capítulo argentina - pwc · 2015. 9. 25. · la incertidumbre llegó para quedarse. tal es la...

www.pwc.com/ar

Celebramos 100 años en Argentina

Decimosexta edición de la Encuesta Anual Global de CEOs

Capítulo ArgentinaSurfeando el cambio en tiempos de transformación

Mayo 2013

La incertidumbre llegó para quedarse.

Tal es la percepción que 1330 empresarios de 68 países, incluyendo al nuestro, han confirmado en la 16º edición de la Encuesta Anual Global de CEOs de PwC.

Así, la confianza de los entrevistados de nuestro país en el crecimiento de sus negocios durante el 2013 ha disminuido 7 puntos con respecto a la edición anterior, registrándose un quiebre en el incremento histórico sostenido desde el año 2010. Pero no es la primera vez que una alteración semejante sucede, ya que esta última década está caracterizada, precisamente, por la inestabilidad de la confianza a corto y largo plazo.

Durante los últimos diez años, hemos sido testigos de una economía global tan volátil como disruptiva, con niveles de incertidumbre sin precedentes. Hemos asistido, asimismo, a una serie de crisis económicas, financieras, medioambientales, de terrorismo e inseguridad, y sociales cuyos efectos colaterales se han propagado rápidamente debido a la hiperconexión y a la interdependencia entre los países de todas las latitudes.

Gestionar y sobrevivir en este entorno exige que los líderes de nuestras organizaciones desarrollen “resiliencia”; que tanto los empresarios como las empresas sean capaces de adaptarse y reinventarse permanentemente, para sobreponerse a las agobiantes miopías de las visiones cortoplacistas que la cotidianeidad nos impone y para sostener su crecimiento en el largo plazo.

A pesar del reconocimiento común de amenazas económicas, regulatorias, fiscales, políticas y comerciales al crecimiento de sus empresas, los CEOs confían en el crecimiento y se enfocan en estrategias que fueron exitosas en el pasado para alcanzarlo. Siguiendo esta línea, el 47% de los entrevistados concentra las expectativas de crecimiento de sus compañías en los mercados existentes (sobre todo en los locales) y más de la mitad está planeando cambios en las estrategias de su negocio, priorizando las inversiones en tres pilares clave: identificación de focos de oportunidad, clientes y consumidores, y eficiencia operativa (apoyada en la innovación tecnológica y la capacitación de talentos).

Editorial

Los stakeholders con mayor influencia en las estrategias de los negocios de los CEOs argentinos son los clientes y consumidores, los gobiernos y reguladores, y también sus empleados. ¿Pero están los CEOs argentinos trabajando para fortalecer el compromiso que los vincula? En este sentido, cabe destacar que para que sus planes se desarrollen con el éxito esperado será necesario fortalecer un valor esencial del vínculo entre las empresas y sus principales grupos de interés, especialmente valorado en un entorno en el que la crisis es parte del día a día: la confianza.

En PwC Argentina agregamos valor desde hace 100 años a nuestros clientes, ayudándolos a desarrollar la combinación de cualidades necesarias, porque consideramos que hay procesos de transformación social que se encuentran en marcha y que pueden resultar prometedores. La lógica de la transformación y la adaptabilidad son emergentes de la época que pueden detectarse con mayor claridad en las nuevas generaciones: si su entorno se vuelve inestable, los jóvenes se reacomodan, se adaptan, son sujetos de transformación. Es por ello que los empresarios tenemos que aprender a fluir con las realidades en un proceso productivo de ejecución permanente de cosas nuevas, de exploración e innovación.

Quiero aprovechar este espacio para expresar mi agradecimiento a los empresarios argentinos que brindaron su valiosa opinión. Sin duda, sus respuestas han contribuido con el éxito de esta encuesta y orientarán a nuestros lectores en el desarrollo de su liderazgo ejecutivo. Los invito a recorrer las principales conclusiones de esta edición.

