta definición.
Cabe señalar que lo que determina primeramente el alcance de la facultad de conocer los
asuntos o negocios sometidos a resolución de los tribunales es su competencia territorial.
Esta competencia, en primera instancia, está dada por un territorio que corresponde a una
comuna o agrupación de comunas, cuyos conflictos suscitados en él llevados al tribunal por
los afectados mediante la presentación de una demanda o solicitud. En su noción más
elemental, un tribunal es una unidad funcional que entrega unipersonalmente el servicio de
resolver en primera instancia los asuntos que se someten a su resolución9.
Para la prestación de este servicio, la ley otorga a cada juez una dotación funcionaria,
adecuada al volumen de requerimientos y naturaleza de los mismos. Así, lo que determina
la cantidad y tipo de funcionarios viene dado, en gran parte, por la demanda esperada por
servicios de justicia, observada a través de los ingresos de causas y el nivel de población del
territorio jurisdiccional. Así, existen tribunales con un número mayor o menor de
funcionarios, dependiendo normalmente del tamaño de la población o de características
que hagan previsible un número mayor de ingresos en tal localidad.
La diferente naturaleza de las causas que se someten a conocimiento de los tribunales
también determina la dotación y forma de organización. La forma base de organización
consistió inicialmente en la conformación de una unidad territorial en la comuna o
agrupación de comunas, denominada “juzgado de letras”, con un juez a cargo de la
resolución de los asuntos, y una dotación que fluctuaba dependiendo de la cantidad de
causas que se esperaba recibirían. Cuando un tipo de causas crece lo suficiente para
9 Sin perjuicio de que haya más de 1 juez en un tribunal, la resolución de los asuntos es unipersonal. Salvo el caso de los tribunales orales en lo penal.
22
justificar la instalación de otro tribunal, entonces ese tipo de casusas se trasladan a un
tribunal que únicamente conoce de dichos asuntos.
De esta forma, a partir de los juzgados de letras de competencia común se han creado, a lo
largo de los años, juzgados con competencia específica en materia civil, penal, familia,
laboral, cobranza laboral y previsional. Este proceso de creación de nuevas unidades
operativas para la prestación del servicio no ha estado, en todo caso, ajeno a los procesos de
modernización del sector público. Con todo, podemos distinguir con propiedad la política
de creación de juzgados antes de 1990 y la que surge con el retorno de la democracia a
partir de ese año y que viera su impulso inicial en la reforma procesal penal.
Lo más característico de este segundo proceso modernizador lo constituye la incorporación
de criterios de gestión y profesionalización de la dotación funcionaria, con la creación de la
figura del administrador del tribunal y una estructura organizacional que busca separarse
de la tradicional adscripción de los funcionarios a las decisiones de funcionamiento de un
juez unipersonal, en su calidad de gerente del tribunal. Se crean así, juzgados con más de 2
jueces, cuyo ordenamiento funcional deja de ser directamente jerárquico, y unidades de
funcionarios que se ordenan y estructuran en procesos de trabajo, claramente delineados y
se propende a la normalización de la entrega del servicio.
Sin perjuicio de la evaluación que pueda efectuarse sobre la implementación efectiva de
este modelo funcional basado en procesos, no deja de ser patente que el cambio de
paradigma ha dejado en uno o más peldaños más abajo a los juzgados de competencia
común y juzgados civiles. Estos tribunales conservan en su definición legal resabios de la
organización en torno a la figura del juez; y los esfuerzos de modernización implementados
solo dan cuenta de la necesidad de una transformación de segundo orden, como las que se
iniciaron a principios de este siglo.
En el contexto de esta transformación pendiente y la observación de su funcionamiento
actual es que se ha propuesto, como línea orgánica central de la futura reforma, la
separación de las tareas relativas al juzgamiento de las causas sustantivas, de la de
ejecución o cobranza civil y comercial. Un ejemplo de esta misma estrategia fue seguida en
la modernización de la justicia laboral, donde se crearon los Juzgados de Cobranza Laboral
y Previsional, como entidades o unidades especializadas en este tipo de materias. La
decisión de la separación de funciones tuvo en cuenta no solo la especificidad de la función,
sino también la búsqueda de una mejor y más adecuada respuesta dependiendo de la
naturaleza de los asuntos. En efecto, el mensaje del proyecto que fue finalmente la Ley
20.022, señalaba: “Junto con el aumento de la oferta de órganos jurisdiccionales especializados en
materia laboral y previsional, este proyecto busca cambiar el diseño organizacional de los tribunales a fin
de maximizar los recursos judiciales, profesionalizar y descentralizar la gestión administrativa del juzgado,
23
siguiendo el modelo de los nuevos tribunales penales y de familia.”, lo que es similar a la declaración
que contiene el proyecto de Ley que crea el Nuevo Código Procesal Civil.
Para la concreción de una propuesta efectiva y eficiente al respecto, se requiere, por parte
del Ministerio de Justicia, una caracterización comprehensiva de los procesos de trabajo
relativos al conocimiento de los procedimientos declarativo y ejecutivo en los tribunales
civiles, de letras del trabajo y de cobranza laboral y previsional, que permita dotar a la
nueva organicidad de justicia civil de una manera eficiente y moderna; eficiente en cuanto
sea la menos costosa para satisfacer los requerimientos del servicio a entregar, y moderna
en el sentido que sea funcional a los procesos de trabajo necesarios, es decir, que se organice
en base a procesos.
El estudio que se ha encargado busca procurar una caracterización de los procesos de
trabajo en los tribunales que conocen de causas civiles y laborales –distinguiendo entre
procedimientos declarativos y ejecutivos- que permita evaluar la distribución de funciones,
el uso de recursos, organización y monitoreo de la carga de trabajo, para producir un
dimensionamiento de las necesidades de dichos recursos asociados a los procesos
declarativos y ejecutivos en forma separada, con miras a la implementación de una futura
reforma procesal civil.
Para ello, hemos determinado un modelo de análisis de procesos de trabajo que consiste en
la visualización del mapa de procesos bajo la metodología dela norma ISO 9001:2008, y un
levantamiento del tiempo destinados por los funcionarios a la tramitación de estos
procedimientos, considerando una muestra de tribunales, tanto de competencia civil, como
laboral y de cobranza laboral y previsional.
Este capítulo contiene una caracterización del trabajo de los tribunales por medio de la
descripción de las diferentes formas de organización interna y procesos de trabajo,
evaluando los sistemas de gestión interna y de monitoreo de la carga de trabajo, para
culminar con la descripción de las condiciones de funcionamiento, identificando aspectos
facilitadores del trabajo y la evaluación de los recursos físicos y tecnológicos disponibles en
los juzgados observados.
1. La estructura organizacional de los juzgados civiles, letras del trabajo y de
cobranza laboral y previsional
Frente a esta demanda y sus características o atributos, las unidades operativas tienden a
organizarse y ordenarse de una forma u otra a fin de dar cuenta de la mejor manera de los
requerimientos de tramitación de causas y solicitudes. Una mirada a la estructura
organizacional ayudará a entender las dimensiones del impacto de la diferente demanda
que enfrentan los juzgados. Ésta está dada, inicialmente, por la estructura que la normativa
ha definido para los tribunales, según sea el tamaño del mismo. En el análisis que sigue, hay
24
que considerar que existen cuatro tipos de juzgados de interés respecto de las materias
constituyen nuestro objeto de análisis: los juzgados especializados civiles, los juzgados
especializados (genéricos) laborales, los juzgados de cobranza laboral y previsional, y los
juzgados de letras de competencia común, dentro de éstos últimos, hay que distinguir
además, los juzgados bicéfalos de los que mantienen la estructura unipersonal.
Para el análisis que sigue, se recurrió a la información levantada por los agentes de terreno
respecto de la organización del tribunal de la muestra observado. En tal sentido, y
considerando el muestreo requerido en las bases, no existe información respecto de los
juzgados de letras de competencia común que no sea bicéfalo. Con todo, los juzgados
mixtos y juzgados civiles se estructuran de una manera muy similar, considerando que los
juzgados especializados civiles constituyen una separación o duplicación de la estructura
de un juzgado de letras. En consecuencia, se revisará la estructura orgánica de los
siguientes tipos de juzgados:
- Juzgados Civiles o de Letras en Lo Civil
- Juzgados de Letras del Trabajo
- Juzgado de Competencia Común con Dos Jueces
- Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional
a) Juzgados de Letras en Lo Civil
Por una parte, los juzgados civiles se organizan a partir de un juez letrado que desempeña
la labor jurisdiccional, conociendo y resolviendo de todos los litigios y asuntos que ingresan
al tribunal en forma personal, un Secretario abogado, el cual cumple funciones
administrativas en apoyo y necesarias para la correcta gestión administrativa del tribunal,
además de ser el ministro de fe (subrogante legal del Juez). La secretaría es apoyada en su
labor por un administrativo 1º, quien puede asumir mayor responsabilidad en la gestión, si
le es delegada.
De acuerdo con información del Poder Judicial, los funcionarios en los juzgados civiles se
organizan en torno a tres áreas: Atención de Público, Causas y Sala, y Custodia10. La
dotación de cada una de estas áreas dependerá del tamaño del tribunal. En cada tribunal
existe al menos 1 juez, un secretario abogado (escalafón primario) y 1 oficial primero
(escalafón secundario). En algunos casos, en la práctica puede no estar el juez en funciones,
o el secretario puede estar destinado a otras funciones específicas (en otro lugar). Más allá
de estos funcionarios, los cargos se distribuyen en “oficiales” 2°, 3°, 4° y de sala.
10 Poder Judicial. Estructura y Descripciones de Cargo de los Tribunales del País (estudio realizado por MAS Consultores), disponible en www.pjud.cl.
25
En los juzgados de letras priman, más o menos homogéneamente, funcionarios no
profesionales. De hecho, solo el 40% del total de funcionarios de juzgados civiles y mixtos
es profesional, siendo levemente “más profesional” el juzgado civil.
Los juzgados civiles y mixtos tienen también otra característica importante. Se trata de
tribunales con una dotación de avanzada edad. El promedio en ambos tipos de tribunales es
cercano a los 45 años, siendo levemente más bajo el de los juzgados de letras que el de los
juzgados especializados (44 versus 47). Los jueces son menores en los juzgados de letras,
con un promedio de 42 años, mientras que en los juzgados civiles alcanza los 50 años. Los
funcionarios principales del escalafón secundario, oficiales primeros y segundos, tienen en
promedio 54 y 52 años, respectivamente.
Respecto de los años de servicio, los juzgados civiles también superan a los de letras en
antigüedad de los funcionarios y jueces. La mayoría de los funcionarios de juzgados civiles
tiene 16 años de servicio, mientras que en los mixtos la mayoría alcanza apenas los 10 años.
El caso de los jueces es muy similar: la mayor parte de los jueces mixtos tiene 5 años de
servicio, y mientras que la mayor parte de los jueces civiles tiene 12 años.
Estos recursos, como se ha señalado anteriormente, se organizan y ordenan en torno a la
figura del juez –al menos claramente en los juzgados unipersonales-. Se trata de unidades
fuertemente jerarquizadas, donde el juez, o a veces la dupla juez-secretario abogado,
ejercen autoridad sin cuestionamiento por parte de los funcionarios. A esta jerarquización
contribuye evidentemente la brecha educacional entre juez y funcionarios, así como la edad
de unos y otros, y los años en el servicio de los funcionarios.
La estructura base de un juzgado de letras en lo civil es como sigue:
ILUSTRACIÓN 3. ORGANIGRAMA BASE JUZGADO CIVIL
Fuente: Descripción de Cargos del Poder Judicial, Corporación Administrativa del Poder Judicial.
26
Ahora bien, en relación con los cuatro juzgados civiles revisados en particular dentro de la
muestra observada, en cuanto a su organización interna, podemos señalar las siguientes
diferencias generales a considerar (en el Anexo 2 se incluye información de manera más
detallada):
Es posible apreciar en las siguientes ilustraciones, correspondientes a los cuatro tribunales
civiles de la muestra, las diferencias que existen con la estructura base de este tipo de
tribunal, correspondiente a la ilustración N° 2 de este informe.
Para mostrar las diferencias entre la estructura normativa (ilustración N° 2) y los
organigramas de los tribunales civiles de la muestra, incorporamos para su representación
cuadros de color rojo, que indican nuevos cargos e interlineado para resaltar aquellos que se
mantienen conforme a la estructura original, es decir que no han tenido variación.
ILUSTRACIÓN 4. ORGANIGRAMA JUZGADO CIVIL DE COQUIMBO
27
ILUSTRACIÓN 5. ORGANIGRAMA JUZGADO CIVIL DE LA SERENA
ILUSTRACIÓN 6. ORGANIGRAMA JUZGADO CIVIL DE RANCAGUA
28
ILUSTRACIÓN 7. ORGANIGRAMA JUZGADO CIVIL DE VALPARAÍSO
Los cuatro tribunales Civiles de la muestra tienen similitudes y diferencias, tanto entre sí
como en relación al esquema legal. Como se indicó, las unidades funcionales definidas para
estos tribunales son: Atención de Público, Causas y Sala, y Custodia, las que no
necesariamente están estrictamente delimitadas en cuanto a sus funcionarios, es decir, un
mismo funcionario pude desarrollar labores de distintas áreas, por ende no pertenece en
exclusividad a una de estas unidades o secciones.
En los instrumentos aplicados a estos cuatro tribunales civiles, es posible rescatar que no
existe especialización en general, los funcionarios que se desempeñan por ejemplo en
Causas y Sala, han sido capacitados por los propios tribunales en las materias y variantes
que les compete conocer, pero como no hay exclusividad en esta misma unidad, éstos deben
ser capaces de desenvolverse conforme sea la necesidad del tribunal en la misma unidad y
así también desarrollar otras funciones en otras áreas, si así se requiere.
A diferencia del esquema legal, los cuatro tribunales civiles de la muestra cuentan, salvo el
caso de Rancagua, con abogados de apoyo, que presta cooperación directa al juez.
Asimismo, se ha agregado uno o dos funcionarios a sus organigramas estructurales, quienes
no son funcionarios de planta, sino que son parte de la estrategia de cooperación que
desarrolla la Unidad de Apoyo a los juzgados Civiles de la Corporación Administrativa del
Poder Judicial.
En cuanto a qué Unidad o Sección cuenta con una mayor dotación, pese a las diferencias
dadas por sus realidades locales, es claro que la unidad de Causas y Salas, es la que
mantiene un mayor número de funcionarios, siendo estos los encargados de la “tramitación
29
de causas”. Se observa con claridad la homogenización de los funcionarios en uno o dos
tipos de funcionarios, dentro de los que destaca el “perfil tramitador”.
Si hablamos de jefaturas intermedias, es coincidente, en los cuatros tribunales de la
muestra que el Oficial 1°, es a quien puede asignársele tareas más complejas, o bien de
mayor responsabilidad, esto en coherencia con el esquema legal, pero no necesariamente
ello implica una jefatura intermedia, sino más bien dada la responsabilidad que le puede ser
delegada en su momento, éste asumiría ese rol respecto de sus pares.
b) Juzgados de Letras del Trabajo
Los juzgados de letras del trabajo, en cambio, aunque son juzgados especializados, difieren
de los juzgados civiles inmensamente. Se trata de juzgados no unipersonales, sino
compuestos por más de un juez, no cuentan con la figura del secretario abogado y son
profesionalizados en la administración por medio de un Administrador, cargo técnico del
Escalafón Superior del Poder Judicial.
Existen tres tipos de juzgados de letras del trabajo: menor, que son aquellos que cuentan con
1 ó 2 jueces; mediano, que tienen entre 3 y 5 jueces; y los de mayor tamaño, con 13 jueces, que
corresponden a los juzgados del trabajo de Santiago. La mayor parte de los tribunales
tienen 2 ó 3 jueces y califican, por tanto, como de menor o mediano tamaño. La principal
diferencia que existe en el caso de los juzgados de menor tamaño, es que cuentan con
únicamente un jefe de unidad, lo que significa que la Unidad de Sala y Causas se fusiona
con la de Cumplimiento, quedando las áreas de Servicio y Atención de Público a cargo
únicamente de un administrativo jefe11.
TABLA 3. INGRESOS ANUALES EN JUZGADOS ESPECIALIZADOS LABORALES, POR TAMAÑO DE TRIBUNAL
N° Jueces Categoría de Tribunal N° tribunales Total Ingresos
Ingresos promedio
por Juez
1 Menor tamaño 3 677 226
2 Menor tamaño 11 7.024 319
3 Mediano tamaño 8 13.243 552
4 Mediano tamaño 1 1.507 377
5 Mediano tamaño 1 1.551 310
13 Mayor tamaño 2 20.224 778
Total (84 jueces) 26 44.226 527
11 El jefe de unidad pertenece al escalafón superior y el administrativo jefe al escalafón de empleados.
30
Las características de los funcionarios de estos juzgados difieren un tanto de los juzgados
civiles. La edad promedio de los funcionarios es de 43 años, al igual que en los juzgados de
cobranza. El promedio de años de servicio (en el Poder Judicial) es inferior también al de
los juzgados civiles, y alcanza a los 12 años, comparado con los 17 años que hay en los
funcionarios civiles. Asimismo, dentro de los funcionarios, 125 de un total de 580 tienen 5 o
menos años de servicio (ingreso al Poder Judicial), lo que habla de los nuevos “aires” de la
justicia reformada, más que de solo una “transformación”.
En cuanto al nivel de profesionalización, éste es superior en los juzgados de letras del
trabajo, aunque no así en los juzgados de cobranza. Los juzgados especializados laborales
tienen un 60% de sus funcionarios con nivel de estudios profesional, en relación con un
40% en los juzgados especializados civiles.
Adicionalmente, y como se indicara previamente, existe también competencia mixta en la
jurisdicción laboral. En este caso, los juzgados mixtos que participan de la competencia
laboral se organizan de manera similar a los juzgados civiles reseñados, con excepción de
los llamados juzgados bicéfalos, que son aquellos que manteniendo su competencia común,
ven incorporado un juez adicional y sustituida la función de secretario abogado por la de
Administrador del Tribunal. La organización y funcionamiento de estos juzgados bicéfalos
será abordada más adelante, en un acápite especial, más adelante.
En lo que sigue se revisará la estructura organizacional de los juzgados de letras del trabajo
observados por medio del levantamiento de información en terreno. Cabe señalar que el
análisis organizacional que sigue se hace en relación con los juzgados de tamaño mediano
(tres jueces), según las restricciones y especificaciones establecidas en las bases, los que
cuentan con una dotación legal12 de tres jueces, un administrador, tres jefes de unidad, dos
administrativos jefes, cuatro administrativos 1º, cuatro administrativos 2º, un
administrativo 3º y cuatro auxiliares.
De la misma forma que en el caso anterior (juzgados civiles) la diagramación de la
estructura de estos tribunales, y los ajustes al mismo identificados a partir del
levantamiento de información dan cuenta, a la vez, de las características del
funcionamiento de los mismos.
12 Artículo 3° Ley 20.022.
31
ILUSTRACIÓN 8. ORGANIGRAMA BASE JUZGADO LETRAS DEL TRABAJO (MEDIANO)
Al igual que en el caso anterior, para mostrar las diferencias entre la estructura normativa
(ilustración N° 8) y los organigramas de los tribunales de letras del Trabajo de la muestra,
incorporamos para su representación cuadros de color rojo, que indican nuevos cargos e
interlineado para resaltar aquellos que se mantienen conforme a la estructura original, es
decir que no han tenido variación.
32
ILUSTRACIÓN 9. ORGANIGRAMA JUZGADO LETRAS DEL TRABAJO DE LA SERENA
33
ILUSTRACIÓN 10. ORGANIGRAMA JUZGADO LETRAS DEL TRABAJO D CHILLÁN
34
ILUSTRACIÓN 11. ORGANIGRAMA JUZGADO LETRAS DEL TRABAJO DE RANCAGUA
Los tres tribunales de letras del Trabajo de la muestra tienen algunas similitudes y
diferencias, tanto entre sí como en relación al esquema legal (en el Anexo 2 se incluye
información de manera más detallada).
Estos tres tribunales conservan su estructura normativa original en gran medida, sin
perjuicio de ello podemos señalar algunas diferencias, por ejemplo en lo que refiere a los
Administrativos Jefes, la estructura legal destina dos funcionarios en esta calidad,
distribuidos entre la Unidad de Servicios y Atención de Público, y la Unidad de Causas
Sala, sin embargo ninguno de los tres tribunales de la muestra así lo considera, sino que
conforme a su realidad, optan por modificar esta base, es así como el Juzgado de Letras del
Trabajo de La Serena y el Juzgado de Letras del Trabajo de Chillán, conservan un
administrativo jefe en la Unidad de Servicios y Atención de Público y el otro cargo de
Administrativo Jefe, lo incorporan en la tercera unidad de este tipo de tribunales, esto es en
la Unidad de Cumplimiento; no así el Juzgado de Letras del Trabajo de Rancagua, en el que
se incorpora un administrativo jefe más en la Unidad de Servicios y Atención de Público.
Es del caso que los Juzgado de Letras del Trabajo, dado el giro que desarrollan, ven la
necesidad de contar con funcionarios especializados, como lo es por ejemplo el
35
administrativo contable que desarrolla su labor en la Unidad de Servicios y Atención de
Público, en este caso los tres tribunales de la muestra son coincidentes en contar con dicho
funcionario, de quien se entiende no se podría prescindir, al igual que otro que de igual
forma desarrollen labores más especializadas en las distintas unidades.
En cuanto a si alguna de estas unidades registra mayor dotación, atendida sus necesidades
y realidad local, es posible señalar que existe más disparidad entre esto tres tribunales de la
muestra (Juzgado de Letras del Trabajo) que respecto de los Civiles, si hacemos un análisis
por unidad, ahora bien en el entendido de que la Unidad de Causas y Sala, y la Unidad de
Cumplimientos, se complementan en cuanto a la pretensión del actor que busca su
pronunciamiento, estos registrarían, en los tres tribunales de la muestra, una mayor
dotación que respecto a la Unidad de Servicios y Atención de Público, las que en promedio
contarían con un número igual o mayor a 11 funcionarios.
Estos tribunales efectivamente cuentan con jefaturas intermedias, siendo éstas las ya
referidas a los cargos de Administrativos Jefes, quienes a su vez están subordinados a los
Jefes de Unidad de cada una de las tres unidades (Servicios y Atención de Público – Causas
y Sala – Cumplimiento) quienes dependen directamente del Administrador(a), y que
lógicamente se ubican jerárquicamente por debajo del Comité de Jueces y el Juez(a)
Presidente(a).
Lo anterior se complementa en Anexo N°2, en el que no referiremos más en detalle a otras
variables, relevantes de considerar.
c) Juzgados de Letras de jurisdicción Común con Dos Jueces (Bicéfalos), en especial el
Juzgado de Letras y de Cobranza Laboral y Previsional de Colina
La tercera categoría de tribunales de interés son los juzgados de competencia común que
cuentan con dos jueces, y que se les conoce como “bicéfalos”. Estos juzgados surgen
precisamente como un reforzamiento a la implementación de la nueva Judicatura Laboral
mediante la dictación de la Ley 20.252, que incorporaba entre otras medidas “(…) la
transformación de ciertos tribunales de competencia mixta que, por su número de ingreso de causas o su
ubicación geográfica, justifican una importante mejora en tribunales laborales especializados. Todo ello se
hace con el objetivo de asegurar el eficiente funcionamiento de nuestros nuevos órganos jurisdiccionales en
materia laboral y el otorgamiento del servicio judicial que todos anhelamos” (Mensaje Presidencial, N°509-
355, 1 de agosto de 2007).
Se trata de 14 juzgados que comparten jurisdicción laboral y civil, y que, además tienen
competencia sobre familia o garantía. La principal diferencia es la profesionalización de la
administración del tribunal, por medio la figura del administrador, y la supresión del
Secretario abogado. Además, tienen los cargos de un tribunal reformado, es decir, se
36
estructura sobre la base de Jefes de Unidad, y administrativos 1°, 2° y 3°, de manera similar a
lo que es un juzgado laboral especializado.
En tal sentido, la principal diferencia de un bicéfalo con un juzgado mixto tradicional está
en que tiene un nivel de profesionalización funcionario levemente superior, en lugar de un
40% cuenta con un 45% de funcionarios con nivel profesional. Con todo, no existen
grandes diferencias ni en la edad ni en los años de servicio de los funcionarios que forman
parte de un equipo en un juzgado bicéfalo.
En este tipo de juzgado, como se indicó, no existe Secretario abogado y bajo la jerarquía de
los jueces, existe un Administrador, un jefe de Unidad; dos administrativos jefes; cinco
funcionarios administrativos 1º; dos administrativos 2º; un administrativo 3º; tres
ayudantes de servicio y un auxiliar (artículo 27 bis del COT). La organización de la
dotación depende de la competencia de los mismos, existiendo tres tipos:
- Juzgados con Competencia Civil, Laboral y Cobranza Laboral.
- Juzgados con Competencia Civil, Familia, Laboral, y Cobranza Laboral
- Juzgados con Competencia Civil, Familia, Laboral y Cobranza Laboral, y Garantía.
El trabajo de levantamiento de información en terreno realizado en este estudio, se ha
observado la tipología de juzgado con competencia en materia civil, laboral y cobranza
laboral.
37
ILUSTRACIÓN 12. ORGANIGRAMA BASE JUZGADO DE LETRAS CON DOS JUECES
ILUSTRACIÓN 13. ORGANIGRAMA JUZGADO LETRAS DE COLINA
38
El Juzgado de Letras de competencia Civil, Laboral y Cobranza de Colina, como
mencionamos anteriormente es un modelo reformado, por lo tanto dista bastante del
modelo legal, es decir ha sufrido bastante modificaciones, dadas principalmente por la
incorporación de nuevas funciones para enfrentar el proceso de reforma que ha aplicado
nuestro ordenamiento jurídico.
Este al ser un tribunal de competencia común debe distribuir la labor de sus funcionarios,
para de esta forma abordar por un lado materia civil y laboral antiguo, crimen antiguo,
causas del sistema de menores antiguo; y por otro lado las materias reformadas en el ámbito
laboral y de Cobranza.
