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CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION Esta investigación se perfila como el desarrollo de una metodología para
la planificación y control de proyectos de parada de plantas, para lo cual se
inició el proceso de investigación a través de la revisión bibliográfica
referente a la planificación y control de proyectos.
Para comenzar con la investigación que permita proponer una
metodología para planificación de los proyectos enmarcados dentro del
contexto establecido, se revisaron diversas investigaciones con objetos de
estudio o propósitos semejantes, las cuales se consideran como
antecedentes a la presente investigación y que constituyen una base para
fundamentar el presente estudio.
En primer lugar se revisó la investigación de Mavila, F. (2009), la cual lleva
como titulo “Modelo para definición de proyectos de paradas de plantas
compresoras de gas en Pdvsa Occidente”, dicho modelo permite disminuir
costos por omisiones de puntos claves producto de una deficiente definición
del proyecto. En tal sentido se afianza el control de las actividades
planificadas en concordancia con el cronograma de actividades establecido
en el plan.
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Las plantas compresoras de gas son instalaciones de operación continua
que ameritan un estricto balance entre operación, producción y rentabilidad,
similitud compartida con las plantas de la industria carbonífera. Los tiempos
muertos por paros de plantas afectan seriamente la rentabilidad del negocio
en ambos casos. La definición del alcance es clave para evitar demoras en
las reparaciones generales que puedan afectar la disponibilidad operacional
de la instalación.
La investigación de Mavila (2009) surge como propuesta para solucionar
la problemática presentada en los proyectos de parada de plantas
compresoras, debido a que el 90% de dichos proyectos terminaron en un
lapso mayor al programado, según registros de gestión de Pdvsa entre los
años 2004 y 2008. Esto coincide con la problemática de los proyectos de
parada de plantas ejecutados en la industria carbonífera del estado Zulia.
En tal sentido, se desarrolló como descriptiva, proyecto factible y de
campo, con diseño de investigación no experimental, transeccional. Los
datos para la investigación se recogieron utilizando un instrumento tipo
cuestionario compuesto por 48 ítems, con repuestas cerradas de selección
simple. Fue aplicado a una población de veintiún personas responsables de
las etapas de planificación, programación y ejecución de parada de plantas.
El instrumento empleado fue sometido a validez de contenido por
expertos, arrojando una confiabilidad de 0.87, calculada a través del método
de Alfa de Cronbach. Se utilizó para el análisis de datos el método de
frecuencias absolutas y porcentuales de la estadística descriptiva.
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Los resultado arrojaron debilidades al diagnosticar la situación del proceso
actual de definición de proyectos, tales como desconocimiento de los
términos óptimos de de costo y calidad, falta de inclusión de las limitaciones
contractuales, plan de adquisición de bienes y servicios no acorde a los
tiempos reales de la parada, incumplimiento de los tiempos del ciclo de vida
del proyecto y falta de coordinación de las especificaciones de la parada con
el proceso de definición, algunas de las debilidades descritas coinciden con
la problemática de las parada de plantas de la industria carbonífera del
estado Zulia.
En esta investigación se identificaron como elementos claves necesarios
en estas prácticas industriales la aplicación de las secciones del PDRI,
estrategias de procura y gestión de riesgos. Se determinaron las fases del
modelo, considerando la gerencia integrada, preparación de la ejecución,
seguimiento y control.
De manera concluyente se determinó la necesidad de identificar los
problemas existentes antes, durante y después de la definición de los
proyectos de parada de plantas, con el objeto de ramificar sus posibles
consecuencias, priorizar las soluciones, planificar, organizar y ejecutar las
acciones correctivas que minimicen los impactos en el sistema.
Mavila (2009) hace referencia a una variable de estudio dentro de un
contexto específico como es el caso de las plantas compresoras de gas en
Pdvsa Occidente. Pero puede tomarse como punto de partida en virtud de la
similitud en la problemática presentada en ambos casos. Básicamente se
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toma como referencia para indagar acerca de la definición requerida en la
programación de las actividades de las paradas de plantas.
Para profundizar un poco con respecto a la planificación de los proyectos
de paradas de plantas, se tomó la investigación de Pulido, M. (2010)
denominada Implementación de una metodología integral y gestión de
parada de planta en la empresa Supermetanol ubicada en el complejo
petroquímico José A. Anzoátegui.
Esta investigación fue del tipo no experimental, descriptiva, de campo,
transeccional. Para la recolección de la información se utilizaron dos métodos
la entrevista semi-estructurada y el cuestionario; ambos métodos fueron
escogidos, debido a la complejidad de la recolección de la información en la
organización.
Como resultado se determinó la existencia de una necesidad de implantar
una metodología integral de gestión de parada de planta, basadas en las
mejores prácticas de mantenimiento, debido a que la organización no
contaba con un procedimiento metodológico y un plan maestro básico,
orientado a reducir los tiempos de paradas y lograr una mayor disponibilidad
y confiabilidad de los equipos.
Esta investigación guarda similitud en función de la variable manejada, ya
que en el contexto de estudio se evidencia la necesidad de una metodología
para gestionar la parada de planta, lo cual es básicamente es un enfoque de
control. Esta misma necesidad se manifiesta en las paradas de plantas de las
empresas carboníferas del municipio Mara.
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Como aporte se toman las mejoras en aspectos como comunicaciones,
gestión de costos, estrategias de contratación, administración, logística,
revisiones y mejoramiento continuo, ya que la metodología facilita la
optimización del proceso de planificación, permitiendo reducir las horas
hombres durante la preparación de la planificación de la parada.
La metodología de Pulido (2009) permite un mejor control en la ejecución
de todas las actividades programadas, haciendo más efectiva las actividades
desarrolladas en el Departamento de Planificación orientadas a obtener
ahorros considerables en costos y a alcanzar metas y objetivos alineados
con la visión estratégica del negocio. Esto se asemeja a la problemática de
actual de los proyectos de las empresas mineras.
A pesar que la investigación de Pulido (2009) no fue realizada dentro del
contexto de las empresas carboníferas, se toma para indagar con respecto a
los aspectos de planificación considerados como claves para las paradas de
plantas. Es indispensable tomar esta metodología como modelo para
considerar las mejores prácticas aplicables a la minería.
Uno de las consideraciones más importantes en los proyectos de parada
de plantas se refiere a los continuos cambios de alcance. Por esta razón, se
toma en cuenta la investigación formulada por Al-Qadda (2009) denominada
“Sabic plant shutdowns and turnarounds, scope variation practical approach
(Paradas plantas en Sabic, propuesta práctica de cambio de alcance). Este
trabajo de investigación fue realizado para la corporación Sabic, la cual
posee más de cien plantas en Arabia Saudita. El objetivo fue estudiar y
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analizar las causas de la variación del alcance del trabajo en la parada de
plantas y determinar por que el alcance final se desvía del alcance
inicialmente estimado, proponiendo las recomendaciones para implementar
una metodología.
Durante esta investigación se utilizó una metodología de tipo descriptiva y
de campo. La recolección de datos se llevó a cabo utilizando la encuesta
como instrumento de recolección de datos.
Los datos recopilados fueron analizados con técnicas estadísticas,
utilizando un software llamado Minitap y MS Excel. Los resultados
evidenciaron problemas con la definición del alcance, identificación de
actividades criticas, desarrollo de la WBS, manejo de la variación de costos
debido a los cambios de alcance, aprobación de los cambios de alcance,
evaluación del impacto de los cambios de alcance.
Esta investigación aporta información primordial para la planificación y
control de proyectos de parada de plantas. Con este aporte se establecen
ideas claras para aplicarlos a la metodología de los proyectos de parada de
plantas del municipio Mara y detectar los problemas asociados a la definición
del alcance.
Dado que el control de los proyectos de parada de plantas es uno de los
aspectos a evaluar para mejorar con la metodología propuesta, se consultó la
investigación de Herrera, H. (2010) denominada “Modelo de control y
seguimiento de proyectos de obras civiles en la industria carbonífera zuliana”,
basada en los fundamentos teóricos de Duffua (2007), Cartay (1998),
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Domínguez (2004), entre otros y desarrollada dentro del contexto de la
industria carbonífera.
El tipo de investigación realizada fue descriptiva, proyecto factible, no
experimental y de campo. Se utilizó un cuestionario tipo encuesta para la
recolección de datos, con ítems cerrados de respuestas de cuatro
alternativas en escala de Likert. Este instrumento se aplicó a una muestra de
veintiséis gerentes, coordinadores y analistas de las empresas Carbozulia,
Carbones del Guasare, S.A. y Carbones de la Guajira S.A.
Los resultados de la investigación se analizaron utilizando estadística
descriptiva, aplicando el método de valores absolutos y relativos, dichos
resultados arrojaron que las empresas carboníferas muestran debilidades en
la fase de control en cuanto a calidad y gestión de riesgos.
Asimismo Herrera (2010) concluyó en la investigación que estos
proyectos presentan debilidades a la hora de presentar información
relacionada con la ejecución. Se presentan además inconsistencias a la hora
de tomar acciones correctivas, por lo tanto recomendó la aplicación del
modelo diseñado y adaptarlo a las características de cada obra.
Los retrasos en los proyectos de obras civiles relacionados al contexto de
la investigación de Herrera (2010) no poseen la criticidad de las parada de
plantas, ya que no afectan la producción de las unidades carboníferas, sin
embargo, por su aplicación en la industria carbonífera, guardan similitud. En
ambos casos los trabajos son ejecutados por contratistas. La diferencia
radica en la unidad ejecutora. Las paradas de plantas son ejecutadas por la
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unidad de mantenimiento, mientras que las obras civiles están a cargo de las
unidades de proyectos.
En esta investigación vuelve a contrastarse el control. Se vuelve común
los problemas de control en los proyectos de la industria carbonífera
independientemente de su naturaleza. Por esta razón es importante el aporte
de esta investigación para determinar los diferentes puntos de vista para
atacar esta debilidad, principalmente en el control de calidad.
Puesto que las paradas de plantas buscan incrementar la confiabilidad de
los equipos intervenidos, se revisó el trabajo de Portillo, W. (2010)
denominado “Modelo de confiabilidad para los procesos de extracción de
carbón de la industria carbonífera del estado Zulia”
Esta investigación se realizó del tipo descriptiva, de campo y proyecto
factible con un diseño no experimental, transeccional. La población estuvo
constituida por quince trabajadores que ocupan cargos de gerentes y
superintendentes de las empresas carboníferas. Se elaboró un cuestionario
de cincuenta y tres preguntas validado por cinco expertos. Se determinó una
alta confiabilidad a través del método de Alfa Cronbach, arrojando un valor
de 0.88.
Como resultado se concluyó que en las referidas empresas carboníferas
no se acostumbra a realizar regularmente las actividades que aseguren la
disponibilidad de equipos, impactando por ello la confiabilidad requerida para
el proceso de extracción de carbón. Otra de las conclusiones de Portillo
(2010) es la poca actividad ejecutada para contrarrestar la baja utilización de
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equipos y la baja productividad. Las acciones conducentes a mejorar la
producción son insuficientes, afectando el logro de los objetivos de
producción.
Durante la investigación se establecieron las fases de análisis de
criticidad, inspección basada en riesgo, análisis costo-riesgo-beneficio y
mantenimiento centrado en la confiabilidad.
Portillo (2010) reseña como afecta la productividad de carbón, las
debilidades presentadas en el mantenimiento de los equipos. Por lo tanto el
aporte de esta investigación radica en conocer el impacto de los proyectos de
mantenimiento en la productividad de las empresas carboníferas.
2. BASES TEÓRICAS En este apartado se establecen los enfoques y planteamientos
conceptuales para respaldar la investigación. Según Hernández Fernández y
Baptista (2003) el marco teórico comprende la revisión de la literatura
correspondiente al tema de estudio y la adopción de una teoría o perspectiva
teórica, de acuerdo con este planteamiento a continuación se detallan las
bases teóricas para fundamentar esta investigación en base a los diferentes
autores consultados.
La variable de estudio debe ser explicada en forma conceptual, de igual
forma, los indicadores y cualquier otra definición que amerite ser explicada
para el desarrollo de esta investigación será confrontada con autores desde
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diferentes puntos de vista para finalmente explicar los aportes sobre el tema
de estudio. El marco teórico es la base para la conformación del sistema de
variables de la investigación.
2.1. METODOLOGÍA Para desarrollar la investigación se requiere el conocimiento de este
término. Para Luna (2002) una metodología se define como la aplicación
coherente de un conjunto de operaciones ordenadas con las que se pretende
obtener un resultado u ofrecer una enseñanza, es decir una metodología se
refiere a un proceso ordenado para realizar una tarea. En los proyectos de
paradas de plantas es necesario crear ese ambiente de orden y
sistematización para el logro de los objetivos planteados en forma
satisfactoria.
Un enfoque similar plantea Sabino (2002), en primer lugar define método
como el modelo lógico utilizado para aproximarnos a una meta, luego define
metodología como el estudio y análisis de los métodos. Bajo otro punto de
vista Martínez (2004) define los métodos como las vías que facilitan el
descubrimiento de conocimientos seguros y confiables para solucionar los
problemas que plantea la vida.
Cuando se establece un método para el desarrollo de un proyecto, se
refiere a un modo o procedimiento para llevarlo a cabo de manera ordenada.
Por lo tanto y deduciendo de los autores citados en el párrafo anterior, la
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metodología es el estudio para seleccionar un método apropiado o
conveniente.
En todo caso una metodología es una guía utilizada para determinar que
hacer ante cierta situación. Esta condición es necesaria para lograr una
gestión acorde a un proyecto de parada de planta, el cual requiere de un
procedimiento adecuado para conducir cada uno de los pasos necesarios
durante la fase de planificación, para llevar dicho proyecto a un cierre exitoso
de forma integrada, organizada y con carácter de secuencia.
2.2. PLANEACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA La planeación táctica es identificada por Helms (2006) como una
planeación de rango intermedio diseñada para desarrollar medios específicos
para implementar el plan estratégico. Este tipo de planeación se percibe en
un nivel mas bajo que la planeación estratégica. Puede manejarse en los
niveles funcionales de la organización. Usualmente posee un horizonte de
uno a tres años.
La planeación de rango intermedio Serna (2010) la define como
planeación estratégica funcional, basándose en la metodología de dicho
autor en donde cada unidad funcional o unidad estratégica de negocio debe
realizar su propia planeación estratégica. De acuerdo a lo anterior cada
unidad funcional debe entre otras cosas formular la misión y visión del área
funcional, establecer los objetivos, definir lo proyectos, establecer las
estrategias, preparar y difundir el p lan estratégico funcional.
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La planeación estratégica operativa se lleva a cabo en las unidades
operativas propiamente dichas y siguiendo la metodología de Serna (2010) al
igual que en la planeación estratégica y funcional, también en la operativa se
formula el plan estratégico operativo, enmarcado dentro de los lineamientos
de los planes estratégicos funcionales, es decir, deben formular la misión,
visión, estrategias y los planes operativos.
Como contraste de la aseveración del autor anterior, Helms (2006)
específica la planeación operacional definida por los objetivos operativos y la
manera especifica de cómo lograrlos. La planeación operacional es de corto
rango y es diseñada para desarrollar pasos de acciones específicas que
soporten los planes tácticos y estratégicos.
La planeación operacional usualmente posee un horizonte de una semana
a un año. Dentro de este contexto se puede considerar un plan de parada de
plantas, pero es evidente que sin los lineamientos de los niveles tácticos y
estratégicos, no seria posible reali zar un proyecto como tal.
Serna (2010) aplica la planeación estratégica a cada unidad funcional o
unidad de negocios. En función de esto es posible aplicar la herramienta
FODA para los niveles tácticos y operativos, tal y como se aplica en los
niveles estratégicos, de esta manera se pueden trazar las estrategias en
función de los objetivos de cada unidad en cuestión, es decir la aplicación de
esta herramienta es viable en una organización de mantenimiento.
La aplicación de los planes tácticos y operativos al mantenimiento
industrial puede estudiarse en el modelo propuesto por Milano (2006) en
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donde se precisan las políticas, los objetivos y las estrategias del plan
estratégico.
Para implementar el plan estratégico de este modelo se desarrolla el plan
operativo, el cual comprende a su vez el plan de mantenimiento, las metas y
los indicadores de evaluación. Esto motiva a la asignación de las
responsabilidades y de los recursos, permitiendo de esta manera la ejecución
del plan de mantenimiento.
Al estudiar el modelo de Milano (2006) se puede apreciar los elementos
de evaluación y control identificados como lazos de retroalimentación que
convergen tanto en los niveles estratégicos como operativos, Esto permite
hacer seguimiento al cumplimiento de metas y objetivos. También permite
corregir desviaciones del plan o formular uno nuevo.
Se aprecia que este modelo es flexible en cuanto a los planteamientos
establecidos, es decir, se pueden sugerir y consolidar cambios en a misión,
estrategias y políticas existentes de acuerdo a la conveniencia de la
organización.
2.3. PLANEACIÓN DE PROYECTOS Dado que se pretende estudiar la planificación de los proyectos de
paradas de plantas, es necesario analizar la planeación como elemento
existente en los procesos administrativos de la alta dirección de las
organizaciones de producción carbonífera. La planeación constituye el punto
de partida de la gestión de las empresas, por lo tanto es necesario estudiar
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los proyectos de paradas de plantas para direccionarlos con los objetivos
establecidos en la organización.
Para Kootnz (2004) la planeación se refiere fundamentalmente a los
planes para el logro de objetivos y clasifica dichos planes en: (a) propósitos o
misiones, (b) objetivos o metas, (c) estrategias, (d) políticas, (e)
procedimientos, (f) reglas, (g) programas y (h) presupuestos. Cada uno de
estos planes puede utilizarse como guías en diferentes niveles de la
organización e implican un proceso de toma de decisiones para su diseño y
aplicación.
Para Gido y Clements (2006) la planeación es la disposición sistemática
de tareas para el logro de un objetivo. Se demuestra que existe una
coincidencia entre ambos autores en términos de alcanzar el objetivo final. A
pasar que Kootnz (2004) es más sistemático y clasifica los planes desde los
niveles estratégicos hasta los operativos. Esta práctica permite dividir la
planeación y desagregarla desde los niveles estratégicos hasta llegar al nivel
operativo.
Coordinar la planeación de una parada de planta requiere de la
sistematización de múltiples tareas, que implican recursos humanos,
recursos materiales y tecnológicos, los cuales deben ser usados de manera
racional, trabajando de manera efectiva y eficiente, sin embargo el equipo del
proyecto debe trazar estrategias, políticas y programas en los diferentes
niveles de la organización para cumplir con los objetivos y metas
establecidos.
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2.4. ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO Dado que la organización de mantenimiento depende de la
implementación de estrategias para los proyectos de parada de plantas, es
necesario definir claramente este término.
Según Kootnz (2004) la estrategia se refiere al medio utilizado para
determinar a partir de los objetivos de una organización, las acciones y
recursos necesarios para su cumplimiento. En forma análoga Cleland (2004)
analizan las estrategias como el diseño de los medios para identificar y usar
los recursos con el fin de alcanzar los propósitos finales. Realmente la
coincidencia entre ambos autores es notable. Se nota que la acción debe
estar presente y enfocada hacia el logro de los objetivos.
Un punto clave en las estrategias de las organizaciones mineras es el
enfoque hacia el beneficio colectivo de los involucrados, es decir, no solo se
espera incrementar la productividad, sino que dicho beneficio será clave para
beneficiar las comunidades del entorno una vez retorne la inversión.
. Por otro lado se debe orientar la organización hacia un escenario que
favorezca este tipo de gestión sin afectar el negocio.
Obviamente las estrategias dependen de la organización, es decir, la
misión establecerá los pilares fundamentales para activar una serie de
estrategias, las cuales serán enfocadas a los proyectos específicos que van
a satisfacer la demanda de un producto, la necesidad de un cliente, una
oportunidad de negocios o una propuesta tecnológica.
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Las organizaciones mineras suelen estimar su futuro en base a sus
planes de largo plazo. Helms (2006) denota que la planificación estratégica
debe tener un marco de desarrollo de largo plazo, usualmente de tres a cinco
años. En función de esta afirmación, un proyecto de parada de planta debe
formar parte de las acciones a largo plazo de la organización como estrategia
para incrementar la confiabilidad, disponibilidad y vida útil de las plantas y
equipos industriales.
El Pmbok (2004) destaca que los proyectos no forman parte de las
actividades operativas de una organización, sino que se utilizan como medios
para lograr el plan estratégico. En el caso de un proyecto de parada de
planta, se realiza por una necesidad de la organización para mejorar las
condiciones de los equipos.
Las estrategias como parte de los elementos que constituyen la
planeación, son necesarias para llevar a cabo las acciones que permitan
alcanzar el logro de los objetivos de la organización. En las organizaciones
de mantenimiento se pueden adoptar diferentes estrategias, dependiendo de
la aplicación.
Obviamente las estrategias dependen de la organización, es decir, la
misión establecerá los pilares fundamentales para activar una serie de
objetivos que serán desglosados en estrategias, las cuales serán enfocadas
en políticas de mantenimiento. Para Milano (2006) las políticas se refieren a
las líneas directrices específicas, los métodos, procedimientos y practicas
que se establecen para implementar las estrategias. Esto demuestra la
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importancia de definir las estrategias, ya que las políticas dictaminaran la
forma de hacer el mantenimiento más conveniente a la organización.
Antes de describir las estrategias más comunes aplicadas al
mantenimiento industrial, es necesario definir las acciones de mantenimiento
posibles. Blischke (2003) afirma que solo hay dos acciones primarias de
mantenimiento que son el mantenimiento preventivo y el mantenimiento
correctivo.
Mantenimiento preventivo: Esta acción generalmente requiere parar un
sistema operacional con la intención de incrementar el tiempo de vida o la
confiabilidad. El rango de acción va desde un servicio relativamente menor,
requiriendo un corto tiempo de parada, como es el caso de las actividades de
lubricación, pruebas, reemplazo planeado de piezas o componentes, así
como también mantenimiento mayor, la cual requiere una cantidad de tiempo
de parada significativa.
Mantenimiento correctivo: Esta acción consiste en devolver a la condición
de operativo un sistema que ha fallado. Involucra la reparación o reemplazo
de los componentes o partes involucradas en la falla. El objetivo es lograr
que el sistema opere nuevamente.
Este enfoque de Blischke (2003) puede diferenciar muy bien las dos
acciones básicas de mantenimiento. Cada una puede tener variantes
dependiendo de la estrategia a implementar. Es muy importante indicar que
el mantenimiento correctivo son acciones no programadas que solo buscan
devolver la condición de operatividad del equipo, a diferencia del
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mantenimiento preventivo, cuya razón de ser busca reducir la probabilidad de
fallas o prolongar la vida útil del sistema.
