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CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Los resultados de la investigación orientada a analizar la logística como

factor determinante de la competitividad en empresas productoras de café

especial, fueron presentados en este apartado donde se especifica tanto el

análisis como la discusión de los hallazgos derivados, al consultar la opinión

de gerentes, operadores de logística, despachadores y distribuidores de las

empresas Asoprokia, Asoprocasines de Valledupar Colombia, teniendo como

centro del procedimiento estadístico, el interés por formular un plan

estratégico basado en la logística como herramienta fundamental de la

competitividad en empresas productoras de café especial, así como sus

componentes, en el contexto seleccionado para la investigación.

1. Análisis y discusión de los resultados

El abordaje estadístico de los datos se realizó mediante la técnica Análisis

de Varianza (ANOVA) y la Prueba Post Hoc de Tukey, con el fin de apreciar

las diferencias de medias por dimensión, en contraste con las más bajas; así

como en el caso de las variables involucradas en el estudio. Para la

representación de los resultados encontrados se construyeron tablas

128

sinópticas donde se muestran las preferencias de los sujetos encuestados al

momento de catalogar el comportamiento del aspecto medido. En cuanto a la

discusión, los resultados son interpretados apegados a la teoría base del

estudio, mientras que los antecedentes seleccionados fueron utilizados para

contrastarlos, sirviendo además en la precisión de las conclusiones en torno

al comportamiento encontrado en las variables y sus componentes.

Comenzando con el primer objetivo específico centrado en identificar los

macroprocesos logísticos en empresas productoras de café especiales., se

aplicó la técnica estadística Análisis de la Varianza (ANOVA), lo cual permitió

precisar la significancia obtenida en la comparación de los promedios

alcanzados por los indicadores de la dimensión “Macroprocesos”, ubicando

un nivel de significancia de 0,019, siendo este valor mayor que 0,05 (0,019<

0,05; nivel de significancia referencial), por tanto, no se aprecia diferencias

significativas entre los indicadores comparados.

Tabla 1

Dimensión: Macroprocesos logísticos.

Nivel de significancia.

ANOVA

Puntaje

Suma de cuadrados Gl

Media cuadrática F Sig.

Inter-grupos 4,769 3 1,590 3,372 ,019 Intra-grupos 154,648 328 ,471 Total 159,417 331

Fuente: Elaboración propia (2016).

129

En lo referente, a la prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey, la

comparación establecida revela que las diferencias entre los diversos

indicadores de la dimensión “Macroprocesos” de la variable Logística, no

muestran diferencias significativas entre éstos, pudiéndose apreciar la

cercanía de los puntajes alcanzados por cada indicador, e incluso entre el

que obtuvo el puntaje más alto en comparación con el que ubicó el puntaje

más bajo, muestra una diferencia no significativa; al mismo tiempo se

destaca la homocedasticidad de las varianzas entre los indicadores.

Tabla 2

Dimensión: Macroprocesos logísticos.

ANOVA de un factor subconjuntos homogéneos.

En la tabla 2, se muestra los resultados al comparar las medias de los

indicadores analizados, encontrando que la prueba de múltiples rangos de

Puntaje HSD de Tukeya

Factor N Subconjunto para alfa = 0.05

1 2 Logística de Aprovechamiento 83 1,5301 Logística de Inventario 83 1,5984 1,5984 Gestión de Costos Logísticos Distribución y Servicios al Cliente

83 83

1,7349 1,7349 1,8394

Sig. ,221 ,110 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos.

a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. Fuente: Elaboración propia (2016).

130

Tukey ubicó dos subconjuntos, ubicándose en el primero de ellos, el

indicador “Logística de Aprovechamiento”, el cual concentró la calificación

más baja con 1,53 ptos., catalogada Ausente; seguido por el indicador

“Logística de Inventario” ubicado también en el segundo subconjunto con una

media de 1,59 ptos, al igual que el indicador “Gestión de Costos Logísticos”,

que concentró 1,73 ptos., ubicándose tanto en el primer y segundo

subconjuntos, ambos alcanzaron la categoría Ausente; finalmente, el

indicador “Distribución y Servicio al Cliente” con una media de 1,83 ptos., se

ubicó en el segundo subconjunto, alcanzando el puntaje más alto, sin

embargo muestra un comportamiento catalogado poco presente.

A pesar de contar con indicadores que no muestran diferencias

significativas, se devela un posicionamiento en cada uno de los aspectos

involucrados en el desarrollo de Macroprocesos de la logística, considerando

las opiniones aportadas por los gerentes, operadores de logística,

despachadores y distribuidores; de tal manera, es deducible que el

“Distribución y Servicio al Cliente” es de mayor preferencia en las empresas

productoras de café de Valledupar Colombia, seguido por “Gestión de Costos

Logísticos”, “Logística de Inventario” y “Logística de Aprovechamiento”.

Sobre la base del posicionamiento antes descrito, se destaca el indicador

con mayor promedio según la opinión de los sujetos encuestados,

“Distribución y Servicio al Cliente”; considerado el Macroproceso más

importante de la logística; evidenciándose así, que en las empresas

cafeteras la distribución y el servicio al cliente, está determinado por la

131

existencia de mecanismos permiten la gestión de las entregas a tiempo,

número de entregas sin errores, errores en embarques, número de envíos

por pedido, número de envíos urgentes a los clientes y número de

empleados entrenados por mes para atender el transporte.

La realidad develada por los sujetos se ajusta al postulado expresado por

López (2004), al afirmar que en el área de Logística y Transporte, el uso de

la tecnología de información rompe las estructuras conceptuales

tradicionales, representando una de las diferencias sustanciales para ser

competitivo en el ambiente de la nueva economía. Además, la pertinencia de

recordar que en la economía del conocimiento, la entrega representa el

momento de la verdad de los procesos de negocio que son ejecutados antes;

para esto, la sincronización, el diseño de redes de distribución y la

optimización de transporte, son necesarios para no caer en stock out o

entregar fuera del tiempo establecido, con faltantes o en el lugar inadecuado.

Si esto sucede, todo el valor generado a través de la cadena de

suministro se pierde, y a la larga puede representar la pérdida de mercado

de las empresas productoras de café especial reconocidas como líderes

nacionales e internacionales quienes han tomado como eje de sus

estrategias de negocio, fortalecer el macro-proceso de distribución y servicio

al cliente, para así ejercer el dominio en los mercados donde participan.