Este tribunal funciona en forma separada, es decir, una misma infraestructura coexisten
dos tribunales, es así como en cuanto a materias no reformadas, como tribunal de
competencia civil (civil, laboral antiguo, crimen antiguo y causas del sistema de menores
antiguo) funciona en unidades o secciones de trabajo: Atención de Público, Causas y Sala, y
Custodia, basados en el modelo legal y en cuanto a materia Reformada, funciona de igual
forma que los tribunales del letras del trabajo y cobranza, esto en unidades, con jefaturas
intermedias y personal especializado.
En el instrumentos de la muestra, aplicado a este tribunal es posible rescatar que de cierta
forma esta modalidad no ha sido del todo positiva, principalmente porque ha sido necesario
distribuir el personal en diversas funciones, especialmente en el ámbito civil, en la que los
funcionarios deben constantemente estar variando en sus labores dada la gran cantidad de
ingresos, el escaso número de funcionarios y la baja especialización de estos, ejemplo de ello
se suscita al enfrentar contingencias propias de cualquier institución, como son por
ejemplo: las licencias médicas.
Es interesante relevar que los juzgados de competencia común de dos jueces fueron
juzgados de competencia común de un solo juez, y que con la implementación de un
sistema reformado, se incorporaron nuevos funcionarios. Es así como al Juzgado de Letras
de Colina se agregó: un Administrador, un Jefe de Unidad y dos Administrativos Jefes,
quienes son parte de la estructura que se requiere para asumir esta competencia reformada.
En este tribunal la especialización laboral se materializa por medio de la existencia de un
funcionario de actas y uno proveedor, quienes conforman la unidad Laboral y de Cobranza.
Respecto a los otros funcionarios incorporados como parte del proceso de reforma, éstos se
desempeñan en los dos ámbitos (Civil y Laboral – Cobranza) pese a ser incorporados como
parte del modelo base, estos han tenido que asumir otras funciones, muestra de ello por
ejemplo el rol de los Administrativos jefes, quienes han asumido funciones de jefatura
intermedia en atención de público, y en causas civiles y sistema antiguo.
39
Para su funcionamiento en el ámbito civil, a diferencia de un juzgado de letras unipersonal,
este tribunal no cuenta con la figura del Secretario y el Oficial 1°, tampoco se les ha
asignado abogados, como parte de la estrategia de cooperación que desarrolla la Unidad de
Apoyo a los juzgados Civiles de la Corporación Administrativa del Poder Judicial en los
otro tipo de tribunales.
En cuanto a si alguna de estas unidades registra mayor dotación, atendida sus necesidades
y realidad local, esto es efectivo, la mayor dotación de funcionarios, descartando a la
jefatura y jefatura intermedia, está radicada en seis funcionarios, quienes están abocados a
la tramitación de causas civiles de fondo, mero trámite, proveídos de demandas, exhortos
nuevos y causas del sistema antiguo, en cambio la dotación destinada a la tramitación de
causas laborales y de Cobranza esta reducido solo a dos, obviamente también no
considerando la participación de la jefatura y jefatura intermedia.
Estos tribunales efectivamente cuentan con jefaturas intermedias, siendo estos los ya
referidos Administrativos Jefes, quienes a su vez están subordinados al Jefe de Unidad
quien a su vez depende directamente del Administrador(a), quienes lógicamente se ubican
jerárquicamente por debajo de los dos Jueces del este tribunal.
Lo anterior se complementa en Anexo N°2, en el que no referiremos más en detalle a otras
variables, relevantes de considerar
d) Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional
Los juzgados de Cobranza Laboral y Previsional son juzgados especializados creados por la
Ley 20.022 para substanciar la tramitación de causas ejecutivas. Tienen su “razón de ser” en
la separación de una función que se veía estaba limitando la labor jurisdiccional
propiamente tal y de allí que aparezca como una instancia interesante de analizar en el
contexto de la Reforma Procesal Civil, sobre todo porque la modificación realizada en el
año 2011 reconoce que la función de cobranza requiere de mucho más apoyo administrativo
y de soporte, incluyendo un alto uso de recursos tecnológicos.
La estructura orgánica de estos juzgados es diferente de los juzgados declarativos, y se
concentra fuertemente en unidades de apoyo. Existen 4 juzgados de cobranza laboral y
previsional, con competencia sobre uno o más comunas correspondientes a los juzgados de
letras del trabajo en que se emplazan. Estos son: Valparaíso, Concepción, San Miguel y
Santiago.
La dotación de cada juzgado varía entre 12 y 17 funcionarios, aunque el juzgado de Santiago
tiene 58 funcionarios. En cuanto a la edad promedio de los mismos, se mantiene en torno a
los 45 años, aunque se encuentra una cantidad mayor de funcionarios con 5 o menos años
de servicio, en este caso alcanza al 37%, comparado con el 21% en letras del trabajo, es
decir, en este caso hay todavía una mayor tasa de nuevos ingresos al Poder Judicial.
40
ILUSTRACIÓN 14. ORGANIGRAMA BASE JUZGADO DE COBRANZA LABORAL Y PREVISIONAL
Es posible apreciar en las siguientes ilustraciones, correspondientes a los dos tribunales de
letras de Cobranza Laboral y Previsional de la muestra, diferencias con la estructura base
de este tipo de tribunal, correspondiente a la ilustración N° 14 de este informe, en específico
si existen jefaturas intermedias o subordinadas.
Al igual que en el caso anterior, para mostrar las diferencias entre la estructura normativa
(ilustración N° 14) y los organigramas de los tribunales de letras de Cobranza Laboral y
Previsional de la muestra, incorporamos para su representación cuadros de color rojo, que
indican nuevos cargos e interlineado para resaltar aquellos que se mantienen conforme a la
estructura original, es decir que no han tenido variación.
41
ILUSTRACIÓN 15. ORGANIGRAMA JUZGADO DE COBRANZA LABORAL Y PREVISIONAL SAN MIGUEL (MENOR)
ILUSTRACIÓN 16. ORGANIGRAMA JUZGADO DE COBRANZA LABORAL Y PREVISIONAL SANTIAGO MAYOR)
42
En el caso de estos dos tribunales de la muestra, debemos indicar que pese a ser del mismo
tipo, es decir, competentes en materia de cobranza laboral y previsional, presentan
marcadas diferencias en cuanto a lo que refiere a jefaturas intermedias, esto dado su
tamaño. El Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de San Miguel cuenta con sólo un
Administrativo Jefe, quien está a cargo de la única unidad del tribunal, siendo esta la
Unidad de Causas y Liquidación, ciertamente subordinado al Administrador del Tribunal.
En cambio el Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de Santiago, es un tribunal del
tipo mayor, es decir, se caracteriza por contar con una gran cantidad de jueces y mayor
número de funcionarios en términos generales, compuesto por el Comité de Jueces,
presidido por el juez presidente, en este tribunal se destaca la existencia de tres unidades
de apoyo, siendo estas la Unidad de Causas y Liquidación; Atención de Público; y Unidad
de Servicios, las que son dirigidas por un Administrativo jefe, es decir cuenta con un mayor
número de jefaturas intermedias, las que se encuentran entre los administrativos y el
administrador (a).
Lo anterior se complementa en Anexo N°2, en el que no referiremos más en detalle a otras
variables, relevantes de considerar.
2. Sistemas de gestión y monitoreo de la carga de trabajo en los juzgados
civiles, letras del trabajo y de cobranza laboral y previsional
La evaluación de estas componentes del funcionamiento del tribunal es descrita a partir de
la información levantada en terreno, de las entrevistas realizadas a los jueces y secretarios o
administradores.
a) Organización del trabajo en los tribunales civiles
La organización del trabajo y distribución de recursos está sujeta a la gestión por parte de
quien ha sido comisionado para ello. En los juzgados civiles la distribución de las tareas
asociadas a los procesos principales está radicada, por norma, en el secretario del tribunal13,
aunque dada la cultura judicial de estos tribunales, el juez participa en muchos casos en la
misma.
En cuanto a los “funcionarios(as) tramitadores o proveedores”, las tareas se asignan de
acuerdo con el último dígito del número de rol de las causas, a excepción del juzgado civil
de Valparaíso donde la asignación es según la “carga” de trabajo identificada en forma
visual, esto es, según el número de causas acumuladas en los escritorios de los
funcionarios(as) tramitadores. Dependiendo de la dotación de funcionarios tramitadores y
13 Si bien el juez tiene la facultad de calificar y precalificar a los funcionarios, de acuerdo con el documento Estructura y Descripciones de Cargo de los Tribunales del País, al Secretario le corresponde “distribuir la carga laboral entre quienes componen el tribunal, de modo que optimice el funcionamiento general y se desarrollen capacidades de multifuncionalidad” (la cursiva es nuestra).
43
el ingreso de causas en un determinado periodo, a cada funcionario se le puede llegar a
asignar desde uno a tres dígitos. Sin embargo, este sistema de asignación no discrimina por
complejidad de escritos (mero trámite, mediana complejidad y alta complejidad) por lo que
la carga de trabajo no necesariamente resulta ser pareja para todos los funcionarios(as)
tramitadores(as).
La forma que tienen los jueces(as) y secretarios(as) de asignar y monitorear la carga de
trabajo de los funcionarios(as) tramitadores(as) en los tribunales estudiados, no se basa en
herramientas de gestión o en estándares o información de desempeño, sino más bien en un
método aleatorio de asignación que trata de evitar desigualdades extremas en la carga de
trabajo de cada funcionario(a) y en la percepción que tienen los jueces(as) de la calidad del
trabajo del personal. Esta aseveración se basa en las respuestas que obtuvimos en las
entrevistas realizadas a los jueces(as) y secretarios(as) de los tribunales civiles estudiados,
donde ninguno hizo referencia a herramientas de gestión del tipo indicadores de
desempeño u otros.
Monitoreo de la carga de trabajo
La instrucción de la Corte Suprema es que los escritos se tramiten dentro de 48 horas de su
presentación, por lo que los juzgados de letras en lo civil, a pesar de que no están afectos a
metas de gestión, establecen un plazo de 24 horas para la tramitación del todo el ingreso
diario, como herramienta de gestión del trabajo y del desempeño del personal. Este control
lo realizan los magistrados, secretarios y el propio personal en base al nivel de
cumplimiento diario alcanzado, organizando su jornada laboral, extendiéndose ésta más
allá del horario formal, en la mayoría de los casos estudiados14, de acuerdo con la
declaración de los propios funcionarios.
A continuación se presentan algunas respuestas entregadas por los jueces entrevistados,
respecto de la pregunta “¿Cómo monitorea la carga de trabajo al interior del tribunal?:
“Al momento de recepcionar los antecedentes y escritos de una causa, el funcionario del mesón
registra manualmente los datos en una planilla (anotando Actuario, Rol, año, demandante,
demandado, cuaderno, N° de escritos). Se asignan las causas para proveer por digito del rol. Se
definió un plazo para proveer los ingresos diarios de 24 horas”. Juzgado de Coquimbo
14 La jornada de trabajo diario que cumple un funcionario judicial en juzgados civiles se desarrolla entre las 8:00 a.m. como hora de ingreso y las 16:00 p.m. como hora de salida. Durante las entrevistas al personal de los juzgados civiles, la mayoría declaró que su horario de salida era generalmente después de a las 16:00 horas, durante la mayor parte del año. No se entrega dato cuantitativo, ya que no se realizó una pregunta respecto del cumplimiento del horario de jornada diaria, sin embargo fue un comentario generalizado asociado a la carga de trabajo y los plazos de tramitación establecidos para todos los ingresos diarios (24 horas).
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“A pesar de que este tipo de tribunal no se encuentra sujeto a metas de gestión, la magistrada ha
determinado un plazo máximo de tramitación de los ingresos que corresponde a 24 horas. Es la
propia magistrada quien monitorea el cumplimiento de los plazos comparando las fechas de ingreso
y el momento en que se le entrega una provisión para su revisión y firma”. Juzgado de Valparaíso-
“La carga de trabajo se monitorea a través del sistema, el cual indica que funcionario(a)
proveedor(a) cuenta con mayor ingreso de presentaciones, según su asignación de últimos dígitos
del número de rol”. Juzgado de La Serena
En la generalidad de los juzgados civiles estudiados no se utiliza el sistema SITCI para
monitorear la carga de trabajo del personal proveedor, sino más bien mediante la práctica
predefinida de distribución de carga de trabajo, por dígitos asignados y en base a las
“alertas” que puedan generar los propios funcionarios(as) frente a un posible atraso en la
tramitación por sobre carga de causas o el nivel de complejidad de éstas.
Asignación o reasignación de funciones
En relación a la asignación o reasignación de funciones al interior del juzgado, se evidenció
que el secretario(a) generalmente obedece instrucciones del juez(a), ya que al ser éstos
quienes reciben los productos (providencias, oficios, otros) generados por el personal,
pueden evaluar la calidad y oportunidad de su desempeño y habilidades para la ejecución
de las funciones y en base a dicha evaluación realizar los cambios. Al no haber unidades
intermedias, todo el personal le responde y trabaja para los jueces(as), por lo que son
éstos(as) quienes pueden evidenciar faltas de desempeño o rendimiento. Esta última
situación se evidenció en los juzgados de Valparaíso y Rancagua, donde juez y jueza, según
fuera el caso, intervenían directamente en reasignaciones de cargas de trabajo o de
funciones.
Esta idiosincrasia propia de la justicia civil no reformada ha importado en muchas veces
que el juez(a) es siempre referente en la toma de decisiones referidas al personal que
supervisa. Ello también se debe a que los funcionarios judiciales de estos tribunales carecen
de la preparación formal para el cargo, habiendo muchas veces iniciado su carrera
profesional –en sentido amplio- como tales. Solo una pequeña parte de ellos son
abogados(as) (descontando al juez(a) y secretario(a)), y asimismo, en apenas un tercio de
los casos los funcionarios y funcionarias cuentan con título profesional; el resto se ha
formado estando ya en el tribunal como asistente judicial (formación técnica de 4 semestres).
45
Brechas de competencia en perfiles de cargo
En las entrevistas con jueces(as) y/o secretarios(as), se consultó respecto de la existencia
de brechas en los perfiles de cargo15 que estuvieran afectando el funcionamiento óptimo de
estos tribunales. Como brechas entendemos las diferencias existentes respecto del nivel
requerido para el buen desempeño de un cargo, los cuales están definidos en el perfil de
cargo. Para la identificación de brechas de competencia, los jueces(as) y/o secretarios(as)
no tuvieron a mano los requisitos establecidos en los perfiles de cargo, sino más bien se
identificaron aquellas brechas que según la percepción de cada uno(a) tenían respecto del
nivel de estudios, experiencia y aptitudes para el cargo o función desempeñada.
Se reconocen brechas “naturales” relacionadas con el nivel de formación técnico o
profesional de aquellos funcionarios(as) que ingresaron al servicio con enseñanza media
completa y que han construido una carrera en base a la experiencia adquirida en el
desarrollo de su trabajo por muchos años, pero presentan brechas en ciertos aspectos como
el uso de las tecnologías y la actitud frente a los cambios.
Revisadas las competencias específicas requeridas para cada cargo, de acuerdo con el
documento Estructura y Descripción de Cargo de los Tribunales del País, Juzgado de Letras Competencia
Civil16, podemos ver que en dos de los cuatro tribunales civiles analizados, el oficial 1° no
tiene formación técnica en el área de las ciencias jurídicas, conforme se especifica en la
descripción de cargo a que se refiere el estudio, aunque tienen la experiencia de 40 años en
el Poder Judicial. De esta forma, aparentemente se espera que los conocimientos específicos o
críticos necesarios del tipo jurisdiccional en materia civil, y administrativo y contable, hayan
sido proporcionados por la experiencia. En el 1° Juzgado de Valparaíso, la oficial 1° es
abogada, por lo que también realiza funciones asociadas a la generación de providencias.
Por su parte, de acuerdo con la descripción de cargo, para el Oficial 2° al 4° asociados a la
atención de público, tramitación de causas, audiencias (notificaciones) y custodia de
causas, deben contar con título técnico en el área de las ciencias jurídicas y 2 años de
experiencia en cargos de similar responsabilidad para el caso de los grados 2° y 3° y un año
de experiencia para el grado 4°, lo que en los juzgados analizados no ocurre, puesto que hay
oficiales que tienen únicamente enseñanza media o una formación diferente (secretaria
computacional), y solo un 41%17 de los cargos de oficial 2° al 4° cuenta con formación
15 El concepto general de perfil de cargo se refiere a recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad requeridas. Para efectos de este estudio se utilizó como referencia el documento de MAS CONSULTORES sobre Estructura y Descripción de Cargo de los Juzgados de Competencia Civil (entregado por la contraparte) para las conclusiones. 16 Informe MASCONSULTORES para el Poder Judicial. 17 Fuente: base de datos levantamiento de información en terreno de tribunales civiles estudiados.
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jurídica (asistente judicial, egresado de derecho). Finamente para el oficial de sala el
requisito corresponde a licencia de educación media y un mínimo de 6 meses de
experiencia y se pudo identificar que solo en dos de los tribunales civiles analizados,
corresponden a ese nivel de formación y que también hay un técnico jurídico y una
secretaria computacional.
Visto así, es lógico que los jueces perciban falta de conocimiento en materia jurídica, y
brechas que ellos catalogan como “naturales”, lo que obedece fundamentalmente a la forma
en que se ha gestado el ingreso de funcionarios a los tribunales civiles antes de la época de
las reformas.
b) Organización del trabajo en los juzgados laborales
Al igual que otros tribunales reformados, se establecieron criterios de división del trabajo,
especialización y agrupamiento en unidades administrativas, con miras a generar una
mejora distribución del trabajo. Las jefaturas de unidad son apoyadas, y cuando
corresponde reemplazadas, por funcionarios(as) con el cargo de administrativos jefes,
quienes se encargan de supervisar y controlar a los funcionarios de la Unidad. Cada unidad
cuenta con funcionarios(as) administrativos encargados de la redacción de proyectos de
resolución y tramitación en general, además de las notificaciones. En el caso de la Unidad
de Sala, administrativos cumplen la función de encargados de actas, quienes trabajan
directamente con los jueces que presiden las audiencias diarias. En el caso de la Unidad de
Servicios se cuenta con un administrativo contable, quien cumple funciones específicas,
como entregar materiales necesarios a los funcionarios, atender requerimientos en cuanto a
equipos tecnológicos, comunicaciones y sistema de red y llevar la contabilidad: control y
registro de gastos, conciliación bancaria de la cuenta corriente jurisdiccional y operacional;
y liquidaciones y tasaciones de costas procesales ordenadas por el Tribunal.
La organización de la carga de trabajo, al igual que en los juzgados civiles, es monitoreada,
pero esta vez el funcionario(a) a cargo es el administrador del tribunal quien, además,
cuenta con más herramientas para esta labor, ya que se exige como requisito para el cargo
contar con un título profesional del área de la administración y la gestión, con experiencia
en temas de recursos humanos y gestión de la administración pública.
Los procesos de este tipo de tribunal se ejecutan con el apoyo de herramientas tecnológicas,
entre las cuales se encuentran Sistema de Contabilidad Gubernamental (CGU), Sistema de
cuenta corriente jurisdiccional, Sistema Meta y gestión (METGE), Sistema Informático
(SITLA y SITCO), Sistema de Calificación y Sistema de Requerimiento de Mesa de Ayuda.
Los sistemas SITLA y SITCO son utilizados como herramienta base para la asignación y
monitoreo de los tiempos de provisión establecidos en las metas de gestión (48 horas) y
para la asignación y monitoreo de la carga de trabajo de los funcionarios(as) tramitadores.
47
Dado que los ingresos son por sistema, la asignación de la carga de trabajo a los
funcionarios(as) tramitadores es a través de éste con la asignación de 1 o más dígitos,
dependiendo del nivel de ingresos que se presente. Las jefaturas de unidad monitorean
diariamente en el sistema los ingresos y despachos con la finalidad de controlar el
cumplimiento de las metas de gestión. Por otra parte, también son utilizadas para el
monitoreo de la carga de trabajo, planillas Excel que son generadas a partir de los sistemas
SITLA y/o SITCO y adaptadas a los requerimientos y necesidades de las jefaturas de
unidad y/o funcionarios(as) que las utilizan como autocontrol.
Estas son algunas respuestas entregadas por los jueces entrevistados, respecto de la
pregunta “¿Cómo monitorea la carga de trabajo al interior del tribunal?:
“Se va monitoreando el ingreso diario, ya que todo lo que ingresa dentro del día deber ser provisto
en 24 horas y entregado a los magistrados para su revisión.”
“Se monitorea mediante el uso del sistema y planillas Excel que llevan los jefes de unidad y
funcionarios, las que son remitidas en forma permanente a la administradora del tribunal. En el
caso específico de las juezas de este tribunal (la Serena), son ellas quienes mediante el uso del
sistema monitorean sus cargas de trabajo (agenda de audiencias preparatorias, juicios
procedimientos monitorios, etc.)”
“Las cargas de trabajo se monitorean a través de cada uno de los Jefes de Unidad: Servicio, Laboral
y Cobranza.”
“En Laboral y Cobranza la carga se distribuye automáticamente por Sistema (digito) dependiendo
de los funcionarios que estén vigentes.”
En estos tribunales no se identificó la utilización de herramientas que les permitieran
distinguir entre sobre-carga de trabajo y falta de rendimiento. Sí, por ejemplo, en el tribunal
de Chillán se está trabajando con la intención de levantar información de desempeño a
través de las jefaturas de unidad, a quienes se les solicitó identificar variables que permitan
medir cuántas resoluciones y notificaciones hace cada funcionario en determinado tiempo y
con qué estándares de calidad. En el resto de los juzgados estudiados, el sistema va
mostrando en la bandeja de ingreso común, y en la propia de cada proveedor (en función de
la variable tiempo), los retrasos que se están provocando.
Cuando se han realizado cambios en las cargas de trabajo y/o de funciones, éstos se enfocan
en utilizar mejor el recurso humano y para hacer frente a aumento de ingresos de causas, se
ha aumentado la dotación en aquellas áreas que requieren apoyo. También se observaron
divisiones del trabajo según el tipo de ingreso (por ejemplo un funcionario designado para
proveer tercerías), con la finalidad de dar continuidad a los proveedores, ya que hay que
cumplir la meta de gestión de tramitación (48 horas).
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Brechas de competencia en perfiles de cargo
Las brechas que se han declarado no están asociadas al conocimiento necesario que deben
tener las personas para ejercer las funciones de sus cargos, sino más bien tienen relación
con la habilidad para obtener, procesar y asimilar nuevos conocimientos. Esta brecha se
identifica en el tribunal como “falta de interés por aprender” o “falta de motivación”, y se
visualiza en la repetición de errores, consultas repetitivas y una actitud más bien negativa
frente a los cambios.
Una respuesta común frente a las posibles falencias del trabajo no es la necesidad de
capacitación del personal, sino que la necesidad de aumentar la dotación. El Programa de
Apoyo de la CAPJ está facilitando personal más técnico a estos tribunales, los cuales son
destinados inicialmente a realizar funciones de atención de público como proceso de
inducción del trabajo en el tribunal.
En relación a la identificación de brechas en los perfiles de cargo, las entrevistas con los
administradores de los juzgados de letras del trabajo, arrojaron que éstos conocen los
perfiles definidos para cada uno de los cargos del tribunal y las contrataciones de personal
han podido realizarse teniéndolos en cuenta.
Las brechas más bien se presentan en el personal que viene del antiguo sistema laboral,
quienes aportan valor a la función que desempeñan con sus años de experiencia, sin
embargo están en desventaja respecto a funcionarios nuevos, quienes por ejemplo se han
adaptado de mejor forma a los nuevos sistemas informáticos o cuentan con más
“herramientas” que permiten introducir productividad en el trabajo. Estas brechas están
siendo levantadas por algunos tribunales con capacitaciones internas y tutorías realizados
a veces por los mismos funcionarios(as).
En el tribunal de Chillán está la percepción de que habrían pocos técnicos jurídicos, lo que
podría deberse a que los requisitos de distintos perfiles solicitan técnicos en distintas áreas,
no sólo jurídica, lo que abre la posibilidad de que ingrese personal con formación en otras
áreas más relacionadas con la gestión, como administración, informática y/o contabilidad.
c) Organización del trabajo en juzgados de cobranza laboral y previsional
Los sistemas de asignación y monitoreo de carga de trabajo de este tipo de juzgados son
muy similares a los identificados en los juzgados de letras del trabajo. Las cargas de trabajo
se asignan y monitorean mediante “planillas Excel” cuyos datos provienen del sistema de
tramitación de causas (SITCO) del Poder Judicial. Es con esta herramienta que también se
mide el rendimiento esperado de un funcionario(a), lo que posibilita distinguir entre la
falta de rendimiento y una sobrecarga en el trabajo. Cuando un funcionario(a) presenta
resoluciones pendientes respecto de las asignadas y éstas estuvieron por debajo del
rendimiento esperado, se asocia a una falta de rendimiento en el trabajo. Si por el contrario
49
las resoluciones pendientes están por sobre el esperado, se asocia al factor sobre carga de
trabajo.
En el tribunal de San Miguel no se ha implementado la medición del rendimiento por
funcionario. El monitoreo de la carga de trabajo se realiza vía sistema SITCO a través del
control de los ingresos y despachos. El magistrado también va controlando y preguntando
al administrador o jefaturas de unidad, cuando no tiene causas para resolver.
Brechas de perfiles de cargo
En relación a la existencia de brechas en los perfiles del tribunal, en la entrevista con los
administradores, se levantó algo muy similar a lo que sucede en los tribunales de letras del
trabajo, en cuanto que las brechas se dan más bien en el personal del sistema antiguo y en
materias tecnológicas. También se nos señaló que se percibe la existencia de brechas
asociadas a la ejecución de las funciones de control y gestión en los administrativos jefes.
d) Organización del trabajo en juzgados de competencia común
A partir del estudio de Caracterización de Territorios Jurisdiccionales en el Contexto de la
Reforma Procesal Civil, que se ha incorporado en el apartado metodológico, y considerando
la observación que allí se hizo sobre otros tipos de tribunales bicéfalos, es posible agregar
las siguientes aspectos de la organización del trabajo en juzgados de competencia común.