Una organización debe inclinarse por la estrategia de mantenimiento
más conveniente, para ello Duffua (2009) establece una filosofía de
mantenimiento en donde utiliza una serie de estrategias que deben ser
aplicadas en la combinación y forma correctas como son: mantenimiento
correctivo, mantenimiento preventivo, mantenimiento de oportunidad,
detección de fallas, reparación general y reemplazo.
Cabe destacar que Blischke (2003) a su vez clasifica el mantenimiento
preventivo en categorías como: mantenimiento basado en el tiempo,
mantenimiento basado en la edad, mantenimiento basado en el uso,
mantenimiento basado en la condición, mantenimiento basado en
oportunidad y mantenimiento fuera de diseño, comprobando las
coincidencias con las estrategias de Duffua. Sin embargo este último explica
la estrategia de reparación general, la cual puede caer dentro de las
categorías de Blischke.
Para Mora (2005) existen estrategias manejadas a nivel táctico en la
organización de mantenimiento, las cuales deben seguir los lineamientos
estratégicos, entre las cuales tenemos: Mantenimiento Productivo Total
(TPM), Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM), mantenimiento
proactivo, mantenimiento reactivo, mantenimiento orientado a resultados,
Mantenimiento de Clase Mundial (WCM), mantenimiento centrado en
habilidades y competencias y la táctica propia de la organización.
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Cuando se ha alcanza un manejo conceptual de las acciones, se adopta
una estructura para el desarrollo secuencial, lógico y organizado del conjunto
de acciones para operar el mantenimiento, entonces se pueden implementar
estrategias como por ejemplo el RCM, TPM o WCM siendo estas dirigidas
por el nivel táctico de la organización de mantenimiento.
Una organización de mantenimiento puede implementar estrategias tanto
a nivel gerencial como operativo. Es primordial establecer estrategias
periódicamente tomando en consideración la situación actual de la
organización y las amenazas del entorno, mitigando de esta manera las
amenazas que puedan afectar los activos usados en los procesos
productivos.
2.5. MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL Las organizaciones que desean alcanzar altos niveles de competitividad,
procuran la aplicación del mantenimiento de clase mundial. Esto implica el
establecimiento de estándares exigentes en los procesos de la organización.
Según García (2008) el término Clase Mundial o World Class se impuso en
numerosas empresas decidieron desarrollar estrategias de mejora de la
productividad, siguiendo el sistema de producción de la empresa Toyota.
Actualmente World Class se utiliza como sinónimo de excelencia,
capacidad de cambio, mejora continua, productos y servicios de gran calidad.
En numerosas organizaciones el término World Class engloba las estrategias
utilizadas para optimizar la calidad de los productos, mejorar los tiempos de
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respuesta y eliminar todo tipo de pérdidas. Cuando se aplica al
mantenimiento industrial, se conoce como World Class Maintenance (WCM)
o Mantenimiento Clase Mundial (MCM)
El WCM es definido por Mora (2005) como una táctica basada en la
anticipación de los sucesos del futuro. Su función básica es convertir
cualquier clase de reparación o modificación en actividades planeadas que
eviten fallas a toda costa.
Sin embargo esto no representa el principal beneficio del WCM, el cual se
conoce también como mantenimiento sin desperdicio. Las organizaciones
que trabajan bajo este enfoque ejecutan sus acciones de manera óptima con
un alto nivel de prevención y planeación.
El objetivo del sistema WCM según García (2008) es construir
capacidades competitivas notables para la empresa logrando que el más
importante medio de producción como son los equipos, posean los más
elevados estándares de productividad, justificando de esa manera las
inversiones realizadas y convirtiendo a la organización en un negocio
altamente rentable.
Una empresa con categoría de clase mundial, según Milano (2006)
puede competir en términos de eficiencia y calidad con cualquier otra en el
mundo. Las características más notables de las organizaciones de clase
mundial son la eficiencia, correcta planificación de servicio, mantienen buen
nivel de solvencia, mantienen filosofías de gestión de acuerdo a su actividad
y muestran sus resultados corporativos.
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El WCM es una estrategia o táctica aplicada en las organizaciones de
mantenimiento que normalmente se apoyan en normas de clase mundial.
Entre estas normativas según Mora (2005), se tienen: OREDA, AFNOR,
British Standard, EIREDA, SAE, Military Standard, ESREDA, ISO, DIN,
ASME y muchas otras. En cada caso se aplican metodologías como Gestión
de Activos y Gestión de Ciclo de Vida, que requieren considerar todas las
aéreas de la organización para el logro de las metas propuestas, basadas en
la rentabilidad del negocio.
Con respecto a las diez mejores practicas del Mantenimiento de Clase
Mundial, Milano (2006) hace referencia al North American Maintenance
Excellence Award (NAMEA), el cual se sustenta en la experiencia de más de
trescientas empresas exitosas en el ámbito mundial e identifica las siguientes
prácticas:
1. Organización centrada en equipos de trabajo
2. Contratistas y suplidores orientados a la productividad
3. Integración con proveedores y empresas de servicios
4. Apoyo y visión gerencial
5. Planificación y programación proactiva
6. Procesos orientados al mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada y simplificada de los procesos de procura
8. Integración de procesos a través de la tecnología
9. Gestión disciplinada de paradas de plantas
10. Producción basada en confiabilidad.
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Dentro de las mejores practicas, la novena estrategia referida a la práctica
de paradas de plantas, se refiere a un manejo bajo un enfoque de gerencia
de proyectos. Esta perspectiva se fundamenta en la planeación a largo plazo
que alimenta procesos de planificación rígida, disciplinada y con suficiente
antelación de las actividades de los proyectos de mantenimiento mayo. Dicho
de otra forma se pueden aplicar técnicas, herramientas, metodologías y
practicas relacionadas a la gestión y dirección de proyectos.
2.6. ESTRATEGIA DE PARADA DE PLANTA Una parada de plantas según Amendola (2003) se refiere a una estrategia
que se aplica cuando una planta es detenida por un largo periodo para
intervenirla con el objetivo de recuperar su capacidad perdida.
Duffua (2009) define el término: reparación general que se refiere a un
examen completo en donde se restablece un equipo o sus componentes
principales a una condición aceptable y se caracteriza por ser una tarea de
gran envergadura. Esta definición es compatible con la de Amendola, sin
embargo si se consideran las paradas de plantas como proyectos de acuerdo
a las mejores prácticas del WCM, se obtienen varios argumentos adicionales.
Según Amendola (2006) en los proyectos de paradas de plantas se trata
de transformar las actuales herramientas de tecnología de la información,
orientados principalmente al control de gestión y de procesos, mediante la
incorporación de lo necesario para el control de gestión integrada de activos
unificando las técnicas y herramientas de proyectos, mantenimiento y
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confiabilidad, optimizando los proyectos de paradas de planta en cuanto a
costes, plazos, riesgos y calidad de ejecución.
Desde la óptica del mantenimiento, Duffua (2009) indica que la parada de
planta es un evento que exige todos los elementos de un sistema de
mantenimiento eficaz: organización, planeación, informes, costos y mejora
continua, elementos que como se verá en el desarrollo de esta investigación,
también están presentes en la gerencia de proyectos.
Otro criterio de Amendola (2010) afirma que un proyecto de parada de
planta es un plan de actividades tendientes a ejecutar trabajos que no
pueden ser realizados durante la operación normal de la planta de proceso y
principalmente están orientados hacia el reemplazo de partes o componentes
por vencimiento de su vida útil, inspección de equipos, incorporación de
mejoras o modificaciones y correcciones de fallos.
Duffua (2009) argumenta que el objetivo general de una parada de planta
es lograr una operación correcta y segura, a fin de aumentar al máximo la
capacidad de producción. De manera más específica, se busca expandir o
modificar los activos para obtener ingresos proyectados mediante el
incremento de la capacidad del equipo, reduciendo al mínimo el costo de
operación y reducción del tiempo muerto, lo cual incrementa la productividad
del activo. Mientras una planta queda fuera de servicio, no hay producción.
Los encargados de las operaciones de extracción de carbón deben
considerar el incremento de inventarios antes de iniciar la parada de la
planta, con el objetivo de mantener un flujo de ventas constante.
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2.7. SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Las paradas de plantas son proyectos llevados a cabo por las
organizaciones de mantenimiento. En la industria carbonífera las unidades
tácticas de mantenimiento están al mismo nivel de jerarquía que las de
operaciones, sin embargo, la unidad de mantenimiento debe establecer una
serie de actividades para asegurar la disponibilidad operacional requerida por
operaciones de manera puedan cumplirse las metas de producción, para
esto, las organizaciones de mantenimiento deben contar con sistemas de
gestión para facilitar la ejecución de acciones oportunas.
En primer lugar es necesario hacer referencia al término sistema. Duffua
(2009) lo define como un conjunto de componentes que trabajan de manera
combinada hacia un objetivo común. Bajo este esquema conceptual el
mantenimiento puede ser considerado un sistema sencillo de entrada-salida,
donde las entradas son requerimientos tales como mano de obra,
administración, herramientas, equipos y otros. La salida es un equipo
funcionando, confiable y listo para lograr la operación planeada de la planta.
El sistema típico de mantenimiento propuesto por Duffua posee los
siguientes elementos: planeación, organización, control, calidad y
comportamiento humano. Estos a su vez poseen sub-elementos que hacen
el sistema capaz de dar como resultado maquinas y equipos en operación.
Para confrontar el sistema de Duffua (2009), se ensaya el modelo de
Milano (2006) explicado durante el desarrollo del punto dedicado a la
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planificación táctica y operativa. Dicho autor plantea un modelo de
planificación y gestión del mantenimiento, el cual posee un componente de
formulación estratégica y uno de implementación estratégica.
Este modelo escala por los distintos niveles organizacionales. Inicia con la
planificación estratégica de la organización redefine la misión, objetivos y
estrategias, de ser necesario para ser usadas en la creación de políticas.
Dichas políticas marcan el inicio del plan operativo o de implementación
estratégica y al final resulta el plan de mantenimiento, con lazos de
retroalimentación que van a los niveles tácticos y estratégicos de la
organización.
Los modelos de Duffua y Milano están pensados para ser usados en las
diferentes estrategias que pueden aplicarse al mantenimiento de equipos:
preventivo, correctivo, predictivo y otros. En particular pueden aplicarse al
mantenimiento mayor que es el objetivo de la presente investigación.
El sistema de mantenimiento que puede utilizar una unidad productiva
dependerá del modelo administrativo de la organización, pero es necesario
especificar de manera apropiada el componente de planeación para definir
anticipadamente los proyectos de paradas de plantas.
Otro componente crucial es el control del sistema de mantenimiento, el
cual realizara los ajustes si existen desviaciones con respecto a la
planeación. Un enfoque más integral de un sistema de mantenimiento lo
describe Mora (2005), quien detalla cuatro niveles a saber: instrumental,
operativo, táctico y estratégico. Este aspecto es fundamental ya que cada
48
nivel se corresponde con las funciones de los diferentes niveles
organizacionales.
El nivel instrumental abarca los elementos reales para que exista el
mantenimiento como los son los sistemas de información, personas,
maquinas, registros, historial, inventarios y herramientas, entre otros. El nivel
operacional comprende las posibles acciones a realizar en el mantenimiento
a partir de las necesidades y pueden ser acciones, preventivas, predictivas y
modificativas, utilizadas de acuerdo a las políticas establecidas en la
organización.
El nivel táctico contempla el conjunto de funciones que se aplican a un
equipo en específico o conjunto de ellos con el objeto de alcanzar un fin;
siguiendo las normas y reglas para ello establecidas. Dentro de estas
funciones aparece el TPM (Mantenimiento Productivo Total), el RCM
(Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad), reactiva, proactiva, clase
mundial, entre otros.
El nivel estratégico esta compuesto por las metodologías que se
desarrollan con el fin de evaluar el grado de éxito alcanzado con las tácticas
desarrolladas. Se alcanza mediante el LCC (Costo de Ciclo de Vida), el CMD
(Confiabilidad-Mantenibilidad-Disponibilidad) y los costos asociados.
Este desarrollo de Mora (2005) es obviamente integral, además esta
adaptado a las organizaciones de mantenimiento y abarca los diferentes
niveles organizacionales. Es claro en cuanto a la aplicación de las acciones y
tácticas. Por esta es muy usado en diferentes organizaciones.
49
2.8. PLANIFICACION DE PROYECTOS. La planificación de un proyecto según Palacios (2009) es algo compleja y
debe realizarse durante todo el ciclo de vida, reconociendo las variantes
existentes en cada fase. El ciclo de vida se refiere al conjunto de fases en las
cuales puede dividirse un proyecto PMBOK (2004).
Palacios (2009) argumenta que todo proyecto puede partir de una fase
denominada de arranque o inicial, luego continúa con una serie de
actividades agrupadas en una fase intermedia y finalmente una fase de cierre
o terminación.
No se cuenta con una manera única para definir el ciclo de vida ideal de
un proyecto. Algunas organizaciones han establecido políticas para
estandarizar todos los proyectos con un ciclo de vida único, mientras que
otras permiten al equipo de dirección del proyecto elegir el ciclo de vida más
apropiado para el proyecto, por lo tanto las fases de un proyecto en particular
se determinan de acuerdo a la conveniencia y particularidad del proyecto.
Indiferentemente de las fases convenidas, el Pmbok (2004) define la
gerencia de proyectos basada en la ejecución de procesos. Esta perspectiva
coincide con la de Palacios (2009) quien explica el enfoque sistémico de la
gerencia de proyectos basado en una serie de procesos que requieren la
aplicación de técnicas y herramientas a elementos de entrada con el objeto
de obtener salidas de mayor valor agregado. Existen muchas técnicas y
herramientas para aplicar en los procesos de gerencia de proyectos, pero es
50
necesario definir la entrada al proceso para obtener la respuesta adecuada
en la salida.
Dado que la coincidencia del uso de procesos para gestionar proyectos
se nota claramente, es necesario identificar el tipo de procesos y la dinámica
establecida. Según Palacios (2009) en la gerencia de proyectos se aplican
los mismos procesos básicos de la gerencia operacional como son la
planificación, ejecución y control. Sin embargo, por su carácter temporal,
aparecen dos procesos adicionales: iniciación y completación o cierre.
El PMBOK (2004) señala directamente estos cinco procesos mencionados
por Palacios, clasificándolos como buenas prácticas aplicables en la mayoría
de los proyectos, sin embargo Palacios (2009) dentro de su enfoque
sistémico afirma que los procesos interactúan formando un ciclo interactivo
de planificación, ejecución y control, el cual se repite para cada subproyecto
y así sucesivamente hasta llegar al desglose de las actividades en donde la
planificación y control son prácticamente inexistentes, pero llegar a este nivel
implica una mayor inversión en planificación.
Chamoun (2002) analiza el proceso de planificación y lo define como el
desarrollo de un plan que contempla la manera de cómo se llevará a cabo el
cumplimiento de los objetivos a través de estrategias, tomando en cuenta
factores de prevención en lugar de la improvisación.
Para Cleland (2004) la planificación de proyectos es el proceso en donde
se analizan los objetivos, metas y estrategias requeridos para que un
51
proyecto cumpla su ciclo de vida y a su vez satisfaga los requerimientos de
costos, tiempo y calidad.
Los principales componentes de la fase de planificación, según Kerzner
(2006) son el objetivo del proyecto, estrategias para alcanzar los objetivos,
programa de actividades, presupuesto, pronósticos, organización, políticas,
procedimientos y normas.
Se puede inferir entonces que un proceso de planificación debe revelar la
forma de ejecutar un proyecto, aprovechando los recursos disponibles con la
condición de ser utilizados eficaz y eficientemente.
Según el PMBOK (2004), el proceso de planificación conlleva una serie de
sub-procesos que poseen cierta secuencia lógica. En principio se desarrolla
el plan de gestión del proyecto, seguidamente se planifica el alcance, para
luego definirlo mediante los entregables de cada una de las fases del
proyecto. Luego se pasa a la creación de la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT), en donde se subdividen los entregables en componentes más
pequeños y fáciles de manejar, denominados actividades. Después se
definen las actividades para dar lugar a los respectivos entregables del
proyecto. Se establece las secuencias de dichas actividades y se estiman los
recursos de las mismas.
Una vez definidas las actividades, se estiman sus recursos al igual que su
duración. Esto da pie para el desarrollo de un cronograma de actividades,
pero es necesario estimar sus costos de manera que pueda cumplirse con un
presupuesto establecido en la etapa de inicio. En función del estimado de
52
costos se obtiene un presupuesto de gastos en donde se suman los
respectivos gastos de cada actividad, la cual puede utilizarse como una línea
base de gastos.
En el proceso de planeación también se identifican los estándares de
calidad requeridos para lograr la conformidad de los dueños del proyecto, es
decir, se debe definir el parámetro de aceptación de los entregables, así
como de sus actividades. Aquí se incluye el plan de gestión de calidad, así
como el plan de mejora en caso de existir desviación con el plan de gestión
del proyecto.
Otro aspecto que se toma en cuenta en los procesos de planificación
según el Pmbok (2004) son los recursos humanos. En este particular es
necesario identificar los roles, responsabilidades y relaciones de
comunicación. Para gestionar este recurso se utiliza un plan de gestión de
recursos humanos, el cual contempla además la estructura organizacional
del proyecto.
Para administrar en forma apropiada un proyecto de parada de planta
debe incluirse un sistema de comunicaciones que permita manejar la
información concerniente a las personas involucradas. La información debe
llegar a los niveles requeridos y se debe planificar la forma de poder lograrlo.
En muchos casos este aparte abarca el uso de software de gestión, así como
la infraestructura que permita la comunicación en red.
Un aspecto no menos importante en la planificación es la gestión de
riesgos. El requerimiento principal es la identificación y análisis de los riesgos
53
tanto cuantitativos como cualitativos y la forma de cómo abordar dichos
riesgos para crear una respuesta que incremente las oportunidades y
disminuya las amenazas.
Hoy en día se hace muy necesaria la planificación de la procura, la cual
contempla las compras, adquisiciones, logística de materia prima, insumos y
maquinaria. Lo más importante en este punto es determinar que materiales y
repuestos comprar y cuando hacerlo para cumplir con el cronograma de
actividades definido.
Como necesidad básica del proyecto se requiere también planificar los
procesos de contratación, para lo cual es necesario definir que productos o
servicios han de subcontratarse, para ello se debe identificar cuales
actividades serán realizadas con personal propio y cuales serán ejecutadas
con personal contratado.
Verzuh (2003) ofrece una metodología para construir el plan de acción del
proyecto que abarca seis pasos. El primero se refiere a la construcción de la
estructura desagregada del proyecto. El segundo, identificar las relaciones
entre actividades, el tercero estimar los paquetes de trabajo, el cuarto paso
es calcular un cronograma inicial, el quinto es la asignación y nivelación de
recursos y el sexto el desarrollo del presupuesto.
Estos pasos serán considerados como las fases requeridas para planificar
un proyecto y cada uno de los términos será desarrollado a continuación, sin
embargo hay que definir otros conceptos y pasos previos, necesarios para
definir una metodología de planificación de proyectos.
54
2.8.1. ALCANCE DEL PROYECTO Una vez que se identifica la necesidad de iniciar un proyecto, se genera el
informe preliminar, según Palacios (2009), dicho informe posee una
descripción narrativa del emprendedor con la visión de las acciones
necesarias para plantear los requerimientos del proyecto y se denomina
Project Charter. En este documento aprobatorio se declaran las restricciones
y supuestos del trabajo. Esta información alimentará el informe preliminar del
alcance.
Wysocki (2003) coincide con el autor anterior y define a este documento
inicial como Informe General del Proyecto, POV (por sus siglas en ingles,
Project Overview Statement), el cual debe presentarse como un documento
breve explicativo de lo que se debe hacer, la razón para realizar el proyecto,
y el valor dado a la empresa una vez culminado.
Antes de iniciar un proyecto de parada de planta se detecta la necesidad
de cumplir con los objetivos de disponibilidad y confiabilidad, de acuerdo con
el plan estratégico de producción, de esta manera la selección del proyecto
es algo intrínseco a la organización, es decir, no se requiere de un proceso
de selección de proyectos de parada de plantas.
Las empresas carboníferas del Municipio Mara pueden identificar la
necesidad de iniciar estos proyectos y son capaces de originar el Project
Charter al igual que el documento preliminar del alcance, sin embargo
cuando se hace el detalle del alcance es donde se presentan las limitaciones.
55
Para Chamoun (2002) el alcance debe incluir todo el trabajo requerido
para la culminación exitosa del proyecto. Para el Pmbok (2004) el alcance
debe definir lo que esta incluido o no en el proyecto. Complementando este
punto se puede agregar que el alcance es el desglose del producto final.
Para iniciar un plan de acción donde se detalle el alcance, Verzuh (2003)
recomienda una técnica que responde a una serie de preguntas tales como
el trabajo exactamente necesario para completar el proyecto, habilidades
necesarias para el trabajo, ¿Quién específicamente realiza cada tarea?
¿Cuánto tiempo, esfuerzo y costo implica cada tarea? ¿Deberán ejecutarse
las tareas en una secuencia específica?, tamaño del equipo del proyecto. La
respuesta a estas preguntas puede plasmarse en diagramas, hojas de
recursos, programas, detallando los costos y las fechas de inicio y fin de las
actividades.
Las actividades de definición del alcance se deben iniciar con reuniones.
Palacios (2009) recomienda incluir los involucrados del proyecto
(stakeholders) entre los cuales están las personas del equipo del proyecto,
clientes o usuarios del proyecto, proveedores, competidores y la sociedad o
comunidad aledaña.
Cada uno de los involucrados puede influir de manera significativa en las
decisiones y por ende en el costo del proyecto, por esa razón es necesario
identificar estos involucrados lo más pronto posible para que los cambios en
dichas decisiones puedan hacerse en las primeras fases y no al final donde
el costo de realizar cambios de alcance es costoso.
56
Work Breakdown Structure (WBS) Para delimitar el alcance Palacios (2009) recurre a la metodología del PMI
(Project Management Institute) en donde se utiliza la información que la alta
gerencia y los involucrados (stakeholders) utilizaron para darle curso al
proyecto. A partir de allí se aplican las técnicas de descomposición del
trabajo para crear la WBS (Work Breakdown Structure, por sus siglas en
inglés). La WBS o también conocida como Estructura Desagregada del
Trabajo (EDT) permite organizar el proyecto en entregables mas manejables.
Wysocki (2003) define la WBS como una descripción jerárquica del trabajo
a realizar para completar el proyecto. La coincidencia entre ambos autores se
presenta en la estructura para desglosar las actividades del proyecto,
además Palacios (2009) opina que la EDT puede ser representada
gráficamente en varios estilos, bien sea como organigrama, una tabla o un
índice bibliográfico.
