características y funciones del nuevo liderazgo

Tema III

Curso:

“El Nuevo

Liderazgo Político

en el gobierno

local”

Domingo Leiva Nicolas

[CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES

DEL LIDERAZGO]

“El liderazgo es una tarea, no un puesto. Las personas no te pertenecen, tú

les perteneces a ellas"

Alvin Toffler

Características y funciones del liderazgo

El nuevo liderazgo político en el gobierno local

CONTENIDOS CAPÍTULO III

Introducción 3

Los niveles del liderazgo 3

La relación líder/seguidores 5

El “efecto Pigmalión” 6

Red de liderazgo 7

Características básicas del líder 10

Características que refuerzan el liderazgo 8

El líder como referente emocional 12

Liderazgo resonante 13

Liderazgo disonante 14

Negociación y liderazgo 14

Liderar situaciones de crisis 16



INTRODUCCIÓN

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a

las semillas "¡crezcan!"? Una imagen simple pero poderosa. Los

jardineros saben que una semilla tiene el potencial para

crecer, pero también que el crecimiento no depende

exclusivamente de ello.

Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más

precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos

generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y

nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y

atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del

liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento

del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará

energía, la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no

existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero

-o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas:

las condiciones limitativas que podrían impedir que

funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza,

todo crece gracias al “interjuego” de procesos fortalecedores

que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo

restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para

ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de

crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los

verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese “interjuego” y

aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan

en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones.

LOS NIVELES DE LIDERAZGO EN LAS

ORGANIZACIONES

La posición que un líder ocupa dentro de la organización es

determinante de su papel dentro de la misma y del carácter

que adquiere su papel dirigente. Veamos los tres niveles más

habituales en cualquier organización:



LIDERAZGO DIRECTO

El liderazgo directo es el cara a cara, de primera línea. Ocurre

en las organizaciones donde usualmente los subordinados ven

a sus líderes todo el tiempo. El rango de alcance en influencia

del líder directo, las vidas que él o ella puede alcanzar e

impactar, puede extenderse desde un puñado a varios

cientos de personas. Los líderes directos desarrollan a sus

subordinados uno a uno. Para los líderes directos hay más

certeza y menos complejidad que para los líderes

organizacionales y estratégicos. Los líderes directos están

bastante cerca para ver rápidamente cómo funcionan las

cosas, cuáles no funcionan, y cómo enfrentar cualquier

problema.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Los líderes organizacionales pueden influenciar desde cientos

hasta miles de personas. Hacen esto indirectamente, a través

de más niveles de subordinados que los que manejan los

líderes directos; lo que hace más difícil para ellos ver los

resultados. Ellos tienen personal para ayudarles a guiar a su

gente y a administrar los recursos organizacionales. Establecen

las políticas y el clima organizacional que apoyan tanto a sus

líderes como a sus subordinados.

Las habilidades de los líderes organizacionales son iguales a las

de los líderes directos en su naturaleza, aunque deben

ocuparse de más complejidad, de más gente, de mayor

incertidumbre, y de un mayor número de consecuencias

involuntarias. Se encuentran influenciando a la gente más a

través de la formulación de políticas, normas y la integración

de sistemas que a través del contacto cara a cara. Se

enfocan en el planeamiento y la realización de la misión

durante los próximos dos a cinco años.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Los líderes estratégicos generalmente son responsables de

organizaciones grandes y pueden influenciar desde miles

hasta millones de personas. Establecen la estructura de la

organización, la asignación de los recursos, y comunican la

visión estratégica. Los líderes estratégicos trabajan en un

ambiente incierto con los problemas altamente complejos que

afectan y son afectados por eventos externos y otras

organizaciones.



Las decisiones de los líderes estratégicos afectan a más gente,

comprometen más recursos, y tienen consecuencias de mayor

alcance tanto en tiempo y espacio que las decisiones de los

líderes directos y organizacionales. Y de importancia suprema,

los líderes estratégicos deben desarrollar fuertes habilidades en

identificar y desarrollar líderes para la sucesión en las

posiciones claves. Sus iniciativas pueden llevarse años de

planificación, preparación, y ejecución. Esto tiene

implicaciones importantes para el planeamiento de largo

plazo.