Un primer aspecto importante de considerar es que en el caso de los juzgados reformados
(similar a Colina), éstos han debido realizar, sea por gestión propia o institucional,
modificaciones tanto en su organización. Las modificaciones se fundan en la necesidad de
adecuar y generar procesos de trabajo y redestinar los recursos humanos con los que se
cuenta para afrontar las reformas que se han implementado. Cabe señalar que si bien estas
modificaciones buscan afrontar de buena manera las exigencias de las reformas
implementadas, del análisis de los datos obtenidos en el estudio señalado, se ha visto un
incremento en el tiempo de trabajo que los funcionarios de todos los tribunales de la
muestra han tenido que destinar a las actividades propias y específicas de la reforma laboral,
guardando distancia con otras reformas, como son la Procesal Penal y de Familia,
independiente de la implementación de nuevas unidades o secciones, o de tener que
distribuir el recurso humano e incorporar nuevos funcionarios.
Uno de los aspectos relevados en dicho estudio, que guarda relación con la observación
actual, dice relación con el sistema de rotación, subrogación y reemplazos implementados
en cada tribunal.
En relación con la rotación, la mayor parte de los funcionarios de los tribunales ven en la
“polifuncionalidad” -como se le define en algunas entrevistas- una herramienta
potenciadora que ha permitido fortalecer a los tribunales, al lograr mejoramientos en la
50
preparación y capacitación de los funcionarios, quienes de este modo cuentan con mayores
herramientas para enfrentar estos cambios.
Sin embargo los tribunales normalmente consideran ciertos resguardos o límites a la
rotación, que se sustentan en que dichos reemplazos deben ser coherentes con las
capacidades, edad, conocimiento, especialidad e incluso mérito de los funcionarios.
También se resguarda que las rotaciones sean principalmente entre funcionarios de una
misma unidad y que la responsabilidad que asumen en el remplazo sea proporcional al
grado que detentan los funcionarios. Otra limitación al sistema de remplazo, que a su vez
se apoya en la normativa, es que no se aplica a Jueces, Secretarios, Administradores, Jefes de
Unidad y Consejeros Técnicos, quienes sólo son subrogados en ausencia y no están afectos
a la rotación.
En segundo lugar refiriéndonos a la subrogación o reemplazo, éstas están subordinados a
la normativa y necesidades que se suscitan frente a la ausencia de un funcionario, ya sea por
feriado legal, permisos administrativos, licencias médicas, etc., las que pueden ser
satisfechas de mejor forma en ciertos estamentos, por contar con procesos de capacitación
y preparación de la mayoría de su personal.
A este respecto, todos los tribunales de dicho estudio cuentan con un sistema de
distribución de causas, con variadas modalidades, sin embargo, los tribunales aplican en
forma general el sistema de reparto de trabajo basado en pares e impares, es decir, si en una
Unidad de Trabajo que tramita una materia en específico se desempeñan dos funcionarios,
uno de ellos tendrá responsabilidad de tramitar aquellas causas que tengan Número de Rol
con digito final número par y el otro funcionario las que terminan en número impar.
El ingreso de causas es por sección o unidad y se distribuye según materia. Dichas unidades
o secciones cuentan con una cantidad de funcionarios previamente establecida en
proporción al ingreso de causas, es decir para abordar los procedimientos ordinario,
ejecutivo y voluntario, el número de personas que conforman cada sección o unidad
dependerá del nivel de ingreso que exista en cada una de las materias. Es así como en
aquellas materias que el ingreso es bajo, no se entrega su tramitación a una unidad o
sección, dado que el requerimiento de recurso humano no es elevado, sino que se encarga
sólo a un funcionario, quien termina especializándose en dicha materia.
Lo anterior muestra que pese a no tener criterios uniformes en su totalidad, los juzgados
tienden a realizar actividades o utilizar modalidades similares que han dado lugar al
cumplimiento de los objetivos requeridos en la gestión.
En el cuadro siguiente se presenta esta información de forma esquemática:
CUADRO 5. RESUMEN EVALUACIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN
Juzgados civiles Juzgados de letras del trabajo Juzgados de cobranza laboral y
previsional
Car
acte
ríst
icas
ge
ne
rale
s d
e la
org
aniz
ació
n d
el t
rab
ajo
División del trabajo con enfoque funcional División del trabajo con enfoque en procesos
La distribución de las tareas asociadas a los procesos
principales está radicada, por norma, en el secretario del
tribunal, sin embargo dada la cultura judicial de estos
tribunales, el juez participa en muchos casos en la misma.
Las funciones administrativas (procesos de apoyo) del tribunal radica en el
Administrador del Tribunal. Este administrador tiene a su cargo personal con las
competencias necesarias para la ejecución de estas funciones.
Los procesos de provisión de los servicios que provee el
tribunal son ejecutados por el personal denominado
tramitador o proveedor. Lo que representa el 90% del
personal.
En la provisión de los servicios del tribunal
se observó una especialización del personal
en causas laborales y causas de cobranza,
procesos que están a cargo de diferentes
unidades.
Los procesos de provisión de los
servicios que provee el tribunal son
ejecutados por el personal denominado
tramitador o proveedor.
La función de dirección es ejecutada por el Juez o Jueza
del tribunal. La función de control o monitoreo es
ejecutada por el Secretario o Secretaria y/o el Juez o Jueza
Mayor desarrollo y uso de herramientas tecnológicas (Sistemas desarrollados para el
poder judicial)
Los procesos de apoyo a la función principal no se
encuentran asignados a una unidad organizacional, sino a
un cargo.
Se evidencia una división y especialización del trabajo. Existiendo unidades
especializadas en los procesos de planificación y control de gestión y los procesos de
apoyo (contabilidad, informática, insumos). Más del 10% del personal se dedica a la
ejecución de este tipo de procesos.
Mo
nit
ore
o y
asi
gnac
ión
de
car
ga d
e t
rab
ajo
Asignación de la carga de trabajo a través de un método aleatorio que trata de evitar desigualdades extremas en la carga de trabajo de cada
funcionario(a).
Se asignan las causas para proveer por digito del rol en todos los tribunales estudiados.
Sistema de monitoreo en base a las “alertas” que puedan
generar los propios funcionarios(as) frente a un posible
atraso en la tramitación respecto del plazo de 48 horas,
por sobre carga de trabajo asociada al número de causas
Apoyo de herramientas tecnológicas (CGU, METGE, SITCO, SITLA, Sistema de Calificación
y Sistema de Requerimiento de Mesa de Ayuda) para monitoreo de la carga de trabajo.
52
Juzgados civiles Juzgados de letras del trabajo Juzgados de cobranza laboral y
previsional
o el nivel de complejidad de éstas. No se distingue entre sobre-carga de
trabajo y falta de rendimiento en los
resultad del monitoreo
Se distingue entre la falta de
rendimiento y una sobrecarga en el
trabajo en alguno de los tribunales
estudiados.
En aquellos tribunales donde el Juez o Jueza ejerce un
liderazgo del tipo autoritario, la asignación de la carga de
trabajo se basa en la percepción que tienen éstos(as) de la
calidad del trabajo del personal.
La organización de la carga de trabajo a cargo de administrador del tribunal, a quien se
le exige contar con un título profesional del área de la administración y la gestión, con
experiencia en temas de recursos humanos y gestión de la administración pública.
En la generalidad de los juzgados civiles estudiados no se
utiliza el sistema SITCI para monitorear la carga de trabajo
del personal proveedor
El sistema SITCO es utilizado como herramienta en el monitoreo de la metas de gestión
asociada a la provisión (48 horas) y para la asignación y monitoreo de la carga de
trabajo.
Sist
em
as d
e m
on
ito
reo
e in
form
ació
n
No se observaron sistemas de control de la gestión del
tribunal, más allá de los reportes que deben ser
construidos por solicitud de la CAPJ
Se observaron sistemas de control de la gestión en distintos grados de madurez, que
entregan información diaria para la gestión de los procesos principales. Por ejemplo:
Información asociada al número y tipo de ingresos diarios del tribunal, información del
nivel de cumplimiento del estándar de tramitación de 48 horas.
Respecto de los requisitos que la organización debe
cumplir para dar cumplimiento a los atributos de
oportunidad, calidad y seguridad esperados por los
usuarios, observamos que en los casos de los tribunales
civiles estudiados, sólo se están atendiendo los requisitos
legales y reglamentarios asociados a los procedimientos y
los auto acordados que menan de la Corte Suprema
donde regulan el funcionamiento de los tribunales y
colocan distintas exigencias en la entrega del servicio de
estas organizaciones. Sin embargo, la organización interna
de estos tribunales no tiene la capacidad para establecer
sus propios estándares que le permita asegurar que la
entrega del servicio cumpla los requisitos esperados.
Han adoptado una organización que incluye actividades básicas de un sistema de
gestión, como la planificación, coordinación y el control.
Sin embargo, a pesar de que estos tribunales en su estructura identifican unidades
gerenciales, éstas no han introducido herramientas de gestión tales como definición de
objetivos (requisitos, estándares o resultados que el propio tribunal define), definición
de metas y formulación de indicadores de desempeño para medir estas metas a
requisitos que la propia organización se impone. Sino más bien sólo se evalúan los
requisitos de gestión que se les son impuestos desde la Corte Suprema, a través de la
CAPJ.
Esta última organización centraliza los procesos de apoyo de los tribunales, dejando
poco espacio a los administradores de tribunal para la autogestión.
53
Juzgados civiles Juzgados de letras del trabajo Juzgados de cobranza laboral y
previsional
Pe
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de
bre
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en
los
pe
rfile
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on
al
Se reconocen brechas “naturales” relacionadas con el
nivel de formación técnico o profesional de aquellos
funcionarios(as) que ingresaron al servicio con enseñanza
media completa y que han construido una carrera en base
a la experiencia adquirida en el desarrollo de su trabajo
por muchos años, pero presentan brechas en ciertos
aspectos como el uso de las tecnologías y la actitud frente
a los cambios.
Las brechas que se han declarado en estos tribunales, no están asociadas al
conocimiento necesario que deben tener las personas para ejercer las funciones de sus
cargos, sino más bien con la habilidad para obtener, procesar y asimilar nuevos
conocimientos.
Las brechas más bien se presentan en el personal que viene del antiguo sistema laboral,
quienes están en desventaja respecto al personal nuevo, quienes cuentan con más
“herramientas” que permiten introducir productividad en el trabajo.
2 de 4 tribunales analizados, el oficial 1° no tiene
formación técnica en el área de las ciencias jurídicas,
conforme se especifica en la descripción de cargo del
estudio de Estructura y Dotación del Poder Judicial,
aunque tienen la experiencia de 40 años en el Poder
Judicial.
En estos tribunales se percibe brechas en la actitud del personal, tales como “falta de
interés por aprender” o “falta de motivación”,. Esto se visualiza en la repetición de
errores, consultas repetitivas y una actitud más bien negativa frente a los cambios
En las funciones de atención de público, tramitación de
causas, audiencias (notificaciones) y custodia de causas un
41% del personal cuenta con título técnico en el área de
las ciencias jurídicas. Por otro lado, 30% del personal no
técnico, ni profesional ejecuta funciones de provisión de
causas.
Se señaló que se percibe la existencia de brechas asociadas a la ejecución de las
funciones de control y gestión en los cargos de administrativos jefes.
Los jueces perciben falta de conocimiento en materia
jurídica
Las contrataciones de personal han podido realizarse teniéndolos en cuenta los perfiles
definidos para cada uno de los cargos del tribunal.
3. Evaluación de las condiciones de operación de los juzgados observados
En este apartado se evalúan las condiciones de funcionamiento de los tribunales donde se
aplicaron los instrumentos de recolección de información. La evaluación se refiere tanto a
aspectos de trabajo en equipo y buenas prácticas, como la dimensión de infraestructura y
uso de recursos tecnológicos.
La evaluación de la infraestructura se divide aquí en aspectos cualitativos, observados del
levantamiento del terreno, de los aspectos cuantitativos, en que se realizan comparaciones
de la información provista por la Corporación Administrativa del Poder Judicial en lo
relativo a la distribución de los espacios al interior del tribunal, y las superficies de sala de
audiencia, área de atención de público, de espera y de pool de trabajo de funcionarios.
a) Aspectos facilitadores de la operación de los procesos en tribunales observados
En la entrevista realizada al total de personal disponible de los juzgados estudiados
contemplaba la pregunta ¿Puede identificar buenas prácticas observadas en la operación de
los diferentes procesos? Ésta perseguía identificar mejores soluciones, mejores métodos,
procedimientos más adecuados, prácticas que han tenido efectos positivos en la realización
del trabajo.
Gran parte de las respuestas entregadas no dicen relación con buenas prácticas,
entendiendo por tal un conjunto de acciones que han rendido un buen o incluso excelente servicio en un
determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan similares resultados; dado que el
personal no está familiarizado con este tipo de conceptos, confundiéndolos con factores
positivos que han permitido operar correctamente los diferentes procesos. En esta línea,
interesa mostrar aquí la naturaleza de estas evaluaciones internas.
Los principales factores relevados por los jueces fueron:
- Disposición del personal a enfrentar contingencias a través de la colaboración entre
pares.
- Disposición del personal para afrontar cambios, como rotación de funciones o
distribución de la carga laboral.
- Disposición del personal para entregar sus conocimientos a otros pares.
- Buena comunicación con la jefatura
- Apoyo del sistema informático, en especial el utilizado para llevar la cuenta
corriente judicial y otros temas contables.
- Respeto por el público que atiende el tribunal.
- Planificación y organización de las jefaturas.
- Efectuar un escrupuloso análisis de las demandas que pasan a tramitación, para no
conocer las que tienen defectos formales y descargarlas así del sistema.
55
De la aplicación del instrumento en las entrevistas realizadas a los(as) funcionarios(as), se
pueden rescatar las siguientes ideas como facilitadoras del trabajo:
- Programa de Apoyo a Juzgados Civiles. Este programa ha sido muy bienvenido por parte
de los tribunales ya que les ha permitido fortalecer sus dotaciones con personal con
competencias en derecho. Los tribunales que cuentan con este perfil han podido
suplir las ausencias por licencias prolongadas, las solicitudes de reemplazo
rechazadas y los funcionarios jubilados del proceso criminal antiguo.
- Ambiente colaborativo. Se refiere a la mantención de un buen clima colaborativo entre
los funcionarios, aplicando transparencia en el proceso de asignación y reasignación
de carga de trabajo, lo cual favorece el buen desempeño del equipo.
- Mantención de canales de comunicación organizacional abiertos. Muy similar a la práctica de
puertas abiertas. Reuniones mensuales de coordinación interna.
- Favorecer la participación de los funcionarios en mejorar su ambiente de trabajo. A través de
instancias de participación de los funcionarios(as) para a la generación de ideas
respecto de mejoramiento de ambiente de trabajo, acciones que promuevan un
ambiente colaborativo y el desarrollo de un trabajo de calidad.
- Favorecer las conciliaciones. En todos los procedimientos en que es posible la
conciliación, se insta a ella para dictar fallo de inmediato.
- Trabajar con modelos de resoluciones. Agiliza el trabajo.
- Promover la polifuncionalidad y gestión del conocimiento. A través de manuales de
procedimientos escritos por los propios funcionarios ejecutores de éstos, quienes
realizan capacitaciones internas. Compartir los errores y soluciones a éstos con
todo el personal va generando gestión del conocimiento también. Elaborar una
matriz de reemplazos conocida por todo el personal y mantenida por el
administrador o secretario, de esta forma el personal conoce las funciones
habituales y aquellas que realizará temporalmente.
- Estructura organizacional basada en unidades. La existencia de unidades especializadas
en distintos procesos y a cargo de jefaturas, que entre otras funciones deben ejercer
la coordinación, ha facilitado la realización del trabajo.
Con todo, de acuerdo con la experiencia del equipo, solo hay dos buenas prácticas
observadas: la documentación de los procesos con la finalidad de facilitar los reemplazos e
inducir a las nuevas contrataciones, y la estructura organizacional de los tribunales
reformados, que facilita la división del trabajo entre procesos principales, gerenciales y de
56
soporte. Sin embargo, una debilidad es que en estos tribunales se observa un bajo nivel de
desarrollo de sistemas de gestión y las herramientas necesarias para alanzar los objetivos.
Contribuye a este escaso desarrollo de sistemas de gestión el que aún sean vistos como
unidades operativas administradas por un ente superior que es la CAPJ y que si ha
desarrollado sus sistemas de gestión, pero no las ha descentralizado hacia los tribunales.
Aparentemente los tribunales no conocen sus objetivos y metas con claridad, a fin de
orientar los resultados de gestión. La mayor parte de los funcionarios, incluyendo al
Secretario del Tribunal y Administradores(as) ejecutan sus acciones día a día sin pensar en
otro objetivo diferente que el cumplir la meta de las 48 horas como plazo para la
tramitación de los escritos y por eso toda la gestión gira en torno a dicha meta.
b) Evaluación de la situación de infraestructura de los juzgados observados
Sin embargo, no deja de ser relevante recabar la forma en que la disponibilidad espacio es
percibida por los operadores, como una dimensión de la calidad de la misma. Otra
dimensión es la que pueden hacer los clientes o usuarios del servicio, pero es una
evaluación que excede la información disponible.
1. Evaluación cualitativa de los funcionarios entrevistados
CUADRO 6. EVALUACIÓN CUALITATIVA DE ESPACIOS PARA EL DESARROLLO DE FUNCIONES
Tribunal Evaluación funcionarios
1° Juzgado de Letras de Coquimbo
Se considera que el espacio es adecuado. Todos los funcionarios cuentan con espacio suficiente para desarrollar su función. Sala de audiencia hay espacio para proveedores, incluso existe espacio para uno más.
2° Juzgado de Letras de La Serena
No se estiman como las más adecuadas para trabajar, considerando que la construcción del edificio inicialmente era para el funcionamiento exclusivo de la Corte de Apelaciones y no para este tribunal.
1° Juzgado Civil de Valparaíso
Se estima que el comedor de espacio reducido genera la situación de almuerzo en los escritorios. Existe inversión reciente en aspectos estéticos del tribunal, pero no en aspectos funcionales.
1° Juzgado Civil de Rancagua
Los metros cuadrados disponibles no son los adecuados. Hay hacinamiento que resulta perjudicial en la realización del trabajo, ya que hay muchas distracciones.
Climatización no lograda, se pasa frío y mucho calor.
Pocos baños para las funcionarias mujeres y no hay baño para el público que a veces tiene una espera de más de una hora.
57
Tribunal Evaluación funcionarios
No hay acceso para personas discapacitadas o con escasa movilidad.
No existe espacio para la realización de entrevistas, toma de pruebas o remates.
Escaso espacio para poder tener más resguardadas y seguras las causas para evitar su pérdida.
Escaso espacio para la atención de público, no tienen donde revisar las causas.
Juzgado de Letras del Trabajo de La Serena
Se considera que las condiciones son adecuadas, sin embargo, se estima que es necesario que los funcionarios cuenten con espacios más delimitados que le permitan algo de privacidad y comodidad en su labor diaria.
Juzgado de Letras del Trabajo de Rancagua
En general el espacio es el adecuado.
Espacio adecuado para realizar el trabajo y con buena mantención (aseo).
Escaso mobiliario para archivadores, y no es posible adquirirlos directamente.
Los notificadores, al trabajar en terreno, no tienen acceso a baño.
Escaso mobiliario del tipo cajoneras para guardar cosas personales durante la jornada de trabajo.
Juzgado de Letras del Trabajo de Chillán
Se estima que existe buena mantención en el Tribunal. No obstante, falta una sala de reuniones y se necesitan más módulos de auto consulta. Se requiere de un espacio adecuado para que los receptores realicen sus trámites, y de cubículos que separen los ambientes de cada funcionario, puesto que en varias ocasiones se requiere de privacidad y tranquilidad.
Juzgado de Letras y de Cobranza Laboral y Previsional de Colina
Ningún funcionario se quejó de falta de espacio o infraestructura deficientes.
Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de San Miguel
Se considera que el espacio para el magistrado es adecuado, pero los funcionarios están más hacinados; se hizo pequeño el espacio cuando creció el número de funcionarios(as). Se está ocupando una sala de audiencias para acoger a funcionarios(as) y sus módulos de trabajo.
Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de Santiago
Respecto a las condiciones espaciales, ningún funcionario se quejó de falta de espacio o infraestructura.
58
2. Evaluación cuantitativa de espacios de trabajo
Por su parte, la Corporación Administrativa del Poder Judicial nos entregó información de
la infraestructura de todos los tribunales de la muestra que se adjunta en el Anexo 4, el que
se resumen en la tabla a continuación.
Sin embargo en forma previa es necesario hacer un alcance, que se recoge en el instrumento
de levantamiento de procesos, en el cual consta que los entrevistados del 1° Juzgado de
Letras Civil de Coquimbo, 1° Juzgado de Letras Civil de Valparaíso, Juzgado de Letras del
Trabajo de La Serena, Juzgado de Letras del Trabajo de Rancagua, Juzgado de Letras del
Trabajo de Chillán, Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de San Miguel, Juzgado de
Cobranza Laboral y Previsional de Santiago, y Juzgado de Letras de Cobranza y Previsional
de Colina, señalaron estar conformes con el espacio físico, no así los funcionarios del
Juzgado de Letras Civil de La Serena y del 1° Juzgado de Letras Civil de Rancagua, quienes
indicaron lo contrario, especialmente los funcionarios del 1° Juzgado de Letras de
Rancagua, al indicar por ejemplo que registran hacinamiento entre funcionarios, poco
espacio para la custodia de expedientes y falta de espacio para la atención de público.
TABLA 4. DESCRIPCIÓN EN METROS CUADRADOS DE LOS TRIBUNALES DE LA MUESTRA
JUZGADO
Nº Jueces
Área atenció
n de público en m2
Área sala
audiencia
en m2
Área de
espera
en m2
Área oficinas Juez/Sec/Adm. en m2
Área trabajo
funcionarios en m2
1º Juzgado Civil de Coquimbo 1 9 20 29 23 70
2º Juzgado Civil de La Serena 1 10 0 0 27 64
1º Juzgado Civil de Valparaíso 1 20 30 14 72 92
1º Juzgado Civil de Rancagua 1 19 14 12 27 104
Juzgado de Letras del trabajo de La Serena
3 26 129 75 82 69
Juzgado de Letras del trabajo de Rancagua
3 32 158 75 79 183
Juzgado de Letras del trabajo de Chillán 3 31 156 62 58 233
Juzgado de Cobranza laboral Previsional de San Miguel (*)
2 0 0 0 0 0
Juzgado de Cobranza laboral Previsional de Santiago (*)
5 0 0 0 0 0
Juzgado de Letras y Cobranza Laboral y Previsional de Colina
2 23 93 49 34 106
Fuente: elaboración propia, sobre información proporcionada por la CAPJ.
(*) Respecto de Los Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional de San Miguel y Santiago, no fue posible desarrollar este punto por falta de información y registros de la CAPJ.
59
En la comparación de la infraestructura se emplean los siguientes parámetros. En primer
término, el número de jueces que trabajan en el tribunal, luego se expresa, en metros
cuadrados, el área de atención de público del tribunal, cuyas extensiones varían entre 32
m2 el más grande (Juzgado de Letras del Trabajo de Rancagua) a 9 metros el de menor
tamaño (1° Juzgado Civil de Coquimbo). A continuación se describe en la misma unidad de
medida el tamaño de las salas de audiencia de los tribunales de la muestra. En esta materia
se dan variaciones entre el espacio físico total destinado a salas, la mayor superficie es de
158 metros (Juzgado de Letras del Trabajo de Rancagua) y la menor superficie es de 20
metros (1° Juzgado de Letras Civil de Coquimbo).
A continuación se da cuenta de las áreas o salas de espera de los tribunales, donde las
variaciones van entre los 75 metros de los Juzgado de Letras del Trabajo de La Serena y
Rancagua, hasta los 12 metros del 1° Juzgado Civil de Rancagua. Luego se consignan los
metrajes totales de las oficinas ocupadas por los Jueces, Secretarios y Administradores,
siendo el de mayor metraje el Juzgado de Letras del Trabajo de La Serena con 82 metros y el
de menor metraje con 23 metros el 1° Juzgado de Letras de Coquimbo. Finalmente se
muestra el metraje para el pool de funcionarios en cada tribunal, los que se ubican entre 233
y 64 metros cuadrados. Para objeto de este estudio nos parece interesante analizar la
infraestructura en base a la utilización de ésta, definiendo para ello tres variables que
pretenden cubrir las necesidades de espacio al interior del tribunal, tanto para la atención
de público, el espacio de trabajo interno y lo relacionado con las salas de audiencia, tal
como se definen a continuación:
(1) Espacios de atención: Son los espacios dedicados a la atención de público, los
campos área de atención y área de espera.
(2) Área funcional: Espacio del tribunal disponible para que los funcionarios puedan
realizar su trabajo en la tramitación de las causas, que corresponde al espacio total
del tribunal menos los despachos de los jueces, las salas de audiencia, las salas de
espera y de atención.
(3) Área de salas de audiencia: las áreas destinadas a las salas de audiencia.
En base a esto reagrupamos la tabla anterior y nos entrega los metros cuadrados de cada
una de las tres variables definidas, que se presentan a continuación.
60
TABLA 5. DESCRIPCIÓN EN METROS CUADRADOS DE LOS TRIBUNALES DE LA MUESTRA, POR ÁREA
TRIBUNAL Área
Público en m2
Área sala de
Audiencia en m2
Área Funcional en m2
1º Juzgado Civil de Coquimbo 38 20 70
2º Juzgado Civil de La Serena 10 0 64
1º Juzgado Civil de Valparaíso 34 30 92
1º Juzgado Civil de Rancagua 31 14 104
Juzgado de Letras del trabajo de La Serena 101 129 69
Juzgado de Letras del trabajo de Rancagua 107 158 183
Juzgado de Letras del trabajo de Chillán 93 156 233
Juzgado de Cobranza laboral Previsional de San Miguel 0 0 0
Juzgado de Cobranza laboral Previsional de Santiago 0 0 0
Juzgado de Letras y Cobranza Laboral y Previsional de Colina 72 93 106
Para cada una de estas áreas es interesante relacionar información propia de la tramitación
del tribunal que tenga directa relación con cada variable. Así, en el caso de la áreas de
atención se relacionó con el ingreso año del tribunal, como una variable indicativa de cierto
flujo de atención de usuarios, y para que quede en un lenguaje más claro, el ingreso anual se
dividió por los 240 días hábiles del año (20x12) entregando un valor de ingresos día, lo que
al asignarlo a la cantidad de metros cuadrados disponibles para la atención de público, nos
da como resultado la cantidad de metros cuadrados por ingreso diario del tribunal, donde a mayor
índice suponemos que mejor es el espacio para la atención de público.