Lo importante en el caso anterior es que exista una representación en
forma de niveles en donde los grados superiores estén las tareas o
actividades principales del proyecto y luego se vayan desagregando en
paquetes de trabajo.
La definición del Pmbok (2004) coincide con la de los autores anteriores,
además agrega que la EDT subdivide el trabajo del proyecto en fracciones
más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel hacia abajo representa
una definición mas detallada.
57
Técnicas de desagregación. Para desagregar las actividades del proyecto en niveles pueden usarse
plantillas de proyectos anteriores, sobretodo dentro de determinadas
organizaciones es posible encontrar proyectos similares que pueden tener
los mismos entregables o productos análogos. En los casos en donde esto
no es posible, se acude a técnicas de desagregación.
Para Palacios (2009) no existen reglas específicas para la elaboración de
una estructura desagregada de trabajo, sin embargo recomienda hacer la
desagregación según los productos finales a obtener, según las áreas de
conocimiento involucradas o según la secuencia natural de ejecución de las
actividades.
La descomposición culmina con la definición de las actividades, dichas
actividades pueden aparecer en cualquiera de los niveles de la WBS. De
acuerdo a lo anterior algunas ramas del proyecto pueden requerir mayores
niveles de desagregación que otras.
De acuerdo a la forma de desarrollar la WBS, es posible desagregar por
niveles o por ramal. La primera según Palacios (2009) se refiere a la
subdivisión de todas las partes de cada nivel en forma horizontal antes de
desagregar el siguiente nivel inferior. La desagregación por ramal se hace de
manera vertical desarrollando un área de la WBS hasta llegar al máximo nivel
de desagregación para luego continuar con otra rama. Es posible aplicar una
combinación de ambos métodos.
58
Niveles jerárquicos en la WBS No hay normas que regulen la cantidad de niveles de desagregación, ni
tampoco el número de actividades por nivel. Palacios (2009) explica la
necesidad de cinco niveles de detalle como máximo. Cada nivel puede estar
compuesto por tareas, actividades o por cualquier otro término, dependiendo
del autor, para identificar y definir los niveles de la WBS.
Verzuh (2003) argumenta que la WBS se puede desagregar en tareas.
Usualmente este autor define a las tareas como actividades indistintamente.
Si una tarea posee varias sub-tareas, entonces se le llama tarea resumen.
Las tareas de una tarea resumen las llama paquetes de trabajo.
En el Pmbok (2004) la descomposición se hace subdividiendo los
productos entregables hasta llegar al nivel mas bajo, el de los paquetes de
trabajo. En el desglose de la WBS pueden aparecer fases del proyecto, sub-
proyectos, productos entregables y cada uno de estos puede subdividirse o
no de acuerdo a la naturaleza del trabajo en paquetes de trabajo, los cuales
están conformados a su vez por componentes más pequeños denominados
actividades. Dichas actividades se formulan durante el desarrollo del
cronograma.
Para Wysocki (2003) los niveles jerárquicos se representan de manera
similar a los autores anteriores, objeta que la WBS se descompone en
actividades y coincide en que los paquetes de trabajo son el menor nivel de
descomposición, compuestos a la vez por tareas.
59
Indistintamente de la nomenclatura usada por los autores anteriores,
queda claro que lo importante es determinar la naturaleza del proyecto para
identificar la forma de desagregar y los niveles convenientes para definir la
WBS aplicando las técnicas de desagregación. La WBS puede quedar
definida hasta el nivel de los paquetes de trabajo y asignar estos últimos a
sus respectivos responsables. El desglose de los paquetes de trabajo se
puede definir al momento de desarrollar el cronograma.
Definición de actividades Cuando se desglosan los paquetes de trabajo, se obtienen cada una de
las actividades que constituyen el nivel mas bajo de la EDT. El Pmbok (2004)
considera las actividades como componentes discretos, necesarios para
estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar y controlar el trabajo
del proyecto.
Palacios (2009) define las actividades como acciones que requieren
tiempo para su completación y recursos para su ejecución. La estimación
tanto de los recursos como del tiempo constituyen tareas claves de un
proyecto, sin embargo las actividades quedan definidas también por la
calidad deseada del producto final.
Para el desarrollo del cronograma se usa tanto la WBS como su desglose
de actividades para determinar la duración total con ayuda de algún software
de gestión de proyectos, en donde puede hacerse una representación grafica
60
tal como el Diagrama de Gantt, sumando la duración de cada una de las
actividades.
Para definir correctamente las actividades es necesario describir para
cada una, el alcance suficientemente detallado para que los encargados de
la ejecución comprendan el trabajo a realizar, también es necesario definir
las relaciones lógicas de las actividades, los requisitos de recursos y el
encargado de la ejecución, según el Pmbok (2004).
Debido a que la naturaleza de los proyectos de paradas de plantas en las
empresas mineras es llevada a cabo por las organizaciones de
mantenimiento, es usual asociar las actividades del proyecto a órdenes de
trabajo, por esta razón es preciso detallar las listas de actividades asociadas
a su orden de trabajo.
Hitos del cronograma Durante la desagregación de un proyecto, pueden aparecer este tipo de
eventos muy usados en la planificación de proyectos. Según Palacios (2009)
los hitos son eventos que poseen una duración insignificante con respecto a
la duración del proyecto, pero su ocurrencia es significativa. Pueden ser
usados para evaluar, controlar o tomar decisiones durante la ejecución.
Dado que las actividades del proyecto son representadas con barras
horizontales proporcionales a su duración en los diagramas de Gantt, los
hitos suelen utilizar formas como rombos, representados usualmente con
colores diferentes a los de las actividades. Los hitos son muy usados en los
61
contratos para imponer fechas específicas en las cuales se llevarán a cabo
las valuaciones.
2.8.2. DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO El equipo del proyecto forma parte de los elementos esenciales para
lograr el éxito, sin embargo la forma de organizar este equipo es clave para
lograr los objetivos planteados.
Muchas organizaciones reconocen o identifican a las personas que
conforman el equipo con diferentes nombres, tal como “recursos humanos”,
otra connotación muy usada es “talento humano”, para otras organizaciones
simplemente las personas forman parte del capital y le llaman “capital
humano”, en fin, como quiera llamarse, el diseño organizacional es un
esquema que ordena las personas de la organización para gobernarlas en su
desempeño y así cumplir con las actividades requeridas.
Para Gido y Clements (2006) existen varias formas para organizar las
personas que trabajan en un proyecto, entre las más comunes están la
funcional, la de proyectos y la matricial. Las empresas deben adoptar la
forma de organización que considere más conveniente a sus actividades y
procesos.
Una organización funcional está integrada por personas que desarrollan la
misma función, es decir poseen la misma experiencia o habilidades. El
Pmbok (2004) define este tipo de organización como una jerarquía donde
cada empleado tiene un superior claramente establecido.
62
En general, los miembros de una organización funcional están agrupados
según la especialidad: producción, mantenimiento, comercialización o
ingeniería . Esta agrupación de especialidades se observa claramente desde
los niveles superiores. En los niveles subsiguientes también se perciben
subdivisiones por especialidad. Normalmente puede verse este tipo de
organización en proyectos internos de una empresa y no en proyectos para
clientes externos.
En la organización por proyectos la empresa en capaz de trabajar con
varios proyectos a la vez, por lo que la estructura esta conformada según el
Pmbok (2004) por unidades denominadas departamentos, Sin embargo,
estos grupos dependen directamente del director del proyecto y proveen
servicios de soporte a diversos proyectos.
La organización matricial según Gido y Clements (2006) es una especie
de híbrido, es decir, una mezcla de estructuras de organización tanto
funcional como de proyectos.
En general no existen recetas para el diseño organizacional de un
proyecto de paradas de plantas. En términos prácticos puede asumirse la
organización funcional como la más conveniente. Esta afirmación puede
darse ya que estos proyectos se manejan dentro de las organizaciones de
mantenimiento y son simplemente proyectos internos y no están destinados a
clientes externos. En estos casos usualmente se crea un equipo
multifuncional de proyectos, dirigido por un coordinador de proyecto, el cual
es nombrado por la dirección de la organización
63
El personal que participa en estos proyectos usualmente esta conformado
por el coordinador de la planta y el gerente de mantenimiento, entre los
cuales puede caer la responsabilidad de ser el coordinador de la parada de
planta o simplemente tienen potestad de nombrarlo entre los miembros del
personal a su cargo. También participan los planificadores de mantenimiento,
los programadores y los supervisores de mantenimiento, sin embargo la
ejecución de las actividades normalmente se contrata.
La estructura organizacional del tipo funcional nombrada para participar
en un proyecto de parada de planta debe contar además con unidades de
apoyo como operaciones, seguridad, inspección, almacenes, procura y
contrataciones.
Una de las desventajas de un equipo funcional de proyectos es expuesto
por Gido y Clements (2006), dichos miembros pueden ser asignados a
tiempo completo o medio tiempo, pero sin embargo en la mayoría de los
casos las personas continúan desarrollando sus trabajos funcionales
originarios en la organización, lo cual repercute en la debida atención que
debe darse al proyecto. Al mismo tiempo el personal puede sentirse
sobrecargado de trabajo, bajando su rendimiento.
La estructura organizacional es apropiada para los proyectos internos de
la organización, sin embargo los proyectos no forman parte de la rutina
establecida y es importante hacer los ajustes necesarios por parte del
coordinador de la parada para dejar claro los roles y responsabilidades de
64
cada miembro involucrado. Una de las herramientas usadas para identificar
esta situación es la matriz de responsabilidades.
Matriz de responsabilidades Cuando se requiere establecer un sistema de compromiso para la
ejecución de los paquetes de trabajo, se usa la matriz de responsabilidades.
Gido y Clements (2006) la describen como un método utilizado para mostrar,
en un formato tabular, las personas que tienen la responsabilidad de realizar
el trabajo establecido en una EDT.
El Pmbok (2004) define dicha matriz como una herramienta utilizada para
la planificación de los recursos humanos y la denomina como matriz de
asignación de responsabilidades (RAM por sus siglas en inglés), la cual se
usa para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los
miembros del equipo del proyecto.
Una de las ventajas de la RAM es que permite la identificación de todas
las actividades asociadas con una persona o relacionar todas las personas
asociadas con una actividad. Esto es una ventaja para la planificación de los
recursos.
Como complemento Cleland (2004) afirma que esta herramienta se
construye creando una matriz con tantas filas como paquetes de trabajo
contenga el proyecto y tantas columnas como responsables tenga la
organización. A su vez debe crearse una nomenclatura para definir la
autoridad y responsabilidad de los involucrados. Ver Figura 1.
65
Con base a la nomenclatura Palacios (2009) utiliza la siguiente:
responsable (R), ejecución (E), utilización (U), supervisión (S), Información
(I), aprobación (A), contratista (C). Cada miembro involucrado posee una
responsabilidad específica. Por ejemplo el código (R) identifica a la persona
que debe responder frente al gerente del proyecto, el código (I) para
identificar a la persona que debe ser notificada del avance o terminación de
la actividad y el (C) destinado para proveedores externos. Este ultimo
particularmente importante porque indica las actividades donde participaran
las contratistas. Ver Figura 1.
Figura 1. Matriz de responsabilidades. Fuente: Adaptación del Pmbok (2004)
PR
OY
EC
TO
S
UB
PR
YE
CT
O A
PAQUETE 1 R E
PAQUETE 2 A E
SU
BP
RY
EC
TO
B
PAQUETE 3 R S E
PAQUETE 4 A E U
A: APROBACION E: EJECUTAR S: SUPERVISAR R: REPORTAR U: UTILIZAR C: CONTRATISTA
GERENTE PROYECTO
GERENTE C
SUPERVISOR A
EMPLEADO B
SUPERVISOR D
EMPELADO E
CONTRATISTA F
66
El Pmbok (2004) identifica que la mayoría de los formatos usados para
desarrollar dicha matriz corresponde a uno de estos tres tipos: jerárquico,
matricial y orientado al texto. El modelo de Palacios (2009) es una
combinación de jerárquico y matricial, pues pueden observarse las jerarquías
de los cargos en el grafico y a la vez se relacionan con los paquetes de
trabajo y sus responsabilidades. La matriz de responsabilidades queda
totalmente concretada cuando se definan los roles, niveles de autoridad y las
responsabilidades asignadas.
Cabe destacar que el proyecto se desglosa en la matriz de
responsabilidades, pero no en razón de los productos entregables, sino
según los departamentos o unidades de negocios involucradas, luego las
actividades del proyecto se listan debajo de cada departamento y de esta
manera pueden identificarse las actividades asociadas a cada departamento
o unidad funcional. También puede determinarse las actividades asociadas a
cada persona y la autoridad o responsabilidad asignada en el paquete de
trabajo.
El Pmbok (2004) reseña que de esta manera cada departamento puede
determinar sus responsabilidades en el proyecto al ubicar cada actividad
asociada a la unidad funcional y a su vez las unidades funcionales asociadas
a una actividad. Tanto el Pmbok (2004) como Palacios (2009) pueden
reconocer esta herramienta con el nombre de Estructura Organizativa del
Trabajo EOT o por sus siglas en inglés OBS (Organizational Breakdown
Structure).
67
2.8.3. PLAN BASE. El plan base se usa para comparar el desempeño del proyecto. Es una
estimación inicial que tendrá sucesivas modificaciones y ajustes mientras
avanza el proyecto. Para construir el plan base es necesario secuenciar las
actividades y definir el tipo de dependencia entre una y otra. También es
preciso estimar la duración de cada una de ellas en base a la estimación de
recursos, para luego obtener el cronograma del proyecto, definiendo las
fechas de ejecución previstas.
Secuencia de actividades Según Palacios (2009) es necesario diseñar una manera lógica de
ejecutar las actividades. El Pmbok (2004) por su parte, establece que las
actividades pueden ordenarse de forma lógica con relaciones de precedencia
adecuadas, así como también adelantos y atrasos permitiendo la factibilidad
del cronograma. Usualmente se usa un software de gestión de proyectos
aunque también existen técnicas manuales basadas en diagramas de redes.
El principal elemento a considerar en la secuenciación de las actividades
es el tipo de dependencia entre las actividades. De acuerdo al Pmbok (2004)
existen dependencias obligatorias, discrecionales y externas.
Las obligatorias se manifiestan en función de la naturaleza del trabajo y
generalmente representan limitaciones físicas. Las relaciones discrecionales
se basan de acuerdo a las mejores prácticas o de acuerdo a la conveniencia
68
del equipo de dirección del proyecto. Las externas son relacionadas
lógicamente a actividades con dependencia de factores externos al proyecto.
Al revisar los tipos de relaciones existentes entre actividades, Palacios
(2009) enuncia las actividades mandatorias y discretas, a su vez también
nombra las interdependencias mancomunada y secuencial. Las dos primeras
coinciden completamente con lo expuesto en el Pmbok (2004).
En cuanto a las otras dos dependencias especificadas, la mancomunada
se refiere al uso de recursos limitados compartidos entre actividades, en
donde se establecen prioridades de acuerdo al riesgo o criticidad en el
tiempo de la actividad que pueda causar un retraso en el proyecto. La
dependencia secuencial se concibe cuando la realización de una actividad
esta condicionada por la ejecución de otra.
La interrelación secuencial posee algunas variantes, entre las cuales se
encuentra las de iniciación y de terminación. Las de iniciación suceden
cuando una actividad no puede comenzar hasta que se inicie o termine su
preladora y se denominan Finish-to-Start y Start-to-Start.
Las de terminación ocurren cuando la actividad no puede finalizar hasta
que inicie o termine su preladora y pueden ser Finish-to-Finish y Start-to-
Finish. El uso de un software de gestión de proyectos puede incluir estas
condiciones y son indispensables para agilizar la programación de proyectos
con múltiples tareas.
Verzuh (2003) sostiene que la relación Finish-to-Start es la mas común y
Palacios (2009) coincide con este autor. Esto se debe a la condición
69
evolutiva de los proyectos en donde lo más común es ordenar las actividades
en serie, utilizando la relación Terminar para Iniciar. Verzuh (2003) denota las
relaciones entre actividades de acuerdo a las iniciales FS, SS, FF y SF para
referirse a los términos Finish-to-Start, Start-to-Start, Finish-to-Finish y Start-
to-Finish, respectivamente.
Las cuatro alternativas de restricción pueden incorporar un margen de
solapamiento que Palacios (2009) denomina como LAG o LEAD, y se refiere
a un periodo de espera o anticipo entre las actividades relacionadas, el cual
puede ser absoluto o relativo. El absoluto se expresa en función de la
cantidad de días u horas de retraso o adelanto entre las actividades
relacionadas. El relativo se expresa en función del porcentaje de trabajo
ejecutado en la actividad preladora para el inicio de la sucesora.
Estimación de la duración de las actividades Una vez secuenciadas las actividades es necesario estimar la duración de
cada una de ellas. Wysocki (2003) recomienda algunas técnicas para estimar
el tiempo como son la extrapolación basada en otras actividades similares,
estudios de datos históricos de otros proyectos, juicio de expertos, aplicación
de la técnica Delphi, técnica de los tres puntos que utiliza el tiempo optimista,
pesimista y el más probable para el cálculo del tiempo y combinaciones de
las anteriores.
Adicional a estas técnicas, el Pmbok (2004) indica la estimación
paramétrica, la cual puede ser utilizada si se conoce el rendimiento o la
70
relación de productividad de la actividad. Así al multiplicar la cantidad de
trabajo a realizar por la relación de productividad se obtiene la duración total
de la actividad.
La duración esta muy relacionada con los recursos disponibles en la
organización, por esta razón Palacios (2009) plantea la posibilidad de estimar
la duración si se conoce la cantidad de recursos, ya que al tener mayor
número de personas las actividades se podrán ejecutar en menor tiempo. Sin
embargo también es posible planificar los recursos si se conoce la duración
de las actividades. En este caso si el tiempo no satisface las condiciones del
proyecto, es posible incrementar la cantidad de recursos para lograr un
menor tiempo.
Algunas actividades por su naturaleza poseen una duración fija y no es
posible modificar su duración aun si se incrementa la cantidad de recursos.
En los proyectos de paradas de plantas, usualmente se cuenta con un tiempo
fijo para realizar el trabajo, ya que la planta no puede estar mucho tiempo
fuera de servicio. En estos casos se busca incrementar la cantidad de
recursos para abarcar una mayor cantidad de trabajo en el menor tiempo
posible.
Estimación de recursos Todo proyecto puede requerir de recursos como: personal, instalaciones,
equipos, maquinarias, recursos financieros, herramientas, software o
materiales para completar las tareas en el tiempo previsto.
71
Para conformar el plan base también es necesario estimar tales recursos.
El Pmbok (2004) con su metodología de procesos, utiliza como entradas la
lista de actividades, los atributos de las actividades y la disponibilidad de los
recursos en la organización o la fecha de cuando estarán disponibles. Las
herramientas que se utilizan para la estimación de recursos son: el juicio de
expertos, análisis de alternativas, datos de estimación publicados y software
de gestión de proyectos.
Cuando se utiliza la técnica de análisis de alternativas, se comparan las
diferentes capacidades, habilidades, tamaño o tipo de maquina, diferentes
herramientas y se analiza la decisión de fabricación propia o compra a
terceros del recurso en cuestión.
Por otro lado, existen organizaciones o empresas que se encargan de
tabular estimaciones periódicas de los índices de producción y costos
unitarios. El índice de producción esta asociado a una cantidad de recursos
aplicable en la ubicación geográfica que interesa. Si contamos con la
cantidad de trabajo a realizar estas publicaciones pueden utilizarse para
estimar el recurso asociado.
El uso de un software de gestión de proyectos ayuda en la planificación y
estimación de los recursos. En la mayoría de los casos un software de este
tipo permite planificar la disponibilidad de recursos, establecer un calendario
de recursos, y definir lo que el Pmbok (2004) llama la estructura de desglose
de recursos o RBS (Resource Breakdown Structure). La RBS es definida por
el Pmbok (2004) como una estructura jerárquica de los recursos identificados
72
por categoría y tipo. Cada actividad debe tener bien definidos sus recursos
que luego pueden sumarse y obtener los requerimientos de cada paquete de
trabajo.
Después de estimar los recursos materiales de las actividades se debe
crear un listado resumen que Palacios (2009) lo identifica como lista de
materiales (BOM, bill of materials). Esta lista debe contener las cantidades de
materiales requeridas con sus especificaciones técnicas.
Obtener la totalidad de los recursos es indispensable en las paradas de
plantas debido a la contratación de un gran segmento de los recursos a
utilizar, principalmente el personal y algunos equipos especiales. Esto
sucede ya que por lo general existe un periodo corto y finito para efectuar
todo el trabajo y no hay suficiente capacidad dentro de la organización para
llevarlo a cabo.
Una consideración a tener en cuenta en la estimación de recursos es la
definición del tamaño de las cuadrillas de trabajo y el régimen laboral a
aplicar en el proyecto. En los proyectos de parada de plantas suele utilizarse
un régimen de veinticuatro horas con turnos de trabajo diurnos-nocturnos, ya
que al realizar la parada se debe minimizar el tiempo fuera de servicio de la
planta.
Duffua (2009) asegura que al definir el calendario y régimen de trabajo se
puede definir el calendario del proyecto, por lo cual puede detallarse el plan y
programar las actividades. Durante la programación es preciso aplicar
técnicas de distribución de recursos.
73
El régimen de trabajo también afecta la duración de las actividades. Una
misma actividad puede tener diferente duración si se programa para
ejecutarse en turnos de ocho, doce o veinticuatro horas, sin embargo la
cantidad de recursos también varía. La unidad de planificación del proyecto
debe considerar mayor cantidad de personal si desea programar en un
régimen de veinticuatro horas de trabajo.
Programación de actividades Uno de los aspectos mas importantes en la programación de actividades
de una parada de planta es minimizar el tiempo muerto, para ello se debe
elaborar un cronograma que favorezca un mejor uso de los recursos,
logrando minimizar el tiempo de ejecución, en base a la programación
realizada.
Dado que el Pmbok (2004) considera el desarrollo del cronograma como
un proceso iterativo, es necesario revisar y corregir las estimaciones de
duración y las estimaciones de los recursos para crear la línea base con
respecto a la cual poder medir el avance del proyecto. Otras entradas
requeridas para el proceso de programación de actividades son: el enunciado
del alcance, la lista de actividades, los atributos de las actividades y el
calendario de recursos.
De acuerdo a lo anterior resulta vital determinar el tiempo total de la
parada. Una de las herramientas utilizadas según Palacios (2009) es el
Método del Camino Crítico (CPM, por sus siglas en inglés) el cual emplea los
74
resultados de las duraciones de las actividades y sus secuencias para
construir una red del cronograma que muestre el tiempo de inicio y
terminación de cada actividad y como consecuencia del proyecto, sin
considerar las limitaciones de recursos.