Javier Casas RúaTerritory Senior PartnerPwC Argentina

4PwC Argentina 16° Encuesta Anual Global de CEOs


Contenido

Participación y metodología de la encuesta 6

CEOs confiados pero cautelosos 7

Resiliencia e innovación en un contexto volátil 12

Compromiso con los stakeholders 22

Conclusión 26

Entrevista a Julio Patricio Supervielle, CEO del Grupo Supervielle y Presidente del Banco Supervielle de Argentina 28

Cobertura de la prensa gráfica y digital en el ámbito local 36

Contactos 52

6PwC Argentina 16th Annual Global CEO Survey

CEOs de 68 países encuestados: 1330

Participación y metodología de la encuesta

Para el desarrollo de la 16º edición de la Encuesta Anual Global de CEOs de PwC se realizaron 1.330 entrevistas a empresarios de 68 países del mundo, entre septiembre y diciembre de 2012.

Por región, se realizaron 449 entrevistas en Asia Pacífico, 312 en Europa Occidental, 227 en América del Norte, 165 en Latinoamérica, 95 en Europa Central y Oriental, 50 en África y 32 en Oriente Medio. Los entrevistados pertenecen a una amplia gama de industrias.

El Capítulo Argentina, derivado del informe global, se escribió a partir de los resultados globales y regionales, y con especial atención a las respuestas brindadas por 62 ejecutivos de nuestro país.

La mayoría de las encuestas se realizaron telefónicamente y de manera confidencial. Además, con la intención de desarrollar exhaustivamente las temáticas propuestas en esta edición, PwC entrevistó personalmente a 33 ejecutivos globales, y entre ellos a Julio Patricio Supervielle, CEO del Grupo Supervielle y Presidente del Banco Supervielle de Argentina.

Información de los CEOs encuestados para el Capítulo Argentina

El 82% de los argentinos entrevistados lidera compañías que desarrollan operaciones en Latinoamérica; el 27%, en América del Norte; el 19%, en Europa Occidental; el 16%, en el Este de Asia; el 15%, en el Sureste de Asia; el 10%, en Europa Central y Oriental y en Asia Central; el 6% en el Sur de Asia y en Medio Oriente, en ambos casos; y el 5%, tanto en Australasia como en África.

El 18% de las compañías argentinas que participaron en esta encuesta declararon hasta US$ 100 millones de ingresos; el 19%, entre US$ 101 y US$ 999 millones; el 24%, entre US$ 1 y US$ 10 billones; y el 10%, por encima de los US$ 10 billones.

Más de la mitad de las compañías argentinas consultadas (58%) pertenecen al sector privado, de las cuales un 42% son empresas familiares, un 36% se identifica como empresas de capital privado y un 14%, como sociedades; en tanto que un 6% de los casos corresponden a empresas que están administradas por sus propietarios. Asimismo, el 39% de los CEOs entrevistados dirigen compañías que cotizan en bolsa, el 13% de las cuales cotiza incluso en más de una bolsa.

Cabe destacar que el 52% de las compañías participantes son filiales de otra organización; pero mientras que el 47% se identifica como subsidiaria de otra empresa argentina, solo el 5% es filial de una organización matriz internacional. El 48% restante son organizaciones independientes.

Asia Pacífico

Europa Occidental

América del Norte

Latinoamérica

Europa Oriental y Central

África

Medio Oriente

34%

2%4%

7%

12%

18%

23%

Encuestados por región


CEOs confiados pero cautelosos

Por primera vez en cuatro años, los empresarios argentinos interrumpieron el incremento sostenido de sus expectativas de crecimiento a corto plazo. De acuerdo a la Encuesta Anual Global de CEOs de PwC, el 87% confía en las perspectivas de sus negocios durante 2013, un porcentaje elevado aunque 7 puntos más bajo que el de la edición anterior. Asimismo, solo el 26% declaró que su nivel de confianza es alto (“muy confiado”), 14 puntos porcentuales menos que el año pasado.