En el valor más bajo se posesionó en el indicador “Logística de

Aprovechamiento”, el cual resultó más desfavorecido en la opinión de los

gerentes, operadores de logística, despachadores y distribuidores

132

consultados, demostrando un comportamiento alejado de lo expuesto por

Ballou (2004), al aseverar que a través de este proceso se abastecen los

proveedores internos. Incluye información de disponibilidad, precios,

despacho, entre otros. Está dirigida a abastecer y gestionar los materiales

necesarios para llevar a cabo la labor de la empresa. Todas las operaciones

relacionadas con el aprovisionamiento tienen en común dos puntos

relacionados con el tiempo, las previsiones y los plazos.

En el mismo orden, Bowersox y Col. (2007), refieren que el proceso de

aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para

abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificación y la

gestión de las compras, el almacenaje de los productos, procurando que se

realice en las mejores condiciones y a los menores costos posibles. Las

funciones de la gestión de aprovisionamiento son: (a) Adquirir los materiales

necesarios para la elaboración o comercialización de los productos, (b)

Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mínimos

de cada material, (c) Controlar inventarios y los costos asociados.

Al abordar el comportamiento de la dimensión analizada es deducible que

el desarrollo de Macroprocesos de la logística, resultó ubicado en la

categoría de análisis Ausente según baremo establecido; por tanto, se

deducen debilidades en la muestra encuestada para determinar cómo medir

su gestión logística, generando estrategias de solución a través de planes

tácticos aplicables a las empresas cafeteras en un tiempo aceptable de

cumplimiento, y esto es viable por medio de la medición de los

133

Macroprocesos con los indicadores de gestión logística determinados en las

necesidades y capacidades que posee las empresa estudiadas.

Atendiendo a los resultados antes reseñados sobre el desarrollo de macro

procesos de la logística, se advierte un distanciamiento con el planteamiento

de Morán (2005), cuando destaca que la logística de distribución y servicio al

cliente en las bodegas de bebidas no alcohólicas para la satisfacción del

cliente, es aceptada por parte de los clientes aun cuando estos no se

encuentran satisfechos, lo que permite detectar fallas en el proceso para ser

corregidas y dar lo mejor de sí. Esto debe realizarse al medir los indicadores

de gestión logística determinados en un análisis de las necesidades y

capacidades que posee la empresa.

De igual modo, se contrastan estos resultados con los encontrados por

Morales (2006), en cuanto al estudio intitulado “Gestión logística en las

empresas del sector procesadoras de pulpa de fruta en el Municipio

Maracaibo”, observando coincidencia, evidencia que los procesos

administrativos presentan deficiencias en la gestión logística de compras e

inventario, debido a la inexistencia de procedimientos de selección de

fuentes fiables no se están cumpliendo con los mecanismos de medición de

niveles de stock de inventario de materia prima y de productos.

El contraste se evidencia, en la falencia encontrada en cuanto a la

orientación hacia la satisfacción de las necesidades y las exigencias de los

clientes, forma más eficaz y con el mínimo costo posible y aseguramiento de

un nivel de calidad óptimo, a través de la planificación, organización y control

134

de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y

almacenamiento de materiales y productos, desde su adquisición hasta su

consumo, por medio de la organización basada en un sistema integrado.

El avance en el análisis y la discusión de los resultados develados en la

investigación, se destaca que en el segundo objetivo específico concentrado

en determinar los micro procesos logísticos en empresas productoras de café

especial, se aplicó la técnica estadística Análisis de la Varianza (ANOVA), lo

cual permitió precisar la significancia obtenida en la comparación de los

indicadores de la dimensión “Microprocesos”, ubicando un nivel de

significancia de 0,127, siendo este valor mayor que 0,05 (0,127> 0,05; nivel

de significancia referencial), por tanto, las diferencias apreciadas entre los

indicadores no son significativas; es decir, el comportamiento de los

indicadores no marca distintos grados de presencia en esta dimensión.

Tabla 3

Dimensión: Microprocesos logísticos.



ANOVA Puntaje



Inter-grupos ,988 2 ,494 2,078 ,127 Intra-grupos 58,485 246 ,238 Total 59,473 248

135

Tabla 4

Dimensión: Microprocesos logísticos.


La tabla 4 contiene la prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey, en

la cual la comparación establecida revela diferencias poco significativas en

los promedios concentrados entre los distintos indicadores que conforman la

dimensión “Microprocesos” de la variable Logística.

En este sentido, se ubicó un subconjunto donde se observa el siguiente

resultado: el indicador “Utilización”, concentró la calificación más baja con

una media 1,42ptos., seguido por el indicador “Rendimiento” con una

media1,50 ptos, “Logística Inversa” 1,57 ptos. y el indicador “Productividad”

con una media 1,84ptos., alcanzó el puntaje más alto; sin embargo el

comportamiento de todos los indicadores alcanzó la categoría Ausente del

baremo establecido.



1 Utilización 83 1,4227 Rendimiento 83 1,5007 Productividad Logística Inversa

83 83

1,8453 1,5770

Sig. ,105 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos.

a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. Fuente: Elaboración propia (2016).

136

Al destacar las preferencias mostradas por los gerentes, operadores

logísticos, despachadores y distribuidores consultados, se evidencia el

posicionamiento de los indicadores precisando que la “Productividad” es

considerada el micro proceso más importante en las empresas productoras

de café especial, seguido por “Logística Inversa”, “Rendimiento” y “Utilidad”.

De tal manera, el indicador más favorecido por la opinión de los sujetos

encuestados, fue “Productividad” situada en el mayor promedio; de lo cual se

deduce que para los gerentes, operadores logísticos, despachadores y

distribuidores, el Microproceso de la logística más relevante es la

productividad, cuyo resultado permite establecer concordancia con lo

expuesto por Mora (2008), quien considera que la productividad está dada

por el cociente entre los valores reales de producción y los recursos

empleados, concibiendo el incremento de la tasa de innovación en procesos

de reciclado, impulsando la sustitución de materiales; en particular, los más

pesados por otros más ligeros con igual o superior desempeño.