Para construir el diagrama de red existen diferentes herramientas entre
las cuales el Pmbok (2004) recomienda el diagrama de precedencia en
nodos, diagrama de flechas y diagrama condicionantes. El mas usado es el
diagrama de flechas. Para construirlo, la mayoría de las industrias utilizan
algún software de gestión de proyectos, por esta razón no será detallado
dicho método. Los diagramas de flechas son utilizados para aplicar el método
de CPM.
La técnica del CPM según Duffua (2009) puede usarse para distinguir los
trabajos críticos de la secuencia de actividades de la red del proyecto. Los
trabajos críticos son aquellos que causan demoras en el proyecto si ocurre
una demora en su tiempo de inicio. Por otro lado, Palacios (2009) explica la
manera de calcular la holgura de las actividades. En primer lugar las
actividades se programan con las fechas más tempranas de comienzo y se
inicia desde la primera hasta la última actividad.
De forma viceversa se hace el cálculo desde final hacia el inicio con las
fechas más tardías en que pueden comenzar las actividades. La diferencia
entre una y otra permite obtener la holgura de las actividades. Esta
información permite conocer las fechas más tardías para comenzar las
actividades.
75
En vista de que la secuencia de actividades de la ruta crítica no presenta
holgura, las fechas tempranas coinciden con las fechas tardías. El control del
proyecto debe centrarse en estas actividades críticas para evitar retrasos.
El CPM no considera la limitación de recursos, esta técnica es poco
precisa en cuanto a las fechas de inicio y terminación tanto tempranas como
tardías. En este caso se aplica otra técnica conocida como nivelación de
recursos.
Usando la misma red del cronograma para el CPM, la nivelación de
recursos se usa para manejar situaciones en donde se dispone de recursos
compartidos o críticos, recursos necesarios sólo en ciertos momentos o en
cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un
nivel constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto.
El Pmbok (2004) explica este enfoque de nivelación del uso de recursos.
Aplicar esta técnica puede cambiar el camino crítico original, inclusive la
duración del proyecto puede incrementarse, sin embargo se pueden hacer
reajustes en la asignación de recursos desde las actividades no críticas a las
críticas, usar jornadas prolongadas de trabajo, turnos de trabajo múltiples,
aumento en la productividad de los recursos, en fin cualquier medio que
ayude a la técnica de nivelación de recursos a obtener una duración del
proyecto similar a la obtenida en el CPM.
Palacios (2009) analiza la manera de programar las actividades en
función de sus fechas tempranas o tardías. Entre las opciones se encuentran
programar la actividad lo más pronto posible, lo más tarde posible, en una
76
fecha específica o de manera intermitente. Cuando una actividad es
programada lo mas pronto posible, significa que debe ser ejecutada en el
momento cuando todas las prelaciones lógicas permitan iniciarla. Caso
contrario resulta cuando una actividad se planifica para ser ejecutada lo más
tarde posible, lo cual debe realizarse sin afectar la duración total del
proyecto.
En algunos casos es inevitable planificar una actividad en una fecha
específica debido a ciertas restricciones. La programación intermitente es
poco usual, pero se utiliza al intentar optimizar recursos asignados a
múltiples actividades.
El resultado final de la programación de actividades es el cronograma del
proyecto, el cual indica una fecha de inicio y una fecha de finalización para
cada actividad y por consiguiente del proyecto. El Pmbok (2004) acepta las
siguientes herramientas como validas para mostrar el cronograma del
proyecto: diagrama de red, diagrama de barras y diagramas de hitos.
La mayoría de los paquetes de computación para gestión de proyectos
permiten mostrar los resultados del proceso de programación de actividades.
Es posible mostrar la información de diversas formas, incluyendo los
diagramas de red y graficas de Gantt.
El gráfico de Gantt según el Pmbok (2004) representa las actividades con
barras horizontales proporcionales a su duración y generalmente se
acompaña por el desglose de la WBS del lado izquierdo, correspondiendo
cada paquete de trabajo con su respectiva barra. Las interdependencias
77
entre las tareas se representan con líneas con puntas de flechas. El mismo
gráfico de Gantt puede contener los hitos o sucesos importantes.
Generalmente un software de gestión de proyectos permite observar el
diagrama de red con su ruta crítica en un grafica de Gantt, así como también,
calendarios de recursos, entre otros, los cuales pueden ser adaptados a las
modificaciones del proyecto
Una vez especificado el cronograma y asignados los recursos, puede
aprobarse como plan base, tratando que los costos estén dentro del
presupuesto. El plan base estará sometido a actualizaciones y
modificaciones a medida que avance el proyecto, inclusive antes de la fecha
de inicio. Verzuh (2003) recomienda utilizar el plan base para medir las
desviaciones del proyecto en cuando a costo y duración de lo planificado y lo
realmente ejecutado.
El Pmbok (2004) resume una serie de procesos en donde es necesario
actualizar a medida que se avanza en la definición del plan. Estas
actualizaciones causaran desviaciones del plan base. En realidad esta
comparación se lleva a cabo para mediciones de gestión. Cada modificación
realizada es aprobada por los involucrados del proyecto. Es indispensable
llevar un control de las modificaciones realizadas tanto para control como
para revisiones futuras.
En las paradas de plantas es fundamental que estas modificaciones no
afecten el tiempo muerto, en estos casos incrementar la cantidad de recursos
para cumplir con el tiempo es una posibilidad.
78
2.8.4. ESTIMACION DE COSTOS Durante la elaboración del plan base se determinan los recursos y la
duración de cada una de las actividades. Gido y Clements (2006) realizan un
estimado de costo para cada actividad, basado en la duración y los recursos
necesarios. Para estimar los costos de las actividades del cronograma el
Pmbok (2004) considera necesario analizar las posibles causas de variación
de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos que puedan existir para
afectar los costos.
Los costos de las actividades del cronograma se obtienen a partir de
todos los recursos que se cargarán al proyecto. Esto incluye la mano de
obra, los materiales, repuestos, los equipos, los servicios y las instalaciones,
así como categorías especiales tales como una asignación por inflación o un
costo por contingencia.
Para iniciar el proceso de estimación de costos, es indispensable acudir a
las políticas y procedimientos existentes en la organización y considerar las
condiciones del mercado de los requerimientos de materiales, servicios y
maquinaria que serán adquiridas o contratadas para el proyecto. es
indispensable contar con personal con experiencia en la estimación de
costos.
El uso de bases de datos comerciales que proporcionan información
referente a relaciones de costos de personal, materiales y equipos son de
gran ayuda para los estimadores, al mismo tiempo es posible solicitar
79
cotizaciones o incluir tarifas estándar para los productos o servicios a
contratar. Muchas organizaciones cuentan con plantillas o formularios para
estimación de costos, los cuales pueden ser usados en los proyectos de
paradas de plantas. Igualmente son de utilidad la información histórica y los
archivo de proyectos anteriores.
En las unidades encargadas de las paradas de plantas normalmente se
usan materiales, partes y asesores provenientes del exterior. En vista del
control de cambio para obtención de divisas en necesario estimar por
separado los montos asociados a moneda nacional y las divisas extranjeras
lo cual puede reflejarse fácilmente en los formularios o plantillas utilizados.
La estimación por analogía es una técnica recomendada por el Pmbok
(2004) en donde se utiliza el costo real de proyectos anteriores similares
como base para estimar el costo del proyecto actual. Suele utilizarse en
etapas tempranas del proyecto y es necesario el juicio de expertos, sin
embargo es poco exacto. Palacios (2009) llama esta técnica de arriba hacia
abajo ya que parte de un estimado global. Este tipo de estimado se considera
Tipo V.
El Pmbok (2004) explica la estimación ascendente como la técnica en
donde se estima el costo de los paquetes de trabajo o actividades
individuales con el nivel mas bajo de detalle, luego se acumulan estos costos
en niveles superiores. Palacios (2009) complementa esta aseveración y
llama esta misma técnica de abajo hacia arriba para afirmar el hecho de que
80
se construye el estimado global sumando los estimados parciales de los
paquetes de trabajo. Usualmente se considera un estimado Tipo III.
El Pmbok (2004) recomienda otra técnica conocida como estimación
paramétrica en donde se utilizan datos históricos y otras variables bajo una
relación estadística, para calcular la estimación del costo de los recursos de
una actividad.
Para la estimación de costos usualmente se utiliza algún software de
gestión de proyectos, aplicaciones de estimación de costos, hojas de cálculo,
herramientas de simulación y estadísticas. Dichas herramientas pueden
simplificar el uso de de las técnicas de estimación de costos.
Elaboración del presupuesto El presupuesto constituye una de las herramientas mas utilizadas en la
gestión de proyectos. Según el Pmbok (2004) se obtiene al sumar los costos
estimados de cada una de las actividades del cronograma. Palacios (2009)
por su parte agrega que además de los estimados de costos de las
actividades se requiere de las fechas programadas para su ejecución, con el
objetivo de proyectar los desembolsos en el tiempo en base a los
requerimientos del proyecto y así planificar las erogaciones de los pagos del
proyecto.
Estimar las fechas de los desembolsos del proyecto es de suma
importancia para el flujo de caja de la organización, ya que debe planificarse
81
los pagos a proveedores y contratistas de manera oportuna, basado en un
cronograma de erogaciones.
En muchos casos se busca conciliar los gastos, regulándolos de una
manera constante a lo largo del tiempo, incluso se requiere ajustes del
cronograma en base a las modificaciones o cambios de alcance. Dichos
ajustes se logran imponiendo fechas para algunos paquetes de trabajo. Estos
ajustes ejercen un impacto en la asignación de recursos, lo cual hace del
presupuesto un proceso iterativo, es decir, a medida que se detecte la
necesidad de modificaciones, se debe recalcular el impacto en el
presupuesto.
En los presupuestos de paradas de plantas es necesario diferenciar
claramente las partidas destinadas a los contratos requeridos para el
proyecto, de manera que pueda definirse la conformación presupuestaria
para iniciar los procesos de contratación de manera anticipada, según lo
estipulado en la Ley de Contrataciones Públicas (2010).
Igualmente para los casos de la procura de piezas, partes, materiales o
repuestos, en su mayoría deben ser solicitados en el extranjero, se requiere
de mucha anticipación para consolidar estos procesos. La unidad encargada
de compras debe considerar los tiempos de entrega del proveedor, la
logística, nacionalización y transporte al sitio de ejecución.
La experiencia del personal en materia de contratación de obras y
servicios bajo el esquema de empresas publicas es vital para agilizar los
procesos.
82
Línea Base de Costos La línea base de costos es definida por el Pmbok (2004) como un
presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la
cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo
del proyecto. Es el equivalente monetario de la línea base del cronograma,
ya que se deduce de la estimación de los costos de cada entregable.
A medida que el proyecto avanza, se altera o modifica el alcance, el
tiempo, afectando de manera directa los costos iniciales. El plan base
permite medir la diferencia entre el plan y la ejecución real.
La línea base del cronograma servirá para el control del proyecto al
comparar el costo presupuestado con los gastos reales a una fecha
determinada. Para esto debe existir una estructura que emita los reportes
oportunos de gastos de mano de obra, materiales, entre otros.
A medida que avanza el proyecto es posible detectar la necesidad de
realizar modificaciones en el alcance o en el cronograma. Indudablemente
esto afecta los costos, sin embargo, se puede establecer una nueva línea
base de costos para establecerla como control.
2.8.5. Gestión de contrataciones Ciertas actividades de los proyectos de paradas de plantas no pueden ser
ejecutadas por la organización, bien sea porque no hay suficiente personal,
no están dispones los materiales, repuestos, equipos o herramientas
83
necesarios. Entonces debe recurrir a empresas contratistas para su
ejecución.
Los materiales, equipos y servicios necesarios para el proyecto y que no
están disponibles en la organización se manejan a través de la gestión de
contrataciones. Entre los procesos indicados por el Pmbok (2004) los más
importantes son la planificación de compras, planificación de contratos y
administración de contratos.
Las empresas carboníferas del Municipio Mara actualmente están en
proceso de transición de empresas privadas a empresas públicas, lo cual
cambia los esquemas de manejo de estos procesos, ya que se debe aplicar
la normativa legal vigente referida a la contratación pública. Esto conlleva a
un proceso de adaptación y aprendizaje, porque desde el inicio de las
operaciones de estas organizaciones los procesos de procura y contratación
eran manejados bajo procedimientos internos.
Esta transición ha generado retrasos en los procesos de procura y
contratación, con posibilidades de afectar los proyectos futuros en virtud de la
inexperiencia de estas organizaciones en la aplicación de las leyes
relacionadas a la contratación pública y presupuesto público.
Estas leyes están muy asociadas a la planificación, por lo cual los
proyectos de paradas de plantas deben poseer un nivel de definición que
permita estimar el presupuesto con suficiente antelación para ser aprobado
por los organismos competentes. Una vez aprobados los presupuestos estas
84
organizaciones tienen potestad para ejecutarlos financieramente dentro del
marco regulatorio aplicable.
Planificación de contrataciones Un proyecto de parada de planta puede involucrar la gestión de múltiples
contratos de adquisición de materiales, repuestos o partes. Para ello se
utiliza el listado de materiales (BOM) obtenido durante la estimación de
recursos del proyecto para coordinar todo el proceso logístico de búsqueda y
compra de manera que se garantice el suministro en el momento requerido.
Utilizando la lista de materiales, Palacios (2009) recomienda establecer un
proceso de selección de estrategias de compras que involucre aspectos de
calidad, tiempo de entrega, costo y disponibilidad, sin embargo antes de
iniciar el proceso de solicitud de los recursos materiales es necesario
identificar si pueden ser suministrados por la organización, bien sea desde
los almacenes internos o por fabricación propia.
En el caso de los requerimientos de contratación de servicios, los
proyectos de paradas de plantas normalmente demandan de equipos o
maquinarias especiales y fuerza hombre. Los oficios más comunes son
soldadores, mecánicos, electricistas, obreros, ayudantes, personal de
limpieza operadores de equipos de izamiento y especialistas de equipos
instalados en la planta.
Las cantidades de trabajo de los recursos involucrados en los servicios
requeridos en la parada se establecen durante el proceso de estimación de
85
recursos, utilizando la técnica mas apropiada, las cuales se explicaron en el
plan base. Estas cantidades de trabajo constituyen las especificaciones del
servicio requerido.
Una vez identificados los recursos que serán utilizados, se inicia el
proceso de solicitud basado en las políticas y procedimientos de la
organización y en la normativa legal vigente para las contrataciones del
sector público.
La Ley de Contrataciones Públicas (LCP) divulgada en la Gaceta Oficial
Nº 39.503 del 6 de septiembre de 2010 regula los procedimientos de
selección de contratistas de las empresas públicas cuando se trata de
adquisición de bienes, prestación de servicios y ejecución de obras.
La LCP (2010) identifica las siguientes modalidades de contratación
según la aplicación del caso: concurso cerrado, concurso abierto y consulta
de precio, las cuales se diferencian principalmente en función del monto a
contratar.
La LCP (2010) establece que debe procederse por concurso abierto
cuando la contratación de bienes o servicios supera las 20,000 unidades
tributarias o cuando una obra supera las 50,000 unidades tributarias.
Para el concurso cerrado se procede cuando la contratación de bienes o
servicios esta entre 5,000 y 20,000 unidades tributarias y la de obras entre
20,000 y 50,000 unidades tributarias. Por debajo de estos rangos de montos
de contratación se procede con la modalidad de consulta de precios. Ver
tabla 1.
86
Tabla 1. Modalidades de selección de contratistas.
MODALIDAD OBRA BIENES Y SERVICIOS
CONCURSO ABIERTO Mayor a 50,000 UT Mayor a 20,000 UT
CONCURSO CERRADO Entre 20,000 y 50,000 UT Entre 5,000 y 20,000 UT
CONSULTA DE PRECIOS Menor a 20,000 UT Menor a 5,000 UT
Cuando el suministro de bienes o servicios se refiere a maquinarias
especificas, la estrategia mas conveniente para la organización es elaborar
un contrato marco con el fabricante o proveedor exclusivo de la marca. La
definición de contrato marco esta contemplada en el reglamento de la LCP
(2010) y se refiere a una modalidad que contempla una estimación global
máxima de precio y cantidades bajo el esquema de lista de precios, aplicable
cuando las características o recurrencia del suministro de bienes o servicios
no permite planificar con facilidad su modalidad de selección de contratistas.
Los contratos marco deben formar parte de las prioridades de la alta
dirección para asegurar los suministros de las operaciones. Los proyectos de
paradas de plantas aprovechan estos contratos para minimizar las gestiones
en materia de contratación de bienes, por lo tanto un contrato marco no
forma parte del ciclo de vida de un proyecto, es un activo de la organización
producto de las políticas y procedimientos que guían los procesos de
procura.
La LCP (2010) detalla un proceso para las diferentes modalidades de
contratación, dicho proceso en general posee actividades comunes, sin
embargo hay una marcada diferencia en cuanto al tiempo requerido para
87
llevar a cabo cada una de las modalidades. A medida que se incrementa el
monto de la contratación mayor es el tiempo del proceso
Para iniciar los procesos de contratación se requiere elaborar las
actividades de la fase previa a la contratación expresado en el RLCP (2009)
destinada a determinar la necesidad de la contratación, el objeto de la
misma, el precio estimado, las condiciones para contratar y el procedimiento
a seguir. En otras palabras busca determinar la procedencia o no de la
contratación y preparar a la unidad contratante para lograr una adecuada
selección.
El primer paso de la fase previa de la contratación es la solicitud o
requisición de la unidad usuaria. La unidad usuaria se refiere a la unidad
funcional de la organización demandante del proceso a contratar. En el caso
de los proyectos de paradas de planta la unidad usuaria se refiere a la
coordinación o gerencia de mantenimiento.
La solicitud o requisición como parte de las actividades previas de la
contratación debe contener según el RLCP (2009) como mínimo las ventajas
técnicas y económicas de la contratación, el presupuesto base,
especificaciones técnicas, modelo de contrato, programación presupuestaria
y previsión en la programación anual de compras. Deben ser elaboradas con
anticipación para no poner en riesgo el proyecto.
La unidad funcional de contrataciones recibe los documentos generados
en la fase previa de la contratación y consolida todos los requerimientos de
los paquetes de trabajo del proyecto en un formato denominado plan de
88
contrataciones. Este plan es una valiosa herramienta para conocer y manejar
el estatus de cada uno de los procesos de contratación requeridos para el
proyecto. La unidad funcional de mantenimiento debe dar seguimiento al plan
de contrataciones para asegurar la firma de los contratos para la fecha
prevista.
El plan de compras queda definido de manera análoga al indicar los
bienes a adquirir asociados a los entregables del proyecto, su modalidad de
contratación, el valor estimado, el tipo de contrato, la fecha en la que será
requerido y el periodo de adquisición.
El plan de compras y el plan de contratación de servicios dependen del
cronograma establecido en el proyecto, pero a su vez las decisiones tomadas
en dichos planes pueden influir en el cronograma, de manera que existe una
integración con el desarrollo de cronograma.
Una vez consolidados los planes de compra y contrataciones, la unidad
contratante puede iniciar el proceso de selección de la contratista que
dependiendo del monto del contrato, se aplica la modalidad de contratación
que señala la Ley de contrataciones Públicas (2010), la cual se resume en la
Tabla 1. Una vez seleccionada la contratista, se procede a la firma del
contrato en un acto formal de acuerdo a las normativas que regulan la
materia.
Un aspecto adicional en la planificación de las contrataciones es el tipo de
contrato a emplear para contratar los paquetes de trabajo del proyecto. El
Pmbok (2004) señala que el tipo de contrato usado determina el riesgo
89
asumido tanto por el contratista como por el contratante y se requiere
asesoría en material legal para seleccionar el mas conveniente a la
organización.
Tipos de contratos Palacios (2009) establece que a mayor riesgo técnico del proyecto,
existirán menos proveedores dispuestos a participar, por lo tanto es común el
predominio de contratos en donde el contratante asuma el mayor riesgo.
Como contraparte cuando el riesgo es bajo para el proveedor, se atrae un
mayor numero de participantes. En estos casos el contratante establece un
tipo de contrato en donde el contratista asume el mayor riesgo. Normalmente
estos casos se refieren a obras o servicios de baja complejidad técnica.
Algunos de los tipos de contratos mas comunes según Palacios (2009)
son: Costo mas porcentaje, costo mas estipendio fijo, costo mas incentivo,
precios unitarios, precio fijo mas incentivo y precio fijo o suma global. El
contrato de costo mas porcentaje es el de mayor riesgo para el contratante,
luego en relación al orden en que fueron descritos, los contratos van
disminuyendo el riesgo para el contratante, pero incrementándose para el
contratista, por lo tanto el de suma global, es el de menor riesgo para el
contratante.
Cuando se trabaja con un contrato de costo más porcentaje el contratante
asume todo el riesgo, ya que debe cancelar al contratista todos los gastos
incurridos. En este caso no existe un control sobre los costos del proyecto.
90
El Pmbok (2004) clasifica este tipo de contrato dentro de la categoría de
contratos con costos reembolsables. El proveedor recibe reintegros de los
gastos permitidos al ejecutar el trabajo y recibe un honorario calculado en
base a un porcentaje de los costos acordados. Palacios (2009) afirma que
este tipo de contrato incita al contratista a incurrir en gastos excesivos para
incrementar sus cobros.
En base a lo anterior el contrato de costo mas porcentaje es desfavorable
para el contratante, ya que el contratista tiende a prolongar el trabajo con el
objetivo de mantener la relación por largo tiempo, debido a esto el
contratante debe mantener un control estricto en los costos. Este tipo de
contrato se da cuando el proyecto es de muy alto riesgo y no existen muchos
interesados en ejecutarlo.
Los contratos de costo mas estipendio fijo y el de costo mas incentivo son
variantes de los contratos de costos reembolsables. Para Palacios (2009) el
contratante cubre los costos del proyecto y asigna un monto fijo a su
ganancia cuando se contrata por costo mas estipendio fijo. En el de costo
más incentivo, el contratante igualmente cubre los costos del proyecto, pero
el estipendio del contratista esta relacionado con los costos finales. Las
ganancias serán mayores para el contratista a mediada que se incremente el
ahorro.
El contrato por precios unitarios es uno de los más usados, porque en
general hay un riesgo compartido entre el contratista y el contratante. En este
contrato se establece una tarifa prefijada por cantidades unitarias que luego
91
se cancelan multiplicando las cantidades ejecutadas por el precio unitario.
Palacios (2009) lo recomienda cuando hay dificultades para definir de
alcance.
El contrato de suma global se da cuando el contratista se compromete a
realizar el trabajo por un monto fijo, asumiendo los gastos que sobrepasen el
presupuesto. Para el Pmbok (2004) la forma más simple de un contrato de
precio fijo es una orden de compra por un artículo específico que debe ser
entregado en una fecha específica por un precio determinado. Palacios
(2009) recomienda aplicarlo en proyectos repetitivos y de bajo riesgo.