El liderazgo estratégico real significa tomar la responsabilidad

del futuro, así como también de lo que está sucediendo hoy. El

buen liderazgo estratégico necesita la retrospección y el

discernimiento, o lo que llamamos el pensamiento de “tensión

triple”. El ser prospectivo, mirar hacia el futuro, requiere el

cultivo de la retrospección, mirar hacia atrás para reflexionar

en el pasado, y de la circunspección, mirar alrededor para

captar el presente.

Antes de que un líder pueda anticipar, él debe entender las

acciones pasadas de su organización así como el actual

ambiente existente. Descubrir de donde viene una

organización y de cómo ha sido guiada en el pasado, así

como captar donde está ahora y qué tendencias actuales lo

están afectando, son partes críticas del rompecabezas en la

determinación de hacia adónde ir y de cómo actuar en el

futuro.

LA RELACIÓN LÍDER/SEGUIDORES

Normalmente se piensa en el líder como un individuo aislado

que conduce las aspiraciones y metas de un grupo y que,

como si fuera un héroe solitario, toma las banderas y logra las

victorias requeridas para el triunfo. Nada más lejos de la

concepción esencial del liderazgo. Este es un fenómeno dual.

No existe líder sin seguidores. El líder es una creación y una

necesidad de todo grupo humano ya que consciente o

inconscientemente sabe que requiere de orden, dirección,

organización e integración.

Hoy, en este mundo complejo, el binomio líder/seguidores

cobra mayor importancia en las organizaciones modernas, en



las que los seguidores tienden a influir más en las decisiones, y

a participar más en los resultados de las instituciones.

En sociedades tan complejas como las de hoy, con

necesidades crecientes, con fenómenos de sobrepoblación,

el voto individual es cada vez menos significativo a nivel

nacional y cobra mayor fuerza la participación representativa

a través de los grupos o sociedades intermedias, en donde la

palabra de los individuos cuenta. En otras palabras, estamos

viviendo una renovación y fortalecimiento de la interacción

de los líderes y de los seguidores, en un modelo más

participativo y co-responsable de ambas partes.

Este nuevo mundo exige de los líderes una gran capacidad de

escuchar y poner atención a las manifestaciones que reflejen

necesidades y carencias cambiantes de los grupos y de las

naciones.

En este proceso dual de liderazgo, la influencia es mutua. El

líder influye sobre sus seguidores y también es influido. Los

seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni

el líder tiene tanto poder como aparenta. El líder es sustentado

por el poder que los seguidores le confieren y éstos

proporcionan lealtad mientras el líder sea capaz de responder

a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la

confianza a sus dirigentes, sólo se la prestan.

Estamos viviendo la era de la información, del conocimiento y

de la educación generalizada en donde el nivel de madurez

educativa y política requiere un liderazgo que se vaya

acercando a la democracia participativa.

EL “EFECTO PIGMALIÓN”

Todo líder sabe muy bien que puede ser más efectivo y vital

con un grupo que con otro. Los maestros en el sistema

educativo, corroboran año con año esta aseveración. Los

estudios sobre el “Efecto Pigmalión” de Russell han

demostrado que la percepción que el líder tiene sobre las

características y potencialidades de sus seguidores influye de

tal manera que, entre más positiva sea la percepción del líder

de sus seguidores, los resultados son mejores que cuando la

percepción es más limitada o negativa.

La percepción positiva del mundo y de la misma relación del

líder sobre sus seguidores, influye necesariamente sobre los

logros. No en balde han aprovechado este conocimiento los

entrenadores de los equipos deportivos, que trabajan

directamente en crear una mente positiva de triunfo y



expectativas alentadoras del futuro.

El nivel de vitalidad y la percepción positiva que tienen los

seguidores de sí mismos y de su líder, también influyen en el

mismo directivo. El maestro, el orador o el líder que cambia de

auditorio con frecuencia, sabe perfectamente que el espíritu,

vitalidad o entrega de un grupo influye en el expositor para

dar lo mejor de sí mismo.

LA NECESIDAD DE UNA RED DE LIDERAZGO

En esta relación interdependiente, los seguidores tienden a

idealizar el poder de los líderes, ya que las personas necesitan

tener el sentimiento de control sobre los eventos de su medio

ambiente y esto los inclina a atribuir los resultados del grupo a

sus líderes en vez de atribuirlos a todo el grupo. Es más fácil

creer que los resultados dependen de una sola variable que

de muchas que no pueden ser definidas claramente.