Respecto, al valor menos seleccionado se posesionó en el indicador

“Utilización”, el cual resultó desfavorecido por la opinión de los sujetos

consultados, los hallazgos encontrados permiten establecer diferencias con

lo manifestado por Bowersox y Col. (2007), cuando señala que la utilización

implica actividades de ingeniería de producto, y re – entrenamiento de los

recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización

de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger

contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases

137

reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del “retorno”. En ese sentido, se

infiere la ausencia de la utilización como Microprocesos logísticos, el cual

constituye una forma de verificar la reutilización de los productos.

Enfatizando en la profundización del comportamiento de la dimensión

analizada, es deducible que los microprocesos logísticos resultaron ubicados

en la categoría de análisis Ausente según baremo establecido; de allí, se

infieren debilidades en los gerentes, operadores de logística, despachadores

y distribuidores de las empresas cafeteras de Valledupar Colombia para

implementar un enfoque técnico vinculado con las fases de desarrollo que se

provee dentro del contexto de los Microprocesos logísticos al establecer los

productos intermedios y las metas hacia las cuales el equipo se dirige. Cabe

destacar que los sujetos encuestados han obviado que el Macroproceso y

Microproceso no son entidades distintas, están entrelazados; pudiendo éste

último contribuir al logro de procesos más complejos.

Estos resultados se apartan de los postulados de Ballou (2004), para

quien la implementación de los Microprocesos logísticos se requiere un

estricto conocimiento de la estructura, es decir, cuáles son las actividades

asociadas a cada uno de ellos y los recursos que estas demandan, tanto de

personal, como de equipos, maquinaria, materiales, implementos de oficina,

servicios públicos, espacio, entre otros. Una vez se tenga clara la dimensión

de los procesos es preciso cuantificar estos recursos en términos de las

unidades de uso, bien sean unidades monetarias, horas de mano de obras,

horas de utilización de maquinaria, metro cuadrados usados.

138

Cabe destacar, que al contrastar estos resultados con los encontrados por

Chacón (2010), en la investigación titulada “Gestión de la innovación y la

logística en las empresas manufactureras”, se comparte similitud, pues se

precisó una débil realización de los procesos productividad y logística

inversa, con algunos aportes de los otros enfoques de gestión,

determinándose la necesidad de integrar las funciones logísticas para

obtener un alto desempeño básico.

Coincide además, con los hallazgos encontrados por Méndez (2010), en

su tesis doctoral “Logística inversa como herramienta competitiva en las

empresas mixtas productoras de crudo de la Costa Oriental del Lago”, donde

se evidenció poca disposición de los desechos, en términos que puedan

reciclarse o eliminarse definitivamente, puesto que ello trae beneficios tanto

para la empresa como para el ambiente. En tal sentido, se observó la

ausencia del retorno de productos, reutilización de envases, de materiales,

reacondicionamiento de productos rechazados, manejo de residuos,

destrucción y disposición final.

Llegados al estudio de la variable Logística, la cual se concentró en el

desarrollo de dos objetivos específicos que implican las dimensiones

“Macroprocesos” y “Microprocesos”, cuyos puntajes fueron la base para

acceder al comportamiento de esta variable, tomando en cuenta la

comparación de las medias aritméticas para lo cual se aplicó la técnica

estadística Análisis de la Varianza (ANOVA), precisando un nivel de

significancia de 0,000, siendo este valor menor que 0,05 (0,000 < 0,05; nivel

139

de significancia referencial), revelando que las dimensiones comparadas no

tienen el mismo grado de presencia dentro de esta variable, tal como se

muestra a continuación en la tabla 5.

Tabla 5

Variable: Logística.


ANOVA

Puntaje





De igual manera, se profundiza el estudio de la variable a partir de los

resultados arrojados en la prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey,

donde la comparación establecida revela las diferencias en los promedios

concentrados entre las distintas dimensiones que conforman la variable

“Logística”, al mismo tiempo se destaca la homocedasticidad de las

varianzas entre las dimensiones.

Cabe destacar, que los resultados precisados para la variable “Logística”,

son referidos considerando el comportamiento de las dos dimensiones que la

estructuran y que fueron objeto de los análisis antes explicitados; de tal

manera, estos resultados describen el comportamiento general de la variable

140

sin dejar a un lado el hallazgos particular concentrado en cada una de las

dimensiones correspondientes a la misma; en todo caso, se enfatiza las

preferencias asumidas por los sujetos encuestados.

Tabla 6

Variable: Logística.


Puntaje

HSD de Tukeya


1 2 Microprocesos 83 1,5864 Macroprocesos 83 1,6757 Sig. ,124 1,000 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos.

a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. Fuente: Elaboración propia (2016). Los resultados derivados del tratamiento estadístico para la variable

“Logística”, exhiben dos subconjuntos, ubicándose en el primero, la

dimensiones “Microprocesos” con 1,58 ptos; mientras que el segundo

subconjunto, se ubicó la dimensión “Macroprocesos” con una media de 1,67

ptos, ambas dimensiones alcanzaron la categoría Ausente.

De tal manera, tanto los Microprocesos como los Macroprocesos se

muestran ausentes en las actuaciones de los gerentes, operadores

logísticos, distribuidores y despachadores de las empresas productoras de

141

café especial de Valledupar Colombia; lo que a su vez, permite precisar el

comportamiento de la variable “Logística”, igualmente Ausente.

Cabe destacar, que el comportamiento de la Logística no se acopla a lo

referido por Carranza y Sabria (2005), quienes la conciben como proceso de

administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las

materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados

del punto de origen al de consumo; es decir, que se visualiza en el ámbito

empresarial como el movimiento de los bienes existentes en cantidad

adecuada hasta transportarlos al lugar requerido en el momento apropiado.

Igualmente, los resultados sobre la variable logística, se distancian de lo

planteado por Mora (2008), cuando enfatiza sobre la importancia de esta

función operativa, la cual comprende todas las actividades necesarias para la

obtención y administración de materias primas y componentes requeridos en

la producción; así como, el manejo de los productos terminados, empacado y

distribución al cliente.