En los proyectos de paradas de plantas no pueden tolerarse riesgos
inherentes a los contratos, razón por la cual hay tendencia a realizar
contratos de riesgo compartido como los de precios unitarios y en los casos
en donde el riesgo es menor, como por ejemplo las actividades de apoyo
como la limpieza, es posible acordar un contrato de suma global.
Selección de contratistas Una vez desarrollado el plan de contrataciones, es necesario seleccionar
las contratistas encargadas de ejecutar los paquetes de trabajo del proyecto.
El Pmbok (2004) se refiere al proceso de selección de contratistas como
aquel donde el contratante recibe ofertas o propuestas de las contratistas y
aplica criterios de evaluación para seleccionar las contratistas calificadas de
acuerdo a los parámetros previamente establecidos para calificar o rechazar
y que se encuentran estipulados en en RLCP (2010).
92
La selección de contratistas en las organizaciones mineras del Municipio
Mara esta basada en procesos públicos que fomentan los principios de
transparencia e igualdad para propiciar la participación y competencia de
cualquier forma asociativa de producción, tal como lo refleja la LCP (2010)
Cuando un proceso de contratación necesita de transparencia e
imparcialidad, Palacios (2009) lo denomina licitación. Usualmente la licitación
es de carácter público, por lo tanto es necesario conocer la legislación
aplicable en la zona. Para las organizaciones ubicadas en el ámbito de la
presente investigación es aplicable la LCP (2010) y el Reglamento de la Ley
de Contrataciones Públicas (RLCP) su reglamento. Este último promulgado
en Gaceta Oficial No. 39.181 con fecha de 19 de mayo de 2009. Esta
normativa legal no utiliza el término licitación, en lugar de ello utiliza el
término contratación.
En el caso mas general de un proceso de contratación, Palacios (2009)
señala que del un universo de contratistas existentes, acuden una serie de
interesados. Luego el ente contratante utiliza una serie de actividades para
precalificar las contratistas desde el punto de vista legal, financiero y técnico.
Luego de la notificación de precalificación, las contratistas presentas sus
ofertas, de las cuales se elige a un ganador.
Una vez consumadas las actividades previas, se debe elaborar el pliego
de condiciones el cual debe contener las reglas básicas, requisitos y
especificaciones que rigen el contrato. Seguidamente identificada la
modalidad se procede según el caso. La modalidad de concurso abierto
93
indicada en la LCP (2010) implica el proceso más extenso pero a la vez es el
más transparente, pero se debe cumplir la condición de la Tabla 1.
El concurso abierto comprende un llamado a los proveedores o
contratistas. Estos a la vez deben preparar las ofertas. Las contratistas pasan
por un proceso de calificación. Luego se procede a evaluar las ofertas,
incluso puede hacerse de manera conjunta la calificación y evaluación de
ofertas. De esta última actividad resulta un adjudicado.
Durante la ejecución la unidad usuaria actúa como administradora del
contrato, por lo tanto debe también evaluar el desempeño del contratista. Por
su parte este último debe entregar la obra, bien o servicio para recibir la
totalidad del pago y liberar las garantías.
Administración de contratos Una vez firmado el contrato se inicia una relación laboral contratista-
contratante, basada en un documento legal conocido como contrato. El ente
contratante debe garantizar el cumplimiento de las obligaciones contraídas
por las partes en el contrato.
Hay dos temas fundamentales en la administración de un contrato: la
entrega de los resultados y el cumplimiento de las fechas para estas
entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten
controlar el cumplimiento de los dos temas.
La LCP (2010) indica la obligación del contratante para establecer
controles que permitan regular el cumplimiento de la fecha de inicio y fin de la
94
obra, suministro de bienes o culminación del servicio a fin de resguardar los
intereses del contratante.
El contratista también se ve favorecido ya que la ley regula las
condiciones para el otorgamiento de anticipos, modificaciones en el alcance
original, prórrogas durante la ejecución del contrato, pagos y condiciones de
la supervisión e inspección.
Para el Pmbok (2004) el proceso de administración del contrato permite
controlar el rendimiento de la contratista en la ejecución de las actividades y
permite además asegurar el cumplimiento de los compromisos contractuales,
conforme a los términos del contrato , por lo tanto el contratante debe
documentar el rendimiento para asegurar el cumplimiento de los costos,
cronograma y calidad requeridos en el proyecto de acuerdo a lo establecido
en el contrato.
Un contrato puede tolerar modificaciones, según lo estipulado en la LCP
(2010) por lo tanto se debe llevar un registro. Palacios (2009) señala que es
común incluir en el contrato cláusulas para reglamentar los cambios de
alcance. Este hecho es indispensable para la administración del contrato. Los
cambios deben quedar debidamente documentados y registrados en el
expediente del contrato.
Una vez culminada la ejecución se debe verificar todo el trabajo realizado
y verificar que los entregables cumplan con las especificaciones y calidad
acordadas, se procede entonces al cierre administrativo del contrato y
liberación de garantias.
95
2.8.6. MANEJO DE LA CALIDAD Los coordinadores de los proyectos de paradas de plantas deben
asegurar el cumplimiento de las necesidades propuestas en el alcance.
Básicamente el objetivo de la parada de planta es asegurar que el equipo
inicie y mantenga operaciones de manera correcta y segura a fin de
aumentar al máximo la capacidad de producción, sin embargo se debe
cumplir con las guías de aprobación de los trabajos definidas durante el
alcance.
De acuerdo a lo anterior existe una relación entre el mantenimiento y la
calidad. Justamente Mora (2005) afirma que el objetivo primordial de la
calidad en el mantenimiento en asegurar la disponibilidad. Ciertamente para
lograr altas disponibilidades, se debe disminuir o minimizar las demoras de
mantenimiento, sin embargo cuando un equipo no recibe un mantenimiento
de calidad, fallará periódicamente.
Por su parte, Duffua (2009) recomienda el desarrollo de un sistema de
control de calidad del mantenimiento para asegurar que las reparaciones
sean de alta calidad y así lograr la extensión del ciclo de vida de un equipo,
sin embargo, las paradas de plantas no son actividades repetitivas y es difícil
recopilar grandes cantidades de observaciones para efectos de análisis
estadísticos.
La gestión de la calidad de un proyecto es definida por el Pmbok (2004)
como las actividades que determinan las políticas, los objetivos y las
96
responsabilidades referentes a la calidad, logrando con esto satisfacer las
necesidades de los clientes del proyecto.
El Pmbok (2004) especifica tres procesos para lograr que un proyecto
satisfaga las necesidades por las cuales fue concebido: (a) planificación de la
calidad, (b) aseguramiento de la calidad y (c) control de calidad. El primero
de los procesos permite identificar las normas de calidad aplicables al
proyecto y como satisfacerlas. El segundo proceso permite aplicar los
procedimientos para cumplir con los requisitos y el tercero supervisa los
resultados del proyecto e identifica la manera de eliminar los resultados no
satisfactorios.
En los proyectos de paradas de plantas es complejo formular los aspectos
relacionados con la calidad, ya que los productos son difíciles de definir y
medir. La gestión de calidad como un sistema integrado se ha practicado con
mayor intensidad en operaciones de producción y en menor medida en las de
mantenimiento.
Para Duffua (2009) las organizaciones de mantenimiento se deben
fundamentar en la función de control de calidad para definir procedimientos
de prueba, inspección, documentación, seguimiento, análisis de deficiencias
e identificación de necesidades de capacitación.
Una de las principales responsabilidades del personal de mantenimiento
es obtener la calidad requerida en las actividades de paradas de plantas.
Parte del trabajo consiste también en mejorar los procesos de
mantenimiento. La principal herramienta para cumplir con estas
97
responsabilidades es la inspección. Es preciso inspeccionar las acciones, los
procedimientos, las instalaciones y el equipo de mantenimiento.
Otras de las responsabilidades que Duffua (2009) le atribuye al control de
calidad es la revisión de la calidad de los materiales, partes y repuestos. Para
ello debe contarse con las especificaciones de materiales, cantidades de
materiales, listados de repuestos y componentes necesarios. Por lo tanto,
este proceso debe estar integrado con el alcance del proyecto y con la
estimación de recursos.
Para el fiel cumplimiento de los requisitos del cliente, es necesario
apoyarse en el aseguramiento de la calidad. De acuerdo a la naturaleza del
trabajo, se debe adoptar una filosofía, técnica, norma o metodología para
utilizar patrones de comparación del proceso de gestión de calidad para
contrastar lo ejecutado en el proyecto.
Chamoun (2002) propone una especie de lista de verificación de manera
que se compruebe un correcto diseño, selección adecuada del proveedor,
materiales y mano de obra de acuerdo a las especificaciones técnicas de la
fase de ingeniería, debe verificarse además el correcto procedimiento de
ejecución, selección y toma de muestras del producto para comparar con
estándares establecidos en el plan de calidad, estableciéndose la
conformidad de los establecido en el alcance.
El primer punto de control es la recepción de los materiales en obra. Se
deben verificar las prescripciones y las condiciones de suministro; recepción,
control; conservación, almacenamiento y manipulación. El control de calidad
98
debe asegurar que las unidades involucradas en la parada de planta se
apeguen a los procedimientos y normas de mantenimiento aplicables.
Pueden ser muy útiles además los manuales de servicio de los equipos
involucrados en las paradas.
En general pueden usarse pruebas como rayos x, pruebas de presión,
ultrasonido, comprobación de alineación por rayos infrarrojos o cualquier otra
prueba que permita comprobar los requerimientos de las actividades del
proyecto.
La gerencia de proyectos de paradas de plantas no debe hacer caso
omiso a las tendencias mundiales mas usadas en materia de calidad. Según
Palacios (2009) las más usadas son: calidad total, normativas ISO,
benchmarking, outsourcing y los programas de reingeniería. Por otro lado el
Pmbok (2004) enfoca su metodología para hacerla compatible con las
normas ISO, Calidad Total (TQM), Six Sigma, Análisis de Modos de Fallas y
Mejora Continua. Claramente hay coincidencia en los planteamientos y
pueden usarse como complementos para afrontar los problemas en las
paradas de plantas.
Cuando la organización de mantenimiento no invierte tiempo y dinero en
definir un sistema de aseguramiento de la calidad, pueden existir eventos de
no conformidad que incrementan el gasto, sobretodo en actividades de
corrección o re-trabajos. Estos gastos según Palacios (2009) son cuatro
veces mayores a los incurridos cuando se hace la inversión en prevención
con un programa de calidad.
99
Los gastos más comunes son: perdida de materiales, pérdida de tiempo y
pérdidas en ventas al no tener el equipo operativo, lo cual es una condición
muy crítica en una parada de planta. La principal preocupación del equipo del
proyecto es disminuir el tiempo muerto.
En las paradas de planta es preciso alinear el plan de calidad del proyecto
con la política de calidad de la empresa y definir claramente la manera de
cubrir las expectativas del cliente. Se debe indicar las tolerancias de calidad y
los criterios de aceptación, los responsables de la calidad, referencia a
estándares que necesitan alcanzar, control de calidad, auditoria de procesos,
requerimientos para cambios en el sistema y las herramientas de calidad de
soporte.
El control de calidad debe contener la forma de medir, probar y tomar una
acción correctiva como parte del proceso de aseguramiento de la calidad.
Todos estos procesos se relacionan entre si, destacando que la razón de
aplicación del aseguramiento de calidad es simplemente cumplir con ciertos
requisitos probados y aceptados.
2.8.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Uno de los aspectos claves de un proyecto son las comunicaciones ya
que la información se debe generar y distribuir de manera adecuada para
informar a las personas involucradas de manera oportuna de los aspectos
relevantes del proyecto. El Pmbok (2004) considera que esta área es
necesaria para asegurar la generación, distribución, almacenamiento y
100
destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Dentro de los
procesos más importantes considerados en esta metodología se encuentran
la planificación de las comunicaciones, distribución de la información y
notificación del rendimiento.
El proceso de planificación de las comunicaciones tiene como salida el
plan de gestión de las comunicaciones el cual debe proporcionar los
requisitos de comunicaciones de los interesados del proyecto. Esto debe
incluir las disciplinas, departamentos y especialidades involucradas para el
caso de información interna y organismos gubernamentales y contratistas
para el caso de información externa.
Para Palacios (2009) el plan de gestión de las comunicaciones debe
especificar la persona responsable de comunicar la información y las
personas que recibirán la información. Se debe definir la tecnología a utilizar
para comunicarse, electrónico o impreso. También es necesario definir la
frecuencia de la comunicación, diaria, semanal o mensual., según lo definido
por el equipo del proyecto.
La herramienta mas utilizada según el Pmbok (2004) es la matriz de
comunicaciones, el cual es un instrumento de fácil diseño que permite indicar
la información de interés a cada involucrado del proyecto de manera gráfica.
El otro proceso de interés en la gestión de la comunicación, es la
distribución de la información. El Pmbok (2004) asegura que ejecutar este
proceso implica poner la información necesaria a disposición de los
interesados en el proyecto de manera oportuna. Los métodos más usados
101
son: reuniones del proyecto, documentos impresos, bases de datos
electrónicas de acceso compartido.
Las reuniones del proyecto son muy usadas para informar, identificar
problemas y plantear soluciones según Gido y Clements (2006). Usualmente
suelen convocarse para constatar la situación actual del costo, el
cronograma, el alcance.
En ocasiones se trata no solo la situación actual sino también las
tendencias, pronósticos y variaciones. En situaciones de desviaciones es
posible tratar las oportunidades de mejoras, revisión de diseño técnico y
solución de problemas. Las reuniones del proyecto las solicita generalmente
el gerente del proyecto. En ocasiones puede incluirse a todo el equipo o
parte del mismo. Es posible la participación del cliente y la alta dirección si lo
amerita el caso.
Actualmente son muy populares las herramientas de comunicación como
correo electrónico, fax, correo de voz y videoconferencias, las cuales
aprovechan las bondades que brinda la tecnología actual en dispositivos
como teléfonos inteligentes, computadores portátiles, tabletas facilitando los
medios para transmitir la información.
Otra herramienta no menos importante utilizada comúnmente es el
software de programación y dirección de proyectos la cual puede ser capaz
de suministrar una variedad de reportes de interés que apoyan la
comunicación en los proyectos. Para Chamoun (2002) el calendario de
eventos es una herramienta que permite una visión gráfica de los eventos
102
más importantes del calendario del proyecto. Incluye eventos como:
reuniones, pagos, trámites de facturas, fechas de entregables, hitos,
entregas de reportes y otros. Esta herramienta puede ser de gran ayuda al
momento de distribuir la información.
El proceso de notificar el rendimiento también es de mucho interés en la
gestión de las comunicaciones y según Palacios (2009) implica la distribución
de reportes de progreso y cambios del proyecto. Usualmente incluye la
notificación del avance físico, avance financiero, riesgos y planes de acción
para los riesgos.
Gido y Clements (2006) identifican el informe de avance como aquel
donde se notifica el avance del proyecto. Este tipo de informe se prepara
abarcando un periodo específico para el caso de los proyectos de paradas de
plantas pueden ser semanales o mensuales.
Otra opción para el informe de avance es aquella que incluye un resumen
acumulado. Puede contener la situación actual del proyecto en cuanto a
costo, cronograma, alcance ejecutado, identificación de acciones correctivas
de los problemas y puntos de referencia que se esperan lograr durante el
siguiente periodo de presentación del informe.
El Pmbok (2004) adicionalmente recomienda utilizar las siguientes
herramientas para notificar el rendimiento: diagramas de barras, curvas S,
histogramas y tablas. Estos son de mucha ayuda en los informes semanales
o mensuales. En ciertas ocasiones es conveniente anexar una memoria
fotográfica en donde se identifiquen situaciones anteriores y actuales como
103
comparación. Lo más importante es incluir estos elementos en un sistema
integrado de comunicación que considere la frecuencia, las personas
interesadas en recibir la información y el medio para hacer llegar la
información.
Actualmente son muy utilizados los medios electrónicos de redes
informáticas basados en una intranet, los cuales pueden ser consultados en
cualquier momento desde cualquier parte del mundo con el uso de una
conexión web. Estos sistemas requieren de una actualización continua
conforme avanza el proyecto.
2.8.8. MANEJO DE RIESGOS Palacios (2009) se refiere al manejo de riesgos como el análisis de todos
los factores que pueden influir en el resultado del proyecto, basado en la
maximización de los eventos positivos y minimización de los eventos
adversos.
Cleland (2004) define el riesgo como la probabilidad de que un evento
adverso afecte las metas del proyecto , siendo las metas mas significativas
costos, tiempo, funcionalidad y satisfacción del cliente. En general un
proyecto siempre tiene implícito un porcentaje de incertidumbre. Dicha
incertidumbre puede estimarse y utilizarse como cuantificación del riesgo
para mitigar tales eventos indeseables.
Para Chamoun (2002) la administración del riesgo es necesaria para
identificar las áreas de oportunidad para obtener logros e identificar las
104
amenazas para controlar la incertidumbre. Ambos criterios son congruentes y
se puede inferir que la cuantificación de riesgos puede describir e identificar
las oportunidades para sacarle provecho y las debilidades minimizarlas,
disminuyendo así la incertidumbre.
El Pmbok (2004) con su metodología sistemática reconoce varios
procesos. Los más importantes son identificación de riesgos, análisis de
riesgos y el desarrollo de planes de respuestas. La normativa británica Risk
Management Standard (2002) identifica los procesos mas representativos de
la gestión de riesgos los cuales son los objetivos estratégicos de la
organización, identificación, descripción, estimación y evaluación de riesgos,
identificación de oportunidades y amenazas, tratamiento de los riesgos y
monitoreo.
Ambos puntos de vista tienen en común la gestión de riesgos, con lo cual
se acuerda que los riesgos son necesarios identificarlos, analizarlos y
mitigarlos mediante planes de respuestas.
Identificación de riesgos Para identificar los riesgos se pueden utilizar diferentes técnicas como la
tormenta de ideas, técnica Delphi, entrevistas o consultas a expertos y
diagramas de flujos de procesos. El resultado a obtener en este caso es un
listado de riesgos identificados, los cuales deben ser estudiados y analizados
para calcular su frecuencia e impacto en proyecto en caso de manifestarse el
evento.
105
Palacios (2009) utiliza la herramienta conocida como diagrama causa-
efecto para aplicarlo a cada una de las áreas de conocimiento del Pmbok
(2004) que son: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, procura e integración del proyecto.
El diagrama causa-efecto se utiliza para representar las diferentes teorías
propuestas sobre las causas de un problema. Cada riesgo puede ser
representado con una flecha horizontal, trazando luego las flechas
secundarias con los factores causales más importantes, los cuales pueden
ser definidos y desglosados según sea el caso.
Un ejemplo claro de riesgo en el área del alcance es aquel en donde se
requiere agregar o incluir más trabajo del que fue definido o especificado.
Esto se refiere a una pobre definición o una deficiente planificación. Otro
ejemplo típico es aquel asociado al área del tiempo, en donde pueden darse
retrasos producidos por huelgas, falta de materiales o lluvia.
Análisis de riesgos Para evaluar los riesgos en los proyectos de paradas de plantas se debe
determinar cuales son los más relevantes y en que medida pueden afectar
los objetivos del proyecto. Lo anterior implica hacer una categorización de
riesgos en función del tipo e impacto generado a la consecución del proyecto,
así como también su probabilidad.
Para estimar la probabilidad de impacto el Pmbok (2004) evalúa el posible
efecto sobre los objetivos más característicos del proyecto tales como
106
tiempo, costo, alcance o calidad. Se debe evaluar tanto los efectos negativos
por las amenazas asociadas, como los efectos positivos por las
oportunidades que generan. Una de las herramienta más utilizadas es la
matriz de probabilidad e impacto Dicha matriz especifica combinaciones de
probabilidad e impacto que llevan a la calificación de los riesgos como de
prioridad baja, moderada o alta.
La puntuación del riesgo ayuda al equipo del proyecto a establecer
prioridades para diseñar las repuestas. La matriz de probabilidad e impacto
muestra en general cuatro calificaciones de riesgos: bajo impacto-baja
probabilidad, bajo impacto-alta probabilidad, alto impacto-baja probabilidad y
alto impacto-alta probabilidad. Para los responsables de la administración de
riesgos serán de especial atención los riesgos que sean calificados como de
alto impacto y alta probabilidad.
Cooper (2005) asegura que existen muchas maneras de describir la
probabilidad e impacto de los riesgos. Una de la propuestas se refiere al uso
de una escala de probabilidades de mayor a menor, utilizando las categorías
casi seguro, probable, posible, improbable y rara vez.
En cuanto al impacto o consecuencias al proyecto, la escala propuesta
considera las categorías insignificante, menor, moderado, importante y
catastrófico. De acuerdo al planteamiento anterior no existen limitaciones
para crear una matriz de probabilidad e impacto y debe ser diseñada de
acuerdo a la conveniencia y preferencias del equipo del proyecto, con lo cual
se debe indicar el impacto de los eventos.
107
El análisis de riesgos de un proyecto debe considerar según Palacios
(2009) una contingencia con el objetivo de manejar imprevistos. Para estimar
el monto asociado a la contingencia se debe evaluar el costo esperado de los
principales eventos riesgosos del proyecto. Cada evento posee un impacto
financiero en caso que llegue a manifestarse, dicho impacto se multiplica por
la probabilidad de ocurrencia. La sumatoria global de estos eventos es el
monto de la contingencia.
Un aspecto clave en el análisis de los riesgos, según Palacios (2009) es
asociar el riesgo con un hito importante en el proyecto, de manera que se
pueda determinar el momento para evaluar dicho riesgo y en caso de
ocurrencia activar el plan de respuesta.
En las paradas de plantas un hito importante puede ser la llegada de un
componente o repuesto importante, culminación de trabajos de soldadura o
trabajos eléctricos también pueden utilizarse como medio de control de
riesgos.
Planes de respuestas para riesgos Una vez identificados y cuantificados los riesgos es necesario activar un
mecanismo de repuesta en caso de manifestarse algún evento durante el
proyecto. Palacios (2009) refiere que el desarrollo de los planes de respuesta
son planes de acción y prevención de los posibles riesgos del proyecto,
utilizando como herramientas la planificación de contingencias, el
aseguramiento y la contratación.
108
De acuerdo al planteamiento anterior los planes de respuesta para riesgos
implican un plan de contingencias, aseguramiento con reservas operativas y
acuerdos contractuales, sin embargo el Pmbok (2004) asegura que hay
disponibles varias estrategias de respuesta a los riesgos.
Para cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia adecuada. Las
estrategias dependen si serán aplicadas a impactos positivos o negativos, es
decir, oportunidades o amenazas sobre los objetivos del proyecto.