En el caso del área funcional, se relacionó con la cantidad de funcionarios que nos
informaron en cada tribunal, así se tuvo el indicador de los metros cuadrados por funcionario,
que se obtiene al dividir la cantidad de metros cuadrados del área funcional por la cantidad
de funcionarios informados del tribunal, así donde a mayor sea el índice mejor son las
condiciones para que los funcionarios puedan desarrollar su trabajo, ya que tienen más
espacio.
La última variable se relacionó con las actividades de audiencia que contestaron los
encuestados, la que se representa en la “horas-día” de actividades de audiencia, este valor se
dividió por los metros cuadrados disponibles a salas de audiencias, así mientras mayor sea el índice
mayor es la utilización de espacio destinado a la salas de audiencias.
Los tres índices descritos se explicitan en las siguientes tablas, en la primera los valores que
se utilizan para relacionarlas con cada variable y en la siguiente el resultado de estos cruces
de información que se reflejan en los ratios construidos.
61
TABLA 6. INSUMOS PARA RELACIONAR LAS VARIABLES DE INFRAESTRUCTURA
TRIBUNAL Ingresos Funcionarios Horas día Audiencia
1º Juzgado Civil de Coquimbo 3.053 10 0,9
2º Juzgado Civil de La Serena 5.687 10 0,1
1º Juzgado Civil de Valparaíso 3.926 15 2
1º Juzgado Civil de Rancagua 18.038 12 2,5
Juzgado de Letras del trabajo de La Serena 1.233 15 33,5
Juzgado de Letras del trabajo de Rancagua 1.436 18 27,8
Juzgado de Letras del trabajo de Chillán 716 15 23,8
Juzgado de Cobranza laboral Previsional de San Miguel 749 13 0
Juzgado de Cobranza laboral Previsional de Santiago 952 49 0,3
Juzgado de Letras y Cobranza Laboral y Previsional de Colina 11.288 14 4,6
TABLA 7. RATIOS DE ANÁLISIS DE INFRAESTRUCTURA
TRIBUNAL Relación
de Ingresos
Área de trabajo por Funcionario
en m2
M2 por Horas día Audiencia
1º Juzgado Civil de Coquimbo 2,98 7,00 22,22
2º Juzgado Civil de La Serena 0,42 6,40 0,00
1º Juzgado Civil de Valparaíso 2,07 6,13 15,00
1º Juzgado Civil de Rancagua 0,41 8,67 5,60
Juzgado de Letras del trabajo de La Serena 19,6 4,60 3,85
Juzgado de Letras del trabajo de Rancagua 17,88 10,17 5,68
Juzgado de Letras del trabajo de Chillán 31,17 15,53 6,55
Juzgado de Cobranza laboral Previsional de San Miguel - - -
Juzgado de Cobranza laboral Previsional de Santiago - - -
Juzgado de Letras y Cobranza Laboral y Previsional de Colina 1,53 7,57 20,22
Conforme a los índices que hemos señalados, y de acuerdo a los resultados de la tabla
anterior, tenemos que en relación con la variable ingreso (número de ingreso diario), el
mayor índice lo presenta el Juzgado de Letras del Trabajo de Chillán y el más bajo se
encuentra en el 1° Juzgado Civil de Rancagua. Las unidades reformadas presentan una
significativa ventaja en este índice en comparación con los juzgados civiles.
62
En relación al índice que se extrajo para considerar los espacios de trabajo por funcionario,
el óptimo de los juzgados de la muestra lo posee el Juzgado de Letras del Trabajo de
Chillán, seguidos por el Juzgado de Letras del Trabajo de Rancagua, 1° Juzgado de Letras
Civil de Rancagua, Juzgado de Letras de Cobranza Laboral y Previsional de Colina, siendo
los tres con menor espacio de trabajo por funcionarios los Juzgado de Letras del Trabajo de
La Serena, Juzgados Civil de La Serena, y Juzgado Civil de Valparaíso.
Esta evaluación es coincidente con la evaluación de los funcionarios. Las demandas de
espacio vertidas en las entrevistas del Juzgado de Letras de Chillán se relacionan con la
necesidad de un “salas de reuniones” o espacio para notificadores. Similarmente, el juzgado
de Letras del Trabajo de La Serena se estima que cuentan con espacios adecuados, aunque
aparentemente no con la privacidad suficiente para los funcionarios. De la misma forma,
sistemáticamente los juzgados civiles resultaron peor evaluados en las entrevistas.
Finalmente, respecto del índice de horas día de audiencia, la utilización de la sala de
audiencias, el mejor índice pertenecen al Juzgado Civil de Coquimbo.
c) Equipamiento tecnológico y funcionalidades informáticas
En el equipamiento tecnológico se mencionan con frecuencia las fallas de las impresoras, y
la falta de más máquinas de escáner para el desarrollo de las tareas con mayor celeridad.
Este problema es citado en varios tribunales de la muestra.
Asimismo, la rapidez del computador o la disponibilidad adecuada de los mismos aparece
como un tema en algunos juzgados civiles.
En relación con las funcionalidades informáticas, los sistemas de apoyo presentan cierto
nivel de inestabilidad, ya que se declara con frecuencia que estos “son lentos”, o “se quedan
parados”. La dependencia del sistema informático es muy crítica en el caso de los juzgados
reformados, sometidos a tramitación electrónica.
Además, de requerir asistencia técnica es necesario que el funcionario se comunique
telefónicamente con la mesa central (Santiago), encargados de dar solución a los diversos
requerimientos. Si bien durante algún tiempo se asignó un funcionario informático por
parte de la CAPJ (sigue existiendo en algunos tribunales), la falta de recursos no permitió
su continuidad.
Se menciona también la confiabilidad del sistema informático SITCO, y el hecho de que no
todas las tareas asociadas a la tramitación se pueden realizar completamente en él. Habría
que hacerle mejoras y actualizaciones al SITCO, ya que las plantillas se encuentran
obsoletas o no están las plantillas que se utilizan actualmente, obstaculizando la gestión
de provisión. Por ejemplo, en el caso de formato de oficio.
63
4. Análisis de procesos y perfiles de formación profesional, por tipo de tribunal observado
La organización y estructura funcional de las unidades operativas descrita, tanto aquella
establecida en el diseño normativo como la que efectivamente presentan los diferentes
tribunales estudiados, tiene lógicamente por finalidad conseguir la mejor manera de
entregar los servicios requeridos.
Evidentemente la existencia de tribunales especializados civiles encuentra su razón en la
mayor demanda que existe en ciertas localidades, las que coinciden en general con las
capitales regionales y provinciales. En un sentido de eficiencia en el uso de recursos, la
especialización constituye una respuesta normal a la problemática de la eficacia del sistema
judicial para resolver los conflictos de las partes, pero ésta ha demostrado ser insuficiente
para garantizar el derecho de acceso a la justicia. De esta forma, resulta fundamental
considerar también las instancias que favorezcan un mejor funcionamiento de los
tribunales y les permita dar respuestas más adecuadas a los asuntos sometidos a su
conocimiento. Esta respuesta adecuada pasa necesariamente por los atributos de
oportunidad, calidad y seguridad de las resoluciones judiciales.
Dentro de este marco general del contenido de la justicia, es posible aplicar un enfoque de
procesos para generar respuestas que creen valor en los clientes o usuarios del servicio. Un
juzgado crea valor en los demandantes, demandados, denunciados, ejecutantes, y
ejecutados, si las actividades que organizan cada proceso son valiosas y necesarias para la
respuesta cierta, oportuna y de calidad.
Para estos efectos, tal como se ha explicado en el apartado correspondiente, se ha levantado
el mapa de procesos para cada uno de los tipos de juzgados observados, a saber: juzgados
civiles, juzgados de letras del trabajo, juzgados de cobranza laboral y previsional, y el
juzgado mixto de competencia Laboral y Cobranza de Colina. Lo central del mapa de
procesos es que permite identificar tareas y funciones gerenciales y de apoyo que no se
describen adecuadamente en un organigrama funcional.
a) Mapa de Procesos de los Juzgados Civiles
En los tribunales civiles la organización de los juzgados no se especializa en función de los
distintos tipos de causa que se tramitan. Es decir, no existen unidades o equipos de trabajo
por tipos de causas (ordinaria/sumario, voluntario, ejecutivo). Existe uno o dos
funcionarios destinados a proveer las demandas nuevas o al proceso voluntario, que el
tribunal denomina como “respuesta de baja complejidad”, y un grupo de funcionarios que
provee la tramitación de todo tipo de causas.
Dentro del proceso principal del tribunal se observan tres tipos de servicios, el primero
asociado a las consultas inmediatas que los intervinientes requieren del tribunal, para lo
64
cual la unidad de atención de público es la que absorbe gran parte de ellas, o las que son
respondidas por los jueces o funcionarios tramitadores cuando la solución de lo requerido
es de su competencia. Otro servicio que se entrega son las respuestas a las distintas
presentaciones que se hacen durante la tramitación de una causa, que tiene tres
subprocesos claramente definidos, uno es la presentación del escrito, otro asociado a la
elaboración del proyecto de resolución, realizado por los proveedores, y un tercero que es
revisar dicho proyecto de resolución y emitir la resolución que responde al escrito
presentado. El último servicio, se debe a las audiencias o actuaciones que se fijan en el
proceso y que citan a los intervienes a actividades de la cual queda constancia a través de
un acta de audiencia o certificado de actuación. Esto tres servicios se reflejan en la imagen
siguiente en los procesos principales de los tribunales civiles.
ILUSTRACIÓN 17. MAPA DE PROCESOS JUZGADOS CIVILES
Respecto de los Procesos Gerenciales, son los que permiten dirigir a los Procesos
Principales con el fin de que cumplan con los requisitos establecidos (clientes, legales
reglamentarios y los definidos por la organización). Se observan en el levantamiento tres
procesos. Uno determinado a monitorear y repartir en forma equitativa la carga de trabajo
al interior del tribunal, otro asociado a definir instrucciones de trabajo para el correcto
funcionamiento del tribunal y un tercero relacionado con las actividades de control de
gestión y planificación interna; se trata de procesos internos destinados a cumplir la
planificación de sus superiores: Corte de Apelaciones, Corte Suprema. Estos tres Procesos
Gerenciales se repiten en los cuatro tipos de tribunales analizados en este estudio.
65
Respecto de los procesos de soporte se identifican cinco subprocesos, que de igual manera
se repiten en los cuatro tipos de tribunales estudiados. Estos son:
1. Contabilidad y Abastecimiento: contiene todas las actividades asociadas la
contabilidad del tribunal y la labores de abastecimiento de materiales e
infraestructura que permiten el funcionamiento del tribunal
2. Custodia: donde se resguardan las evidencias del proceso investigativo y las
carpetas de causas en forma física.
3. Administración del Recurso Humano: lo relacionado con la incorporación,
evaluación y administración de los funcionarios del tribunal.
4. Notificaciones: las actividades relacionadas con la notificación de intervinientes
a los distintos actividades que se desarrollan en la tramitación judicial.
5. Soporte Informático: la incorporación y mantención de los equipos
computaciones y los programas que están contenidos en ellos.
En cada proceso intervienen diferentes funcionarios(as), que corresponden a la dotación de
recursos humanos con que cuenta el tribunal para proveer el servicio que solicita el usuario.
Esta dotación puede o no ser óptima al desarrollo de las funciones y tareas que cada
proceso conlleva, lo que será materia del análisis en el apartado de producción que se
presenta en este informe. Como punto inicial de este análisis, es interesante observar de
qué manera se distribuye el tiempo disponible entre los diferentes procesos, por tribunal.
En este estudio se recabó información de los procesos de trabajo y tiempos destinados a
tareas específicas de 4 juzgados civiles. A continuación se revisa este esquema de
funcionamiento en los juzgados de Coquimbo, La Serena, Valparaíso y Rancagua,
identificando los tiempos destinados a cada una de los procesos de trabajo, sean éstos
gerenciales, principales o de soporte (subtotales en cursiva). Asimismo, se muestra el
porcentaje que éste representa del total de tiempo disponible
TABLA 8. DISTRIBUCIÓN Y TIEMPO DESTINADO A PROCESOS EN HORAS DÍA Y PORCENTAJE, PARA JUZGADOS CIVILES
PROCESO / TRIBUNALES
La Serena Coquimbo Valparaíso Rancagua
cantidad % cantidad % cantidad % cantidad %
GERENCIAL 5,6 6% 2,5 2% 7,1 7% 4,7 4%
CARGA DE TRABAJO 3,3 3% 0,6 1% 2,6 2% 0,4 0%
INSTRUCCIONES DE TRABAJO 0% 0,2 0%
0% 0,4 0%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION 2,3 2% 1,7 2% 4,5 4% 3,8 3%
PRINCIPAL 90,4 88% 93,2 88% 93,1 87% 93,4 82%
ATENCION DE CONSULTAS 3,6 3%
0% 18,9 18% 1,6 1%
AUDIENCIAS 0,1 0% 0,9 1% 2,0 2% 2,5 2%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS 19,2 19% 27,5 26% 13,8 13% 17,4 15%
PROY. RESOL. DECLARATIVO/EJECUTIVO 49,1 48% 47,0 45% 32,2 30% 37,8 33%
66
PROCESO / TRIBUNALES
La Serena Coquimbo Valparaíso Rancagua
cantidad % cantidad % cantidad % cantidad %
PROY. RESOL. VOLUNTARIAS/DDAS NUEVAS 1,4 1% 2,1 2% 10,1 9% 21,2 19%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION 17,0 17% 15,6 15% 16,0 15% 12,8 11%
SOPORTE 6,3 6% 9,9 9% 7,0 6% 16,4 14%
ADM. DEL RR. HH. 0,2 0% 0,0 0% 0,0 0% 0,4 0%
CONTABILIDAD Y ABASTECIMIENTO 5,4 5%
0% 0,9 1% 5,1 4%
CUSTODIA 0,5 1% 0,2 0% 5,4 5% 8,3 7%
NOTIFICACIONES 0,2 0% 9,6 9% 0,6 1% 2,4 2%
SOPORTE INFORMATICO
0%
0%
0% 0,1 0%
Total general 102,4 100% 105,6 100% 107,2 100% 114,4 100%
Se observa que del total general (entre 102,4 y 114,4 horas por tribunal) cerca del 90% del
tiempo disponible de la dotación se destina a los procesos principales, mientras que llama
la atención que el Juzgado de Rancagua destine un 16,4% a los procesos de soporte. El
porcentaje y cantidad de tiempos destinados a labores gerenciales es bajo, y no supera las
diez horas día en cada tribunal.
Por ahora, interesa la asignación de perfiles a los diferentes procesos. Para esto esta
consultoría decidió clasificar a los(as) funcionarios(as) según su nivel de formación para el
cargo, el cual fue levantado en las entrevistas realizadas en los tribunales estudiados. La
clasificación se hizo sobre la base de la experiencia observada en este u otros estudios del
tipo de formación de cada cargo. Una descripción de la misma ha sido esbozada en el
capítulo metodológico.
A continuación se presentan una serie de cuadros donde se muestran las horas hombre día
de trabajo (HHDD) por cada nivel de formación definida asociada a los distintos tipos de
procesos identificados en el mapa de proceso de los tribunales civiles estudiados. En la
columna HHDD por cada nivel de formación, se muestra el número de horas día hombre
destinadas a la ejecución del proceso y el porcentaje que representa respecto de los otros
niveles de formación que ejecutan dicho proceso.
67
TABLA 9. DISTRIBUCIÓN DE PERFILES A PROCESOS EN JUZGADO DE LA SERENA
LA SERENA
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) Secretario(a)
Técnico Jurídico
Abogado(a) otro(a)
Técnico Secretariado Total Horas
Día
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
GER
ENC
IAL
CARGA DE TRABAJO 0,3 10% 0% 3 90% 0% 0% 3,3 100%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION
0% 0% 1,3 56% 1 44% 0% 2,3 100%
PR
INC
IPA
L
ATENCION DE CONSULTAS 0% 0% 0,8 22% 0% 2,8 78% 3,6 100%
AUDIENCIAS 0,1 100% 0% 0% 0% 0% 0,1 100%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS
0% 0% 15,9 83% 0% 3,3 17% 19,2 100%
PROY. RESOL. DECLARATIVO/EJECUTIVO
0% 0% 33,8 69% 15,3 31% 0% 49,1 100%
PROY. RESOL. VOLUNTARIAS/DDAS NUEVAS
0% 0% 0% 0% 1,4 100% 1,4 100%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION
8,2 48% 8,8 52% 0% 0% 0% 17 100%
SOP
OR
TE
ADM. DEL RR. HH. 0,2 100% 0% 0% 0% 0% 0,2 100%
CONTABILIDAD Y ABASTECIMIENTO
0% 0% 4,4 81% 0% 1 19% 5,4 100%
CUSTODIA 0% 0% 0,3 56% 0% 0,2 44% 0,5 100%
NOTIFICACIONES 0% 0% 0,2 100% 0% 0% 0,2 100%
Total general 8,8 9% 8,8 9% 59,7 58% 16,3 16% 8,8 9% 102,4 100%
Es posible leer de este cuadro, que la labor de atención de consultas en el juzgado de La
Serena no está profesionalizada, sino que está entregada a un técnico jurídico y un técnico
en secretariado; por su parte, el proceso de recepción de demandas nuevas es ejecutado
asimismo por un funcionario con formación técnica no especializada (técnico
secretariado).
TABLA 10. DISTRIBUCIÓN DE PERFILES A PROCESOS EN JUZGADO DE COQUIMBO
COQUIMBO 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) Secretario(a)
Técnico Jurídico Abogado(a)
otro(a) Prof. de la
Administración Técnico
Secretariado Total Horas Día
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
GER
ENC
IAL CARGA DE TRABAJO 0% 0,3 57% 0,3 43% 0% 0% 0% 0% 0,6 100%
INSTRUCCIONES DE TRABAJO 0,1 50% 0% 0% 0% 0% 0,1 50% 0% 0,2 100%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION
0 3%
0%
0% 0 3% 1 59% 0 3% 0,6 33% 1,6 101%
PR
INC
IPA
L
AUDIENCIAS 0,3 34% 0,2 18% 0% 0,1 9% 0% 0,3 30% 0,1 10% 1 101%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS 0% 0% 2 7% 25,5 93% 0% 0% 0% 27,5 100%
PROY. RESOL. DECLARATIVO/EJECUTIVO
17,1 36%
0%
0% 8,8 19% 6,8 14% 8,3 18% 6,1 13% 47,1 100%
PROY. RESOL. VOLUNTARIAS/DDAS NUEVAS
0%
0%
0%
0%
0%
0% 2,1 100% 2,1 100%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION
0% 8,2 53% 6,4 41%
0% 1 6%
0%
0% 15,6 100%
SOP
OR
TE
ADM. DEL RR. HH. 0% 0 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0 100%
CUSTODIA 0 19% 0% 0% 0,2 62% 0% 0 19% 0% 0,2 100%
NOTIFICACIONES 0% 0% 0,1 1% 9,4 99% 0% 0% 0% 9,5 100%
Total general 17,6 17% 8,8 8% 8,8 8% 44 42% 8,8 8% 8,8 8% 8,8 8% 105,6 100%
En este caso se observan diferentes procesos de cada tipo que dan cuenta de los diferentes énfasis de gestión. Por ejemplo, existen más
perfiles involucrados en los procesos gerenciales, incluyendo profesionales de la administración.
TABLA 11. DISTRIBUCIÓN DE PERFILES A PROCESOS EN JUZGADO DE RANCAGUA
RANCAGUA 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) Secretario(a)
Prof. de la Administración
Egresado(a) Derecho
Prof. Otras Disciplinas Total Horas Día
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
GER
ENC
IAL
CARGA DE TRABAJO 0% 0,4 100% 0% 0% 0% 0% 0,4 100%
INSTRUCCIONES DE TRABAJO
0,3 71%
0% 0,1 29%
0%
0%
0% 0,4 100%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION
2,8 74% 0,7 19% 0,2 6%
0%
0% 0 1% 3,7 100%
PR
INC
IPA
L
ATENCION DE CONSULTAS
0,2 14% 0,1 8% 1,2 77%
0%
0%
0% 1,5 100%
AUDIENCIAS 0,1 4% 0,5 19% 0% 0% 0% 1,9 77% 2,5 100%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS
17,4 100%
0%
0%
0%
0%
0% 17,4 100%
PROY. RESOL. DECLARATIVO/EJECUTIVO
21,9 58%
0%
0% 8,8 23% 7,2 19%
0% 37,9 100%
PROY. RESOL. VOLUNTARIAS/DDAS NUEVAS
14,4 68%
0%
0%
0%
0% 6,8 32% 21,2 100%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION
0% 7,1 55% 5,7 45%
0%
0%
0% 12,8 100%
SOP
OR
TE
ADM. DEL RR. HH. 0,3 67% 0 6% 0,1 27% 0% 0% 0% 0,4 100%
CONTABILIDAD Y ABASTECIMIENTO
3,9 76%
0% 1,2 24%
0%
0%
0% 5,1 100%
CUSTODIA 6,5 79% 0% 0,1 1% 0% 1,6 20% 0% 8,2 100%
NOTIFICACIONES 2,4 100% 0% 0% 0% 0% 0% 2,4 100%
SOPORTE INFORMATICO
0,1 100%
0%
0%
0%
0%
0% 0,1 100%
Total general 70,4 62% 8,8 8% 8,8 8% 8,8 8% 8,8 8% 8,8 8% 114,4 100%
Aquí se observa, a diferencia de lo que ocurría en La Serena, que la atención de público
(atención de consultas) está profesionalizada y encargada especialmente a un perfil
abogado. Sin embargo, de la misma forma que en los restantes tribunales, las actividades
del proceso de demandas nuevas y causas voluntarias se suele entregar a funcionarios con
perfil técnico de formación no especializada.
70
TABLA 12. DISTRIBUCIÓN DE PERFILES A PROCESOS EN JUZGADO DE VALPARAÍSO
VALPARAISO 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) Secretario(a)
Abogado(a) otro(a) Total Horas Día
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
GER
ENC
IAL
CARGA DE TRABAJO 0% 0% 1,3 50% 1,3 50% 2,6 100%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION
2,3 51% 0,1 2% 1,1 24% 1,1 24% 4,6 100%
PR
INC
IPA
L
ATENCION DE CONSULTAS 17,1 91% 0 0% 0,9 5% 0,9 5% 18,9 100%
AUDIENCIAS 0% 2 99% 0% 0 1% 2 100%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS 13,7 99% 0% 0,1 0% 0,1 0% 13,9 100%
PROY. RESOL. DECLARATIVO/EJECUTIVO
23,6 73% 0% 0,1 0% 8,5 27% 32,2 100%
PROY. RESOL. VOLUNTARIAS/DDAS NUEVAS
10,1 100% 0% 0% 0 0% 10,1 100%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION 0% 6,7 42% 4,7 29% 4,7 29% 16,1 100%
SOP
OR
TE
ADM. DEL RR. HH. 0% 0 100% 0% 0% 0 100%
CONTABILIDAD Y ABASTECIMIENTO
0% 0% 0,5 50% 0,5 50% 1 100%
CUSTODIA 5,1 94% 0% 0,2 3% 0,2 3% 5,5 100%
NOTIFICACIONES 0,5 81% 0% 0,1 10% 0,1 10% 0,7 100%
Total general 72,3 67% 8,8 8% 8,8 8% 17,3 16% 107,2 100%
Aquí se observa una distribución de trabajo similar a la que se muestra en La Serena, que la
atención de consultas no está profesionalizada y encargada especialmente a un nivel que
hemos denominado “Cuarto Medio”. Al igual que en todos los otros tribunales, las
actividades del proceso de demandas nuevas y causas voluntarias se suele entregar a
funcionarios con perfil más básico de formación.
Esta descripción por sí sola no completa el análisis de la adecuación del perfil profesional a
las tareas asignadas. En el próximo capítulo se establecerán medidas de productividad que
permitan avanzar en esta evaluación.
71
b) Mapa de Procesos de los Juzgados de Letras del Trabajo
El mapa de procesos de los juzgados de letras del trabajo, de conformidad con la
identificación de procesos que se ha hecho anteriormente, se ajustaría a la ilustración
siguiente:
ILUSTRACIÓN 18. MAPA DE PROCESOS JUZGADOS DEL TRABAJO
Evidentemente los procesos son prácticamente los mismos que en materia civil. Ello porque
no cambia el tipo de servicios que se provee, sino más bien las reglas a las que se sujetan la
forma de entregarlo. Así por ejemplo, tendrán más peso las actividades de audiencia, ya que
la ley establece una forma diferente de tramitación. Asimismo, dada las características de
profesionalización que inspira este modelo, los perfiles de cargo y requisitos de formación
profesional son diferentes. A continuación revisaremos la distribución de tiempos entre
perfiles de formación profesional, a nivel de procesos gerenciales, principales y de soporte
(subtotales en cursiva). Se muestran también los porcentajes que, para cada tribunal,
representan los tiempos destinados a cada proceso respecto del tiempo disponible total.