Acatando los resultados antes descritos, se deduce que los gerentes,

operadores logísticos, distribuidores y despachadores de las empresas de

café especial ubicadas en el municipio Valledupar Colombia, presentan

debilidad para orientar el desarrollo de macro y micro procesos logísticos

apegados a la filosofía organizacional propias de estas empresas

productoras; además, no logran atender a las actividades logísticas las

cuales conforman un sistema que enlazan la producción y los mercados

separados por el tiempo y la distancia. En consecuencia, se evidencian

142

debilidades en la gestión logística manifiestas en la cadena de suministro; así

como en la gestión y planificación de actividades en los departamentos de

compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

Se prosigue con los resultados para el tercer objetivo específico

direccionado a caracterizar los niveles de competitividad en empresas

productoras de café especial, para ello, se aplicó la técnica estadística

Análisis de la Varianza (ANOVA), lo cual permitió precisar la significancia

obtenida en la comparación de los indicadores de la dimensión “Niveles de

competitividad”.

La misma, ubicó un nivel de significancia de 0,000, siendo este valor

menor que 0,05 (0,000 < 0,05; nivel de significancia referencial), por tanto,

existen diferencias altamente significativas entre los indicadores comparados;

es decir, no tienen el mismo grado de presencia dentro de esta dimensión.

Tabla 7

Dimensión: Niveles de competitividad.


ANOVA Puntaje





143

La prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey, revela diferencias en la

comparación establecida entre los diversos indicadores de la dimensión

“Niveles de competitividad” de la variable Competitividad, al mismo tiempo se

destaca la homocedasticidad de las varianzas entre los indicadores

mostrados en la tabla 8.

Tabla 8

Dimensión: Niveles de competitividad.


HSD de Tukeya


1 2 3 Liderazgo de Costo 83 1,5904 1,5904 1,5904 Diferenciación 83 1,7028 1,7028 Enfoque 83 1,8353

Sig. ,224 ,129 ,061 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos. a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. Fuente: Elaboración propia (2016).

La tabla 8, muestra los resultados de la comparación establecida, donde

la prueba de múltiples rangos de Tukey derivó tres subconjuntos, ubicándose

en el primero de ellos, el indicador “Liderazgo de costo”, el cual concentró la

calificación más baja con una media de 1,59 ptos. Ubicándose en los tres

subconjuntos; seguido del indicador “Diferenciación” con 1,70 ptos., que se

ubicó en el segundo y tercer subconjunto, el indicador “Diseño de un plan de

acción tecnológico” que alcanzó 1,59 ptos, ubicándose en los tres

144

subconjuntos, alcanzando la categoría Ausente; finalmente, se destaca el

indicador “Enfoque”, con 1,83 ptos., que concentró el mayor puntaje, aunque

alcanzó la categoría poco presente del baremo establecido.

Las diferencias en el puntaje alcanzado por cada indicador,

especialmente, entre el indicador “Liderazgo de Costo” con relación a

“Enfoque”, revelan el posicionamiento de cada uno de estos Niveles de

competitividad; de tal manera, es deducible el orden de importancia atribuido

al “Liderazgo de costo”, seguido por “Diferenciación”, y “Enfoque”.

Es notorio que el indicador más favorecido por la opinión de los gerentes,

operadores logísticos, distribuidores y despachadores encuestados fue

“Enfoque” el cual alcanzó el mayor promedio; es decir, se considera el nivel

más importante para alcanzar la competitividad. Este resultado converge con

el criterio de Porter (2003) para quien este nivel estratégico diferente de los

otros (Liderazgo de costo y Diferenciación), ya que descansa en la elección

de un panorama de competencia estrecho dentro del sector empresarial.

El enfocador deberá seleccionar un grupo de ámbito laboral, ajustando su

estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia

para los segmentos objetivo, éste buscará el alcance de una ventaja

competitiva general. Las estrategias de enfoque son eficaces cuando los

consumidores tienen necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales

no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

Sin embargo, entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque está

la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de

145

enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se

desvíen hacia las características del producto que desea el mercado. Cada

estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y

mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva

que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.

El valor menos votado se concentró en el indicador “Liderazgo de costo”,

el cual resultó desfavorecido por la opinión de los sujetos consultados,

distanciándose de lo expresado por Porter (2003), Kotler (2005) y Gómez

(1997) para quienes este nivel estratégico conocido también como ventaja de

costos, consiste en vender los productos a precios unitarios bajos, a través

de una reducción en los costos de la fabricación de productos estándar, a

través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala,

uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías,

controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de

reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones

de ventas, marketing y publicidad, entre otros.

Para el análisis de ésta dimensión se enfatiza en los puntajes

concentrados en los indicadores que la conforman, lo cual permite deducir

que los niveles de competitividad resultaron ubicados en la categoría

Ausente del baremo establecido; de allí, que estos resultados revelan

debilidades en los gerentes, operadores logísticos, distribuidores y

despachadores de las empresas productoras de café especial de Valledupar,

Colombia para alcanzar una orientación global de sus decisiones y

146

actuaciones presentes y futuras; de modo que, éstas se adopten de manera

coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar

aplicando las estrategias competitivas más idónea.

Asimismo, se contrastan los resultados de la dimensión Niveles de

Competitividad con los encontrados por La Cruz (2010) en la investigación

sobre la logística como herramienta para la competitividad en las empresas

del sector agroindustrial, donde concluye la existencia de falencias con los

sistemas de información para el control y manejo de la cadena de suministro,

el reciclaje y el medio ambiente, lo cual no lo consideran como ventaja

competitiva, además, se evidenciaron debilidades en los niveles de

competitividad, con énfasis en la ventaja de costos.

Los gerentes, operadores logísticos, despachadores y distribuidores de

las empresas en Colombia, manifiestan una gerencia en la cual los niveles

de competitividad están debilitados, revelando limitaciones en vender los

productos a precios unitarios bajos, a través de una reducción en los costos.

Obtener una mayor participación en el mercado atendiendo a precios

bajos que la competencia, contar con políticas empresariales dirigidas a

generar una diferenciación significativa en el mercado actual; Así como,

investigar sobre los segmentos no son abastecidos adecuadamente por la

competencia y por ende, atiende a criterios de segmentación para establecer

sus nichos de mercado; lo que se traduce como limitaciones para brindar un

eficaz servicio a los clientes asegurando mantener su estatus de

competitividad.