En los casos de riesgos positivos se busca aprovechar al máximo la
oportunidad para maximizar lo beneficios a la organización. Cuando el riesgo
es negativo, se busca minimizarlos de manera que puedan ser evitados,
transferidos a terceros o mitigados reduciendo su probabilidad o impacto al
proyecto.
Para Palacios (2009) los riesgos se pueden eliminar, minimizar o aceptar.
Estas acciones constituyen las tres posibilidades fundamentales para
responder a los riesgos y la respuesta final dependerá que tanto afecte el
riesgo a la organización y al proyecto.
Cuando se planifican las contingencias asociadas a los riesgos se utilizan
reservas. Verzuh (2003) recomienda que las reservas para dar respuestas a
los riesgos sean gestionadas mediante dos partidas. Recomienda asignar
una partida para la contingencia de los riesgos conocidos y establecer otra a
manera de reserva para los riesgos no conocidos.
En los proyectos de parada de plantas rara vez se ve este tipo de
contingencia, sin embargo dado el riesgo implícito en un proyecto de este
109
tipo es necesario considerarlas en el presupuesto dado el impacto asociado,
lo cual puede afectar seriamente el termino del mismo.
No es recomendable planificar un proyecto sin considerar los riesgos
asociados, es necesario afrontarlos como parte de la realidad del entorno del
proyecto., sin embargo, no se debe dejar que los riesgos desvíen el objetivo
principal del proyecto. La evaluación sistemática de los posibles problemas y
la determinación de respuestas razonadas son la base de una estrategia
adecuada y orientada al éxito del proyecto.
2.9. SISTEMA DE CONTROL DEL PROYECTO Para ejecutar un proyecto dentro de los parámetros establecidos en la
planificación, necesariamente debe ser controlado bajo un sistema que
garantice el cumplimiento de las políticas financieras y operativas de la
organización. El control debe establecerse como parte de las políticas de la
empresa y no como un hecho aislado de los proyectos. El control permite
detectar las desviaciones lo cual es la base para tomar las acciones
correctivas.
Cleland (2004) define un sistema de control de proyectos como los
elementos utilizados para supervisar los recursos y determinar como se
consiguen los resultados reales para conocer si se cumplen los objetivos
planeados de costos, programa y rendimiento técnico.
Para llevar a cabo el control de un proyecto de forma efectiva, Gido y
Clements (2006) recomiendan medir el progreso real y compararlo con el
110
planeado sobre una base oportuna y periódica, tomando para ello la acción
correctiva necesaria.
El proceso de control tiene una función implícita de vigilancia, porque
permite la observación de la ejecución del proyecto y alertar sobre las
desviaciones para tomar una acción correctiva que mantenga el proceso de
ejecución de acuerdo a ciertos parámetros aceptables previamente definidos
durante la planificación.
Chamoun (2002) declara que el proceso de control compara la ejecución
real con lo planificado para identificar desviaciones, las cuales deben
atenuarse con una acción correctiva.
El control inicia y termina con la ejecución, pero se requiere de una
planificación adecuada, ya que en caso contrario el control no podría arrojar
datos significativos. El más significativo aspecto de planificación se refiere a
la incorporación de las modificaciones producto de las acciones correctivas.
Es indispensable la existencia de un plan a seguir para ser usado como
patrón y que permita la comparación del trabajo real y el planificado, por lo
tanto toda la documentación generada durante el proceso de planificación
puede ser usada para el control. Asimismo la documentación generada
durante el control también es relevante.
El Pmbok (2004) indica que el control debe llevarse a cabo a través de las
nueve áreas de conocimiento definidas en los requerimientos para la
administración de proyectos: alcance, integración, tiempo, costos, calidad,
recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones.
111
En cada una de esas áreas de conocimientos se generan una serie de
documentos que forman parte del plan, pero a su vez son el patrón de
comparación entre lo planificado y lo real. Algunos de los documentos según
el PmboK (2004) utilizados son: alcance, estimado de costos, presupuesto,
WBS, planificación de contrataciones, matriz de responsabilidades, programa
del proyecto, entre otros.
En muchos casos la información contenida en estos documentos se usa
en informes semanales o mensuales donde se compara en forma resumida
el plan y la ejecución del proyecto. Normalmente se usan tablas
comparativas y gráficos. Una práctica muy común es el uso de fotografías en
forma periódica para mostrar el avance en las obras.
Figura No 2. Elemento de un sistema de control de proyectos. Fuente: Cleland, David. Project Manager´s portable handbook, (2004).
No es suficiente el uso de los diferentes documentos si no se tiene
implantado un sistema de control. Cleland (2004) considera que existen
cuatro elementos principales para establecer el sistema de control:
ESTABLECER LAS NORMAS
OBSERVAR EL DESEMPEÑO
APLICAR UNA ACCION CORRECTIVA
COMPARAR EL DESEMPEÑO REAL
112
establecer las normas, observar el desempeño, comparar el desempeño real
con las normas establecidas y por último aplicar una acción correctiva. Ver
Figura 2.
Por lo general el control se vale del uso de sistemas de retroalimentación,
estableciendo lazos de control para medir el rendimiento, en caso de
cambios, se verifica si realmente son beneficiosos para el proyecto. Esto se
debe comparar con lo establecido en el alcance. Indudablemente si el cambio
se aprueba, se afecta el cronograma y deben reprogramarse las actividades.
Figura 3. Sistema de control de proyectos.
Fuente: Gido y Clements, Administración exitosa de proyectos, (2006).
SI
ESTABLECER PLAN DE LINEA BASE
PERIODO DE PRESENTACION DE NFORMES
INCICIAR EL PROYECTO
INFORMACION DEL DESEMPEÑO REAL
INCLUSION DE LOS CAMBIOS EN EL PLAN
PROXIMO PERIODO DE PRESENTACION DE
INFORMES CALCULAR PROGRAMA
Y PRESUPUESTO
ACCIONES CORRECTIVAS
IDENTIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS
COMPARAR SITUACION ACTUAL CON EL PLAN
FINALIZAR PROYECTO
NO
113
El sistema de control de un proyecto propuesto por Gido y Clements
(2006) posee un lazo de retroalimentación pero comienza estableciendo un
plan de línea base. Se toma información tanto del desempeño real como de
los cambios de alcance aprobados, programa y presupuesto para re-calcular
el programa y presupuesto, tal como se muestra en el diagrama de flujo
siguiente. Ver Figura 3.
En esta propuesta de Gido y Clements (2006), constantemente se debe
analizar la situación actual del proyecto y compararla con el plan establecido.
Si se determina la necesidad de acciones correctivas, se deben identificar
cuales son esas acciones para re-calcular nuevamente el proyecto. Las
alertas pueden darse en cada periodo de presentación de informes.
El modelo presentado por Gido y Clements (2006) realmente es un
desglose de la propuesta de Cleland (2004), sin embargo ambos cumplen
con las características de un sistema de control cerrado propuesto por Ogata
(2003) quien define un sistema de control cerrado expresado en diagrama de
la Figura 4.
Figura 4. Sistema de control con perturbación. Fuente: Ogata, Katsuhiko Ingeniería de control moderna. Editorial (2003).
PROCESO VARIACION DEL PROCESO
SENSOR+CONTROLADOR
PERTURBACION
ENTRADA SALIDA
114
De acuerdo con el esquema de Ogata se puede definir un sistema de
control con lazo cerrado para ser aplicado a los proyectos de paradas de
plantas, en donde el proceso (proyecto) percibe entradas (plan) arrojando
salidas (ejecución real), las cuales son medidas por medio de sensores
(informes), luego el controlador (acciones correctivas) ajusta el proceso para
lograr los resultados deseados. A lo largo del ciclo de vida de un proyecto se
puede divisar la acción de agentes perturbadores (riesgos) los cuales
también deben ser percibidos y mitigados a través del sistema de control.
Con el diagrama básico de Ogata (2003) se pueden agregar los
planteamientos específicos propuestos por Gido y Clements (2006) para
establecer el sistema requerido para los proyectos de parada de plantas.
El sistema de control por si solo no garantiza el éxito del proyecto. Cleland
(2004) asegura que los integrantes del equipo deben comprender y
comprometerse con la importancia del proceso para vigilar, evaluar y
controlar el proyecto. Por lo tanto, debe existir un conocimiento justo para
garantizar el éxito del proyecto, basado en aspectos de liderazgo,
compromiso, responsabilidad y ética.
Algunos aspectos que Cleland (2004) considera que debe incluir el
sistema de control son:
1. Entradas: especificaciones del producto, EDT, paquetes de trabajo,
estimado de costos, programa del proyecto, objetivos de rendimientos
técnicos, estimaciones financieras, cronograma de erogaciones, eficacia del
equipo del proyecto, plan de contrataciones, plan de procura.
115
2. Proceso: desempeño de ejecución de actividades de acuerdo al plan,
administración de contratos, aseguramiento de la calidad, reporte de avance
3. Perturbaciones: regulaciones gubernamentales, normativa ambiental y
comunidad, huelgas, discusión de contratos colectivos.
4. Variaciones del proceso: impacto de las perturbaciones al proyecto
5. Sensor y controlador: detectar lo que va mal en el proyecto, problemas,
oportunidades, vigilancia del programa, costos, rendimiento y calidad, volver
a planear, reasignación de recursos, volver a programar, cambio en las
especificaciones del producto.
Con estos elementos es posible crear y establecer un sistema de control
que permita conocer el desempeño real en el momento requerido. La clave
es controlar la ejecución del alcance dentro del tiempo establecido en el
cronograma sin sobrepasar los costos estimados del proyecto.
La organización debe estar preparada para implementar un sistema de
control. Es indispensable definir las personas responsables de llevar a cabo
el control. Estas personas deben monitorear continuamente el proyecto para
identificar oportunamente las desviaciones, proponer e implementar las
acciones correctivas y notificar el desempeño real.
2.9.1. CONTROL DEL ALCANCE Durante el proceso de control es necesario constatar y verificar la
ejecución de lo especificado en el alcance del proyecto. Palacios (2009)
afirma que para verificar el alcance, se requiere como información las
116
características del producto, el trabajo a realizar y los reportes del progreso
del proyecto. La herramienta básica para cumplir con la verificación del
alcance es la inspección. Esta herramienta permite la aceptación formal del
trabajo si se cumple con lo establecido, caso contrario se deben procesar
modificaciones o ajustes para cumplir con lo acordado.
En los casos en donde la modificación se aprueba, se afecta el
cronograma y es necesaria una reprogramación de actividades. La
modificación puede abarcar la incorporación de nuevas actividades o eliminar
parte del trabajo establecido, sin embargo el Pmbok (2004) sostiene que las
modificaciones deben analizarse. En primer lugar se debe determinar la
causa de variación relativa al plan base y decidir si son necesarias las
acciones correctivas en función del beneficio al proyecto.
Si las actividades afectadas por la modificación están asociadas a un
contrato, la organización debe cumplir con todas las disposiciones
contractuales pertinentes. Palacios (2009) reconoce que los cambios de
alcance en la etapa de ejecución pueden traer importantes repercusiones en
cuanto a costo y tiempo.
Las fuentes de los cambios de alcance pueden originarse por el cliente,
por regulaciones gubernamentales, por el ambiente externo del proyecto o
por el ambiente interno. Los cambios son una de las acciones más comunes
en el ciclo de vida de un proyecto, por lo cual el gerente de proyectos debe
tener la capacidad de negociar constantemente con los clientes para lograr
los objetivos del proyecto.
117
2.9.2. CONTROL DEL CRONOGRAMA Uno de los objetivos de la gestión del proyecto es lograr la totalidad de las
actividades requeridas a tiempo. Palacios (2009) afirma que durante el
control del cronograma se debe analizar la cantidad de tiempo empleado
para ejecutar las actividades establecidas en el plan. La metodología del
Pmbok (2004) ayudar a determinar el estado actual del cronograma del
proyecto, pero a la vez permite al equipo del proyecto influir sobre los
factores de cambios en el cronograma para hacerlo lo mas cercano posible al
cronograma base.
Para consolidar lo anterior el control del cronograma requiere de
herramientas y técnicas tales como el informe del avance, medición del
rendimiento, utilización de software de gestión de proyectos y los análisis de
variaciones con esto se busca verificar las desviaciones en cuanto a las
fechas de ejecución de las actividades.
Para obtener el informe de avance se requiere de un método para la
medición del avance como tal. Palacios (2009) considera los siguientes
métodos: control de avance por hitos, control de avance por actividades,
control de avance por fórmula, control de avance ponderado y el control de la
ruta crítica.
Cuando en el proyecto se incluyen una serie de hitos para determinar si
son ejecutados en la fecha programada, se esta en presencia del control de
avance por hitos, según Palacios (2009). Si el evento importante ocurre en
118
una fecha posterior, el proyecto presenta retraso que será indicado en el
informe de avance del proyecto.
Cuando se mide el avance del proyecto dividiendo la cantidad de
actividades completadas entre el número de actividades totales del proyecto,
se denomina control de avance por actividades. En relación a este método
Palacios (2009) recomienda su uso en proyectos que poseen la mayoría de
sus actividades secuenciadas en serie. Este método suele presentarse en
términos porcentuales, representando con 0% el inicio del proyecto y con
100% cuando se da concluido.
El control de avance por fórmula, según Palacios (2009) puede utilizar una
formula del tipo 50/50, en donde se asigna un 50% del avance de la actividad
una vez que se inicia y el 50% restante se le adiciona una vez completada la
actividad. Pueden establecerse variantes como 25/75 en donde se asignan
porcentajes parciales en función del inicio y fin de la actividad.
El control de avance ponderado consiste en definir un peso específico
para cada actividad y calcular el avance en función de la completación de las
actividades multiplicadas por su peso, de acuerdo a Palacios (2009). La
ponderación puede basarse en función de la duración, el costo o las horas
hombres requeridas. El peso a considerar por cada actividad será a criterio
del planificador, por lo tanto este método puede tornarse subjetivo y no
garantiza precisión en las estimaciones.
El método de la ruta crítica también puede ser usado para el control del
avance. En primer lugar se determina el avance parcial de las actividades
119
realizadas en el punto de control y se recalcula la duración del proyecto en
función de la ruta crítica
Una vez seleccionado el método para medir el avance, el equipo del
proyecto puede estar informado de la situación actual del cronograma y
podrá comparar la variación de dicho cronograma, comparando las fechas
planificadas con las fechas de inicio y finalización reales, así como también
las fechas pronosticadas, proporcionando información útil para la detección
de desviaciones y para la implementación de acciones correctivas en caso de
retrasos.
Cuando se detecta una variación es necesario hacer una actualización del
cronograma para realizar los ajustes en todas las variables afectadas. El
Pmbok (2004) afirma que una actualización del cronograma del proyecto es
cualquier modificación al cronograma del proyecto. Esto puede incidir en la
realización de nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto para
mostrar las duraciones de las actividades por ejecutar y las modificaciones al
plan de trabajo.
En algunos casos, las demoras en el cronograma del proyecto pueden ser
de gran impacto, por lo tanto es necesario desarrollar un nuevo cronograma
objetivo con fechas de inicio y finalización para proporcionar datos realistas a
fin de gestionar el trabajo, y para medir el rendimiento y el avance.
Si se desea alinear el rendimiento futuro esperado del cronograma del
proyecto con la línea base del cronograma del proyecto aprobada se deben
activar acciones correctivas. Usualmente estas implican acciones especiales
120
que ocasionen el menor atraso posible, pero a la vez involucran inversiones
adicionales en mano de obra, materiales y equipos.
Un último aspecto a considerar en el control del cronograma se refiere a la
estructura del sistema de reportes del proyecto. La organización de
mantenimiento debe estructurar un sistema de control que asegure el flujo de
información requerida. La actualización del cronograma requiere información
oportuna sobre el progreso alcanzado al final del turno de trabajo. Para lograr
esto los supervisores de mantenimiento deben preparar los libros de bitácora
y deben quedar actualizados antes de que comience el siguiente turno.
Los libros de bitácora contienen todas las actividades detalladas o tareas
ejecutadas durante el turno de trabajo. La objetividad se logra mientras
mayor definición tenga el alcance. Cuanto mayor sea el detalle, menos
conjeturas se requieren para estimar el porcentaje de completación de la
actividad. Se recomienda que los supervisores de turno registren tanto el
porcenta je de completación como el tiempo estimado para completar
actividades con retrasos.
Todas las actividades completadas durante el turno deben indicar 100%,
mientras las que se encuentran en avance deben indicar el mejor estimado
de porcentaje completado además del tiempo necesario para completarlas.
En este aspecto puede incluirse un factor de subjetividad pero deben
tomarse las previsiones para entrenar a los supervisores de manera que
sean lo menos subjetivos posible. La información de la bitácora debe ser
entregada al planificador para que actualice el cronograma, pero a su vez
121
dicha información debe estar disponible para los supervisores de los otros
turnos para promover la comunicación en el equipo del proyecto, por lo cual
debe existir un cato de entrega de turno entre supervisores para notificar los
aspectos relevantes.
El sistema de información de la organización debe garantizar el flujo de la
información de los libros de bitácora, para ello es posible establecer formatos
digitales que puedan ser colgados en una intranet y así puedan ser
observados por los planificadores en tiempo real. Esta es la base para
obtener y actualizar el informe de avance del proyecto, el cual a su vez es la
base del control del cronograma.
2.9.3. CONTROL DE COSTOS El control de costos de un proyecto de parada de planta cobra importancia
no solo por el hecho medir el rendimiento del proyecto, sino también por la
connotación legal que un presupuesto público posee. Esta última
aseveración radica en la obligación de las organizaciones mineras del
Municipio Mara de participar los resultados de la ejecución física de sus
presupuestos a la Oficina Nacional de Presupuesto, según el reglamento de
la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Publico.
En base a lo anterior hay que considerar la obligación de las operadoras
mineras de rendir cuentas, esto incluye también los proyectos de paradas de
plantas. Por esta razón es preciso establecer un control efectivo de los
costos, abarcando una revisión contable de los costos del proyecto .
122
Para controlar los costos de un proyecto, debe existir en la organización
un sistema de control integrado a la contabilidad de la organización, usando
como herramientas un sistema de planeación de recursos empresariales o
ERP (por sus siglas en ingles) lo cual permite monitorear el costo durante el
ciclo de vida del proyecto. El sistema permite acumular las transacciones
realizadas y conocer los gastos cargados al proyecto.
El sistema de control de costos requiere de cierta información para
cumplir con su objetivo. Palacios (2009) considera necesario el cronograma
de erogaciones, los reportes de avance de trabajo, y la información de las
cuentas contables de la organización para llevar a cabo un sistema de control
de costos que pueda manejar los pagos a las contratistas y a la vez conocer
los costos reales del proyecto.
El Pmbok (2004) recomienda utilizar el control de costos para procurar
que los posibles sobrecostos no excedan el financiamiento del proyecto. Si
esto ocurre, es preciso mantener los sobrecostos dentro de los límites
aceptables. Una parte importante del control de costos es determinar la
causa de las variaciones del presupuesto, la magnitud de la variación, y
decidir si la variación requiere una acción correctiva.
Uno de los métodos mas usados en el control de costos es el Valor
Ganado (Earned Value) y consiste según Palacios (2009) en analizar lo
gastado en conjunto con lo que se ha hecho.
Este método es muy importante por ser un indicador objetivo en el control
de costos. Usualmente suele gastarse dinero del proyecto en cosas no
123
presupuestadas, pero no es fácil determinar desviaciones si no existe un
monitoreo del gasto versus la ejecución.
Esta técnica compara la cantidad de trabajo planeado contra lo que
realmente se ha terminado, determinando si el costo, el cronograma y el
trabajo realizado van de acuerdo a lo planificado. Para terminar de definir el
valor ganado, se debe explicar el valor planificado y costo real.
El valor planificado (PV) es definido por el Pmbok (2004) como el costo
presupuestado del trabajo programado para ser ejecutado en un momento
determinado. Palacios (2009) se refiere a este término como el monto de
dinero que se debía haber gastado hasta el momento según el presupuesto
aprobado y comúnmente lo llama costo presupuestado del trabajo planificado
(BCWS, Budget cost of work performed)
Por otro lado, el costo real (AC) es definido por el Pmbok (2004) como el
gasto total incurrido en la realización del trabajo durante un período de
tiempo determinado. Palacios (2009) lo llama costo actual del trabajo
realizado (ACWP, actual cost of work performed) y lo define como una
variable que se obtiene al relacionar todos los costos reales reflejados por la
contabilidad de la organización, con base a las actividades emprendidas.
Una vez definidos el PV y el AC, se puede terminar de argumentar el
concepto del valor ganado (EV), el cual es definido por el Pmbok (2004)
como la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado
durante un período de tiempo determinado. Palacios (2009) por su parte se
refiere al EV como el monto a calcular para determinar cuanto del
124
presupuesto se ha consumido, dado que se han ejecutado las actividades
medidas en campo. Lo denomina costo presupuestado del trabajo realizado
(BCWP, budget cost of work performed)
Verzuh (2003) sugiere la necesidad de considerar una línea base en el
método del valor ganado. El no contar con un punto de referencia válido, las
variaciones calculadas a través del valor ganado no tienen sentido.
El valor ganado utiliza los costos y los datos de finalización de tareas para
crear una imagen completa del desempeño del proyecto contra el plan. Por
ejemplo, los proyectos pueden estar adelantados en cuanto al cronograma, lo
cual es positivo, pero pueden estar sobre el presupuesto, lo cual es
perjudicial. La base para la aplicación de este método es tener una adecuada
WBS con tareas bien definidas.
El Pmbok (2004) utiliza los valores PV, EV y AC en combinación para
proporcionar medidas de rendimiento. Las medidas más comúnmente
usadas son la variación del costo (CV) y la variación del cronograma (SV).
Estas medidas tienden a disminuir a medida que el proyecto se acerca a su
conclusión.
Para calcular el CV, se resta EV menos AC y para el caso del cálculo de
SV, se resta EV menos el valor planificado PV. La variación del cronograma
finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se
habrán ganado todos los valores planificados. Estos dos valores, CV y SV,
pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el rendimiento
del costo y del cronograma de cualquier proyecto. El SV refleja una
125
comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un periodo de
tiempo dado y lo programado. Una variación negativa significa que el
proyecto presenta retraso con respecto al cronograma.
El indicador CV es una comparación entre el costo presupuestado del
trabajo realizado y el costo real. En este caso una variación negativa significa
que el proyecto esta por encima del presupuesto.
Indicadores de productividad Utilizando las definiciones del valor ganado, es posible obtener
indicadores de productividad que permiten realizar diversos análisis sobre la
situación de un proyecto. Los indicadores mas utilizados son la productividad
del costo actual (CPI, cost performance index), efectividad de la planificación
realizada (SPI, Schedule performance index) y la productividad del costo al
fin del proyecto (ACPI, at completion cost performance index).