72
TABLA 13. DISTRIBUCIÓN Y TIEMPO DESTINADO A PROCESOS EN HORAS DÍA Y PORCENTAJE, PARA JUZGADOS LABORALES
PROCESO / TRIBUNAL
Chillán La Serena Rancagua
cantidad % cantidad % cantidad %
GERENCIAL 28,6 16% 41,8 22% 17,9 9%
CARGA DE TRABAJO 3,2 2% 8,2 4%
0%
INSTRUCCIONES DE TRABAJO 5,7 3%
0% 1,0 0%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION 19,6 11% 33,6 18% 17,0 8%
PRINCIPAL 124,0 69% 115,3 61% 151,5 74%
ATENCION DE CONSULTAS 5,3 3% 6,3 3% 4,9 2%
AUDIENCIAS 25,9 14% 33,5 18% 27,8 14%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS 17,3 10% 8,0 4% 39,7 19%
PROY. RESOL. COBRANZA PREVISIONAL 49,7 28% 17,3 9% 37,6 18%
PROY. RESOL. LABORAL 3,9 2% 40,1 21% 17,6 9%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION 21,9 12% 10,1 5% 24,0 12%
SOPORTE 25,9 14% 32,6 17% 35,9 18%
ADM. DEL RR. HH. 1,8 1% 1,5 1% 0,7 0%
CONTABILIDAD Y ABASTECIMIENTO 13,6 8% 22,4 12% 16,5 8%
CUSTODIA 0,3 0% 0,6 0% 3,5 2%
NOTIFICACIONES 8,0 4% 8,1 4% 14,5 7%
SOPORTE INFORMATICO 2,2 1%
0% 0,7 0%
Total general 178,5 100% 189,8 100% 205,4 100%
La concentración de tiempo en las actividades gerenciales es muchísimo mayor que en los
juzgados civiles, llegando en el juzgado de La Serena a representar casi un cuarto del
tiempo total disponible. En términos absolutos, el número de horas más que se duplica,
superando en todos los casos, las casi 20 horas diarias de gestión.
Por otro lado, el tiempo destinado a soporte aumenta, considerando que en general el
tamaño de estos tribunales es superior al de los civiles ya observados, donde además se
incluyen funciones relativas a notificaciones en un funcionario del tribunal. Por lo demás,
estos juzgados incorporan, como se indicó, el proceso de audiencias, de manera mucho más
relevante.
Siguiendo el mismo esquema para la caracterización de los tribunales utilizado
anteriormente, es relevante observar de qué manera se distribuyen los diferentes perfiles de
formación en los procesos de trabajo. Estos perfiles disponibles no son los mismos en cada
tribunal, por lo que se podrán observar diferencias al respecto.
73
TABLA 14. DISTRIBUCIÓN DE PERFILES A PROCESOS EN JUZGADO LABORAL DE CHILLÁN
CHILLÁN 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Técnico Jurídico
Prof. de la Administración
Egresado(a) Derecho
Técnico en Administración Total Horas Día
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
GER
ENC
IAL CARGA DE TRABAJO 0% 0% 0% 1,3 40% 0% 1,9 60% 3,2 100%
INSTRUCCIONES DE TRABAJO 0% 0% 0% 5,6 98% 0% 0,1 2% 5,7 100%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION
0,1 0% 0,2 1% 0% 13,2 67% 0,1 0% 6 31% 19,6 100%
PR
INC
IPA
L
ATENCION DE CONSULTAS 0% 0,2 3% 2,6 48% 2,6 48% 0% 0% 5,4 100%
AUDIENCIAS 5,1 20% 10,3 40% 0% 5,1 20% 5,1 20% 0,3 1% 25,9 100%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS 2,8 16% 0% 6,2 36% 7,3 42% 0,8 5% 0,3 2% 17,4 100%
PROY. RESOL. COBRANZA PREVISIONAL
28 56% 0% 0% 20,2 41% 1,6 3% 0% 49,8 100%
PROY. RESOL. LABORAL 1,3 33% 0% 0% 1,3 33% 1,3 33% 0% 3,9 100%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION 0% 15,7 72% 0% 0,7 3% 0% 5,5 25% 21,9 100%
SOP
OR
TE
ADM. DEL RR. HH. 0% 0% 0% 1,8 100% 0% 0% 1,8 100%
CONTABILIDAD Y ABASTECIMIENTO
5 37% 0% 0% 5,5 40% 0% 3,1 23% 13,6 100%
CUSTODIA 0% 0% 0% 0% 0% 0,3 100% 0,3 100%
NOTIFICACIONES 8 100% 0% 0% 0% 0% 0% 8,0 100%
SOPORTE INFORMATICO 2 91% 0% 0% 0,2 9% 0% 0% 2,2 100%
Total general 52,2 29% 26,4 15% 8,8 5% 64,7 36% 8,8 5% 17,6 10% 178,5 100%
Este cuadro entregado muestra la distribución de las horas días disponibles en el tribunal
laboral de Chillán. Se puede observar la escasa participación del juez en las actividades
gerenciales, las que no superan los 15 minutos al día, trasladándose a la actividad de
audiencias y de revisar y firmar resoluciones, con más de 25 horas día. Sobre todo en la
actividad de firmar resoluciones el juez participa en el 72% del tiempo que se destina en el
tribunal a ello.
TABLA 15. DISTRIBUCIÓN DE PERFILES A PROCESOS EN JUZGADO LABORAL DE RANCAGUA
RANCAGUA 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Técnico Jurídico
Abogado(a) otro(a)
Prof. de la Administración
Técnico Secretariado
Egresado(a) Derecho
Prof. Otras Disciplinas Total Horas
Día
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
GER
ENC
IAL INSTRUCCIONES DE
TRABAJO 0% 0 1%
0%
0% 0,9 99%
0%
0%
0% 0,9 100%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION
0%
0% 0,1 0% 3,5 20% 13,3 78%
0% 0,1 1%
0% 17 100%
PR
INC
IPA
L
ATENCION DE CONSULTAS
1 21% 0% 0% 2,1 43% 1 21% 0,4 8% 0% 0,4 8% 4,9 100%
AUDIENCIAS 0% 11,2 40% 0% 0% 0% 16,6 60% 0% 0% 27,8 100%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS
1,6 4%
0% 19 48% 1,9 5%
0%
0% 17,2 43%
0% 39,7 100%
PROY. RESOL. COBRANZA PREVISIONAL
6,5 17%
0%
0% 0,1 0% 15 40% 8,4 22%
0% 7,5 20% 37,5 100%
PROY. RESOL. LABORAL 8,8 50% 0% 0% 0% 0% 0% 8,8 50% 0% 17,6 100%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION
0% 14,4 60%
0% 9,2 38% 0,5 2%
0%
0%
0% 24,1 100%
SOP
OR
TE
ADM. DEL RR. HH. 0% 0,4 62% 0% 0% 0,3 38% 0% 0% 0% 0,7 100%
CONTABILIDAD Y ABASTECIMIENTO
0% 0,4 3%
0%
0% 8 48%
0% 8,1 49%
0% 16,5 100%
CUSTODIA 0% 0% 0% 0,7 20% 2,8 80% 0% 0% 0% 3,5 100%
NOTIFICACIONES 7,2 50% 0% 7,2 50% 0,1 1% 0% 0% 0% 0% 14,5 100%
SOPORTE INFORMATICO 0% 0% 0,2 23% 0% 0,3 42% 0% 0,2 35% 0% 0,7 100%
Total general 25,1 12% 26,4 13% 26,4 13% 17,6 9% 42,1 20% 25,4 12% 34,5 17% 7,9 4% 205,4 100%
De manera similar a lo observado en el tribunal de Chillán, en el juzgado de letras del trabajo de Rancagua, las labores de
administración y gestión, así como las jurisdiccionales, son especializadas. Así, el 99% del tiempo destinado a instrucciones y el 78%
del tiempo total destinado a planificación y control de gestión, son realizados por un profesional de la administración, y el 60% de la
actividad de revisar y firmar resoluciones es realizada por el juez, quien destina casi todo su tiempo a audiencias y resoluciones.
75
TABLA 16. DISTRIBUCIÓN DE PERFILES A PROCESOS EN JUZGADO LABORAL DE LA SERENA
LA SERENA
Abogado(a) Juez(a)
Técnico Jurídico
Abogado(a) otro(a)
Prof. de la Administración
Técnico Secretariado
Técnico en Administración
Egresados(as) Otras Disciplinas
Técnico en otras disciplinas Total Horas
Día
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
GER
ENC
IA
L
CARGA DE TRABAJO 0,2 3% 0% 0% 8 97% 0% 0% 0% 0% 8,2 100%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION
0,6 2% 10,1 30% 8,2 24% 13,3 40% 0% 1,5 4% 0% 0% 33,7 100%
PR
INC
IPA
L
ATENCION DE CONSULTAS
0% 3,9 61% 0% 0,8 12% 0% 0% 1,7 27% 0% 6,4 100%
AUDIENCIAS 15,5 46% 16,9 50% 0% 1,1 3% 0% 0% 0% 0% 33,5 100%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS
0% 0,1 1% 0% 0% 0% 0% 6,9 86% 1 12% 8 100%
PROY. RESOL. COBRANZA PREVISIONAL
0% 17,1 99% 0% 0,2 1% 0% 0% 0% 0% 17,3 100%
PROY. RESOL. LABORAL 0% 8,1 20% 0% 16,6 41% 8,4 21% 0% 0% 7,1 18% 40,2 100%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION
10,1 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10,1 100%
SOP
OR
TE
ADM. DEL RR. HH. 0 2% 0% 0% 1,5 98% 0% 0% 0% 0% 1,5 100%
CONTABILIDAD Y ABASTECIMIENTO
0% 12,9 57% 0% 9,5 43% 0% 0% 0% 0% 22,4 100%
CUSTODIA 0% 0,6 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,6 100%
NOTIFICACIONES 0% 0% 0% 1,1 14% 0% 7 86% 0% 0% 8,1 100%
Total general 26,4 14% 69,6 37% 8,2 4% 52,1 27% 8,4 4% 8,5 4% 8,6 5% 8,1 4% 189,9 100%
Por su parte, la situación en La Serena es similar, aunque en este caso, el perfil juez no comparte la labor de revisar y firmar resoluciones, ni siquiera en el perfil de otro abogado. En este caso, el abogado ejerce funciones de administración.
En general, de la revisión de estos tres tribunales se puede observar la mayor
profesionalización y especialización de labores en la justicia reformada. Las actividades de
planificación y control de gestión se entregan en una alta proporción al profesional del área
de la administración, mientras que resoluciones (laborales) y audiencias se concentran en
perfil especializado jurídico. Las labores de soporte, por su parte, no está profesionalizadas,
salvo en la tarea de contabilidad y abastecimiento en que participa el administrador. Sin
embargo, la labor de custodia no se entrega siempre al mismo perfil de formación
profesional, ya que si bien en el juzgado de La Serena le corresponde al Técnico Jurídico, en
Chillán y Rancagua participan perfiles del área de la administración.
c) Mapa de Procesos Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional
La estructura de procesos principales es muy similar a los dos anteriores, solo cambia el criterio que diferencia los dos procesos que dan respuesta a las presentaciones que se ingresan al tribunal, en que se separa la respuesta en tres tipos de procesos, según el grado de complejidad: proyectos de resoluciones de mero trámite, proyectos de resoluciones de mediana complejidad, y proyectos de resoluciones de mayor complejidad.
ILUSTRACIÓN 19. MAPA DE PROCESOS JUZGADOS DEL TRABAJO
En el Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional la dirección es compartida por el Juez con el administrador, quien es el encargado de dirigir las labores administrativas propias del tribunal. Por su parte, los jefes de unidad son los encargados de planificar, dirigir, organizar y coordinar las unidades de atención de público, causas y liquidación. Cuenta con administrativos distribuidos para la tramitación y cumplimiento de causas laborales, y reclamos - tramitación de tercerías, incidentes y cumplimiento - tramitación de causas
77
previsionales. La dotación incluye un administrativo Informático, encargado de mantener, dar soporte y dar soluciones informáticas; un funcionario digitador, quien ingresa los documentos del tribunal; un asistente contable; un administrativo de Servicios, a cargo de la bodega de materiales, llevar proceso de compra de proveedores y un auxiliar administrativo, encargado de publicar del estado diario.
TABLA 17. DISTRIBUCIÓN Y TIEMPO DESTINADO A PROCESOS EN HORAS DÍA Y PORCENTAJE, PARA JUZGADOS DE
COBRANZA
PROCESO / TRIBUNAL San Miguel Santiago
Cantidad % cantidad %
GERENCIAL 24,7 21% 15,1 7%
CARGA DE TRABAJO 0% 1,3 1%
INSTRUCCIONES DE TRABAJO 0,9 1% 0,9 0%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION 23,8 20% 12,9 6%
PRINCIPAL 80,8 68% 184,7 81%
ATENCION DE CONSULTAS 7,7 6% 3,3 1%
AUDIENCIAS 0% 0,3 0%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS 18,8 16% 16,8 7%
PROY. RESOL. MAYOR COMPLEJIDAD 6,2 5% 37,6 16%
PROY. RESOL. MEDIANA COMPLEJIDAD 32,2 27% 96,6 42%
PROY. RESOL. MERO TRAMITE 0,4 0% 14,5 6%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION 15,5 13% 15,7 7%
SOPORTE 13,5 11% 28,3 12%
ADM. DEL RR. HH. 0% 3,9 2%
CONTABILIDAD Y ABASTECIMIENTO 11,5 10% 22,3 10%
CUSTODIA 2,0 2% 2,1 1%
Total general 119,1 100% 228,1 100%
De manera similar al caso anterior de juzgados reformados, los procesos gerenciales y de soporte adquieren mayor relevancia en tiempos, precisamente porque, o bien cuentan con profesionales especializados en administración, o son de una dotación mayor que requiere mayor soporte. Es el caso del juzgado de Santiago, que dada la cantidad de funcionarios, requiere horas destinadas a administración de recursos humanos que no existe en el caso de San Miguel.
Por otro lado, las labores gerenciales en el caso de Santiago son de menor destinación que en el juzgado de San Miguel, por cuanto se destinan solo 15 horas día a estas tareas en aquél, mientras que en San Miguel supera las 24 horas diarias, representando éstas aproximadamente el 20% del tiempo total de trabajo diario.
TABLA 18. DISTRIBUCIÓN DE PERFILES A PROCESOS EN JUZGADO COBRANZA DE SANTIAGO
SANTIAGO s/ información 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) otro(a)
Prof. de la Administración
Técnico Secretariado
Egresado(a) Derecho Total Horas Día
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
GER
ENC
IAL CARGA DE TRABAJO 0% 0% 0% 1 77% 0% 0,3 23% 0% 1,3 100%
INSTRUCCIONES DE TRABAJO 0% 0% 0% 0% 0,9 100% 0% 0% 0,9 100%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION 0% 0% 0% 8,2 64% 4,7 36% 0% 0% 12,9 100%
PR
INC
IPA
L
ATENCION DE CONSULTAS 0% 0% 0% 3,3 100% 0% 0% 0% 3,3 100%
AUDIENCIAS 0% 0% 0% 0,3 100% 0% 0% 0% 0,3 100%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS 8 48% 0% 0% 1,1 7% 0% 7,7 46% 0% 16,8 100%
PROY. RESOL. MAYOR COMPLEJIDAD
37,5 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0,1 0% 37,6 100%
PROY. RESOL. MEDIANA COMPLEJIDAD
90,6 94% 0% 0% 0% 0% 0% 6 6% 96,6 100%
PROY. RESOL. MERO TRAMITE 12,6 87% 1,9 13% 0% 0% 0% 0% 0% 14,5 100%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION 0% 0% 10,4 67% 3,7 24% 1,3 9% 0% 0,2 1% 15,6 100%
SOP
OR
TE ADM. DEL RR. HH. 0% 0% 0% 0% 3,9 100% 0% 0% 3,9 100%
CONTABILIDAD Y ABASTECIMIENTO 0% 4,3 19% 0% 4,4 20% 13,6 61% 0% 0% 22,3 100%
CUSTODIA 0% 0,1 5% 0% 2 95% 0% 0% 0% 2,1 100%
Total general 148,7 65% 6,3 3% 10,4 5% 24 11% 24,4 11% 8 4% 6,3 3% 228,1 100%
En un juzgado de cobranza, el juez se destina únicamente a la labor de revisar y firmar resoluciones. No interviene el juez en las actividades de planificación y control de gestión, aunque sí un perfil de abogado de apoyo. En este caso, el perfil profesional de la administración participa en la revisión de ciertas resoluciones, considerando la naturaleza de las causas que se ven. Aquí también se
observa un mayor peso en la función de custodia, por ejemplo, la que es entregada en un 95% a un perfil de abogado.
79
TABLA 19. DISTRIBUCIÓN DE PERFILES A PROCESOS EN JUZGADO COBRANZA DE SAN MIGUEL
SAN MIGUEL 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Técnico Jurídico
Prof. de la Administración
Egresado(a) Derecho
Prof. Otras Disciplinas
Técnico en Administración Total Horas Día
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
GER
ENC
IAL INSTRUCCIONES DE
TRABAJO 0%
0%
0% 0,9 100%
0%
0%
0% 0,9 100%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION
0,2 1%
0% 8,3 35% 7 29% 8,3 35%
0%
0% 23,8 100%
PR
INC
IPA
L
ATENCION DE CONSULTAS 0% 0% 3,5 45% 0,7 9% 0% 0% 3,5 45% 7,7 100%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS
8,2 44%
0% 4,3 23%
0% 2 11%
0% 4,3 23% 18,8 100%
PROY. RESOL. MAYOR COMPLEJIDAD
0%
0%
0%
0% 6,2 100%
0%
0% 6,2 100%
PROY. RESOL. MEDIANA COMPLEJIDAD
8,4 26%
0%
0%
0% 16,3 51% 7,5 23%
0% 32,2 100%
PROY. RESOL. MERO TRAMITE
0,4 100%
0%
0%
0%
0%
0%
0% 0,4 100%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION
0% 8,8 57%
0% 6,7 43%
0%
0%
0% 15,5 100%
SOP
OR
TE CONTABILIDAD Y
ABASTECIMIENTO 0%
0% 0,3 2% 2,2 19%
0%
0% 9,1 78% 11,6 100%
CUSTODIA 0% 0% 0,5 25% 0% 1 50% 0,5 25% 0% 2 100%
Total general 17,2 14% 8,8 7% 16,9 14% 17,6 15% 33,8 28% 8 7% 16,9 14% 119,2 100%
En el juzgado de San Miguel se observa una mayor participación del profesional de administración en tareas relativas a la revisión y firma de resoluciones. Esta función eminentemente jurisdiccional es menor especializada.
Por otra parte, en la función de custodia, la participación de un perfil abogado también se confirma, y la atención de consultas es también compartida entre un perfil técnico jurídico y un perfil técnico en administración.
d) Mapa de procesos del Juzgado Mixto de Colina
Dada la estructura organizacional ya referida, el proceso de resolución de escritos se separa en: materias civiles y otros procesos anteriores a las reformas; y otro destinado a los asuntos laborales, que es lo que diferencia este mapa de procesos en relación con los otros.
ILUSTRACIÓN 20. MAPA DE PROCESOS JUZGADOS DE LETRAS DE COLINA
Este tribunal tiene particularidades en relación con otros, y se observa la diferencia por ejemplo, en los énfasis de procesos. No podemos, sin embargo, sostener una conclusión de corte u orientación generalizadora, ya que es el único tribunal de este tipo en la muestra, y su funcionamiento ha estado marcado por la existencia de sumarios y expedientes de remoción que han afectado la forma de entrega de servicios..
En efecto, la principal declaración de los funcionarios del tribunal es que está sobrecargado de trabajo, y de allí que pueda entenderse que se dediquen únicamente a los procesos principales, sin mayores planificaciones o instrucciones y con muy reducido tiempo destinado a soporte.
La distribución de tiempos asociados a los perfiles se muestra en el cuadro siguiente, que da cuenta de la escasa participación de las actividades gerenciales en los procesos de trabajo, donde la destinación horaria es de menos de poco más de 1 hora al día, pero que no está radicada en el administrador, sino en un abogado y un profesional de apoyo.
81
TABLA 20. DISTRIBUCIÓN DE PERFILES A PROCESOS EN JUZGADO MIXTO DE COLINA
TRIBUNAL DE COLINA 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) otro(a)
Prof. de la Administración
Prof. Otras Disciplinas Total Horas Día
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
GER
ENC
IAL
CARGA DE TRABAJO 0% 0% 0% 0% 0,6 100% 0,6 100%
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION
0% 0% 0,6 51% 0% 0,6 49% 1,2 100%
PR
INC
IPA
L
ATENCION DE CONSULTAS 0% 0% 4,5 63% 0,3 5% 2,3 33% 7,1 100%
AUDIENCIAS 3,4 75% 0% 0% 1,2 25% 0% 4,6 100%
PRESENTACIÓN DE ESCRITOS
0% 0% 0% 4,2 100% 0 0% 4,2 100%
PROY. RESOL. CIVILES 4,8 40% 0% 7,3 60% 0% 0% 12,1 100%
PROY. RESOL. COBRANZA PREVISIONAL
5,4 100% 0% 0% 0% 0% 5,4 100%
REVISAR Y FIRMAR RESOLUCION
0% 8,8 51% 3,7 22% 0% 4,7 27% 17,2 100%
SOP
OR
TE
CUSTODIA 0% 0% 0% 0% 0,6 100% 0,6 100%
NOTIFICACIONES 0% 0% 0% 3,1 100% 0% 3,1 100%
Total general 13,6 24% 8,8 16% 16,1 29% 8,8 16% 8,8 16% 56,1 100%
Del cuadro se observa que efectivamente existen particularidades en este tribunal que no existen en otros estudiados. Por ejemplo, que el proceso de audiencias esté radicado en un 100% en perfiles no especializados, de la misma forma que una gran parte de los procesos de propuesta de resoluciones en materia civil.
Las tareas del administrador se concentran en funciones vinculadas a la gestión de nudos
críticos en situación de sobrecarga, como las presentaciones de escritos y notificaciones del tribunal.
5. Descripción de recursos utilizados en los procesos principales de los tribunales: la distinción de lo declarativo y lo ejecutivo
Una vez que hemos identificado los tiempos asociados a los procesos principales, interesa
conocer para efectos del estudio, de qué manera se utilizan los recursos en los procesos
principales, distinguiendo entre procedimientos declarativos y ejecutivos. En primer lugar
presentaremos el esquema de tramitación, y posteriormente los resultados del
levantamiento en cuanto a la utilización de horas-día en los distintos procedimientos.
a) Flujos de procesos declarativos y ejecutivos
En general, las causas civiles se substancian a través de dos tipos de procedimiento:
declarativos, es decir, aquellos en que las partes o un solicitante requieren del juez un
pronunciamiento; y ejecutivos, entendiendo por tales aquéllos en que un solicitante
requiere del tribunal la realización de determinadas actuaciones en pos de obtener
82
(apropiarse) efectivamente el resultado de la sentencia o el pago de una deuda que consta
de forma indubitada.
Los principales procedimientos declarativos son tres: ordinario, sumario y voluntario.
Dentro del ordinario resulta relevante distinguir el ordinario de mayor cuantía del
ordinario de menor cuantía. No obstante, este último no tiene incidencia práctica, y si bien
su existencia reconoce la necesidad de una tramitación especial para conflictos de menor
entidad, su tramitación no corresponde en realidad a un proceso de trabajo diferente, por lo
que no será considerado como un grupo de interés aparte.
Por su parte, los procedimientos ejecutivos son múltiples, pero se ajustan en general a la
tramitación de un cuaderno principal, en que en caso de darse se produce la discusión
sobre la habilidad del título para producir el cobro de la deuda; y un cuaderno de apremio,
que es donde se realizan las actuaciones tendientes a obtener la obligación en forma
efectiva.
De manera de poder ilustrar los flujos de los distintos procedimientos, se presentan a
continuación los diagramas de cada uno de éstos.
83
ILUSTRACIÓN 21. DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO ORDINARIO - SUMARIO
84
ILUSTRACIÓN 22. DIAGRAMA PROCEDIMIENTO EJECUTIVO – CUADERNO PRINCIPAL
85
ILUSTRACIÓN 23. DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO EJECUTIVO – CUADERNO APREMIO
86
ILUSTRACIÓN 24. DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO OTROS (VOLUNTARIO)
Por su parte, los las causas laborales y de cobranza se tramitan también por medio de
procedimientos declarativos y ejecutivos. Los procedimientos declarativos en materia
laboral son: procedimiento base o de aplicación general; procedimiento monitorio, que se
aplica para cuantías inferiores a 10 ingresos mínimos mensuales; procedimiento de tutela,
que es especial para reclamar ante el juez la lesión o amenaza de derechos fundamentales de
los trabajadores. También existe un procedimiento adicional de reclamación de multas
administrativas, que se sujeta a las reglas del procedimiento de aplicación general, y por eso
no se considera aparte en esta caracterización. Así también, el procedimiento de tutela se
asemeja en sus procesos al de aplicación general, y el de prácticas antisindicales se asemeja
a éste a su vez. Esquemáticamente se representan mediante los siguientes diagramas de
procesos:
87
ILUSTRACIÓN 25. DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO DECLARATIVO LABORAL (APLICACIÓN GENERAL – TUTELA)
88
ILUSTRACIÓN 26. DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO EJECUTIVO GENERAL
89
ILUSTRACIÓN 27. DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO DECLARATIVO LABORAL (MONITORIO)
b) Uso de recursos por tipo de procedimiento
Una vez especificadas las principales actuaciones de cada procedimiento (contenidas en los
diagramas adjuntos), y con la información de tiempos destinados a las diferentes tareas y
procesos, trataremos de determinar el uso de recursos (en horas-día) en cada
procedimiento, con miras a la determinación de necesidades de dotación para la
implementación de un modelo separado de substanciación de causas civiles y ejecutivas.
Juzgados civiles
Como se ha descrito anteriormente, los juzgados civiles no separan funcionarios según tipo
de procedimiento, ni siquiera según complejidad de la causa, salvo para el caso de las
demandas nuevas. De allí que no sea del todo preciso en realidad desagregar la información
de tiempos involucrados estudio separada por procedimientos. Con todo, se trató de
procurar esta información por medio de las entrevistas a los funcionarios.