Sin embargo, sabemos que especialmente en las

organizaciones modernas, se requiere que no sólo exista un

buen liderazgo en la cabeza, sino que en todos los niveles y

áreas de la institución existan verdaderos dirigentes, que sepan

guiar los esfuerzos de sus equipos y formar la red o estructura

de liderazgo de toda la organización. De aquí la necesidad de

propiciar y educar a los líderes de todos los niveles para

optimizar la fuerza de las organizaciones.

En resumen, es importante entender que el liderazgo es un

fenómeno social dentro de un contexto histórico, en donde la

interrelación líder-seguidor es un proceso dinámico de

influencia mutua que se mantiene con la búsqueda de

alternativas para lograr la satisfacción de las necesidades y

metas del grupo, ciudad o país.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LÍDER

El líder debe poseer una serie de cualidades básicas

imprescindibles, sin las cuales resultaría difícil, si no imposible

que se produzca un verdadero liderazgo.



Señalemos las más importantes:

Visionario: se caracteriza por su visión a largo plazo, por

adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas

y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder

no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,

creativa, que le gusta ir por delante.

Persona de acción: No sólo fija unos objetivos exigentes sino

que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con

enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la

clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder

quiere resultados.

Brillante: sobresale sobre el resto del equipo, bien por su

inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la

claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por

una combinación de todo lo anterior.

Coraje: no se amilana ante las dificultades; las metas que

propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar

muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero

el líder no se desalienta, está tan convencido de la

importancia de las mismas que luchará por ellas, superando

aquellos obstáculos que vayan surgiendo. Defiende con

determinación sus convicciones.

Contagia entusiasmo: Consigue entusiasmar a su equipo; ellos

perciben que las metas que persigue el líder son positivas. El

futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena

luchar por ello. Esta es una de las características

fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el

conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las demás

características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el

liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que le caracteriza son sus

dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir

"vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera

sugerente.

Convincente: es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de

forma que consigue ganar el apoyo de la organización.

Gran negociador: es muy hábil negociando. La lucha por sus

objetivos le exige negociar continuamente. El líder demuestra



una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino

hacia sus objetivos.

Exigente: con sus colaboradores, pero también, y muy

especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas

difíciles requiere un nivel de excelencia que tan sólo se

consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera

exigente con sus colaboradores pero no consigo mismo no

sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la

organización en su contra.

Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales

para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate

de un simple "bluff" pasajero. Los demás tienen que tener

confianza plena en su líder, tienen que estar absolutamente

convencidos que el líder va a actuar honestamente y no les va

a dejar en la estacada. Si los seguidores detectan que el líder

no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios

intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez

iniciado es muy difícil de parar.

Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo

que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo

tenga una confianza ciega en él.

Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige

dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad,

él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.

El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir

algo a sus colaboradores que él no cumple. Además, su

mensaje debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar

hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta:

confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir

evolucionando en sus planteamientos.

Capacidad de mando: Debe de basar su liderazgo en el arte

de la convicción, pero también tiene que utilizar su autoridad

cuando sea necesario. No puede abusar del “ordeno y

mando” ya que resulta imposible motivar a un equipo a base

de autoritarismo, pero debe utilizar su autoridad cuando la

ocasión lo requiera.



CARACTERÍSTICAS QUE REFUERZAN EL

LIDERAZGO

Ahora veamos una serie de características que no son

imprescindibles en un líder, pero que, si están presentes,

ayudan a reforzar su papel:

Carismático: si además de las características anteriores, el líder

es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder

completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y

atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El

carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por

su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente

posible un líder sin carisma.

Trabajador: el liderazgo se ve reforzado si va acompañado de

una gran dedicación al trabajo. Es importante que el líder

predique con el ejemplo, que el grupo vea que está volcado

con la organización. Pero el líder debe ser capaz de llevar una

vida equilibrada, de compaginar su actividad organizacional

con su faceta personal, familiar, social, etc. El entusiasmo, la

energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con

una vida intensa, entretenida, variada.

Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar

y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los

obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear

las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión

por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño.

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale

puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus

propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados. El

líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al

fracaso, además daría una muestra de soberbia que le llevaría

a perder la simpatía del grupo.