El CPI según Palacios (2009) es la relación entre el valor ganado (EV) y el
costo actual (AC) y se utiliza para evaluar la eficiencia del control de gastos
del proyecto. Si el indicador en igual a 1, los costos presupuestados no
difieren de lo real. Si es menor a 1, es un indicativo de que esta ocurriendo
un sobrecosto, y por lo tanto cuando el indicador es mayor a la unidad el
proyecto ha obtenido ahorros.
Indudablemente el coordinador del proyecto debe asegurar un CPI igual a
1, en el mejor de los casos debe procurar que este indicador sea mayor a 1.
En algunas situaciones las organizaciones casos premian al equipo del
126
proyecto en función del ahorro obtenido, para lo cual es muy recomendable
el uso del CPI como herramienta .
El Pmbok (2004) denomina al CPI como índice de rendimiento del costo y
lo cataloga como el indicador de eficiencia de costos más usado. Cuando se
aplica en forma acumulativa puede usarse para predecir los costos finales del
proyecto. El CPI acumulativo es igual a la suma de los valores ganados
periódicos dividida por la suma de los costes reales individuales.
El SPI es otro indicador de productividad y según Palacios (2009) se debe
relacionar el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV). Se utiliza para
determinar la eficiencia en el control del tiempo. Si el indicador es igual a la
unidad significa que el tiempo se esta cumpliendo de acuerdo al cronograma
aprobado, si es menor a la unidad, esta ocurriendo un retraso y mayor a la
unidad, ha ocurrido un adelanto de trabajo.
Los indicadores deben tener un tratamiento adecuado para gozar de los
beneficios de la información que brindan. Es recomendable registrarlos para
tomarlos como base de otras comparaciones. En muchos casos se presenta
en gráficos de líneas o de barras.
2.9.4. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROYECTOS Teniendo en cuenta que entre las funciones del gerente de proyecto se
encuentra controlar las operaciones de ejecución para ajustarlas a lo
especificado en el plan del proyecto, es de vital importancia contar con un
gerente con suficiente autoridad, capacidad, ingenio, facilidad de
127
comunicación y rapidez para tomar las decisiones apropiadas utilizando las
herramientas disponibles.
Para tomar las decisiones el gerente requiere el uso de herramientas que
le faciliten el trabajo como el diagrama de Gantt, curva S, curva de
seguimiento de índices y el resumen gerencial, las cuales debe manejar con
facilidad, interpretando los datos mostrados para tomar las acciones mas
convenientes al proyecto.
Diagrama de Gantt Básicamente cualquier software para gestión de proyectos puede
desarrollar un diagrama de Gantt, según Lester (2003). Este autor lo utiliza
para representar con barras horizontales la duración de las actividades del
proyecto. Esta herramienta es muy utilizada por los coordinadores,
planificadores y supervisores de un proyecto debido a su simplicidad en la
realización, claridad de la información y facilidad para monitorear el avance
de las actividades.
El diagrama o gráfico Gantt sirve para representar el avance de un
proyecto, observando los retrasos y adelantos del proyecto. Según el Pmbok
(2004) esta representación grafica muestra la duración de las actividades
ordenadas por fecha.
El progreso en un diagrama de Gantt se representa sombreando la barra
de las actividades ejecutadas. Se puede mostrar además las relaciones de
dependencia entre actividades y mostrar los hitos alcanzados Es una
128
herramienta perfecta para la planificación de cualquier tipo de proyecto,
comparando la planificación teórica del inicio del proyecto con el avance real
del proyecto.
El principal uso del diagrama de Gantt es en el control de la ruta crítica del
proyecto, pero también es utilizado para supervisar el progreso de las
actividades y asignar los recursos. Durante la ejecución puede ser usado
para coordinar y manejar las actividades un aspecto importante es mostrar
holgura entre actividades lo cual es crucial en la ejecución para el control de
la ruta crítica. En caso de ser usado con el apoyo de un software de gestión
de proyectos, puede generar diferentes reportes para facilitar la función de
control.
Curva S Este gráfico es uno de los más usados en los niveles gerenciales durante
la gestión de proyectos. Palacios (2009) define la curva “S” como un gráfico
en donde se presenta el costo en función del tiempo. Simultáneamente se
dibujan las curvas acumuladas del AC, EV, PV. Por esta razón se dice que
es una gráfica de avance acumulado y sirve para comparar el avance real
con el avance esperado.
Si la curva de avance real AC se encuentra por encima del avance
previsto o planificado PV, significa que el proyecto se encuentra adelantado
con respecto al cronograma aprobado, caso contrario, es decir PV por debajo
de AC, entonces el proyecto se encuentra retrasado. Al utilizar esta
129
herramienta como control es necesario que las actividades y sus costos
estén actualizados en la curva planificada PV.
En los casos en donde existen retrasos en un proyecto, se puede medir al
comparar verticalmente la curva del PV y la del EV. Para el caso de un
proyecto en donde hay sobrecosto, el mismo se puede medir al observar la
diferencia entre la curva del AC y la del EV. Si las curvas se proyectan hasta
el final del proyecto, se puede evaluar el sobrecosto total al medir la
diferencia vertical entre la curva AC y la PV. La diferencia horizontal entre
estas curvas representa el retraso global del proyecto. Estos datos son de
suma importancia para conocer el estatus en un momento dado. La curva “S”
suele representarse en reportes semanales o mensuales.
Una de las aplicaciones más importantes de la curva S es que permite
identificar si el proyecto esta adelantado o retrasado, permite realizar un
seguimiento al avance acumulado real del proyecto, permite analizar
tendencias del comportamiento del proyecto y por lo anterior sirve como
herramienta para tomar acciones correctivas o preventivas.
Curva de seguimiento de índices Para Briceño (2006) los índices proporcionan una visión estática de
algunas de las variables específicas que se desean medir en cierto momento,
por esta razón no basta conocer un par de índices en cierto momento. Lo
recomendable es analizarlos durante un periodo de tiempo razonable, para
ello pueden usarse curvas de seguimiento.
130
Palacios (2009) utiliza este tipo de curva para graficar los indicadores de
productividad del proyecto y medir su evolución en el tiempo. Se trata de
gráficos de líneas que muestran variaciones de los índices con respecto al
tiempo.
En los proyectos en donde se han establecido índices para evaluar la
gestión, es posible utilizar la curva de seguimiento de índices. Se pueden
incluir varios índices en la misma grafica para identificar sus variaciones con
el tiempo.
Diagramas de Barras Comparativos del Cronograma El Pmbok (2004) emplea esta herramienta para facilitar el análisis del
avance del cronograma. Se utiliza un diagrama de barras comparativo, que
muestra dos barras para cada actividad del cronograma. Una barra muestra
el estado real actual y la otra muestra el estado de la línea base aprobada del
cronograma del proyecto. Esto muestra gráficamente dónde el cronograma
ha avanzado según lo previsto o dónde se ha producido un retraso.
Resumen gerencial Para coordinadores o gerentes de proyectos es primordial contar con esta
herramienta gerencial que consiste representar el estado del proyecto de una
manera resumida. En proyectos de paradas de plantas estos informes
resumidos pueden tener frecuencias semanales y mensuales. El resumen
gerencial suele contener información relacionada con las actividades
131
ejecutadas durante el periodo evaluado, las actividades retrasadas, así como
las actividades que lograron anticipar su ejecución. Es indispensable contar
con una relación de los contratos en curso y su participación en el periodo
evaluado.
Una parte del informe debe estar destinada a notificar el control de
ejecución de las actividades con una presentación tabular. También es
razonable incluir información referente al control financiero en donde se
reflejen los pagos y anticipos a contratistas, las actividades a ejecutar en el
próximo periodo, los recursos requeridos, los posibles riesgos a enfrentar,
grafica del tiempo en función de la ejecución y la curva S.
Cabe destacar que estos informes no deberían exceder de dos páginas y
deben incluir gráficos de los principales indicadores de rendimiento, curva s
con comentarios sobre desviaciones del avance y costo actual comparado
con lo planificado. Es recomendable utilizar indicadores gráficos, como
semáforos o relojes para permitir un rápido entendimiento de la información.
El encargado de divulgar la información solicita la consolidación de la
información y desarrolla la evaluación del proyecto en el punto de corte
correspondiente. Toma como base el cumplimiento del corte anterior, evalúa
el pronóstico y las decisiones tomadas en las tareas resumen y sub-
proyectos para el intervalo que se evalúa.
Los reportes debería n ser periódicos y respetarse las fechas de
presentación. Deben en la medida de lo posible incluir una memoria
fotográfica o comparaciones de antes y después. Es más provechoso para el
132
equipo del proyecto difundir los informes en conjunto con las reuniones de
seguimiento para informar con mayor fluidez a los involucrados.
2. 10. PASOS PARA LA METODOLOGIA DE PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS DE PARADA DE PLANTAS Con el objetivo de caracterizar una metodología para planificar los
proyectos de parada de plantas, es preciso contar con los aportes de Milano
(2006), Palacios (2009) y Duffua (2009).
En base a estos autores, se estructura una metodología que inicia con la
identificación de necesidad de parada, luego se elabora el plan, se fijan las
metas, se asignan las responsabilidades y los recursos, luego se establece
un sistema de evaluación y medición para detectar desviaciones, las cuales
son mitigadas o eliminadas con las acciones correctivas.
PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE NECESIDAD DE PARADA La organización debe conocer el momento oportuno para realizar una
parada de planta, ya que para ello necesita anticiparse para elaborar el plan
y estimar los costos para asegurar los desembolsos necesarios de la
ejecución.
Dado que una parada de planta es un proyecto utilizado para mejorar las
condiciones de confiabilidad y disponibilidad del activo, se deben identificar
los elementos que afectan estos parámetros. Para Palacios (2009) identificar
estos elementos conlleva a definir el problema.
133
Valiéndose del sistema gerencial de mantenimiento, la organización debe
mantener un control sobre la condición de la planta. Según Duffua (2009) el
control de condición de una planta se basa en el registro de fallas y
reparaciones realizadas a los componentes críticos de la planta. El historial
de fallas permite pronosticar la vida de los componentes críticos, de esta
manera el equipo del proyecto puede decidir el reemplazo de los mismos
durante la parada.
Las inspecciones son herramientas que apoyan las decisiones de
reemplazo de componentes de la planta, ayudando a identificar la necesidad
de parada. Para Duffua (2009) el uso de la inspección permite obtener
información acerca del estado de una pieza, componente o equipo, para ello
los inspectores pueden hacer uso de tecnologías de diagnostico tales como
el análisis de vibraciones, análisis de lubricantes, termografía, ultrasonido,
monitoreo de efectos eléctricos y líquidos penetrantes. La experiencia del
inspector será crucial para determinar riesgos o anomalías en las plantas.
Con los datos de los análisis de fallas, proyección de vida útil de
componentes y el resultado de las inspecciones, el especialista de
mantenimiento puede identificar la necesidad de parada de una planta y con
ello activar los mecanismos para iniciar el proceso de planificación requerido.
La organización funcional de mantenimiento debe notificar las condiciones de
la planta a los niveles gerenciales y directivos en base a toda la información
recopilada. Una vez que se toma la decisión de parada de planta se inicia al
plan.
134
PASO 2: ELABORACIÓN DEL PLAN En base a la experiencia las organizaciones pueden estimar la frecuencia
de parada de una planta. Las organizaciones pueden establecer políticas de
parada de plantas cada dos, cuatro o seis años, según lo indique la
experiencia y los reportes de paradas anteriores, razón por la cual se deben
considerar las actividades que dependen de la entrega de proveedores
críticos con el objetivo de anticipar la procura independientemente de la
política en la frecuencia de parada.
Entre los proveedores críticos se encuentran los fabricantes de
componentes principales de la planta. Estos componentes se consideran
estratégicos y comúnmente las organizaciones mineras aseguran su
disponibilidad con mucha anticipación en el sitio de operaciones. De existir
otras actividades criticas como esta, la gerencia funcional de mantenimiento
debe incluirlas en el plan estratégico de la organización, de manera que no
se vea afectado el plan del proyecto.
Una vez mitigadas las amenazas de los proveedores críticos el equipo del
proyecto puede iniciar la elaboración del plan. Según Milano (2006) el plan es
el elemento de referencia básico que establece las bases para ejecutar las
actividades necesarias de manera sistemática y ordenada.
El tipo de actividades a realizar en la parada de una planta puede tener
tres concepciones diferentes según Duffua (2009). En primer lugar tienen
cabida actividades sobre un equipo que solo pueden hacerse si se detiene
135
totalmente la planta. En segundo lugar actividades relacionadas a los
defectos detectados durante la operación que pudieron ser reparados y por
ultimo, actividades con posible ejecución durante la operación, pero con un
requerimiento significativo de tiempo, recursos y personal.
Para iniciar el plan, Milano (2006) utiliza una adaptación de la norma
venezolana Covenin 3049-93 a manera de unificar criterios y conceptos
básicos aplicables a las organizaciones de mantenimiento. Los
procedimientos presentes en la elaboración del plan son las instrucciones
técnicas, procedimientos de ejecución, programación, distribución de
personal y presupuesto.
Instrucciones técnicas Los equipos involucrados deben estar debidamente inventariados y
codificados para aplicar correctamente las instrucciones técnicas requeridas.
Para Milano (2006) las instrucciones técnicas son las acciones o actividades
de mantenimiento a ejecutar sobre cada equipo o sistema.
En la práctica el personal encargado de identificar las instrucciones
técnicas necesarias para el proyecto debe consultar los manuales de servicio
de las maquinas o componentes. Otra manera de especificar las
instrucciones técnicas es consultando los representantes técnicos o
vendedores de los equipos involucrados. En el caso de los componentes
estructurales es básica la información de los inspectores para formular las
instrucciones técnicas relacionadas a las reparaciones de soldadura.
136
El levantamiento de las instrucciones técnicas de una planta de trituración
de carbón requiere de un equipo multidisciplinario para identificar todas las
tareas requeridas. En los sistemas estructurales debe participar el inspector
de soldadura, en los sistemas eléctricos y electrónicos el inspector de área
de electricidad y para los componentes mecánicos se toma en cuenta la
información del inspector mecánico o el de planta.
El especialista de mantenimiento toma en cuenta toda la información de
los inspectores para consolidar las instrucciones técnicas requeridas durante
la parada de la planta, apoyándose con la información de los registros de
fallas, registro de componentes, análisis predictivos y recomendaciones de
los fabricantes.
Para autorizar la ejecución de una instrucción técnica, las unidades de
mantenimiento elaboran una orden de trabajo. Según Duffua (2009) la orden
de trabajo es un formato donde se detallan las instrucciones técnicas
relacionadas con el trabajo que se debe realizar. También se le puede
denominar como solicitud de trabajo, requisición de trabajo o solicitud de
servicio. Es utilizada una vez definidos el programa del proyecto.
Procedimientos de ejecución Los procedimientos de ejecución según Milano (2006) se refieren a la
descripción del trabajo necesario para ejecutar de manera apropiada las
instrucciones técnicas. Usualmente estos procedimientos se encuentran en
los manuales de servicio de los componentes principales de la planta o
137
reposan en los manuales de procedimientos de la organización, los cuales
describen la manera de realizar el trabajo de manera segura y efectiva.
La organización debe poseer la descripción de los procedimientos claves
que impliquen alta complejidad en formatos disponibles para los ejecutores
de las instrucciones técnicas. Asimismo el procedimiento de ejecución suele
estar acompañado de las notificaciones de riesgo implícitos en las
actividades. El procedimiento debe incluir la duración de la actividad, el
desglose de las sub-tareas asociadas, los requerimientos de personal, las
herramientas y equipos necesarios.
Programación. La programación según Milano (2006) establece cuando es el momento de
ejecución de las instrucciones técnicas. En una parada de planta se ejecutan
actividades de baja y alta frecuencia, es decir, parte de las actividades
corresponden a mantenimiento preventivo correctivo o mayor.
No solo se especifica la fecha de ejecución, la programación según Duffua
(2009) articula los trabajos con los recursos. Esta acción permite identificar
los recursos necesarios e iniciar las actividades previas de la contratación
según la Ley de Contrataciones Públicas (2010)
Además el programa debe precisar la secuencia de las actividades, es
decir, el orden de ejecución más conveniente. Para cada actividad
establecida se puede elaborar una orden de trabajo. Esto permite establecer
el control de la ejecución y de los costos.
138
Las actividades establecidas en el programa del proyecto deben ser
asignadas al personal encargado de ejecutarlas. Generalmente son
asignadas a contratistas especializadas, mientras que el personal propio de
la organización ocupa cargos supervisorios en la ejecución. Esta tarea
permite establecer la cantidad de trabajo necesario para preparar los
alcances de los contratos de mano de obra necesarios para el proyecto.
Cuando las actividades requieren el uso de equipos especializados, el
programa debe indicar las horas de trabajo necesarias para completar la
tarea y la fecha de requisición. Este caso aplica en equipos como grúas.
Durante la programación se pueden utilizar las técnicas y herramientas
descritas en el punto referido al plan base de un proyecto en donde se
establece la secuencia y tipo de precedencia ente actividades, duración,
recursos requeridos y aplicación de la ruta critica. Todos estos aspectos
pueden manejarse de mejor manera utilizando un software de gestión de
proyectos.
Distribución de personal Duffua (2009) recomienda clasificar las órdenes de trabajo por
especialidad. Esto permite reconocer las actividades asociadas a una misma
especialidad y así determinar el tipo de personal requerido. Milano (2006)
recomienda especificar no solo la especialización, sino también el momento
en el cual será requerido el personal. Esta información es clave para
determinar el personal contratado para el proyecto.
139
Estos aspectos son claves para formular el pliego de condiciones al
momento de contratar el personal. Entre los oficios o especializaciones
comúnmente contratados están los de mecánicos, electricistas,
instrumentistas, soldadores, operadores de grúas y personal de limpieza.
En algunos casos se contratan oficios muy especializados como analistas
de vibraciones, técnicos de rayos X y asesores externos. La cantidad de
personas usualmente se mide por horas-hombre o también por horas de
servicio. Este último caso puede aplicarse por ejemplo a una cuadilla de
soldadura, la cual incluye el soldador, ayudante, equipo de soldar y oxicorte.
Presupuesto del proyecto. Según Duffua (2009) el presupuesto se refiere a la estimación
programada de manera sistemática de los recursos financieros necesarios
para ejecutar el proyecto. En el punto relacionado a la estimación de costos
se abordó el punto referido al presupuesto. El presupuesto es uno de los
entregables más importantes del plan del proyecto, ya que necesita de la
información de los costos asociados a cada una de las actividades
desglosando la mano de obra, recursos y maquinaria.
Para Briceño (2006) la formulación del presupuesto obedece a un proceso
de refinamiento progresivo, es decir a medida que se posee mejor
información del detalle de las obras y servicios requeridos será posible una
mayor exactitud de los gastos, por lo tanto el presupuesto es un proceso
iterativo.
140
Esto se refiere básicamente al perfeccionamiento del presupuesto. Al
inicio en las etapas de estudios conceptuales, el presupuesto esta basado en
estimaciones secundarias. A medida que avanza en la ingeniería básica y
luego la de detalle, es posible un afinamiento de los gastos.
PASO 3: FIJACIÓN DE METAS Las metas son fundamentales para el control del avance hacia el logro de
los objetivos del proyecto, por esta razón deben estar asociadas al tiempo y
costo principalmente.
Milano (2006) utiliza el criterio basado en la norma Covenin 3049-93 y
refiere metas asociadas al control del trabajo, apoyo logístico, uso de
contratistas y metas asociadas al factor costo.
En general la meta mas ansiada en los proyectos de parada de plantas es
el cumplimento del tiempo establecido en el cronograma,. La siguiente meta
en importancia es la obtención de gastos cercanos a lo establecido en el
presupuesto. Por último y no menos importante es la calidad de los trabajos
que llevarán a satisfacer al cliente si el proyecto cumple con los criterios d
aceptación.
PASO 4: ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES Una vez detallado el plan y metas del proyecto, se deben asignar las
responsabilidades a cada involucrado en el proyecto, para ello se puede usar
la herramienta matriz de responsabilidades del Pmbok (2004), explicada
141
durante el desarrollo del punto referido al diseño organizacional. Las
responsabilidades pueden asignarse según las actividades o según los
responsables involucrados.
Cabe destacar que las responsabilidades deben estar definidas de
acuerdo a las unidades involucradas como contrataciones, recursos
humanos, legal, mantenimiento, compras, almacén y contratistas.
PASO 5: ASIGNACIÓN DE RECURSOS Durante la elaboración del plan base, se estiman los recursos necesarios
para cada una de las actividades del proyecto, sin embargo estos recursos
deben ser asignados para ello es recomendable el uso de un software de
gestión de proyectos, el cual permite visualizar el uso de cada recurso a lo
largo del proyecto. Milano (2006) destaca que los recursos se pueden
clasificar en humano, materiales, financieros y tecnológicos.
En algunos casos es probable que varias actividades demanden el mismo
recurso durante el mismo instante de tiempo. Si el recurso no puede estar
disponible para todas las actividades en el momento indicado en el
programa, es preciso establecer prioridades y asignar el recurso a la
actividad más crítica, según lo establecido por Palacios (2009). De esta
manera se nivelan los recursos, ajustando las duraciones de las actividades
involucradas. En los casos en donde no se cumplen con las fechas de
finalización de actividades se puede requerir asignación de personal extra
para incrementar las horas y cumplir con el cronograma.
142
PASO 6: MEDICIÓN Y EVALUACIÓN. Los planes y programas formulados durante el Paso 2 son la base para
establecer la medición de las desviaciones presentadas durante el
desempeño del proyecto para luego evaluar su impacto. Utilizando un
elemento sensor del sistema de control es posible detectar las desviaciones
del alcance, cronograma y costos, tal como se explico en el punto referente
al sistema de control del proyecto, de igual manera se establecieron las
herramientas recomendadas para llevar a cabo dicha medición.
Un punto clave es el elemento de medición o sensor de la desviación.
Para Milano (2006) el elemento sensor captura los datos necesarios, luego
esa medición debe ser comparada con las metas establecidas y analizar las
desviaciones encontradas. El equipo del proyecto debe analizar la causa de
dichas desviaciones, para establecer las acciones correctivas.
Es muy importante determinar el nivel de desviación aceptado para las
variables del proyecto. Palacios (2009) reconoce que las variables van
moviéndose en un rango determinado, para ello es necesario definir cuando
un resultado no es satisfactorio. En los proyectos se deben definir las
desviaciones aceptables en el avance físico y financiero.
PASO 7: ACCIONES CORRECTIVAS Una vez detectada una desviación el equipo del proyecto debe considerar
las acciones correctivas que encaminen el curso del proyecto de acuerdo a lo
143
establecido en el plan, sin embargo las acciones correctivas implican gastos
que deben ser evaluados para considerar su aplicación.