Durante la realización de las entrevistas, fue difícil para los(as) funcionarios(as) separar los
tiempos destinados a las actividades asociadas a los procedimientos declarativos de los
ejecutivos, dado que la distribución del trabajo es por dígito del rol y no por tipo de
90
procedimiento. Es decir, a un(a) funcionario(a) tramitador le pueden ser asignados tanto
causas del tipo declarativo, como del tipo ejecutivo. Sólo los(as) funcionarios(as)
entrevistados(as) pudieron relevar en su asignación de carga de trabajo, que los procesos
ejecutivos se encontraban más presentes respecto de los del tipo declarativo, en una
relación 60% y 40 % respectivamente, como una división simple en cantidad de causas. Por
otra parte, se levantaron una serie de tareas que no se pudieron asociar necesariamente a un
tipo de procedimiento, sino más bien se realizan para cada uno de éstos, como son el
escaneo de escritos, los inventarios de causas, atención de público (consultas específicas
respecto del estado de una causa) y las certificaciones de resoluciones y sentencias, como
para dar un ejemplo.
No obstante lo anterior, los entrevistados fueron orientados para que pudieran realizar una
separación, en la medida de lo posible, y asociar las tareas realizadas con el tipo de
procedimiento y a la vez asignarles la frecuencia y tiempo destinado en horas día hombre
(HHDD). Por ejemplo: al momento de asignar horas diarias dedicadas a la tramitación de
causas o escritos, se les solicitó una asignación porcentual de trabajo a causas del tipo de
proceso declarativo respecto del total. De esta forma se utilizaba como ponderador de las
horas asignadas el porcentaje.
En base a esta información es que se presentan a continuación las tablas por tribunal, que
presentan por tipo de procedimiento, el porcentaje de HHDD que cada funcionario(a)
según su nivel de formación destina a la ejecución de sus tareas. Estas tareas incluyen
todas aquellas vinculadas al proceso principal, y no solamente a lo resolutivo.
91
TABLA 21. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN LA SERENA, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
LA SERENA
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) Secretario(a)
Técnico Jurídico
Abogado(a) otro(a)
Técnico Secretariado
TOTAL
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
Declarativo Ordinario/sumario 5,5 16% 5,2 16% 13,0 39% 6,4 19% 3,1 9% 33,2 100%
Declarativo Otros Procedimientos 0,2 4% 0,9 15% 0,5 9% 4,3 71% 0,1 1% 6,0 100%
Ejecutivo -Cuaderno de Apremio 0,3 11% 1,0 38% 1,1 42%
0% 0,2 9% 2,5 100%
Ejecutivo -Cuaderno Principal 2,3 17% 1,7 13% 4,9 36% 4,3 31% 0,4 3% 13,7 100%
Total general 8,3 15% 8,8 16% 19,6 35% 14,9 27% 3,9 7% 55,4 100%
92
TABLA 22. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN COQUIMBO, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
COQUIMBO 4to medio
Abogado(a)
Juez(a)
Abogado(a)
Secretario(a)
Técnico
Jurídico
Abogado(a)
otro(a)
Prof. de la
Administración
Técnico
Secretariado TOTAL
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
Declarativo Ordinario/sumario 4,6 12% 3,2 8% 5,9 16% 16,3 44% 2,3 6% 2,0 5% 3,0 8% 37,1 100%
Declarativo Otros Procedimientos 0,6 5% 2,4 22% 2,3 21% 1,2 12% 2,3 21% 0,3 3% 1,7 16% 10,7 100%
Ejecutivo -Cuaderno de Apremio 0,2 10% 0,3 10% 0,3 12% 1,3 53% 0% 0,1 2% 0,3 13% 2,5 100%
Ejecutivo -Cuaderno Principal 12,0 25% 2,6 5% 0,4 1% 23,8 49% 2,3 5% 6,2 13% 1,1 2% 48,4 100%
Total general 17,4 18% 8,4 9% 8,8 9% 42,6 43% 6,8 7% 8,6 9% 6,2 6% 98,7 100%
TABLA 23. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN RANCAGUA, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
RANCAGUA 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) Secretario(a)
Prof. de la Administración
Egresado(a) Derecho
Profesional Otras
Disciplinas TOTAL
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
Declarativo Ordinario/sumario 17,5 54% 6,5 20% 1,2 4% 2,7 8% 2,2 7% 1,9 6% 32,0 100%
Declarativo Otros Procedimientos 10,5 92% 0,3 3% 0,6 5% 0% 0% 0% 11,4 100%
Ejecutivo -Cuaderno de Apremio 1,9 41% 0,3 6% 0,7 14% 1,3 27% 0,5 12% 0% 4,8 100%
Ejecutivo -Cuaderno Principal 18,3 53% 0,9 3% 0,9 3% 3,7 11% 3,6 11% 6,8 20% 34,2 100%
Total general 48,1 58% 8,1 10% 3,3 4% 7,7 9% 6,4 8% 8,7 11% 82,3 100%
93
TABLA 24. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN VALPARAÍSO, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
VALPARAISO 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) Secretario(a)
Abogado(a) otro(a)
TOTAL
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
Declarativo Ordinario/sumario 19,1 56% 5,8 17% 2,2 6% 7,0 21% 34,1 100%
Declarativo Otros Procedimientos 5,5 47% 1,8 16% 0,9 8% 3,3 29% 11,6 100%
Ejecutivo -Cuaderno de Apremio 3,2 61% 0,2 4% 0,9 17% 0,9 17% 5,2 100%
Ejecutivo -Cuaderno Principal 17,7 84% 0,8 4% 0,7 3% 1,9 9% 21,2 100%
Total general 45,5 63% 8,7 12% 4,8 7% 13,2 18% 72,1 100%
Puede verse que la participación del Juez es menor en los procesos ejecutivos, y que en
general se garantiza la participación de nivel de abogado en todo el espectro de
procedimientos, pero la cantidad de horas es en general menor en los procesos ejecutivos
que los declarativos.
Juzgados de letras del trabajo
Al igual que en el caso de los juzgados civiles, el levantamiento de información en terreno
de este tipo de tribunal no es certero separar los tiempos destinados a las actividades
asociadas a los procedimientos declarativos de los ejecutivos, dado que la distribución de la
carga de trabajo es por dígito del rol y no por tipo de procedimiento.
No obstante lo anterior, los entrevistados fueron orientados para que pudieran realizar una
separación, en la medida de lo posible, y asociar las tareas realizadas con el tipo de
procedimiento y a la vez asignarles la frecuencia y tiempo destinado en horas día hombre
(HHDD). En base a esta información es que se presentan a continuación las tablas por
tribunal, que presentan por tipo de procedimiento, el porcentaje de HHDD que cada
funcionario(a) según su nivel de formación destina a la ejecución de sus tareas.
94
TABLA 25. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN CHILLÁN, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
CHILLAN 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Técnico Jurídico
Profesional de la Administración
Egresado(a) Derecho
Técnico en Administración
TOTAL
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
Declarativo General/Tutela 18,5 33% 6,4 11% 4,1 7% 14,4 26% 5,2 9% 6,9 13% 55,6 100%
Declarativo Monitorio 8,7 30% 10,7 37% 0% 6,6 23% 0,4 1% 2,4 8% 28,7 100%
Ejecución de títulos ejecutivos laborales 6,7 26% 9,0 35% 0% 9,1 35% 0,8 3% 0% 25,6 100%
Total general 33,9 31% 26,0 24% 4,1 4% 30,1 27% 6,4 6% 9,3 8% 109,9 100%
TABLA 26. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN RANCAGUA, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
RANCAGUA 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Técnico Jurídico
Abogado(a) otro(a)
Prof. de la Administración
Técnico Secretariado
Egresado(a) Derecho
Profesional Otras
Disciplinas TOTAL
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
Declarativo General/Tutela 4,8 9% 12,9 24% 7,4 14% 5,9 11% 1,5 3% 7,2 14% 13,2 25% 0% 53,0 100%
Declarativo Monitorio 5,7 12% 8,1 17% 8,4 18% 3,6 8% 1,5 3% 8,0 17% 11,4 24% 0% 46,7 100%
Ejecución de títulos ejecutivos laborales 7,8 17% 4,6 10% 1,8 4% 0,7 1% 15,5 33% 7,9 17% 1,0 2% 7,0 15% 46,4 100%
Total general 18,3 13% 25,6 18% 17,6 12% 10,3 7% 18,5 13% 23,1 16% 25,6 18% 7,0 5% 146,0 100%
TABLA 27. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN LA SERENA, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
LA SERENA
Abogado(a) Juez(a)
Técnico Jurídico
Abogado(a) otro(a)
Profe. de la Administració
n
Técnico Secretariado
Técnico en Administraci
ón
Egresados(as) Otras
Disciplinas
Técnico en otras
disciplinas TOTAL
HH DD % HH DD
% HH DD
% HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD
% HH DD
%
Declarativo General/Tutela 12,5 26% 13,3 27% 3,5 7% 8,8 18% 3,8 8% 1,5 3% 1,5 3% 3,8 8% 48,5 100%
Declarativo Monitorio 11,3 29% 9,5 25% 1,3 3% 6,6 17% 3,1 8% 3,0 8% 0,5 1% 2,9 7% 38,2 100%
Ejecución de títulos ejecutivos laborales
1,9 7% 12,0 43% 0,5 2% 7,2 26% 1,3 5% 2,0 7% 1,6 6% 1,5 5% 27,9 100%
Total general 25,6 22% 34,8 30% 5,2 5% 22,7 20% 8,2 7% 6,5 6% 3,6 3% 8,1 7% 114,6 100%
95
Al observar la cantidad de horas destinadas a procedimientos, puede relevarse que el perfil
“jurídico” (Abogados, Juez y otro(a) abogado(a)) tiene una participación decreciente si se
observa la secuencia de complejidad de la tramitación: Declarativo General/Tutela - Declarativo
Monitorio - Ejecutivos de Títulos Ejecutivos Laborales, lo que indica que esto se reservan a los
aspectos más sustantivos en la respuesta a los conflictos laborales
Juzgado mixto de Colina
Los procesos de que conoce este tribunal son los mismos ya señalados anteriormente, por
cuanto se trata de un juzgado en que coexisten la tramitación civil y la tramitación laboral.
Al igual que en casos anteriores, la distinción por tipo de solicitud, declarativa o ejecutiva,
en la tramitación de las causas, no es precisa. La aproximación a la distribución de tiempos
en horas día hombre (HHDD) de este tribunal se muestra en la siguiente tabla:
TABLA 28. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN COLINA, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
COLINA 4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) otro(a)
Profesional Otras
Disciplinas TOTAL
HH DD % HH DD % HH DD % HH DD % HH DD %
Declarativo General/Tutela 6,1 79% 1,6 21% 0% 0,01 0% 7,8 100%
Declarativo Monitorio 2,7 71% 1,1 29% 0% 0,01 0% 3,8 100%
Declarativo Ordinario/sumario 1,9 18% 3,4 32% 5,5 51% 0% 10,8 100%
Declarativo Otros Procedimientos 1,4 48% 0,9 31% 0,6 21% 0% 2,9 100%
Ejecución de títulos ejecutivos laborales
0% 0,5 100% 0% 0% 0,5 100%
Ejecutivo -Cuaderno de Apremio 1,5 60% 0,4 14% 0,7 27% 0% 2,6 100%
Ejecutivo -Cuaderno Principal 0% 0,9 59% 0,6 41% 0% 1,5 100%
Total general 13,6 46% 8,8 29% 7,4 25% 0,02 0% 29,8 100%
Se observa una participación de juez (en términos de horas-día) mayor en los procesos
declarativos que en los ejecutivos, destinándose 7 horas a aquéllos en comparación con la 1
hora y media destinada a la intervención jurisdiccional en juicios ejecutivos laborales y
civiles.
Por otro lado, en total, el juzgado de Colina destina 17,8 horas-día a la tramitación de
causas civiles, y 12,1 horas-día al conocimiento de causas laborales.
Este aspecto de comparación entre diferentes competencias es propio de los juzgados
comunes. Al respecto, una mirada a los resultados del estudio de Caracterización de Territorios
Jurisdiccionales puede ser útil para comprender de mejor manera la interacción entre
procedimientos.
96
Otros Juzgados de letras de jurisdicción común
A partir de la estimación de tiempos destinados a cada una de las competencias se ha
construido el siguiente cuadro resumen de información:
TABLA 29. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS DESTINADAS A PROCESOS PRINCIPALES, POR TRIBUNAL
Tribunal Civil Cobranza
previsional Crimen Familia Menores
Procesal Penal
Reforma Laboral
Total
1° J. LETRAS DE QUILPUÉ 42,4 2,5 1,6 1,2 0,5 15,9 64,0
1º J. LETRAS DE SAN CARLOS
36,7 9,8 1,5 38,3 0,5 8,4 95,2
J. LETRAS DE CASABLANCA 39,7 12,4 0,3 0,2 20,1 72,6
J. DE LETRAS DE LA LIGUA 48,5 15,8 1,0 2,4 23,6 91,2
J. LETRAS LOS LAGOS 10,5 3,5 1,7 37,9 10,9 64,5
J. LETRAS Y GAR. DE COELEMU
9,4 1,7 18,0 10,7 5,1 44,8
J. LETRAS Y GAR. DE COMBARBALÁ
24,8 19,1 37,7 9,1 90,7
J. LETRAS Y GAR. DE PTO. AYSEN
46,9 1,1 38,7 30,0 7,9 124,6
J. LETRAS Y GARANTÍA DE LOS VILOS
42,9 5,7 48,0 34,8 8,8 140,1
J. DE LETRAS Y GAR. PUERTO CISNES
6,0 2,9 20,4 10,8 6,0 46,1
Esta información da cuenta de que las causas civiles, en estos tribunales, siguen por lo
general consumiendo más tiempo funcionario, con excepción del Juzgado de La Ligua y
Puerto Cisnes, en que el tiempo destinado a causas laborales es mayor que al civil. Por otra
parte, en las causas laborales, el tiempo destinado a causas declarativas es casi dos veces el
tiempo que se destinan a causas ejecutivas, lo que también sucede en los juzgados de letras
del trabajo.
Sin embargo, en los juzgados especializados civiles, la relación de tiempos destinados a
juicios ejecutivos en comparación con los declarativos es a la inversa, mientras que en los
juzgados de competencia común en que se pudo hacer distinción en el estudio de
Caracterización de Territorios, se tiene que la destinación de tiempos es mayor en los
procesos declarativos (Civil-Otro procedimiento) que en los ejecutivos. También se
observa una mayor especialización en los procesos declarativos civiles en los casos en que
hay juzgados reformados (bicéfalos).
97
TABLA 30. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN LA LIGUA, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
LA LIGUA
Abogado(a) Juez(a)
Profesional de la
Administración
Técnico en Administra
ción
Técnico en otras
disciplinas
Técnico Jurídico
Técnico Secretariado
Total HH DD
Total %
HH DD
% HH DD
% HH DD
% HH DD
% HH DD
% HH DD
%
Civil – ejecutivo
3 10% 6 20% 6 20% 4 13%
0% 11 37% 30 100%
Civil – otro procedimiento
6 10% 16 27% 8 13% 6 10% 8 13% 16 27% 60 100%
Total general 9 10% 22 24% 14 16% 10 11% 8 9% 27 30% 90 100%
TABLA 31. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN SAN CARLOS, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
SAN CARLOS
4to medio
Abogado(a) Juez(a)
Abogado(a) otro(a)
Egresado(a) Derecho
Profesional de la
Administración
Técnico Jurídico
Total HH DD
Total %
HH DD
% HH DD
% HH DD
% HH DD
% HH DD
%
HH DD
%
Civil – ejecutivo
4 14% 6 21% 2 7% 6 21% 8 29% 2 7% 28 100%
Civil – otro procedimiento
2 22% 0% 1 11% 0% 5 56% 1 11% 9 100%
Total general 6 16% 6 16% 3 8% 6 16% 13 35% 3 8% 37 100%
TABLA 32. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS EN LOS LAGOS, SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN PROFESIONAL
LOS LAGOS
4to medio Abogado(a)
otro(a)
Abogado(a)
Secretario(a)
Egresado(a)
Derecho
Técnico
Jurídico
Técnico
Secretaria
do
Total
HH
DD
Total %
HH
DD %
HH
DD %
HH
DD % HH DD %
HH
DD %
HH
DD %
Civil –
ejecutivo 0%
0%
0%
0% 1 50% 1 50% 2 100%
Civil – otro
procedimiento 1 11% 1 11% 1 11% 3 33% 1 11% 2 22% 9 100%
Total general 1 9% 1 9% 1 9% 3 27% 2 18% 3 27% 11 100%
98
III. Productividad de los tribunales según tipo de procedimiento
Un resultado esperado del estudio consiste en poder determinar las diferencias e
implicancias que existe en la tramitación de causas civiles y laborales, tanto declarativas
como ejecutivas, a partir de los diferentes tipos de tribunales que conocen de estos asuntos.
Hemos visto que los juzgados se diferencian fuertemente en organización y estructura, así
como en el nivel de profesionalización de los funcionarios. Específicamente se ha visto que
la formación jurídica de quienes participan en los procesos operativos del tribunal, es
diferente. En esta línea, el estudio entrega información relevante de los tribunales
estudiados respecto de niveles de profesionalización y destinación horaria de los
funcionarios de los tribunales a los distintos procesos identificados. En el presente
apartado, se presenta una metodología para la identificación de la dotación funcionaria más
productiva de entre los tribunales analizados, como un insumo para la determinación de
modelos eficientes de trabajo en el contexto de la reforma.
El punto de partido consiste en observar la producción de los tribunales de la muestra en
materiales civiles y laborales respecto del nivel de especialización en el área jurídica de los
integrantes de cada tribunal, para visualizar qué tanto cambia la productividad según el
nivel de especialización en materia jurídica se tiene, que en términos simples importa
determinar si un tribunal compuestos por más abogados se comporta en forma más
productiva de uno que tiene menos.
Es necesario para un mejor análisis definir el nivel profesionalización jurídica en los
tribunales, ya que la actual diversidad de perfiles que hemos observado hace poco posible
comparar los niveles de profesionalización de cada tribunal. Para esto se agruparon los
perfiles en un número reducido de grupos, específicamente cuatro grupos, que son los
siguientes:
1. Profesional Jurídico: todo el personal que tiene el título de abogado o es egresado de la
carrera de abogado, lo que es el eslabón más preparado en la profesionalización
jurídica.
2. Técnico Jurídico: es el segundo eslabón, y se encentren los titulados de la carrera de
Técnico Jurídico y Asistente Juridicial.
3. Otros Profesionales y técnicos. Corresponde a todos los profesionales o técnicos con
formación distinta a la jurídica.
4. Administrativo: quienes tienen enseñanza media.
La correspondencia de estos grupos y los perfiles levantados en el estudio se muestra en la
tabla siguiente:
99
CUADRO 7. AJUSTE DE CLASIFICACIÓN PROFESIONAL PARA ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
Formación del personal entrevistado Clasificación utilizada Grupo para
Productividad
Egresado de 4to medio 4to medio Administrativo
Estudios de secretariado Técnico Secretariado Otros profesionales y
técnicos
Asistente Judicial Técnico Jurídico Técnico Jurídico
Técnico Jurídico Técnico Jurídico Técnico Jurídico
Estudios técnicos en el área de la administración Técnico en
Administración
Otros profesionales y
técnicos
Estudios técnicos de áreas distintas a las
jurídicas y administrativas
Técnico en otras
disciplinas
Otros profesionales y
técnicos
Egresado(a) Derecho Egresado(a) Derecho Profesional Jurídico
Licenciados de áreas distintas a las jurídicas y
administrativas
Egresados(as) Otras
Disciplinas
Otros profesionales y
técnicos
Abogado
Abogado(a) Juez(a) Profesional Jurídico
Abogado(a) Secretario(a) Profesional Jurídico
Abogado(a) otro(a) Profesional Jurídico
Profesional del área de la administración o
gestión (ingeniería informática o en ejecución
informática, ingeniería comercial, ingeniería
industrial, contador auditor, ingeniería en
administración de empresas)
Profesional de la
Administración
Otros profesionales y
técnicos
Profesionales de otras áreas distintas a la
jurídica y de gestión (párvulo, psicología,
periodismo, psicopedagogía)
Profesionales de otras
disciplinas
Otros profesionales y
técnicos
Esto nos permitirá observar los resultados más claramente y comparar la producción de los
tribunales según su nivel de profesionalización. Entenderemos como producción a la
cantidad de unidades producidas finales, que en otras palabras son términos que se generan
en cada tribunal, información con que contamos en forma detallada a nivel de tipo de
procedimiento, ejecutivo y declarativo, en todos los tribunales de la muestra. Al tener la
cantidad de términos por cada tipo de procedimiento y dividirla por el tiempo destinado
por los integrantes del tribunal tendríamos la productividad del tribunal, que corresponde
al tiempo que “consume” el tribunal en elaborar un término.
100
Recordaremos que en la estimación de tiempos asociados a los procedimientos no fue
posible vincular completamente todas las actividades con dichos procedimientos, ya que
existían algunas actividades de carácter general, que se realizaban para ambos
procedimientos, por lo que para obtener la productividad por tipo de procedimiento es
necesario despejar el tiempo consumido por el tribunal para dichas tareas distinguiendo
por tipo de procedimiento.
Así las cosas, extrayendo la información levantada y agrupando los perfiles a los grupos
definidos anteriormente tenemos la siguiente tabla de tiempos en los procedimientos
ejecutivos y declarativos que fueron levantados en forma separada de los encuestados, que
representa aproximadamente el 75% del tiempo destinado a los procesos operativos, y sólo
el 25% del tiempo se debe separar.
TABLA 33. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS DECLARADAS SEGÚN TIPO DE PROCEDIMIENTO Y NIVEL PROFESIONAL PARA JUZGADOS
CIVILES
Horas Día
Declaradas Tribunal
Tipo proceso
judicial
Prof.
Jurídico
Técnico
Jurídico Administrativo
Otros
Prof. y
Técnicos
Total
Asignado a
Procedimientos
Coquimbo Declarativo 18,2 17,5 9,8 2,3 47,8
Ejecutivo 5,8 25,1 13,7 6,3 50,9
Rancagua Declarativo 10,8 27,9 4,7 43,4
Ejecutivo 7 20,2 11,7 38,9
La Serena Declarativo 22,5 27,1 3,2 52,8
Ejecutivo 9,5 12 0,7 22,2
Valparaíso Declarativo 21,1 24,6 45,7
Ejecutivo 5,5 20,9 26,4
Sin asignar
Coquimbo General 2,4 1,4 2,9 0,2 6,8
Rancagua General 8,6 22,3 1,2 32,1
Serena General 1,9 20,6 4,9 27,4
Valparaíso General 8,2 26,8 35
Total Juzgados Civiles 121,5 103,7 177,9 26,4 429,4
% Asignado a Procedimientos 83% 79% 68% 95% 76%
101
TABLA 34. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS DECLARADAS SEGÚN TIPO DE PROCEDIMIENTO Y NIVEL PROFESIONAL PARA JUZGADOS
LABORALES
Horas Día
Declaradas Tribunal
Tipo proceso
judicial
Prof.
Jurídico
Técnico
Jurídico Administrativo
Otros Prof.
y Técnicos Total
Asignado a
Procedimientos
Chillan Declarativo 22,6 4,1 27,2 30,4 84,3
Ejecutivo 9,8 6,7 9,1 25,6
Rancagua Declarativo 55,1 15,8 25,7 3 99,7
Ejecutivo 6,3 1,8 15,7 22,5 46,4
Serena Declarativo 28,5 22,8 6,9 28,5 86,7
Ejecutivo 2,3 12 1,3 12,3 27,9
Sin asignar
Chillan General 2,8 4,7 18,3 42,8 68,5
Rancagua General 17 8,8 9,1 24,5 59,4
Serena General 3,8 34,8 0,2 36,4 75,1
Total Juzgados Laborales 148,2 104,8 111,1 209,5 573,6
% Asignado a procedimientos 84% 54% 75% 51% 65%
TABLA 35. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS DECLARADAS SEGÚN TIPO DE PROCEDIMIENTO Y NIVEL PROFESIONAL PARA JUZGADO DE
COLINA
Horas Día Declaradas Tipo proceso
judicial
Prof.
Jurídico
Técnico
Jurídico Administrativo
Otros Prof.
y Técnicos Total
Asignado a Procedimientos Declarativo 13,1 12,1 0 25,3
Ejecutivo 3 1,5 4,6
Sin asignar General 8,8 17,6 26,3
Total Juzgado Mixto Colina 24,9 0 13,6 17,6 56,2
% Asignado a procedimientos 65% 0% 100% 0% 53%
Para realizar la separación que se requiere respecto de los tiempos “sin asignar” vamos a
utilizar la misma variable de términos, ya que las actividades que se realizan son para
tramitar las causas y por ende para terminarlas, por lo que supondremos que existe una
relación entre el término y las actividades que se desarrollan.
Para esto tomaremos como base el total e términos de los tribunales civiles y laborales del
año 2013, separados por tipo de procedimiento.
102
TABLA 36. PORCENTAJES DE TÉRMINOS DECLARATIVOS EN TRIBUNALES CIVILES AÑO 2013
Tipo Tribunal Términos Declarativos
Términos
Ejecutivos % Declarativos
CIVIL 75.815 724.024 9,5%
MIXTO 34.322 28.604 54,5%
Total general 110.137 752.628 12,8%
TABLA 37. PORCENTAJES DE TÉRMINOS DECLARATIVOS EN TRIBUNALES LABORALES AÑO 2013
Tipo Tribunal Términos Declarativos
Términos
Ejecutivos % Declarativos
MIXTO 26.556 23.450 53,1%
LABORAL 254.458 42.566 85,7%
COBRANZA - 49.910 0,0%
Total general 281.014 115.926 70,8%
Se observa claramente el nivel de equilibrio en la cifras de participación del porcentaje de
declarativo en los tribunales mixtos de juzgados Civiles y Laborales, por lo que para esta
parametrización utilizaremos el promedio entre ambos.
Así, los factores de participación civil en los términos según tipo de tribunal es la siguiente:
TABLA 38. PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DECLARATIVO SEGÚN TIPO DE TRIBUNAL
Tipo Tribunal
% participación
procesos
declarativos
CIVIL 9,5%
MIXTO 53,8%
LABORAL 85,7%
Aplicando estos factores sobre las actividades de carácter general, tenemos la siguiente
tabla totalizada de las horas día dedicadas a los procedimientos declarativos y ejecutivos de
los tribunales de la muestra.