Autodominio: el líder es el referente del grupo, debe ser capaz

de controlar sus emociones, especialmente en los momentos

delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso

negativo (si él cae, la organización se derrumba). Tiene que ser

una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir

tranquilidad en los momentos más difíciles. El líder determina

en gran medida el estado de ánimo de la organización. Si el



líder se muestra optimista, animado, con energía, los demás se

contagiarán de este estado. Si por el contrario, se muestra

pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo

de la organización se hundirá.

Prudente: aunque sea una persona que asume riesgos, no por

ello deja de ser prudente. Conoce los puntos fuertes y las

debilidades de su organización, respeta a sus adversarios,

asume riesgos controlados tras un análisis riguroso. Debe de

estar alerta para evitar el endiosamiento, entendido como un

exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la

prudencia.

Realista: debe de estar siempre con los pies en el suelo, saber

compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conocer

las dificultades que conllevan sus objetivos. También conocer

sus propias limitaciones.

Justo: debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la

exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse

porque la organización así lo perciba. No puede dar lugar a

agravios comparativos.

Humano: es una persona cercana, próxima, cálida,

comprensible. Esta cualidad es básica para lograr no sólo el

respeto del equipo, sino también su aprecio. El ser una persona

exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su

autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una

manera sencilla y natural, preocupado por su gente.

Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su

equipo. Si quieres que la organización esté contigo, te tienen

que conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te

aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Un

líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos

produce indiferencia y en el peor origina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias

limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los

errores que uno comete y los aciertos de los demás. La

humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista,

con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto

del equipo. El líder que va de prepotente dispone a la

organización en su contra.



Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse

personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. Tendrá

que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir

reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe

saber moverse con soltura. El conocimiento es fuente de ideas,

muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su

organización.

Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida,

siendo especialmente útil en los momentos de dificultad. La

gente se identifica con aquellas personas que saben ver el

lado divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y

de los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo.

Tiene que tener claro que hay momentos para las

formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello

va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo

contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus

colaboradores.

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de

la organización. El optimista es una persona que no teme las

dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables;

esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite

alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se

plantearía. Además, la persona optimista se recupera

rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia

adelante.

En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una

vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar.

Es la única forma de poder rendir al 100%.

EL LÍDER COMO REFERENTE EMOCIONAL

De acuerdo con estudios realizados sobre clima

organizacional, aproximadamente del 50 al 70% de los

miembros perciben que el clima de su organización puede ser

determinado por las acciones de una persona: El líder. El líder

actúa como el guía emocional del grupo.

En conclusión, las acciones emocionales del líder afectan a las

personas que dirige en cuanto a cómo se sentirán y, en

consecuencia, se desempeñarán. Cuando los líderes estimulan



las emociones positivamente ellos sacan lo mejor de todos.

Este efecto se llama resonancia. En el otro extremo, cuando

estimulan las emociones negativamente, generan disonancia,

desanimando los fundamentos emocionales que permiten que

la gente brille.

Los líderes más efectivos actúan de acuerdo a uno o más de

seis diferentes estilos de liderazgo, cambiando al más

apropiado para una determinada situación de liderazgo.

Cuatro de estos estilos –el visionario, el entrenador, el

colaborador y el democrático- crean el tipo de resonancia

que incrementa el desempeño. Los otros dos –el organizador y

el coercitivo- aunque útiles en algunas situaciones específicas,

deben aplicarse con cuidado ya que en el largo plazo

impactan negativamente en el clima organizacional.

LIDERAZGO RESONANTE

La raíz de la palabra resonancia es reveladora: el

latín RESONARE, resonar. El significado es “el reforzamiento o

prolongación del sonido por reflejo”, o más específicamente,

por “vibración sincronizada”. La analogía humana sucede

cuando dos personas están en la misma frecuencia

emocional, cuando se sienten en sincronía.

El líder resonante está en sintonía con los sentimientos de la

gente y en la dirección emocional positiva. La inteligencia

emocional opera al máximo a través de líderes

emocionalmente inteligentes que crean resonancia. Los líderes

altamente efectivos exhiben típicamente un conjunto de

fortalezas en más o menos una media docena de las

competencias de inteligencia emocional.

1. LOS LÍDERES V ISIONARIOS son empáticos, auto-confiados,

y frecuentemente actúan como agentes de cambio.