147

Otro aspecto analizado en el comportamiento de la variable

competitividad, es tratado en el cuarto objetivo específico que concentra

interés Explicar los factores determinantes de la competitividad en empresas

productoras de café especial; para ello, se aplicó la técnica estadística

Análisis de la Varianza (ANOVA), lo cual permitió precisar la significancia

obtenida en la comparación de los indicadores de la dimensión “Factores

determinantes de la competitividad”, ubicando un nivel de significancia de

0,175, siendo este valor mayor que 0,05 (0,000 < 0,05; nivel de significancia

referencial), por tanto, no existen diferencias altamente significativas que

marquen distintos grados de presencia de los indicadores de esta dimensión.

Tabla 9

Dimensión: Factores determinantes de la competitividad.


ANOVA Puntaje



Inter-grupos 2,017 3 ,672 1,663 ,175 Intra-grupos 132,613 328 ,404 Total 134,631 331


Al precisar el comportamiento de los indicadores establecidos según la

comparación de los puntajes que acumularon, la prueba de múltiples rangos

Post Hoc de Tukey, revela diferencias no significativas en los promedios

148

concentrado entre los distintos indicadores que conforman la dimensión

“Factores determinantes de la competitividad” de la variable Competitividad,

mostrado en la tabla 10.

Tabla 10

Dimensión: Factores determinantes de la competitividad.


Puntaje

HSD de Tukeya


1 Nuevas tecnologías 83 1,4578 Cambiantes necesidades del Comprador 83 1,6024 Aparición de un nuevo segmento 83 1,6345 Cambio en los Costos Cambios Gubernamentales

83 83

1,6586 1,7934

Sig. ,178 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos.

a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. F Fuente: Elaboración propia (2016).

La tabla 10, muestra los resultados de la comparación establecida, donde

la prueba de múltiples rangos de Tukey la cual derivó un subconjunto,

ubicándose el indicador “Nuevas Tecnologías”, con la calificación más baja

1,45 ptos; seguido por el indicador “Nuevas y cambiantes necesidades del

comprador” con una media de 1,60 ptos; el indicador “Aparición de un nuevo

segmento” con 1,63 ptos, “Cambios en los costos” con una media de 1,65

149

ptos., y por último el indicador “Cambios gubernamentales” que alcanzó el

puntaje más alto con 1,79 ptos; sin embrago, todos los indicadores

alcanzaron la categoría Ausente del baremo establecido.

A partir de las preferencias manifestadas en las opiniones de los sujetos,

fue posible ubicar el posicionamiento de los indicadores, encontrando como

el de mayor valoración “Cambios gubernamentales”, resultando ser el de

mayor relevancia atribuida dentro de los Factores determinantes de la

competitividad, seguido de “Cambio en los costos”, “Aparición de un nuevo

segmento”, “Cambiantes necesidades del comprador” y “Nuevas tecnología”.

En lo referente al indicador más favorecido por la opinión de los sujetos

consultados, “Cambios gubernamentales” se sitúa con mayor promedio y

aunque no alcanzó una categoría positiva en el baremo establecido, el hecho

de haber sido el que la opinión de los sujetos investigados ubicó como más

importante factor, permitiendo establecer un acercamiento al planteamiento

teórico de Villamizar y Villamizar (2011), quienes señalan la necesidad de las

empresas u organizaciones de ajustarse a la naturaleza de las disposiciones

gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de

producción, controles medio ambientales, restricciones a la entrada y las

barreras comerciales, que a la vez se constituyen en estímulos habituales

para las innovaciones dando como resultado ventajas competitivas.

Contrariamente, el indicador con menos puntaje fue “Nuevas tecnologías”,

resultando menos favorecido por la opinión de los sujetos consultados; en

ese sentido, los hallazgos encontrados no se corresponden con lo

150

manifestado por Villamizar y Villamizar (2011), quienes expresan que las

nuevas tecnologías propician una ventaja competitiva, ya que generan

cambios factibles debido a que las oportunidades que éstas ofrecen para

obtener ventajas competitivas. Manifiestan además, que cualquier empresa

puede hacer uso de ellas para cambiar drásticamente las bases de

competencias en un sector determinado; así como, para transformar el

equilibrio de poderes con los proveedores o para crear nuevos productos.

Los resultados difieren de lo planteado por Batres y García (2006),

quienes explican que las nuevas tecnologías ofrecen un conjunto de recursos

materiales que se utilizan para el almacenamiento, procesamiento y

comunicación de la información, y la manera en la cual estos recursos son

organizados, dentro de un sistema, para desarrollar tareas asignadas.

Con el propósito de explicarel comportamiento de la dimensión analizada,

se puntualizan los promedios concentrados en los indicadores que la

conforman, lo cual permite aseverar que los Factores determinantes de la

competitividad se muestran de manera Ausente según baremo establecido;

de allí, se infieren debilidades en los gerentes, operadores logísticos,

despachadores y distribuidores de la empresas productoras de café especial

de Valledupar Colombia para presentar características diferenciales respecto

de sus competidores, impidiendo desarrollar la capacidad para alcanzar unos

rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.

De tal modo, los resultados expuestos con anterioridad sobre la

dimensión “Factores determinantes de la competitividad”, no se

151

corresponden con los criterios teóricos expuestos por Batres y García (2006),

al referir que esos factores se constituyen en ventajas que posee una

empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, permitiéndole

destacarse o sobresalir ante ellas; así como, tener posesionarse

competitivamente en el sector o mercado actual. Estas ventajas competitivas

se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede

haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al

cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en la

infraestructura, en la ubicación, entre otros.

Por otra parte, al contrastar estos resultados con los encontrados por

Terán (2009), en el estudio realizado sobre el análisis de cultura de

innovación como soporte de la competitividad en las pequeñas y medianas

empresas, se encuentra similitud, pues se precisó que en el caso de la

gestión de los factores que determinan la competitividad, no han sido

aprovechados oportunamente, aun cuando tienen el potencial para hacerlo.

Considerando los resultados antes destacados para la dimensión

“Factores determinantes de la competitividad”, es develan falencias en los

gerentes, operadores logísticos, distribuidores y despachadores de las

empresas productoras de café especial de Valledupar Colombia para asumir

los cambios tecnológicos como posibilidades de innovar en el diseño de un

producto, propiciando además su impulso; responder a las necesidades

demandadas en la cadena de valor; reagrupar los segmentos de mercado

actuales desde una perspectiva estratégica; analizar otras formas de producir

152

determinados elementos de la línea de productos o nuevas formas de llegar

a determinados grupos de clientes, entre otros factores.