103
TABLA 39. DISTRIBUCIÓN DE HORAS DÍAS TOTALES SEGÚN TIPO DE PROCEDIMIENTO Y NIVEL PROFESIONAL
Tipo
Tribunal Tribunal
Tipo proceso
judicial
Prof.
Jurídico
Técnico
Jurídico Administrativo
Otros Prof. y
Técnicos. Total
Civil
Coquimbo Declarativo 18,4 17,7 10,1 2,4 48,5
Ejecutivo 8,0 26,3 16,3 6,4 57,1
Rancagua Declarativo 11,6 0,0 30,1 4,8 46,4
Ejecutivo 14,8 0,0 40,3 12,8 68,0
Serena Declarativo 22,6 29,1 3,7 0,0 55,4
Ejecutivo 11,3 30,6 5,1 0,0 47,0
Valparaíso Declarativo 21,9 0,0 27,1 0,0 49,0
Ejecutivo 13,0 0,0 45,2 0,0 58,1
Letras del
Trabajo
Chillan Declarativo 25,0 8,1 42,8 67,0 143,0
Ejecutivo 10,2 0,7 9,4 15,2 35,5
Rancagua Declarativo 69,7 23,3 33,5 24,0 150,5
Ejecutivo 8,8 3,1 17,0 26,0 54,9
Serena Declarativo 31,7 52,7 7,0 59,7 151,0
Ejecutivo 2,9 17,0 1,3 17,5 38,7
Mixto Colina Declarativo 20,7 0,0 12,1 15,1 47,9
Ejecutivo 4,3 0,0 1,5 2,5 8,3
A partir de ello, calcularemos la productividad de cada tribunal, considerando los términos
que se produjeron en el año 2013. Para ello, hemos descontado los términos de la forma “No
Presenta Demanda”, en cuanto no generan mayor actividad del tribunal. Estos términos se
muestran en la tabla siguiente:
104
TABLA 40. TOTAL TÉRMINOS EFECTIVOS AÑO 2013 EN TRIBUNALES DE LA MUESTRA
Tipo Tribunal Tribunal Declarativo Ejecutivo
Civiles
Coquimbo 163 722
Rancagua 819 2.640
Serena 627 1.348
Valparaíso 318 1.425
Letras del Trabajo
Chillan 1.425 2.007
Rancagua 9.188 2.798
Serena 5.725 4.349
Mixto Colina 4.071 2.226
Como señalamos obtendremos la productividad al dividir los términos por las horas día
dedicadas a los procesos declarativos y ejecutivos, y a la que se obtiene en su totalidad al
sumar ambos, medidas que se muestran en la siguiente tabla
TABLA 41. TÉRMINOS (2013) POR HORAS-DÍA, SEGÚN TIPO DE PROCEDIMIENTO, EN TRIBUNALES DE LA MUESTRA
Tipo Tribunal Tribunal
Productividad
Total
Productividad
Declarativo
Productividad
Ejecutivo
Civiles
Coquimbo 8 3 13
Rancagua 30 18 39
Serena 19 11 29
Valparaíso 16 6 25
Letras del Trabajo
Chillan 19 10 57
Rancagua 58 61 51
Serena 53 38 112
Mixto Colina 112 85 267
Así, tenemos que se generan 13 términos ejecutivos en el Juzgado Civil de Coquimbo por cada
hora-día de dedicación de los funcionarios que intervienen en sus procesos; mientras que
con la misma cantidad de tiempo se producen solo 3 términos declarativos.
Comparativamente, la productividad promedio de los juzgados civiles es menor que la de
los juzgados de letras del trabajo, tanto en lo declarativo como en lo ejecutivo.
105
Tasa de profesionalización
Una vez que contamos con medición de productividad por cada tribunal de la muestra nos
corresponde observar el nivel de profesionalización jurídica de cada tribunal, para observar
si existe relación entre estas variables.
Entenderemos que mientras más formado jurídicamente los miembros de un tribunal más
profesionalizado jurídicamente estará, por lo que si todos son abogados le corresponderá
una tasa de 100%, y así se desciende gradualmente en los cuatro grupos definidos, cuya
contribución en la tasa de profesionalización jurídica es la siguiente.
CUADRO 8. PESO ESPECÍFICO DE FORMACIÓN A LA PROFESIONALIZACIÓN JURÍDICA DEL TRIBUNAL
Tipo Peso / tasa
Profesional Jurídico 100%
Técnico Jurídico 80%
Administrativo 50%
Otros Profesionales y Técnicos 50%
La existencia de un piso de 50% para cualquier profesional y técnico, en cuanto a nivel de
profesionalización jurídica, se explica porque cualquier persona con enseñanza media
puede contribuir a dar respuesta a los requerimientos que se hacen al tribunal, ya que las
actividades que se desarrollan para ejecutar los servicios del tribunal requieren de acciones
que pueden ser desarrolladas por una persona con instrucción escolar, como lo es la copia
de antecedentes, escaneo de documentos, registro de antecedentes en sistemas
informáticos, recolección de información de otras bases de datos, digitación de información
en sistemas computacionales, etc.
Aplicando esta ponderación a las horas-día de cada tribunal según el tipo de tramitación,
declarativo y ejecutivo, tenemos el siguiente resultado.
106
TABLA 42. HORAS DÍA PROFESIONALIZADAS, SEGÚN TIPO DE PROCEDIMIENTO, EN TRIBUNALES DE LA MUESTRA
Tipo
Tribunal Tribunal
tipo
proceso
judicial
Prof.
Jurídico
Tec.
Jurídico Administrativo
Otros Prof. y
Tec. Total
%
Profesionalización
Jurídica
Civil
Coquimbo
Declarativo 18,4 17,7 10,1 2,4 48,5 80%
Ejecutivo 8,0 26,3 16,3 6,4 57,1 71%
TOTAL 26,4 44,0 26,4 8,8 105,6 75%
Rancagua
Declarativo 11,6 0,0 30,1 4,8 46,4 63%
Ejecutivo 14,8 0,0 40,3 12,8 68,0 61%
TOTAL 26,4 0,0 70,4 17,6 114,4 62%
Serena
Declarativo 22,6 29,1 3,7 0,0 55,4 86%
Ejecutivo 11,3 30,6 5,1 0,0 47,0 82%
TOTAL 33,9 59,7 8,8 0,0 102,4 84%
Valparaíso
Declarativo 21,9 0,0 27,1 0,0 49,0 72%
Ejecutivo 13,0 0,0 45,2 0,0 58,1 61%
TOTAL 34,9 0,0 72,3 0,0 107,2 66%
Letras del
Trabajo
Chillan
Declarativo 25,0 8,1 42,8 67,0 143,0 60%
Ejecutivo 10,2 0,7 9,4 15,2 35,5 65%
TOTAL 35,2 8,8 52,2 82,3 178,5 61%
Rancagua
Declarativo 69,7 23,3 33,5 24,0 150,5 78%
Ejecutivo 8,8 3,1 17,0 26,0 54,9 60%
TOTAL 78,5 26,4 50,5 50,0 205,4 73%
Serena
Declarativo 31,7 52,7 7,0 59,7 151,0 71%
Ejecutivo 2,9 17,0 1,3 17,5 38,7 67%
TOTAL 34,6 69,6 8,4 77,2 189,8 70%
Mixto Colina
Declarativo 20,7 0,0 12,1 15,1 47,9 72%
Ejecutivo 4,3 0,0 1,5 2,5 8,3 76%
TOTAL 24,9 0,0 13,6 17,6 56,2 72%
107
Finalmente, vinculando la productividad con la tasa de profesionalización jurídica, podemos
observar de qué manera se muestran ambas variables en los tribunales y tipos de
procedimientos estudiados.
TABLA 43. PRODUCTIVIDAD Y TASA DE PROFESIONALIZACIÓN JURÍDICA EN TRIBUNALES DE LA MUESTRA
tipo
Tribunal Tribunal
Total Declarativo Ejecutivo
Productividad tasa Prof. Productividad tasa Prof. Productividad tasa Prof.
Civil
Coquimbo 8 75% 3 80% 13 71%
Rancagua 30 62% 18 63% 39 61%
Serena 19 84% 11 86% 29 82%
Valparaíso 16 66% 6 72% 25 61%
Letras del
Trabajo
Chillan 19 61% 10 60% 57 65%
Rancagua 58 73% 61 78% 51 60%
Serena 53 70% 38 71% 112 67%
Mixto Colina 112 72% 85 72% 267 76%
De la tabla es posible observar que no existe una relación de dependencia entre
productividad y tasa de profesionalización jurídica en los tribunales civiles. La
correspondencia llega a ser negativa en algunos casos, lo que se evidencia no solo en la
productividad agregada, sino también en cada tipo de procedimiento. Así, por ejemplo, en
el caso de Coquimbo, la profesionalización jurídica del procedimiento declarativo es muy
alta, de un 80%, y una baja productividad, solo 3 términos por hora-día consumida;
mientras que en Rancagua, con 63% de profesionalización jurídica, se observa una mayor
productividad, y en La Serena, existe una mayor productividad y una mayor tasa de
profesionalización jurídica.
No es igual en los juzgados de letras del trabajo, donde la correlación entre productividad y
profesionalización jurídica es muy alta, en ambos tipos de procedimiento, aunque
especialmente en el procedimiento declarativo. Esto tiene efectivamente una explicación
funcional determinada por la forma de organización del trabajo. En efecto, dado que el
proceso ejecutivo es menos especializado, y se concentran fuertemente las decisiones en el
juez, agregar mayor profesionalización a dicha labor no redunda necesariamente en una
mejor productividad.
Otra observación importante que se puede hacer de la comparación entre productividad y
profesionalización jurídica es que la productividad de los juzgados de letras es superior a
los juzgados civiles en el procedimiento ejecutivo, que es el servicio que más se parece. En
efecto, no es posible comparar directamente ambos tipos de procesos declarativos ya que
108
son muy distintos en intensidad de uso de recursos. Sin embargo, en el caso del proceso
ejecutivo, estos se parecen mucho en ambas sedes. Y si bien la relación entre
profesionalidad y productividad no se evidencia en los juzgados civiles, sí es posible
sostener que la productividad es mayor en la justicia reformada, incluso con una sostenida
menor tasa de profesionalización jurídica.
109
Conclusiones
Sistemas de gestión
De la observación de tribunales y sus procesos de trabajo, se ha podido determinar que la
modernización de los juzgados y su especialización y profesionalización da pie a una mejor
y más eficiente organización de los recursos humanos de que se dispone. En particular, los
resultados sobre productividad evidencian esta relación directamente.
El funcionamiento por medio de unidades efectivas, con jefaturas intermedias, ha
significado la instalación de una estructura que se comunica entre sí, considerando tanto
los procesos de trabajo principales, como aquellos gerenciales y de soporte. La división de
trabajo es, en general, funcional a ello.
Con todo, existen ámbitos con limitados espacios de gestión, como el área de recursos
humanos, el abastecimiento y la gestión contable, ya que es la Corporación Administrativa
del Poder Judicial quien decide la asignación de recursos al tribunal. Es la CAPJ quien
administra los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos del Poder Judicial.
Por otro lado, si bien existe profundización en los tiempos y especificidad de la
administración del tribunal, se observó un desarrollo muy básico de los sistemas de gestión
de los procesos de planificación y control de la gestión y de gestión de recursos humanos.
No se han desarrollados por ejemplo sistema de información para la gestión de apoyo a la
toma de decisiones del comité de jueces respecto del desempeño del tribunal (indicadores
del desempeño de la gestión), ni sistemas de gestión de recursos humanos basados en
evaluaciones de desempeño del personal.
Además, en los tribunales civiles (justicia no reformada), la división de trabajo es más bien
funcional y su estructura organizacional no identifica una clasificación de los procesos en
gerenciales, principales y de soporte. Su estructura organizacional se basa en una división
del trabajo por funciones, donde la asignación de la carga de trabajo y control de su
correcto cumplimiento, son ejecutadas por los(as) Secretarios(as) y Juez(a) y los procesos
de soporte por funcionarios(as) con cargos administrativos. La decisión respecto de qué
funcionarios o funcionarias ejercen dichas funciones se encuentra radicada en el Juez(a),
quien tiene como criterio de asignación el nivel de especialización y el rendimiento del
personal. Este último criterio se aplica más bien basado en la opinión del Juez(a), ya que no
se observaron indicadores formales para medir el desempeño.
En los tribunales civiles el/la Juez(a) no cuenta un(a) Secretario(a) que lidera un equipo
que le pueda desarrollar con mayor profundidad los procesos gerenciales y de soporte, sino
más bien se observó que estos cargos se ven sobrepasados por sus responsabilidades. Por
otra parte al cargo de Secretario(a) de tribunal no contempla las competencias del área de
110
la gestión necesarias para implementar sistemas de gestión con herramientas que permitan
identificar desafíos y evaluar su cumplimiento. Este tipo de tribunal más bien sólo ejecuta
acciones para entregar un servicio cumpliendo sólo un requisito establecido de forma
externa (48 horas para la tramitación de escritos), sin realizar procesos de planificación,
monitoreo y evaluación del trabajo que les entreguen retroalimentación para la mejora.
Siendo en algunos casos muy alto el costo para el recurso humano con jornadas extensas de
trabajo y baja productividad.
Justamente es ésta una de las características del trabajo de los tribunales civiles que
creemos se deben modificar y dar el valor que corresponde a los procesos de soporte y
gerenciales, introduciendo equipos ad hoc que puedan aplicar las herramientas de
planificación, monitoreo, supervisión y dirección necesarias para identificar los estándares
de eficiencia, eficacia y calidad que se requiere cumplir para entregar el servicio a los
usuarios del sistema. Los tribunales civiles concentran sus horas en un 90% en los procesos
principales, lo que es consistente con la organización que tienen del trabajo, ya que no se
observaron los equipos a cargo de los procesos gerenciales y de soporte, sino más bien sólo
un funcionario(a) dedicado a estos procesos (juez o secretario(a)). Esto releva el hecho de
que este tipo de tribunal no cuenta con los equipos competentes para introducir modelos
de gestión con enfoque en los procesos que guíen a la organización hacia la gestión de la
calidad.
Respecto de los requisitos que la organización debe cumplir para dar cumplimiento a los
atributos de oportunidad, calidad y seguridad esperados por los usuarios, observamos que
en los casos de los tribunales civiles estudiados, sólo se están atendiendo los requisitos
legales y reglamentarios asociados a los procedimientos y los auto acordados que emanan
de la Corte Suprema donde regulan el funcionamiento de los tribunales y colocan distintas
exigencias en la entrega del servicio de estas organizaciones. Sin embargo, la organización
interna de estos tribunales no tiene la capacidad para establecer sus propios estándares que
le permita asegurar que la entrega del servicio cumpla los requisitos esperados. Menos aún
se observaron prácticas de gestión asociadas a levantar estándares relacionados con los
requisitos implícitos del usuario, como los son buen trato, claridad en la información, de
instalaciones adecuadas donde recibir las solicitudes, o un lugar propicio para la
realización de las audiencias, o que las instalaciones den cierta seguridad en el
funcionamiento del tribunal, entre otras.
En un sistema de gestión basado en el enfoque de procesos, se espera que la interacción de
los distintos procesos y su gestión oriente al cumplimiento de los requisitos que la
organización debe satisfacer en la producción de los resultados deseados de cara al cliente,
por esto es que existen procesos gerenciales y de soporte que van guiando y apoyado los
procesos del negocio hacia ese fin. Cuando se levantan los mapas de procesos de los
tribunales civiles, se confirma la falta de generación de estándares o evaluación del
111
cumplimiento de requisitos del cliente, al ver los resultados que muestran que menos del
10% de las horas hombre día se destinan a procesos gerenciales asociados con generación de
instrucciones de trabajo, planificación y control de gestión.
Al comparar estos datos con los obtenidos en los tribunales del trabajo (reformados) que
han adoptado una organización que incluye procesos básicos de un sistema de gestión,
como la planificación y el control, vemos que al menos respecto de las horas hombre
destinadas a éstos aumentan respecto de los tribunales civiles, siendo superiores al 10%. Lo
mismo sucede respecto de los procesos de soporte. Sin embargo, durante el trabajo de
campo en los tribunales reformados, a pesar de que estos en su estructura identifican
unidades gerenciales, éstas no han introducido herramientas de gestión tales como
definición de objetivos, metas e indicadores de desempeño asociadas a requisitos que la
propia organización se impone, sino más bien sólo se evalúan los requisitos de gestión que
se les son impuestos desde la Corte Suprema.
Análisis de perfiles por procesos
En relación a qué perfiles intervienen en los distintos tipos de procesos en los tribunales
civiles, se observó que la tramitación de las demandas nuevas está más bien asignada a
personal no técnico ni profesional, lo que es consecuencia de que se le asigna un bajo nivel
de complejidad para su ejecución por parte de los Secretarios y/o Jueces. Por otra parte un
porcentaje no menor (50% o más) del personal no técnico ni profesional interviene en la
tramitación de las causas, correspondan éstas a procedimientos declarativos o ejecutivos.
Se puede concluir que en los tribunales civiles estudiados el personal ha adquirido su
expertis durante los años de servicio en el tribunal, más que en un proceso de formación
formal técnico o universitario.
De la investigación no se observa con claridad una relación de dependencia –al menos
lineal- entre productividad y tasa de profesionalización jurídica. Esto tiene efectivamente
una explicación funcional determinada por la forma de organización del trabajo. En efecto,
dado que el proceso ejecutivo es menos especializado, y se concentran fuertemente las
decisiones en el juez, agregar mayor profesionalización a dicha labor no redunda
necesariamente en una mejor productividad.
De la comparación entre la justicia reformada y la justicia civil actual, es posible señalar que
–mirando el proceso ejecutivo- los tribunales reformados son más productivos que los
civiles en las tareas asociadas a este proceso.
112
Anexo 1. Instrumentos de Recolección de Información
INSTRUMENTO DE LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ESTUDIO DE CARACTERIZACIÓN
DEL TRABAJO EN LOS TRIBUNALES CIVILES, LETRAS DEL TRABAJO Y JUZGADOS DE
COBRANZA LABORAL Y PREVISIONAL
Versión 17-01-2015
I. Entrevista al Juez-Secretario/Administrador
Tribunal:
Nombre Función Trayectoria en el Poder
Judicial
Trayectoria en el
Tribunal
ORGANIZACIÓN DEL TRIBUNAL
A.1.- Dibujar el organigrama del tribunal. (Incluir enfoque jerárquico y funcional del tribunal)
A.2.- ¿Esta organización siempre ha sido así, SI o NO?
A.3.- ¿Si la respuesta es NO, por qué el cambio? (relacionar con tiempo de dirección en la jefatura)
A.4.- Descripción de puestos de trabajos del tribunal.
Ir la hoja Dotación del Excel y completar lo que falta
A.5.- ¿Han realizado rotación de funciones al interior del tribunal? ¿Cómo ha sido esta experiencia?
A.6.- ¿Cómo se organizan los reemplazos internos (vacaciones/ licencias)?
A.7.- ¿Cómo se divide el trabajo al interior del tribunal en las distintas materias que tramitan?
a. Civil – ejecutivo
b. Civil – otro procedimiento
c. Cobranza previsional
d. Laboral
A.9.- ¿Existe algún decreto económico que lo sustente, de ser así lo puede facilitar? (decreto
económico u otro)
A.10.- Respecto de los perfiles que trabajan en el tribunal, identifique si existen brechas en dichos
funcionarios que no permitan un funcionamiento óptimo del tribunal.
113
B.- CARGA DE TRABAJO
B.1.- ¿Cómo monitorea la carga de trabajo al interior del tribunal?
B.2.- ¿Cómo distingue entre sobre carga y falta de rendimiento?
B.3.- ¿Qué herramientas utiliza para su medición?
B.4.- ¿Han realizado cambios producto de la carga de trabajo, cuáles y por qué?
114
C. Distribución del trabajo
A partir de las fichas de proceso que describen en detalle las actividades de cada etapa procesal, se
identifica la siguiente información de cada ficha
Proceso Declarativo Civil – Ordinario/Sumario
Etapa
Sub Etapa
Código
funcionario que
intervine
Frecuencia
ocurrencia de la
etapa / evento
(completar solo si
tiene información)
Identificar
fuentes de
información
Pre
jud
icia
l
Ingreso Medida Prejudicial
Resolución Prejudicial
Dis
cusi
ón
Demanda
Excepciones dilatorias ,
Contestación de la demanda,
replica duplica
Providencias
Notificaciones (demanda, llamado
a conciliación)
Con
cili
ació
n
Conciliación
Acta
Pru
eba
Auto de prueba
Recursos de reposición apelando
en subsidio
Prueba Testimonial
Prueba Documental
Absolución de posiciones
115
Etapa
Sub Etapa
Código
funcionario que
intervine
Frecuencia
ocurrencia de la
etapa / evento
(completar solo si
tiene información)
Identificar
fuentes de
información
Inspección Personal Tribunal
Informe de peritos
Notificaciones / Comunicaciones
Sen
ten
cia
Medidas Mejor Resolver
Fallo
Rec
urs
os
(Ap
elac
ión
/cas
ació
n f
orm
a)
Recepción del recurso
Envío a Corte de Apelaciones
Cúmplase
Proceso Declarativo Civil – Otros procedimientos
Etapa
Actividad
Código
funcionario que
intervine
Frecuencia
ocurrencia de la
etapa / evento
(completar solo si
tiene información)
Identificar
fuentes de
información
Soli
ci-t
ud
Ingreso
Providencia
Tra
mit
a-
ción
Recepción de escritos
Audiencia
Tér
-
min
o Fallo
116
Proceso Ejecutivo Civil – Cuaderno Principal
Etapa Actividad
Código
funcionario que
intervine
Frecuencia
ocurrencia de la
etapa / evento
(completar solo si
tiene información)
Identificar fuentes
de información
Inic
io
Gestión Preparatoria/
demanda
Mandamiento de ejecución
y embargo
Notificación demanda /
Requerimiento de pago
Oposición a ejecución
Pru
eb
a
Periodo de prueba
Sen
te
nci
a Sentencia
Rec
urs
os
Recepción del recurso
Envío a Corte de
Apelaciones
Cúmplase
Proceso Ejecutivo Civil - Cuaderno de Apremio.
Etapa Actividad
Código funcionario
que intervine
Frecuencia
ocurrencia de la
etapa / evento
(completar solo si
tiene información)
Identificar fuentes
de información
Em
bar
go
Embargo
Ampliación
Reducción,
sustitución y cesación
117
de Embargo
Diligencias previas a
la realización del
Embargo.
Cu
mp
lim
ien
to Remate de bienes
muebles
Remate de bienes
inmuebles
Proceso declarativo Laboral – Aplicación General/Tutela
Etapa Actividad
Código
funcionario que
intervine
Frecuencia
ocurrencia de la
etapa / evento
(completar solo si
tiene información)
Identificar fuentes
de información
Ingr
eso
Ingreso Demanda
Admisibilidad de la
demanda
Contestación del
Demandado y Recep.
Tribunal
Au
d.
Pre
p. Audiencia preparatoria
Au
d.
Juic
io
o
Audiencia de Juicio
Rec
urs
os
Admisibilidad de Recurso
Envío a Corte de
Apelaciones
Cúmplase
118
Proceso declarativo Laboral – Monitorio
Etapa Actividad
Código
funcionario que
intervine
Frecuencia
ocurrencia de la
etapa / evento
(completar solo si
tiene información)
Identificar fuentes
de información
Ingr
eso
Interposición de la
demanda
Admisibilidad
Citación a Audiencia
Juic
io
Audiencia única de
conciliación, contestación y
prueba.
Rec
urs
os
Admisibilidad de Recurso
Envío a Corte de
Apelaciones
Cúmplase
Procedimiento Ejecución de títulos ejecutivos laborales
Etapa Actividad
Código
funcionario que
intervine
Frecuencia
ocurrencia de la
etapa / evento
(completar solo si
tiene información)
Identificar fuentes
de información
Liq
uid
ació
n
Liquidación y
Requerimiento
Medidas Cautelares
Acuerdos de pago
Objeción a la liquidación
Em
ba
rgo
Embargo
119
Remate
Impugnación
II. ENTREVISTA POR PUESTO DE TRABAJO (todos los funcionarios, excepto en Juzgado
Cobranza, en que la entrevista es por perfil de cargo)
Nombre Trayectoria en el Poder
Judicial
Trayectoria en el Tribunal
Actividades por perfil
Actividades Directamente relacionadas con los procedimientos [distinguir claramente las
actividades por tipo de proceso (civil-declarativo, civil-ejecución, Laboral
Nombre de la tarea Tipo de Tarea18 horas
frecuenci
a
Código
Act19.
18 Se refiere al tipo de actividad clasificada en: Escriturada, No escriturada, Audiencia, Archivo carpetas,
informes, Gobernación Tribunal o Control de Gestión.
19 Se refiere a la actividad que está vinculada el puesto de trabajo con lo definido en la entrevista realizada al Magistrado – Secretario/Administrador
120
Otras Actividades (no relacionadas directamente con la tramitación directa de los procedimientos)
Nombre tarea Tipo tarea20 horas Frecuencia
Levantamiento Cualitativo
1.- Identifique factores críticos y obstáculos que impacten en los tiempos de las actividades
descritas anteriormente y en la calidad de los diferentes procesos desarrollados.
2.- Buenas prácticas observadas en la operación de los diferentes procesos.
3.- Describa brevemente las condiciones espaciales, metros cuadrados disponibles, Infraestructura y
recursos tecnológicos para cada uno de los procesos que ejecuta
20 Se refiere al tipo de actividad clasificada en: Escriturada, No escriturada, Audiencia, Archivo carpetas,
informes, Gobernación Tribunal o Control de Gestión.