2. LOS LÍDERES ENTRENADORES son emocionalmente auto-

conscientes, empáticos, y poseen habilidades para identificar

y desarrollar el potencial de los demás.

3. LOS LÍDERES COLA BORAD ORES , también, son empáticos,

con fortalezas en el desarrollo de relaciones interpersonales y

el manejo del conflicto.

4. LOS LÍDERES DEM OCRÁ TI COS animan el trabajo en equipo

y la colaboración, y se comunican efectivamente, en

particular como excelentes escuchas.



LIDERAZGO DISONANTE

Por otro lado, la disonancia, en su sentido musical original

describe un sonido desagradable. Tanto musical como

humanamente, la disonancia se refiere a la carencia de

armonía. El líder disonante está fuera de contacto con los

sentimientos de la gente.

1. LOS LÍDERES ORGA NIZAD ORES establecen altos estándares

y los ejemplifican, mostrando iniciativa y un alto impulso hacia

los logros, una falta frecuente es que micro-administran y

critican a quienes fracasan en satisfacer sus altos estándares

en lugar de ayudarlos a mejorar.

2. LOS LÍDERES COERCI TIVOS descansan en el poder de su

posición, ordenando a la gente ejecutar sus deseos,

típicamente carecen de empatía.

Es vital que todos los que se ocupan del liderazgo en

cualquiera de sus formas hagan sus mejores esfuerzos por

desarrollar e incrementar la Inteligencia Emocional de sus

seguidores. A fin de lograrlo, los líderes han de ser los primeros

en desarrollar su propio potencial de IE por medio de la

investigación y la lectura como también por la participación

activa en las actividades y foros enfocados a la IE.

NEGOCIACIÓN Y LIDERAZGO

La negociación entra en escena cuando los líderes deben

influenciar a aquellos que activamente entran en desacuerdo

con ellos o entre sí. La negociación consiste es una

comunicación de doble vía, de avanzar y retroceder, de lado

y lado. Una mezcla de intereses compatibles e incompatibles

marca todas las situaciones de negociación.

Tal comunicación se enfoca en alcanzar una decisión

cooperativa sobre un asunto en el que la gente está en

desacuerdo. La meta de la negociación es alcanzar una

conclusión que es satisfactoria a ambas partes.



HERRAMIENTAS CLAVES EN LA NEGOCIACIÓN

Los negociadores exitosos o efectivos construyen un clima

cooperativo, toman la perspectiva de la otra persona y

trabajan junto a las partes para alcanzar una decisión

cooperativa.

Crear un clima cooperativo

Debido a que en un desacuerdo las partes tienen intereses

similares y diferentes, al mismo tiempo poseen también

incentivos para COOPERAR y COMPETIR . La tarea del

negociador es alentar la colaboración y reducir la

competición a fin de alcanzar una solución mutuamente

satisfactoria.

El clima para la colaboración incluye:

1. Comunicación abierta y honesta.

2. Énfasis en las similitudes o puntos de acuerdo.

3. Reconocer y animar las actitudes amistosas y de

confianza y el progreso que se haya podido alcanzar.

4. Enfocarse en soluciones mutuamente satisfactorias.

5. Modelar el tipo de conducta que se espera de las partes

involucradas.

Tomar la perspectiva de la otra persona

Entender la perspectiva del otro es una valiosa herramienta de

negociación. El negociador con una buena habilidad para

tomar la perspectiva del otro anticipa las metas y las

expectativas de cada parte. Así, puede animar las

concesiones que guían al acuerdo y reducir las actitudes

defensivas para crear un acercamiento más conciliatorio.

Trabajar con las partes para alcanzar una decisión

cooperativa

En contraste con el enfoque ganar-perder, la negociación

promueve la colaboración y se enfoca en generar soluciones

que dejarán satisfechas a ambas partes. Un modelo muy

conocido de negociación o resolución de conflictos es el

desarrollado por Fisher, Ury y Patton.



Tal modelo propone los siguientes cuatro pasos para la

negociación:

1. SEPARAR A LA G ENTE DEL PROBLEM A . Esto implica

enfocarse en trabajar una meta común con el aporte de

cada parte en vez de definir la situación como una prueba de

voluntades.