Finalmente, se aborda el análisis del comportamiento de la variable

Competitividad, para lo cual se aplicó la técnica estadística Análisis de la

Varianza (ANOVA), precisando que los indicadores de la variable aludida

ubicaron un nivel de significancia de 0,349, siendo este valor mayor que 0,05

(0,000 > 0,05; nivel de significancia referencial).

Tabla 11

Variable: Competitividad.


ANOVA

Puntaje

Suma de

cuadrados Gl


Inter-grupos ,491 2 ,245 1,058 ,349

Intra-grupos 57,049 246 ,232

Total 57,540 248


En cuanto a la prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey, la

comparación establecida revela diferencias no significativas en los promedios

concentrados entre las distintas dimensiones que conforman la variable

153

“Competitividad”, estos resultados se desarrollaron sobre la base de los dos

objetivos específicos que definen cada una de las dimensiones

correspondientes a la misma. La comparación establecida derivó un

subconjunto ubicando la dimensión “Niveles de Competitividad” con una

media de 1,70 ptos, y “Factores determinantes de competitividad”, con 1,62

ptos; alcanzando ambas la categoría Ausente.

Tanto los factores que determinan la competitividad como los niveles de

competitividad están ausentes en las empresas productoras de café especial

ubicadas en el municipio de Valledupar Colombia; de allí, se precisa el

comportamiento de la variable “Competitividad”, la cual promedia un valor de

1,67 ptos, que la posicionan en la categoría Ausente.

Los resultados develan un comportamiento de la variable competitividad

distanciado del criterio expuesto por Porter (2003), al referir que debe ser

entendida como la capacidad que tiene una organización de obtener y

mantener ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y

mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico nacional e

internacional, teniendo incidencia en la forma de plantear y desarrollar

cualquier iniciativa de negocios, lo que provoca, obviamente una evolución

en el modelo de empresa y empresario que se haya asumido.

El comportamiento alcanzado por la variable “Competitividad”, en el

contexto de las empresas productoras de café especial de Valledupar

Colombia muestra ausencia de factores determinantes; los gerentes,

operadores logísticos, despachadores y distribuidores muestran debilidades

154

para alcanzar los niveles de competitividad, lo cual limita sus actuaciones a

favor de procesos transformadores de la producción implementados en

medio de condiciones que no les conlleva hacia la obtención de rendimientos

aceptables en un sentido absoluto dentro del mercado o contexto inmediato.

Tabla 12

Variable: Competitividad.


2. Regresión lineal simple

Una vez explicado estadísticamente cada uno de los objetivos específicos

formulados, y posterior al contraste con los referentes teóricos que

fundamenta el estudio, es conveniente dar respuesta a la interrogante central

de la investigación ¿De qué manera la logística es un factor determinante de

la competitividad en empresas productoras de café especial? En este


Factor N

Subconjunto para alfa = 0.05

1 Niveles de Competitividad 83 1,7095 Factores determinantes de la Competitividad

83 1,6293

Sig. ,373 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos. a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. Fuente: Elaboración propia (2016).

155

sentido, se aplicó la prueba de Regresión Lineal Simple para determinar la

bondad de ajuste (R²) entre las variables.

Tabla 13

Bondad de ajuste

Resumen del modelo Modelo R R

cuadrado R cuadrado corregida

Error típ. de la

estimación 1 ,863a ,745 ,742 6,19772

a. Variables predictoras: (Constante), Logística Fuente: Elaboración propia (2016).

En efecto la tabla 13, muestra una bondad de ajuste de R² = 0.74. El

resultado expuesto indica que la Logística interviene de manera significativa

en la competitividad; esto implica, que mientras más alto sea la Logística

mayor será la competitividad en las empresas productoras de café especial

investigadas, en otras palabras, la Logística actúa en un 74,5 % en la

competitividad en empresas productoras de café especial. En consecuencia,

se considera un modelo con buen ajuste entre las variables.

3. Plan estratégico basado en la logística para potenciar la

competitividad en empresas productoras de café especial

En esta fase se evalúan las condiciones internas y externas a la empresa,

pueden favorecer u obstaculizar la generación de ventajas competitivas:

156

Tabla 14

Matriz de factores externos

N° FACTORES EXTERNOS

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

AMENAZAS A1 Capacidad financiera de

las nuevas empresas. 0.10 1 0.10

A2 Empresas que manejan nuevas tecnologías en

sus procesos.

0.09 1 0.09

A3 Competencia desleal. 0.05 2 0.10 A4 Nuevas empresas. 0.08 1 0.08 A5 Apertura de programas

técnicos en operaciones logística.

0.05 2 0.10

OPORTUNIDADES 01 Nuevos proyectos

gracias a la diversificación sociocultural.

0.15 4 0.6

02 Personal no capacitado en servicio al cliente.

0.07 3 0.21

03 Importación de insumos agrícolas.

0.10 4 0.4

04 Incumplimiento de estándares ofrecidos por la competencia.

0.07 3 0.21

05 La imagen de la empresa ha mejorado a

nivel nacional e internacional.

0.07 3 0.21

06 Pocas opciones para suplir los altos costos

del servicio ofrecido por la competencia.

0.08 3 0.24

07 El producto es una apuesta de

competitividad en el departamento.

0.09 4 0.36

1 2.7 EQUIVALENCIA

Amenaza mayor 1 Amenaza menor 2 Oportunidad menor 3 Oportunidad mayor 4


157

Igualmente, deben evaluarse los factores o capacidades de la empresa a

fin de generar la matriz que resume y evalúa las fortalezas y debilidades

principales en las áreas funcionales de una empresa. Para su elaboración se

siguen los siguientes pasos:

(a) Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso

de la auditoría interna e identificar las fortalezas y debilidades claves de la

organización.

(b) Asignar una puntuación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0

(de gran importancia) a cada factor. La suma de dichas ponderaciones debe

totalizar 1.0.

(c) Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa

variable representa una debilidad importante (Clasificación = 1), una

debilidad menor (clasificación =2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o

una fortaleza importante (clasificación = 4).

(d) Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para

establecer un resultado ponderado para cada variable.

(e) Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de

establecer el resultado total ponderado para la organización. Sin importar el

número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de

un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio.

Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una

fuerte posición interna, mientras que los menores que 2.5 muestran un

organización con debilidades internas.