121
Anexo 2. Organigramas tribunales observados
En este anexo se incorporan los organigramas estructurales de todos los juzgados de la muestra: juzgados
civiles, del trabajo, cobranza laboral y previsional, y mixto. La estructura base obtenida como insumo de
Poder Judicial, está confeccionada con cuadros de color azul, gris y celeste, además de líneas continuas
también de color azul. La diferencia de color, en lo anterior, nos indica que nos encontramos en presencia de
distintos cargos al interior de un mismo juzgado y su ubicación nos muestra los grados de jerarquía o
función específica entre estos. A cada uno de estos organigramas, como uno de los objetivos del presente
trabajo, se agregó una estructura adicional, que pretende mostrar la diferencia que en la práctica existe
entre la estructura original y la realidad, es decir, como efectivamente funcionan cada uno de los tribunales
de la muestra. Como una forma de mostrar estas diferencias, utilizando el insumo anterior y su modalidad,
se incorporó en esta presentación cuadros de color rojo, para representar nuevos cargos e interlineado para
resaltar aquellos que se mantienen conforme a la estructura original, es decir que no han tenido variación. A
continuación, además de mostrar estructuralmente las diferencias concretas entre lo establecido en la
norma, en cuanto a estructura, y cómo funcionan en la realidad estos juzgados, indicaremos ¿quiénes
componen cada una de las unidades (específicamente su cargo y nivel de formación)? ¿Cuál es el sistema de
reemplazo de las jefaturas de unidad? y algún otro aspectos a relevante de la organización de cada tribunal.
122
A.- Juzgado Civiles.
En este punto la estructura orgánica de los juzgados civiles de la muestra y la diferencia que existe
entre el modelo normativo y la realidad que afrontan cada uno de ellos, señalaremos quiénes los
componen, sus sistema de reemplazo de las jefaturas, si corresponde, y algún otro aspecto relevante
de su organización.
- El 1° Juzgado de Letras competencia Civil de Coquimbo.
- El 2° Juzgado de Letras competencia Civil de La Serena.
- El 1° Juzgado de Letras competencia Civil de Rancagua.
- El 1° Juzgado de Letras competencia Civil de Valparaíso.
Estos juzgados, conforme al modelo estructural normativo, no están compuestos por unidades, sino
que por las secciones de Atención de Público, Causas y Sala, y Custodia, lo que no implica
necesariamente que estructuralmente en la realidad se rijan de esta forma.
A.1.- El 1° Juzgado de Letras competencia Civil de Coquimbo.
En este juzgado, sin contar al Juez y secretario, mantiene de la estructura base:
- Oficial 1°, quien además realiza labores de custodio.
- Administrativo Tramitador, desarrollada por 5 oficiales.
- Administrativo de atención de público, función desarrollada por un oficial 3° y un oficial de
Sala.
Distanciándose de la estructura base podemos apreciar la ausencia de:
- Administrativo de audiencias.
- Administrativo Custodio y
- Auxiliar Administrativo.
y la incorporación de los siguientes funcionarios:
- Abogados (1), presta cooperación al juez(a).
En conformidad a la división en secciones, cantidad y nivel de estudios, para este juzgado podemos
señalar que los funcionarios se distribuyen conforme a la siguiente tabla.
Sección Atención de Público
Sección de Causas y Sala Sección de Custodia
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de estudios Cargo Nivel de
estudios
(1) Oficial 3° Asistente jurídico (2)
(5) Tramitadores
(4) Asistente jurídico y
(1) enseñanza media.
(1) Oficial 1° Asistente
Judicial
(1) Oficial
de Sala
(1)Abogado, apoyo
para el Juez(a)
Profesional
123
La Subrogación de jefatura y funcionarios es conforme a lo establecido en la normativa:
- Juez(a) será subrogado por el Secretario(a)
- Secretario será subrogado por Oficial. 1°
A.2.- El 2° Juzgado de Letras competencia Civil de La Serena
En este juzgado, sin contar al Juez y secretario, mantiene de la estructura base:
- Oficial 1°, quien además realiza labores de custodio.
- Administrativo Tramitador, desarrollada por 3 oficiales.
- Administrativo de atención de público, función desarrollada por oficiales 4° y de Sala
En este, distanciándose de la estructura base podemos apreciar la ausencia de:
- Administrativo de audiencias.
- Administrativo Custodio y
- Auxiliar Administrativo.
y la incorporación de los siguientes funcionarios:
- Abogados (2), prestan cooperación al juez(a).
En conformidad a la división en secciones, cantidad y nivel de estudios, para este juzgado podemos
señalar que los funcionarios se distribuyen conforme a la siguiente tabla.
Sección Atención de
Público
Sección de Causas y Sala Sección de Custodia
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de
estudios Cargo Nivel de estudios
(1)
Oficial
4°
Asistente jurídico (1)
(3)
Tramitadores
(2)
Asistente
jurídico y
(1)
Secretaria
computaci
onal
(01) Oficial 1° Asistente Judicial
(1)
Oficia
l de
Sala
Secretari
a
computa
cional (1)
(2)Abogado,
apoyo para el
Juez(a)
Profesional
es
124
La Subrogación de jefatura y funcionarios es conforme a lo establecido en la normativa:
- Juez(a) será subrogado por el Secretario(a)
- Secretario será subrogado por Oficial. 1°
A.3.- El 1° Juzgado de Letras competencia Civil de Rancagua.
En este juzgado, sin contar al Juez y secretario, mantiene de la estructura base:
- Oficial 1°, quien además realiza labores de custodio.
- Administrativo Tramitador, función desarrollada por 8 oficiales.
- Administrativo de atención de público, función desarrollada por oficiales 4° y de Sala
En este, distanciándose de la estructura base podemos apreciar la ausencia de:
- Administrativo de audiencias.
- Administrativo Custodio y
- Auxiliar Administrativo.
y la incorporación de los siguientes funcionarios:
- Administrativos (2), apoyo de atención de público (funcionarios a honorarios)
En conformidad a la división en secciones, cantidad y nivel de estudios, para este juzgado podemos
señalar que los funcionarios se distribuyen conforme a la siguiente tabla.
Sección Atención de
Público
Sección de Causas y Sala Sección de Custodia
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de estudios Cargo Nivel de
estudios
(1) Oficial
4°
Asistente
Judicial
(8) Tramitadores
(5) Cuarto medio
(1) Egresado Derecho
(2) Profesionales (periodista
y Orientador familiar)
(1) Oficial
1°
Asistente
Judicial
(1)
Oficial
de Sala
Asistente
Judicial
Profesionales
(2)
Adminis
Asistente
Judicial
125
trativos
La Subrogación de jefatura y funcionarios es conforme a lo establecido en la normativa:
- Juez(a) será subrogado por el Secretario(a)
- Secretario será subrogado por Oficial. 1°
A.4.- El 1° Juzgado de Letras competencia Civil de Valparaíso.
En este juzgado, sin contar al Juez y secretario, mantiene de la estructura base:
- Oficial 1°, quien además realiza labores de custodio.
- Administrativo Tramitador, función desarrollada por (9) funcionarios, uno de los cuales es
de la Unidad de Apoyo a los Juzgados Civiles.
- Administrativo de atención de público, función desarrollada por tres oficiales (1) 4° y (2)
de Sala.
En este, distanciándose de la estructura base podemos apreciar la ausencia de:
- Administrativo Custodio y
- Auxiliar Administrativo.
y la incorporación de los siguientes funcionarios:
- Abogados (2), prestan cooperación al juez(a).
- Oficial 4° de la Unidad de Apoyo a los Juzgados Civiles.
En conformidad a la división en secciones, cantidad y nivel de estudios, para este juzgado podemos
señalar que los funcionarios se distribuyen conforme a la siguiente tabla.
Sección Atención de Público
Sección de Causas y Sala Sección de Custodia
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de estudios Cargo Nivel de
estudios
(2) Oficial 4° Asistente (9) (4) Cuarto medio (1) Ofici Abogado
126
Sección Atención de Público
Sección de Causas y Sala Sección de Custodia
Judicial Tramitadores
(2) Egresado y
estudiante de
Derecho
(2) Asistente
Judicial
(1) Profesional
(abogado)
al 1°
(1) Oficial de
Sala
Asistente
Judicial
2) Abogado,
apoyo para el
Juez(a)
Profesionales
La Subrogación de jefatura y funcionarios es conforme a lo establecido en la normativa:
- Juez(a) será subrogado por el Secretario(a)
- Secretario será subrogado por Oficial. 1°
B.- Juzgado de Letras del Trabajo.
En este punto además de graficar, con la modalidad indicada en el inicio de este apartado, la
estructura orgánica de los juzgados de Letras de Trabajo de la muestra y la diferencia que existe
entre el modelo normativo y la realidad que afrontan cada uno de ellos, señalaremos quiénes los
componen, sus sistema de reemplazo de las jefaturas, si corresponde, y algún otro aspecto relevante
de su organización.
- Juzgado de Letras del Trabajo de La Serena.
- Juzgado de Letras del Trabajo de Chillán
- Juzgado de Letras del Trabajo de Rancagua
Estos juzgados, conforme al modelo estructural normativo y dado el proceso de reforma, traen
aparejado importante cambios en su función y estructura, se incluyen cargos nuevos, como son:
- Administrador(a)
- Jefes de Unidad y
- Administrativos Jefes.
Además de:
127
- Comité de Jueces, presidido por un juez presidente
- Unidades de Servicio y Atención de Público,
- Causas y Sala y
- Unidad de Cumplimiento.
En este juzgado, sin contar al Juez, Administrador y Jefes de Unidad, se mantiene de la estructura base a la mayoría
de la dotación, sólo fueron realizados algunos cambios destinados a abordar su labor, conforme a su realidad local, es
así como se prescinde de los siguientes cargos:
- Administrativo de Causas.
Pareciera también prescindirse del Administrativo Jefe de Causas y Sala, éste en realidad asume
funciones de control, sobre la unidad anterior y la unidad de Cumplimiento, siempre subordinada a
los jefes de ambas unidades.
Incorporándose los siguientes:
- Administrativos (3), a la Unidad de Servicios y Atención de Público.
En atención a que en la estructura de este juzgado existen unidades que desarrollan el trabajo, en la
siguiente tabla se indica la cantidad de funcionarios y su nivel de estudios, en la que no se
incorporan el (la) juez(a), Comité de Jueces y Administrador.
Unidad de Servicios y Atención de
Público
Unidad de Causas y Sala Unidad de Cumplimiento
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de
estudios
Jefe de Unidad Contador
Auditor
Jefe de Unidad Abogado Jefe de Unidad Contador
Auditor
Administrativo
Jefe
Administrador
de Empresas
Administrativo
Jefe
Asistente
Judicial (*)
Administrativo
Jefe
Asistente
Judicial (*)
Administrativo
Contable
Contador
Auditor
Administrativo de
Actas (3)
Asistente
Judicial
Administrativo
Cumplimiento
(3)
Asistente
Judicial
Administrativo
A. de Público
Licenciada en
Artes Plásticas
Auxiliar
Administrativo
(2)
Ingeniera en
administración
Administrativo
(3)
Asistente
Judicial
128
La Subrogación de jefatura es conforme a lo establecido en la normativa, sin perjuicio de previa
organización interna cuando corresponde:
- Juez(a) por subrogado por otro juez.
- Administrador por Jefe Unidad de Servicio y Jefes de Unidad, por orden de prelación
acordado en forma previa.
- Jefes de Unidad por Administrador de Tribunal y Jefes de Unidad.
- Administrativo Jefe de Servicios por Administrativo Jefe de Atención de Público y
viceversa.
- Jefe de Unidad de Causas por Jefes de Unidad o Administrativos Jefes.
- Administrativos Jefes por Jefes de Unidad o Administrativos Jefes.
- Administrativo Contable por Jefe de Unidad de Servicios.
B.2.- Juzgado de Letras del Trabajo de Chillán
En este juzgado, sin contar al Juez, Administrador y Jefes de Unidad, se mantiene de la estructura base a la mayoría
de la dotación, sólo fueron realizados algunos cambios destinados a abordar su labor, conforme a su realidad local, es
así como se prescinde de los siguientes cargos:
- Administrativo Jefe de Causas y Sala.
- Administrativo de Atención de Público.
Se prescinde del Administrativo Jefe de Causas y Sala, quien se incorpora a la Unidad de
Cumplimiento, quien asume principalmente funciones en liquidación y embargo, siempre
subordinado al jefe de la Unidad de Cumplimiento.
Sin incorporación de cargos adicionales al modelo originario o base.
En efecto no se crea o incorporan nuevos cargos, sino que el cargo de auxiliar se destina a la Unidad
de Servicios y Atención de Público, para el caso son (3) los funcionarios auxiliares que pasan a esta
unidad.
En atención a que en la estructura de este juzgado existen unidades que desarrollan el trabajo, en la
siguiente tabla se indica la cantidad de funcionarios y su nivel de estudios, en la que no se
incorporan el (la) juez(a), Comité de Jueces y Administrador.
129
Unidad de Servicios y
Atención de Público
Unidad de Causas y Sala Unidad de Cumplimiento
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de estudios Cargo Nivel de
estudios
Jefe de
Unidad
Contador
Auditor
Jefe de Unidad Administrador Público Jefe de Unidad Contador
Auditor
Adminis
trativo
Jefe
Técnico en
Administrac
ión
Admin. de
Causas (3)
(2) Enseñanza media.
(1) Ing. Ejecuc.
Comput. e Inform.
Administrativo
Jefe
Ing. Ejecuc.
Adm.
Empresas
Adminis
trativo
Contabl
e
Ingeniero
Comercial
Admin. de
Actas (3)
(1) Enseñanza media.
(1) Lic. en Derecho
(1) Ing. Ejecuc. Adm.
Empresas
Admin.
Cumplimiento (2)
(1) Enseñan
za media
(1) Ing. Adm
de
Empresa
s.
Auxiliar
(4)
(2) Enseñanza media
(1) Téc. Jdco.
(1) Ing. Comercial
La Subrogación de jefatura es conforme a lo establecido en la normativa, sin perjuicio de previa
organización interna cuando corresponde:
- Juez(a) por juez.
- Administrador por Jefe Unidad de Servicio y Jefes de Unidad, por orden de prelación
acordado en forma previa.
- Jefes de Unidad por Administrador de Tribunal y Jefes de Unidad.
- Administrativo Jefe de Servicios por Administrativo Jefe de Atención de Público y
viceversa.
- Jefe de Unidad de Causas por Jefes de Unidad o Administrativos Jefes.
- Administrativos Jefes por Jefes de Unidad o Administrativos Jefes.
- Administrativo Contable por Jefe de Unidad de Servicios.
130
B.3.- Juzgado de Letras del Trabajo de Rancagua
En este juzgado, sin contar al Juez, Administrador y Jefes de Unidad, se mantiene de la estructura base a la mayoría
de la dotación, sólo fueron realizados algunos cambios destinados a abordar su labor, conforme a su realidad local, es
así como se prescinde de los siguientes cargos:
- Administrativo Jefe de Causas y Sala.
En efecto se prescinde del cargo de Jefe de Causas y Sala, pero esto es sólo de esta unidad, ya que es
trasladado a la Unidad de Servicios y Atención de Público, que queda conformado con dos
Administrativos Jefes.
Sin incorporación de cargos adicionales al modelo originario o base.
En atención a que en la estructura de este juzgado existen unidades que desarrollan el trabajo, en la
siguiente tabla se indica la cantidad de funcionarios y su nivel de estudios, en la que no se
incorporan el (la) juez(a), Comité de Jueces y Administrador.
Unidad de Servicios y Atención
de Público
Unidad de Causas y Sala Unidad de Cumplimiento
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de estudios Cargo Nivel de
estudios
Jefe de
Unidad
Ing. Comercial Jefe de Unidad Abogado Jefe de Unidad Abogado
Administ
rativo Jefe
(2)
(1) Téc. Jdco. (1) Egresada
Adm.
Pública
Admin. de
Causas (2)
(1) Egresado de Derecho
(1) Enseñanza media
Admin.
Cumplimiento (5)
(1) Sec.
Ejecutiva
(1) Psicoped
agoga
(1) Contado
r
(1) Enseñan
za media
(1) Admin. Emp.
Administ
rativo
Contable
Contador
Auditor
Admin. de
Actas (2)
(1) Secretaria Ejecutiva (1) Secretaria
Auxiliar
(3)
(1) Enseñanza medina
(1) Tec. Jdco. (1) Egresado
131
Adm. Pública
La Subrogación de jefatura es conforme a lo establecido en la normativa, sin perjuicio de previa
organización interna cuando corresponde:
- Juez(a) por juez.
- Administrador por Jefe Unidad de Servicio y Jefes de Unidad, por orden de prelación
acordado en forma previa.
- Jefes de Unidad por Administrador de Tribunal y Jefes de Unidad.
- Administrativo Jefe de Servicios por Administrativo Jefe de Atención de Público y
viceversa.
- Jefe de Unidad de Causas por Jefes de Unidad o Administrativos Jefes.
- Administrativos Jefes por Jefes de Unidad o Administrativos Jefes.
- Administrativo Contable por Jefe de Unidad de Servicios.
C.1.- Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de San Miguel.
En este juzgado, sin contar al Juez y Administrador, se mantiene la estructura base originaria y se incorporan nuevos
cargos, que han permitido abordar su labor, conforme a su realidad local. Así como también se aumenta el número de
administrativos.
Se incorporan cargos adicionales al modelo originario o base, siendo estos.
- Juez Destinado.
- Jefe Unidad Atención de Público.
- Jefe Unidad Causas y Cumplimiento Laboral/Previsional.
-
En atención a que en la estructura de este juzgado existen unidades que desarrollan el trabajo, en la
siguiente tabla se indica la cantidad de funcionarios y su nivel de estudios, en la que no se
incorporan el (la) juez(a), Comité de Jueces y Administrador.
Unidad Atención de Público
Unidad de Causas y Cumplimiento
Previsional Laboral
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de estudios Cargo Nivel de
estudios
Jefe de
Unidad
Sin Información
Jefe Unidad Ingeniero
Comercial
Administ
rativo Jefe
Abogado Admin. de
Causas
(1) S/I (3)Egresado de
Admin. Causas
Previsionales (3)
(1) Egresado derecho
132
Unidad Atención de Público
Unidad de Causas y Cumplimiento
Previsional Laboral
Previsional
(4)
Derecho
(2) Enseñanza media
Admin.
Atención
de
Público
Téc. Jdco. Digitador Enseñanza media
Admin.
Informáti
co
Téc. Computación
Auxiliar Tec. Jdco.
Administ
rativo
Contable
Téc. Contable
La Subrogación de jefatura es conforme a lo establecido en la normativa, sin perjuicio de previa
organización interna cuando corresponde:
Administrador por Administrativo Jefe de Causas y Liquidación
Administrativo Jefe de Causas y Liquidación por Administrativo de Causas y Liquidación
Administrativo de Causas y Liquidación por Administrativo de Atención de Público
Administrativo de Atención de Público por Administrativo de Servicios y/o, Auxiliar
Administrativo
Auxiliar Administrativo por Digitador
Administrativo informático por suplencia externa
C.2.- Juzgado de Cobranza Laboral y Previsional de Santiago.
En este juzgado, sin contar al Juez y Administrador, se mantiene la estructura base originaria y se incorporan nuevos
cargos, que han permitido abordar su labor, conforme a su realidad local. Cuenta con una gran cantidad de abogados
y funcionarios administrativos, a quienes se agregan encargados de las unidades de Causas, Atención de Público y
Servicios.
Se incorporan cargos adicionales al modelo originario o base, siendo estos.
- Unidades: de Causas / Atención Público /Servicios, cada una de estas a cargo de un jefe de
unidad.
En atención a que en la estructura de este juzgado existen unidades que desarrollan el trabajo, en la
siguiente tabla se indica la cantidad de funcionarios y su nivel de estudios, en la que no se
incorporan el (la) juez(a), Comité de Jueces y Administrador.
133
Unidad Atención de Público
Unidad de Causas y Liquidación Unidad de Servicios
Previsional Laboral
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de
estudios
Cargo Nivel de
estudios
Jefe Unidad Abogado Jefe Unidad Abogado Jefe Unidad Abogado Jefe Unidad Ing. Ejec.
Adm
Emp.
Admin.
Jefe
S/I Admin. Jefe S/I Admin. Jefe S/I Admin. Jefe S/I
Admin.
Atención
de
Público
(2)
S/I Admin.
Causas y
Liquidación
Previsional
(20)
S/I Admin.
Causas y
Liquidación
Laboral (21)
S/I Adm. Contable (3)
S/I
Digitador
(6)
S/I Adm.
Informático
(2)
S/I
Adm.
Servicios
S/I
La Subrogación de jefatura es conforme a lo establecido en la normativa, sin perjuicio de previa
organización interna cuando corresponde:
Administrador por Administrativo Jefe de Causas y Liquidaciones, Administrativo Jefe de
Servicios y Administrativo Jefe de Atención Público.
Administrativo Jefe de Atención de Público por Administrativo Jefe de Servicios,
Administrativo Jefe de Causas y Liquidaciones
Administrativo de Atención de Público por Administrativo Atención de Público, Asistente
Atención de Público, Administrativo Jefe de Atención de Público
Digitador por Digitador
Auxiliar Atención de Público por Auxiliar Atención de Público, Administrativo Atención
de Público.
Administrativo Jefe de Causas y liquidación por Administrativo Jefe Servicios,
Administrativo Jefe Atención de Público.
Administrativo de Causas y Liquidación por Administrativo de Causas y Liquidaciones,
Asistente de Causas y Liquidaciones.
Administrativo Jefe de Servicios por Administrativo Jefe de Atención de Público,
Administrativo Jefe de Causas y Liquidaciones.
Administrativo contable por Suplencia Externa
Administrativo Informático por Suplencia externa.
134
D.- Juzgado de Letras competencia Civil, Laboral y Cobranza de Colina (Reformado)
En este juzgado nos encontramos frente a un escenario distinto, sin contar al Juez, sólo mantiene del modelo original
cargos administrativos, los que se distribuyen en tres secciones, siendo estas: Atención de Público; Causas Civiles y del
Sistema Antiguo; y Causas Reformadas (Laborales y Cobranza), siendo necesaria la incorporación de nuevos cargos
que permitan desarrollar su labor, es decir la Coexistencia de la competencia propia de un Juzgado Civil y la de un
juzgado Laboral Reformado.
Se incorporan cargos adicionales al modelo originario o base, siendo estos.
- Juez.
- Administrador
- Jefe de Unidad.
- Administrativo Jefe.
Se prescinde de los siguientes cargos, propios de un Juzgado de Letras Civil:
- Secretario.
- Oficial 1°.
- Auxiliar
En atención a que en la estructura de este juzgado existen secciones que desarrollan el trabajo, en la
siguiente tabla se indica la cantidad de funcionarios y su nivel de estudios, en la que no se
incorporan al juez(a) y Administrador.
Sección de Atención de Público y Causas
Reformadas
Sección de Causas y Sistema Antiguo
Cargo Nivel de estudios Cargo Nivel de estudios
Jefe Unidad Abogado Jefe Unidad Abogado
Admin. Jefe S/I Admin. Jefe Profesional
Admin. Atención
Público (3)
S/I Administrativos (6)
- Enseñanza medina - Abogado
Admin. Causas
Laborales y
Cobranza (2)
Egresado de derecho
La Subrogación de jefatura es conforme a lo establecido en la normativa, sin perjuicio de previa
organización interna cuando corresponde:
135
Juez por Secretario, para el caso concreto en ausencia de este segundo cargo que no existe
en este juzgado, subroga otro juez.
Secretario por oficial 1°, no aplica para este juzgado en atención a que no cuenta con
ninguno de los dos cargos.
Oficial 1° por Oficial 2°, no aplica para este juzgado en atención a que no cuenta con
ninguno de los dos cargos.
Administrativo de Atención de Público por Auxiliar Administrativo o quien determine la
jefatura.
Administrativo Causas Civiles por Administrativo de Causas Civiles, Administrativo de
Causas Laborales y Cobranza y Auxiliar Administrativo.
Administrativo de Causas Laborales y Cobranza por Administrativo de Causas Laborales y
Cobranza, Administrativo de Causas Civiles.
Auxiliar Administrativo por Administrativo de Atención de Público, no aplica en ausencia
del primer cargo.
136
Anexo 3. Descripción de Maestro de Actividades N° campo Descripción
1 cod tarea código asociado a la actividad del punto C. del Anexo 1. Instrumentos de Recolección de Información
2 Proceso código asociado a la actividad del punto C. del Anexo 1. Instrumentos de Recolección de Información
3 tipo código asociado a la actividad del punto C. del Anexo 1. Instrumentos de Recolección de Información
4 Etapa código asociado a la actividad del punto C. del Anexo 1. Instrumentos de Recolección de Información
5 Sub Etapa código asociado a la actividad del punto C. del Anexo 1. Instrumentos de Recolección de Información
6 tarea breve descripción de la tarea
7 Tipo tarea Escriturada, No escriturada, Audiencia, Archivo carpetas, Informes, Gobernación Tribunal, Control de Gestión,
8 Horas unidad de medida del tipo de unidad de tiempo contestado con el entrevistado
9 unidad horas tipo de unidad de tiempo
10 Horas Día Dados los distintos tipos de frecuencia de medición del tiempo se transformó a una única unidad de medida, que es la Hora Día
11 proceso-mapa según el tipo de tarea se define a que proceso está referenciado según lo establecido en el punto 4 del informe final
12 TIPO PROCESO se refiere al tipo de proceso del campo anterior
13 HH DD normalizada
corresponde al ajuste de la medición del tiempo cuando el funcionario sumaba en total más de las 44 horas de trabajo definidas en COT. Para estos casos se supuso que el total de horas que sumó el funcionario correspondía a 44 horas, y en base a esto se calcula lo respondido en cada tarea aplicando una proporción lineal
14 tipo Tribunal
15 Tribunal
16 cargo cargo del funcionario encuestado
17 formación formación del funcionario
18 Clasificación Formación
clasificación de la formación según el punto iii del apartado Metodología del informe final
19 Captura de Información
se refiere si la información fue levantada por la entrevista, en directo, o por corresponder a cargo espejo, cuando uno o más funcionarios realizan la misma labor
20 tipo proceso judicial si la tarea es ejecutivo o declarativo.
21 Clasif Form. Para Productividad
Clasificación establecida para cada perfil según el punto III del informe final