2. IDENTIFICAR LOS INTER ESES , NO LAS POSICIONES , DE

CADA PARTE . Enfocarse en la posición puede impedir el ver

que existen varias formas de satisfacer el interés o motivación.

3. Considerar opciones para el acuerdo cooperativo. Esta

parte del proceso involucra la dinámica de “lluvia o tormenta

de soluciones” que pueden satisfacer las necesidades de las

partes.

EN U NA B IBL IOTECA U N PAR DE HOMBRES D ISCU TÍAN PORQU E

U NO QU ER ÍA ABR IR LA VENTANA Y EL OTRO CERRARLA. NO

LOGRABAN PONERSE ACU ERDO EN CU ANTO DEJAR LA AB IERTA:

UN POCO, LA MITAD , TRES CU ARTAS PARTES . A LA PREGU NTA DE

LA B IB L IOTECAR IA , EL PR IMERO EXPLICÓ QUE ÉL DESEABA “AIRE

FRESCO”, EL OTRO QU ER ÍA “EV ITAR LA CORR IENTE DE AIRE”.

Después de un minuto, ella abrió toda la ventana del salón

contiguo y consiguió aire fresco sin corriente de aire.

4. FUNDAM ENTAR EL ACUERDO EN CRITER IOS O BJETIVOS .

Esto reduce la posibilidad de que una de las partes obligue a

la otra a aceptar una solución insatisfactoria. La mayoría de

las veces tales criterios corresponden a normas ampliamente

aceptadas.

LIDERAR SITUACIONES DE CRISIS

Si el papel del liderazgo en las organizaciones es importante

en tiempos normales, aún lo es más en momentos de crisis. En

entonces cuando el líder tiene que dar realmente la talla. En

momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar

excusas, justificaciones, o culpables: hay que buscar

soluciones; ya habrá tiempo más adelante para analizar lo

ocurrido.



En estas situaciones de incertidumbre y preocupación, los

colaboradores tienen que PERCIBIR QUE EL L ÍDE R ESTÁ AL

FRENTE . Debe hacerse más visible, debe mostrar que está al

timón y que todo está bajo control (es fundamental dar la

cara, no esconderse).

Debe mantener la calma y PROYECTAR UNA IM AGEN DE

SERENIDAD , lo que contribuirá a que la organización se

tranquilice y pueda actuar de manera más eficiente.

Se empezará por evaluar la situación, con objetividad: tiene

que CONOCER CON PRECIS IÓ N LA REALIDAD , por dura que

ésta sea. Es esencial disponer de una información completa y

veraz, lo que le exige ir a su fuente, y si ello requiere saltarse

niveles jerárquicos y contactar con la base de la organización

el líder tendrá que hacerlo.

En los momentos de crisis debe SABER PR IORIZAR , saber

diferenciar cuales son las actuaciones prioritarias, por donde

hay que empezar. El tiempo es crítico y hay que comenzar

abordando los asuntos más urgentes. El líder tiene que estar

preparado para tomar decisiones con celeridad. Estas se

pondrán en práctica inmediatamente y se establecerá un

sistema de seguimiento y de evaluación de sus resultados.

En estos momentos puede estar en juego el futuro de la

organización, lo que a veces hará que el líder se tenga que

enfrentar a decisiones que pueden exigir fortísimos sacrificios.

LOS COLABORADORES T IE NE QUE SABER QUE ESTÁ

OCURRIENDO , cuál es la situación, cuáles son los peligros y qué

medidas se están tomando. Ocultar información tan sólo da

pie a rumores, a desconfianzas, a exageraciones, a temores.

Si el liderazgo oculta información y posteriormente ésta sale a

la luz, perderá inmediatamente toda credibilidad (muy difícil

de recuperar).

Es muy importante ir COM UNICANDO LOS PEQU EÑOS

AV ANCES que se vayan logrando ya que contribuye a elevar

la moral.

Superada la crisis, se debe realizar un ANÁLIS IS CR ÍT ICO para

conocer con exactitud lo sucedido. El objetivo de este análisis

es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al futuro. Si algún



miembro del equipo no ha estado a la altura de las

circunstancias, se deben EX IGIR RESPONSABIL IDADES .

También es el momento de AGRADECER EL ESFUERZO

REALIZADO , de comunicar que la crisis se ha superado y

explicar que el futuro se presenta nuevamente despejado.

características y funciones del nuevo liderazgo

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