158

Tabla 15

Matriz de factores internos

N° FACTORES INTERNOS PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

DEBILIDADES D1 Control de los procesos

financieros. 0.15 1 0.15

D2 Aspectos tecnológicos en el manejo de los procesos.

0.06 1 0.06

D3 Planeación deficiente en las estrategias de mercadeo.

0.08 1 0.08

D4 Insuficientes puntos de atención.

0.07 1 0.07

D5 Difícil contratación de personal capacitado.

0.06 2 0.12

FORTALEZAS F1 Variedad en el portafolio de

servicios. 0.15 4 0.6

F2 Calidad del servicio ofrecido. 0.10 4 0.4 F3 Servicio integral al cliente. 0.07 3 0.21 F4 Amplio tiempo de servicio en

el sector turístico. 0.05 3 0.15

F5 Alto reconocimiento por parte de los clientes de la

región.

0.06 3 0.18

F6 Servicios ofrecidos a costos razonables para los clientes.

0.15 3 0.45

1 2.47 EQUIVALENCIA

Debilidad mayor 1 Debilidad menor 2 Fortaleza menor 3 Fortaleza mayor 4


El resultado ponderado total de la evaluación del factor externo

corresponde a 2.7, está por encima del valor promedio, el cual es 2,5, esto

quiere decir que las empresas objeto de estudio responde bien a las

amenazas y oportunidades del entorno. El resultado ponderado total de la

159

evaluación del factor interno corresponde a 2.47, está por debajo de la

media, la cual es 2.5, por lo tanto las empresas cafeteras se encuentra

actualmente con debilidades internas. Durante esta fase debe valorarse el

impacto de las mismas en la gestión de logística, esto genera las matrices de

ponderación de impactos.

A continuación se muestran la valoración de las fortalezas, amenazas,

debilidades y oportunidades de las empresas cafeteras para conocer su

impacto en la competitividad, tuvieron una calificación de acuerdo con los

resultados obtenidos en las matrices de factores internos y externos.

Tabla 16

Ponderación de las matrices internas y externas de las empresas cafetaleras

Matrices factor interno – externo Valores Resultados ponderados totales de evaluación de factor externo 2.7 Resultados ponderados totales de evaluación de factor interno 2.47


Tabla 17

Matriz de ponderación fortalezas

N° FORTALEZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

F1 Variedad en el portafolio de

servicios

X

F2 Calidad del servicio ofrecido

X


160

Tabla 17

(Cont.)

FORTALEZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

F3 Servicio integral al cliente. X F4 Amplio tiempo de servicio en

el sector cafetero.

X

F5 Alto reconocimiento por parte de los clientes de la región.

X

F6 Servicios ofrecidos a costos razonables para los clientes.

X


Tabla 18

Matriz de ponderación debilidades

DEBILIDADES

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

D1 Control de los procesos financieros. X D2 Aspectos tecnológicos en el manejo

de los procesos. X

D3 Planeación deficiente en las estrategias de mercadeo.

X

D4 Insuficientes puntos de atención. X D5 Difícil contratación de personal

capacitado. X


Tabla 19

Matriz de ponderación fortalezas

N° FORTALEZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

A1 Capacidad financiera de las

nuevas empresas

X


161

Tabla 19

(Cont.)

AMENAZAS

IMPACTO ALTO MEDIO BAJO

A2 Empresas que manejan nuevas tecnologías en sus procesos.

X

A3 Competencia desleal. X A4 Nuevas empresas. X A5 Apertura de programas técnicos en

operaciones logísticas.

X Fuente: Elaboración propia (2016).

Tabla 20

Matriz de ponderación oportunidades

OPORTUNIDADES

IMPACTO

ALTO

MEDIO

BAJO 01 Nuevos proyectos gracias a la

diversificación sociocultural.

X

02 Personal no capacitado en servicio al cliente.

X

03 Importaciones del producto X 04 Incumplimiento en estándares ofrecidos

por la competencia.

X 05 La imagen de la región ha mejorado a

nivel nacional e internacional.

X 06 Pocas opciones para suplir los altos

costos del servicio ofrecido por la competencia.

X

07 El producto es una apuesta de competitividad en el departamento.

X


En una segunda fase, puede elaborarse una matriz que combine las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, (FODA), tal como sugiere

el enfoque estratégico de planificación, a tal efecto se prepara un análisis

162

FODA el cual, puede emplearse en todas las áreas de la empresa y en

diferentes elementos a analizar tales como el servicio ofrecido, el mercado,

servicio – mercado, en la empresa, entre otros. Para la realización de una

matriz FODA se siguen los siguientes pasos.

(a) Identificar los cambios claves en el entorno de la organización, siguiendo

el tipo de análisis descrito en el análisis del entorno general y competitivo

<análisis externo>.

(b) Analizar el perfil de los recursos y capacidades de la organización

siguiendo el tipo de análisis descrito en el <análisis interno>

(c) Representar los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.

(d) Representar gráficamente en una matriz de seis cuadrantes la relación

entre las variables F con O y D con A, las cuales darán como resultado las

estrategias a desarrollar.

Cuadro 5

Matriz FODA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS (F) F1 Se maneja la adaptación de

la imagen de la empresa a través de medios de

información. F2 Facilidad para conseguir los

productos. F3 Equipo multidisciplinario, ya que sus fortalezas principales

están representadas por ser un equipo unido comunicativo,

responsable, trabajador, eficientes y proactivo.

DEBILIDADES (D) D1 Ausencia de un manual de normas y procedimientos administrativos. D2 Ausencia de una estructura organizacional. D3 El factor tiempo en los momentos de entrega.


163

Cuadro 5

(Cont.)

OPORTUNIDADES (O) O1 Cambio monetario favorable

para la prestación del servicio, es decir, bajos niveles de impacto de

la inflación dentro del precio. O2 Políticas laborales afines a sus

necesidades, disminución de la tasa de desempleo.

O3 Política crediticia favorable.

FO F1-O3 Obtener fondos para

aperturar agencias o sucursales a nivel regional (en

otros municipios). F2-O1 Definir nuevas líneas de

productos en atención a su costo.

F3- O2 Contratar personal para atender a los requerimientos de

las nuevas agencias.

DO D1-O1 Contratar servicios de outsourcing para la creación de manuales de normas y

procedimientos administrativos.