Las acciones correctivas según Milano (2006) pueden considerar el
incremento de mano de obra, herramientas o maquinaria, para adelantar
actividades o acelerar su ejecución, sin embargo no siempre esto es una
solución, ya que se puede llegar al límite de la capacidad de ejecución sin
lograr beneficios con los incrementos planteados. El equipo del proyecto
debe evaluar la conveniencia de aplicar la acción correctiva o asumir la
desviación del proyecto.
2.11. PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS. El Pmbok (2004) establece la necesidad de manejar un cuerpo básico de
nueve áreas de conocimiento para gestionar proyectos. Las áreas
consideradas son el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicación, riesgo, procura e integración.
En los proyectos de parada de plantas el manejo de las diferentes áreas
de conocimiento es muy útil para consolidar una adecuada gestión, sin
embargo el Pmbok (2004) reconoce que los procesos del cuerpo de
conocimiento no necesariamente deben aplicarse uniformemente. El equipo
del proyecto debe determinar los procesos apropiados para un proyecto.
Tanto Palacios (2009) como Chamoun (2002) reconocen la aplicación de
las nueve áreas de conocimiento del Pmbok (2004), sin embargo para el
caso de los proyectos de parada de plantas se consideran los procesos de
144
tiempo, costos y procura, los cuales son suficientes incluso para determinar
la situación actual de los proyectos.
Manejo del tiempo El manejo del tiempo posee según Palacios (2009) los procesos
requeridos para que el proyecto sea completado en el tiempo ideal. Los
procesos considerados en esta área de conocimiento son la definición de
actividades, el establecimiento de lógica secuencial de actividades, la
estimación de recursos, la duración de actividades, el desarrollo y control del
cronograma. Estos procesos se ha definido y confrontado a lo largo del
capitulo dos de la presente investigación.
Manejo de fondos. Esta área del conocimiento se refiere a los costos. Palacios (2009)
asegura que el manejo de los fondos posee los procesos requeridos para
asegurar la disponibilidad de los recursos financieros adecuados para el
proyecto. Los procesos son la estimación de costos, el desarrollo del
presupuesto, el programa de erogaciones y el control de los cambios del
presupuesto.
Manejo de la procura Esta área de conocimiento maneja tanto la adquisición de bienes como de
servicios. Para Palacios (2009) el manejo de la procura abarca los procesos
145
de planificación de compras y servicios, planificación del proceso de
contratación, solicitud de respuestas de los proveedores, selección de
proveedores, administración y cierre de contratos.
3. BASES LEGALES El presupuesto es el instrumento que utilizan las empresas del Estado
para asignar y distribuir los recursos públicos necesarios para su
funcionamiento. La base fundamental de los proyectos de paradas de plantas
radica en su planificación y en función de ello se debe formular el
presupuesto, el cual es el instrumento de expresión financiera de los planes
de los órganos y entes públicos.
Los proyectos de paradas de plantas poseen su basamento legal
fundamentado a partir de La Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, la Ley Orgánica de Régimen Presupuestario, la Ley de
contrataciones públicas y el Reglamento de la Ley de contrataciones
públicas.
La Ley Orgánica de Régimen Presupuestario (LORP) publicada en
Gaceta Oficial Nº 36.916 el 22 de marzo de 2000 establece los principios y
normas básicas que rige el proceso presupuestario de los organismos del
sector público.
Artículo 39: Para cada ejercicio presupuestario, los organismos públicos
ejecutores del Presupuesto programarán la ejecución física y financiera,
especificando, entre otros aspectos, los compromisos y desembolsos
146
máximos que podrán contraer o efectuar para cada sub-período del ejercicio
presupuestario. Dicha programación será sometida, dentro del plazo que se
determine, al Ejecutivo Nacional, quien la aprobará o introducirá las
variaciones que estime necesarias para coordinarla con el flujo estacional de
ingresos.
Este artículo tiene que ver con la planificación presupuestaria de las
organizaciones. Es preciso determinar la estimación de los desembolsos del
proyecto para someterlo a aprobación de los órganos correspondientes.
Entrando en materia más específica de los proyectos, la Ley de
Contrataciones Públicas (LCP) promulgada en Gaceta Oficial Nº 39.503 del 6
de septiembre de 2010, la cual tiene por objeto regular la materia referente a
las contrataciones de los organismos y entes públicos para obligar a
establecer estas operaciones de una manera mas controlada.
Artículo 1: Objeto.
La presente Ley, tiene por objeto regular la actividad del Estado para la
adquisición de bienes, prestación de servicios y ejecución de obras, con la
finalidad de preservar el patrimonio público, fortalecer la soberanía,
desarrollar la capacidad productiva y asegurar la transparencia de las
actuaciones de los órganos y entes sujetos a la Presente Ley, de manera de
coadyuvar al crecimiento sostenido y diversificado de la economía.
Dentro de los proyectos de parada de plantas existen un gran número de
actividades asociadas a la contratación de servicios o adquisición de bienes.
Esta ley regula estos mecanismos para que sean ejecutados de acuerdo a
147
los principios de economía, planificación, transparencia, honestidad,
eficiencia, igualdad, competencia y publicidad.
Artículo 23: Información de la programación y de las contrataciones
Los órganos o entes sujetos a la presente Ley, están en la obligación de
remitir al Servicio Nacional de Contrataciones:
1. Dentro de los quince días continuos, siguientes a la aprobación del
presupuesto, la programación de obras, servicios y adquisición de bienes a
contratar para el próximo ejercicio fiscal, salvo aquellas contrataciones no
calificadas como tales (…)
2. Dentro de los primeros quince días continuos, siguientes al vencimiento
de cada trimestre, un sumario de contrataciones realizadas en dicho plazo,
por cada procedimiento previsto en la presente Ley, que contendrá la
identificación de cada procedimiento, su tipo, su objeto, el nombre
Las organizaciones carboníferas deben establecer los mecanismos para
asegurar el suministro de la información al Servicio Nacional de
Contrataciones (SNC) de la programación de las obras y servicios
contemplados en el proyecto, así como también el resultado de las
contrataciones ejecutadas.
Artículo 36: Prohibición de Fraccionamiento
Se prohíbe dividir en varios contratos la ejecución de una misma obra, la
prestación de un servicio o la adquisición de bienes, con el objeto de
disminuir la cuantía del mismo y evadir u omitir así, normas, principios,
procedimientos o requisitos establecidos en esta Ley y su Reglamento.
148
En los casos en donde la contratación sea recurrente se debe preparar un
solo proceso para evitar el fraccionamiento. Sin embargo en las actividades
de mantenimiento existen es difícil cuantificar las cantidades, por lo cual se
recurre a un contrato marco, el cual se detalla mas adelante.
Artículo 39: Presupuesto Base
Para todas las modalidades de selección de contratistas establecidas en
la presente Ley, el órgano o ente contratante debe preparar un presupuesto
base de la contratación, cuyo contenido será confidencial hasta que se
produzca la notificación oficial del resultado de la selección del contratista.
Existe una excepción que aplica cuando se emplea el presupuesto base
como criterio para el rechazo de ofertas, en cuyo caso se dará lectura al valor
en él definido, al inicio del acto de apertura de los sobres contentivos de las
ofertas. Una vez divulgado, el presupuesto base se incorporará al expediente
de la contratación respectiva. En ningún caso se podrá emplear el
presupuesto base como criterio de evaluación de ofertas.
De acuerdo al articulo anterior los contratos establecidos en el proyecto
deben poseer un presupuesto base que apoye el proceso de contratación. La
unidad usuaria debe elaborarlo. En los casos donde la organización posea
una unidad de estimación de costos, esta actividad se puede delegar a esta
unidad.
Artículo 52: Disponibilidad Presupuestaria para Contratar
Los órganos o entes contratantes podrán adjudicar la totalidad de la
actividad objeto de contratación, dentro de un mismo ejercicio fiscal, al
149
otorgar el contrato por el componente con disponibilidad presupuestaria y el
resto quedará condicionado a la obtención de los recursos presupuestarios
necesarios para la culminación del resto de la actividad adjudicada, previa
suscripción de los contratos respectivos.
Los órganos o entes pueden iniciar los procedimientos de contratación,
seis meses antes de que se inicie el ejercicio presupuestario del año fiscal
siguiente, sin embargo, no pueden otorgar la adjudicación hasta tanto se
cuente con la disponibilidad presupuestaria correspondiente, tomando en
cuenta los lapsos de las modalidades de selección de contratista señalados
en la presente Ley.
De acuerdo a este artículo solo es posible adjudicar la cantidad de
unidades del contrato para la cual se tiene disponibilidad presupuestaria, sin
embargo la ley establece que los procesos de contratación pueden iniciarse
anticipadamente, incluso en periodos anteriores, adjudicando la porción de
obra con la disponibilidad presupuestaria en el momento dado
Artículo 55: Procedencia del Concurso Abierto
Debe procederse por Concurso Abierto o Concurso Abierto Anunciado
Internacionalmente:
1. En el caso de adquisición de bienes o contratación de servicios, si el
contrato a ser otorgado es por un monto estimado superior a veinte mil
unidades tributarias.
2. En el caso de construcción de obras, si el contrato a ser otorgado es
por un monto estimado superior a cincuenta mil unidades tributarias.
150
La modalidad de concurso abierto es la más prolongada en cuanto al
tiempo requerido para llevar a cabo todo el proceso, pero a la vez es la más
transparente en cuanto a la selección del contratista. Puede ser aplicado
incluso si los montos son menores a los establecidos en la ley.
Artículo 61: Procedencia del Concurso Cerrado
Puede procederse por Concurso Cerrado:
1. En el caso de la adquisición de bienes o prestación de servicios, si el
contrato a ser otorgado es por un precio estimado superior a cinco mil
unidades tributarias y hasta veinte mil unidades tributarias.
2. En el caso de construcción de obras, si el contrato a ser otorgado es
por un precio estimado superior a veinte mil unidades tributarias y hasta
cincuenta mil unidades tributarias.
Esta modalidad permite al ente contratante invitar al menos a cinco
contratistas para que presenten ofertas, siempre y cuando los montos de la
adquisición de bienes, prestación de servicios o construcción de obras estén
dentro de los términos establecidos en este artículo.
Artículo 73: Procedencia de la consulta de precios
Se puede proceder por Consulta de Precios:
1. En el caso de adquisición de bienes o prestación de servicios, si el
contrato a ser otorgado es por un precio estimado de hasta cinco mil
unidades tributarias.
2. En el caso de ejecución de obras, si el contrato a ser otorgado es por un
precio estimado de hasta veinte mil unidades tributarias.
151
Este proceso es el más corto y consiste en consultar precios a por lo
menos tres contratistas, para participar por contratos de adquisición de
bienes, construcción de obras o proveedores de servicios, dentro de los
términos de montos establecidos en este artículo.
Artículo 76: Contratación Directa-Con acto motivado
Se podrá proceder excepcionalmente a la Contratación Directa, (…) en los
siguientes supuestos:
1. Si se trata de suministros de bienes, prestación de servicios o ejecución
de obras requeridas para la continuidad del proceso productivo, y pudiera
resultar gravemente afectado por el retardo de la apertura de un
procedimiento de contratación.
2. Cuando las condiciones técnicas de determinado bien, servicio u obra,
excluyen toda posibilidad de competencia.
3. En caso de contratos que tengan por objeto la fabricación de equipos,
la adquisición de bienes o la contratación de servicios, en los que no fuere
posible aplicar las modalidades de contratación, dadas las condiciones
especiales bajo las cuales los fabricantes y proveedores convienen en
producir o suministrar esos bienes, equipos o servicios.
4. Cuando se trate de emergencia comprobada, producto de hechos o
circunstancia sobrevenidos que tengan como consecuencia la paralización
total o parcial de las actividades del ente u órgano contratante (…)
5. Cuando se trate de la ejecución de obras, adquisición de bienes o
prestación de servicios regulados por contratos terminados anticipadamente,
152
y si del retardo en la apertura de un nuevo procedimiento de contratación
pudieren resultar perjuicios para el órgano o ente contratante.
6. Cuando se trate de la contratación de bienes, servicios u obras para su
comercialización ante consumidores, usuarios o clientes, distintos al órgano o
ente contratante, siempre que los bienes o servicios estén asociados a la
actividad propia del contratante y no ingresen de manera permanente a su
patrimonio.
7. Cuando se trate de contrataciones que tengan por objeto la adquisición
de bienes, prestación de servicio o ejecución de obras sobre los cuales una
modalidad de selección de contratistas pudiera comprometer secreto o
estrategias comerciales del órgano o ente contratante, cuyo conocimiento
ofrecería ventaja a sus competidores.
8. Cuando se trate de la adquisición de bienes producidos por empresas
con las que el órgano o ente contratante suscriba convenios comerciales de
fabricación, ensamblaje o aprovisionamiento (…) en cumplimiento de planes
dictados por el Ejecutivo Nacional.
9. Cuando se trata de contrataciones de obras, bienes o servicios
requeridos para el restablecimiento inmediato o continuidad de los servicios
públicos o actividades de interés general que hayan sido objeto de
interrupción o fallas, independientemente de su recurrencia.
10. Cuando se trate de actividades requeridas para obras que se
encuentren en ejecución directa por órganos y entes del Estado, y de
acuerdo a su capacidad de ejecución, sea necesario por razones
153
estratégicas de la construcción, adjudicar parcialmente a un tercero, siempre
y cuando esta asignación no supere el cincuenta por ciento (50%) del
contrato original.
11. Cuando se trate de la adquisición de bienes y contratación de
servicios a pequeños y medianos productores nacionales que sean
indispensables para asegurar el desarrollo de la cadena agroalimentaria.
12. Cuando se trate de suministros de bienes, prestación de servicios o
ejecución de obras para las cuales se hayan aplicado modalidades de
contratación y estas hayan sido declaradas desiertas, manteniendo las
mismas condiciones establecidas en la modalidad declarada desierta.
En los procesos de contratación de los proyectos de paradas de plantas
es posible encontrar diferentes causales para proceder mediante
contratación directa. Los más comunes son los establecidos en los
numerales 2 y3 del presente artículo, en virtud de las condiciones de los
fabricantes de los equipos. Muchos de los contratos se refieren a la
adquisición de repuestos y partes, los cuales son producidos en su mayoría
por el fabricante de los equipos o maquinas que componen la planta, por lo
cual es difícil incluir algún otro proveedor.
Otro de los casos frecuentes se refiere a la contratación de servicios de
reparación, en donde, las pautas establecidas y los procedimientos utilizados
conforman un secreto industrial, con lo cual se minimizan las posibilidades de
contratar a otros proveedores. Solo es posible contratar en estos casos con
el fabricante o con el representante exclusivo de los equipos.
154
En el Reglamento de la Ley de Contrataciones Publicas (RLCP) se
conciben definiciones indispensables para los procesos de contrataciones de
los proyectos de paradas de plantas.
Artículo 2. Definiciones
Contrato Marco: Contrato mediante el cual se establecen los precios unitarios
de las partidas que conforman la adquisición de bienes, prestación de
servicios y ejecución de obras, con un monto total máximo del contrato, el
cual se ejecutará por órdenes de trabajo, en las cuales se establecerán las
condiciones y términos específicos de las cantidades a ejecutar, no
existiendo la obligación por parte del Órgano o Ente Contratante de ejecutar
una cantidad determinada ni de pagar al Contratista el monto máximo
establecido.
El hecho de que el ente contratante disponga de un contrato marco con
cada uno de sus principales proveedores de partes y repuestos será de gran
ayuda para agilizar los procesos de contratación de los proyectos.
Para todas las modalidades de selección de Contratistas previstas en la
Ley de Contrataciones Públicas, así como en los procedimientos excluidos
de la aplicación de estas modalidades, el órgano o ente contratante deberá
efectuar actividades previas que garanticen una adecuada selección, además
de preparar el presupuesto base indicado en la mencionada Ley.
Asimismo, se debe contar con: programación presupuestaria,
especificaciones técnicas, determinación de las ventajas económicas y
técnicas de la contratación, la previsión en la programación anual de
155
compras, si es aplicable, modelo del contrato, si el procedimiento tiene
carácter plurianual efectuar la notificación al órgano competente en la
planificación central, evaluar la recurrencia de la contratación y determinar si
es viable agruparla en un solo procedimiento o bajo la modalidad de contrato
marco, estimando las cantidades de bienes servicios u obras a contratar.
Este artículo especifica las actividades previas que se deben realizar
antes de iniciar el proceso de contratación.. Se deben tomar las previsiones
para integrar el personal de las áreas técnica, legal, contrataciones,
consultoría jurídica y compras.
4. SISTEMA DE VARIABLES. En este punto se definen las variables desde la perspectiva nominal,
conceptual y operacional para iniciar el proceso metodológico del estudio de
los proyectos de paradas de plantas.
4.1. Definición Nominal Necesidad de la Metodología para planificación y control de proyectos de
paradas de plantas.
4.2. Definición Conceptual Metodología: Para Luna (2002) una metodología se define como la aplicación
coherente de un conjunto de operaciones ordenadas con las que se pretende
obtener un resultado.
156
Planificación: Verzuh (2003) define la planificación como un plan de acción
que describe el quién, qué, cuándo, dónde y cómo llevar a cabo el proyecto.
Para ello se debe identificar y aclarar la meta, documentar la declaración del
trabajo requerido y el modelo de negocio.
Control: Para Chamoun (2002) el proceso de control compara lo ejecutado
(real) con lo planeado, identificando desviaciones, que con una acción
correctiva acordada, permite continuar con la ejecución de acuerdo al plan
establecido.
Proyecto: Kerzner (2006) argumenta que un proyecto puede ser considerado
como una serie de tareas y actividades que tienen un objetivo especifico para
ser completado dentro de las especificaciones requeridas, tiene definido una
fecha de inicio y un final, consume recursos humanos y no-humanos (dinero,
gente y equipos) y son multifuncionales.
Paradas de plantas: Amendola (2003) argumenta que se refiere a una
estrategia empleada cuando una planta es detenida por un largo periodo
para intervenirla con el objetivo de recuperar su capacidad perdida.
Por lo tanto la metodología para planificación y control de proyectos de
paradas de plantas se define según los autores Luna (2002), Verzuh (2003),
Chamoun (2002), Kerzner (2006) y Amendola (2003) como la aplicación
coherente de un conjunto de operaciones ordenadas para especificar un plan
de acción a fin de desarrollar las tareas que definen la estrategia de parada
de una planta para intervenirla y recuperar su capacidad perdida,
estableciendo acciones de control donde se compara la ejecución de las
157
actividades con el plan establecido identificando desviaciones, las cuales se
minimizan con acciones correctivas, asegurando el cumplimiento de las
especificaciones requeridas.
4.3. Definición operacional Para este planteamiento de acuerdo a lo expresado por Hernández,
Fernández y Baptista (2006) la definición operacional “constituye el conjunto
de procedimientos para describir las actividades que un observador debe
realizar para puntualizar las impresiones sensoriales, las cuales indican la
existencia de un concepto teórico en mayor o menor grado”.
La variable de estudio Metodología para la planificación y control de
proyectos de paradas de plantas se concibe con la búsqueda de elementos
concretos, que permitan medir dicha variable. Se procedió a subdividir o
descomponer a la variable en cualidades más simples y por lo tanto más
fáciles de medir. Sabino (2002) denomina a estas sub-cualidades como
dimensiones.
Luego de determinar las dimensiones se procedió a consultar la
correspondiente bibliografía para establecer los indicadores. Para
Hernández, Fernández y Baptista (2006), el proceso de encontrar los
indicadores que permiten conocer el comportamiento de las variables se
llama operacionalización. La operacionalización de las variables tiene por
objeto encontrar los indicadores a través de los cuales se expresa
concretamente el comportamiento de las mismas.
158
La variable de estudio Metodología para la planificación y control de
proyectos de paradas de plantas fue concebida a partir de un conjunto de
operaciones ordenadas para establecer el plan de parada y su sistema de
control con acciones correctivas. Esta variable fue medida a través de la
dimensión de la situación actual de la planificación y control de proyectos de
paradas de plantas, cuyos indicadores son la Estrategia de parada de planta,
manejo del tiempo, manejo de los fondos, manejo de la procura y la
metodología de planificación empleada.
La segunda dimensión utilizada fue la referida a las fases del proceso de
planificación, la cual posee como indicadores la definición del alcance, diseño
organizacional, definición de secuencia de actividades, estimación de
paquetes de trabajo , programación de actividades, elaboración del
presupuesto, diseño del plan de contrataciones y el plan de respuestas a
riesgos, según se indica en la Tabla 2.
La tercera dimensión se refiere a las actividades de control requeridas
para los proyectos de paradas de plantas, la cual tiene como indicadores el
control del alcance, el control del cronograma, el control de los costos y el
uso de herramientas de control.
La cuarta dimensión se refiere a los pasos para la metodología de
planificación y control. Se definió usando los siguientes indicadores
identificación de necesidad de parada, elaboración del plan, fijación de
metas, asignación de responsabilidades, asignación de recursos, evaluación
y medición y las acciones correctivas necesarias. El detalle de la definición
159
operacional que abarca tanto las dimensiones como los indicadores se
presenta en la Tabla 2.
Tabla 2.
Operacionalización de la variable
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
1. Diagnosticar la situación actual de la planificación y control de los proyectos de paradas de plantas en la industria carbonífera del Municipio Mara
Met
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Situación actual de la planificación
y control de proyectos de
parada de plantas
1. Estrategia de parada de planta 2. Manejo del tiempo 3. Manejo de los fondos 4. Manejo de la procura 5. Metodología de planificación
2. Establecer las fases de la metodología para planificación de proyectos de paradas de plantas en la industria carbonífera del Municipio Mara
Fases de la planificación
1. Definición del alcance 2. Diseño organizacional 3. Definición de secuencia de actividades 4. Estimación de paquetes de trabajo 5. Programación de actividades 6. Elaboración del presupuesto 7. Diseño del Plan de contrataciones 8. Plan de respuestas a riesgos
3. Analizar las actividades de control requeridas para el control de proyectos de paradas de plantas en la industria carbonífera del Municipio Mara
Actividades de control
1.Control del alcance 2. Control del cronograma 3. Control de costos 4. Uso de herramientas de control
4. Establecer los pasos para la metodología de planificación y control de proyectos de parada de plantas en la industria carbonífera del Municipio Mara
Pasos para la metodología de planificación y
control
1. Identificación de necesidad de parada 2. Elaboración del plan 3. Fijación de metas 4. Asignación de responsabilidades 5. Asignación de recursos 6. Evaluación y medición 7. Acciones correctivas
5. Diseñar la metodología de planificación y control de proyectos de parada de plantas
Metodología para planificación y
control de proyectos de
parada de plantas
Se cumple con el logro de los objetivos anteriores
Fuente Cabrera (2012)