D2-O2 Definir una estructura organizacional asociada a un

manual de descripción de cargos.

D3-O3 Adquirir equipos de reparto para agilizar los tiempos de entrega por

pedido. AMENAZAS (A)

A1 Inestabilidad económica social y política del país.

A2 Aumento de la inflación, ya que se estima que en los próximos

años aumentara y esto incurre en un aumento del precio en materia

prima e insumos. A3 Restricción en las imágenes de

rentabilidad de los productos.

FA F1-A1 Fortalecer la imagen de

la empresa ante los entes gubernamentales atendiendo a

los deberes formales que deben cumplir.

F2-A2 Definir estrategias para la captación de proveedores

potenciales. F3-A3 Definir estructuras de

costos asociados las líneas de producto.

DA D1 –A1 Caracterizar

procesos contingentes enfocados a la adaptación de la empresa al mercado.

D2-A2 Caracterizar estructuras ajustadas a los costos de la organización.

D3-A3 Incorporar dentro de la estructura del costo los

gastos del transporte como del producto.


De esta forma para la elaboración de los lineamientos teóricos prácticos

se presentan una serie de cuadros que serán los que definirán la

implementación de los lineamientos formulados desde la perspectiva

estratégica, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Finalmente

se elaboró un mapa estratégico.

(a) Perspectiva financiera: entre los indicadores que destacan la

materialización de esta perspectiva se muestran a continuación:

164

Cuadro 6

Temas estratégicos

Crecimiento y Diversificación de

los Ingresos

Reducción de Costos/Mejoras de

la Productividad

Utilización de Activos

Estr

ateg

ias

de la

Uni

dad

de N

egoc

ios

Cre

cim

ient

o

Tasa de crecimiento de las ventanas por

segmento. Porcentaje de los

ingresos procedentes de

nuevos productos, servicios y clientes.

Ingresos/empleados

Inversiones (porcentajes de

pagos) I+D (porcentaje

de pagos efectuados

correctamente)

Sost

enim

ient

o

Cuota de cuenta y clientes

seleccionados. Venta cruzada Porcentaje de

ingresos de nuevas aplicaciones.

Rentabilidad de la línea de producto y

clientes.

Costo frente a competidores

Tasa de reducción de costes

Gastos indirectos (porcentaje de

pagos)

Ratios de capital circulante (ciclo de maduración)

ROCE pro categorías de activos calve.

Tasas de utilización de los

activos.

Rec

olec

ción

Rentabilidad de la

línea de productos y clientes.

Porcentaje de clientes no rentables.

Costos por unidad

(por unidad de output, por

transacción)

Período de

recuperación (Pay-back) Throughput


(b) Perspectiva del cliente: esto se puede resumir al observar los aspectos

relacionados con la dinámica del mercado el cuadro que se muestra a

continuación:

165

Cuadro 7

Perspectiva del cliente

Costo de Mercado La empresa debe medir la proporción entre los costos de publicidad y mercadeo y la rentabilidad de los clientes.

Incremento de Clientes Valorar las estrategias de mercadeo con la captación de

nuevos clientes, concibiendo indicadores como el volumen de las ventas o la proporción de la cuota de clientes en

distintos periodos del año.

Retención de Clientes Basada en la frecuencia de compras del clientes,

atendiendo cómo se comporta el nivel de demanda en distintos periodos.

Satisfacción de Clientes Aplicación de una encuesta abierta de cómo el cliente a

observado la atención por parte de la empresa, en cuanto, los tiempos, las demoras, la cobertura de improviso, la

postventa.

Rentabilidad del Cliente Medición del incremento de las ganancias por la captación

y retención de clientes, comparativo de un periodo con otro.


(c) Perspectiva proceso interno

Cuota de Mercado

Satisfacción de los Clientes

Rentabilidad de Clientes

Retención de Clientes

Adquisición de Clientes

Necesidades del cliente han

sido satisfechas

Identificación Creación servicio

Construcción de Entregade los productos /

Servicio al Cliente(proceso de

pago)

Proceso de Innovación Proceso Operativo

Proceso de Servicio

Pago-

Las necesidades del Cliente han

sido Identificadas

Figura 1. Proceso interno. Fuente: Elaboración propia (2016).

166

Resultado

Satisfacción de lCliente

InfraestructuraTecnológica

Productividaddel

Empleado

Retención delCliente

ClimaLaboral

Competencias del Personal

Medios

Indicadores Claves

Figura 2. Vectores regentes o indicadores claves que le ofrezcan a la gerencia. Fuente: Elaboración propia (2016).

Cuadro 8

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Competencias del Personal

Infraestructura Tecnológica

El Clima Laboral

Capacidad estratégica Tecnología estratégica Ciclo de decisión clave Niveles de

entrenamiento Bases de datos estratégicas Enfoque estratégico

Equilibrio de la capacitación

Adquisición de experiencia Otorgar poder al personal

Equilibrio de disponibilidad de

activos

Software propio Coherencia de objetivos personales con los de la organización

Disponibilidad de propiedad de

productos

Patentes, copyright Moral

Manejo e implementación de la cultura organizacional

Ambiente de Trabajo Capacidad para el trabajo en equipo.


167

En la medida que se logre enfatizar en los aspectos antes mencionados,

se podrá hacer uso de la herramienta de gestión definida como Balanced

Scorecard, que brindará efectividad y eficiencia a la empresa, orientada a la

atención al cliente, que redundara en una calidad de servicio.

MAPA ESTRATEGICO

Mejorar el Rendimiento organizacional

Desarrollo de planes de desarrollo de

carrera

Desarrollo del Potencial Humano

Ascenso al personal a puestos superiores

Mejoramiento de los procesos operativos

Comparar la oferta de productos entre proveedores con

respecto a su marca

Incorporar nuevas TIC

Minimizar tiempo ocioso

Definir canales de comunicación

Comprensión de las necesidades del cliente

Obtención de nuevos clientes y retención de los

antiguos

Disminución de quejas y reclamos

Elaboración de presupuestos de

ingresosAnálisis del valor

económico agregado

Curso de atención al cliente Bonos al personal

Satisfacción del cliente

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA PROCESOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

Figura 3. Mapa estratégico. Fuente: Elaboración propia (2016).

capÍtulo iv resultados de la investigaciÓnvirtual.urbe.edu/tesispub/0106012/cap04.pdfgestión de...

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