Sin embargo, no se trata de un comportamiento exclusivamente local: las expectativas de crecimiento de los ejecutivos del mundo cayeron 3 puntos este año, una tendencia en baja que comenzó en la edición anterior. Entre los más cautelosos sobresalen los CEOs de Europa Occidental, todavía bajo el impacto de la crisis de la eurozona: solo el 67% expresó algún nivel de confianza en este sentido.

Por su parte, el 92% de los empresarios latinoamericanos confía en el crecimiento de sus negocios a corto plazo y el 53% se identificó con el máximo nivel de confianza, optimismo que se sustenta en las prometedoras perspectivas de los mercados emergentes. Sumado a esto, el mismo porcentaje sostiene sus expectativas para los próximos 3 años. Sin embargo, a largo plazo se detectan algunos matices entre los países de la región. Ya hemos mencionado el caso argentino, pero también podemos citar a Brasil: el 98% de los entrevistados tiene expectativas de crecimiento durante los próximos 3 años, pero los “muy confiados” decayeron 13 puntos con respecto a la edición anterior (de 53% a 40%).

En este punto corresponde señalar que si consideramos los resultados de la década podemos reconstruir una historia caracterizada por la incertidumbre que se traduce en la inestabilidad en los niveles de confianza a corto plazo, y especialmente de aquellos que expresan que están “muy confiados”. Además, de los resultados se desprende que los líderes argentinos suelen ser más cautelosos que sus pares de otros países a la hora de manifestar que están “muy confiados”.

Quizás por ello, las expectativas de los entrevistados locales para los próximos 3 años decayeron en la misma proporción que para el corto plazo (7 puntos, de 91% a 84%). Asimismo, solo el 19% aseguró sentirse “muy confiado” en el crecimiento de sus compañías para el período contemplado, 16 puntos menos que en la edición anterior. A nivel global, en cambio, 9 de cada 10 CEOs tienen expectativas optimistas a largo plazo (1 punto más que en 2012), y entre estos, más de la mitad (46%) manifestó el máximo nivel de confianza, tan solo 1 punto porcentual menos que el año pasado.


Pero la inestabilidad que manifiestan en sus respuestas los ejecutivos del mundo en general (especialmente a corto plazo) y los argentinos en particular no debe interpretarse como una señal de alarma, sino más bien como un comportamiento cauteloso (de hecho, solo el 13% de los argentinos no confía en que sus negocios crecerán a corto plazo).

Hay que tener en cuenta que los líderes del mundo operan en un escenario volátil e incierto: la eurozona continúa en recesión, Estados Unidos prevé una expansión de su economía de solo el 2,2% para este año y los mercados BRIC están experimentando una desaceleración de sus economías, entre otras cosas. En este contexto, más de la mitad de los entrevistados globales (incluidos los empresarios de la región y los del país) ha coincidido en anticipar un estancamiento de la economía durante los próximos meses, e incluso el 28% estima que empeorará.

26%

40%

36%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

55%

66%

74%

38%

55%

42%

44%

63%

23%

10%6%

28%

40%

52%

21%

31%

48%50%

53%

23%

36%

51%

54%

53%53%

Brasil

Argentina

Latinoamérica

Global

CEOs muy confiados en las perspectivas de crecimiento a corto plazo (12 meses)

Perspectivas sobre la economía global a corto plazo (12 meses)


Convivir con las amenazas

La cautela en las respuestas de los CEOs también responde a un incremento en la cantidad y variedad de las amenazas que afectan sus negocios, sobre todo si se toma en cuenta que el mundo está interconectado y que todo lo que pasa repercute directa o indirectamente en cada rincón del planeta. Sumado a esto, la velocidad con la que acontecen los cambios se ha incrementado drásticamente, así como la variedad de los acontecimientos inesperados (y por lo tanto impredecibles) cuyos efectos han sido considerables y de impacto global.

Nos referimos al tipo de acontecimiento que Nassim Taleb denomina “cisne negro”. Un ejemplo podría ser la crisis financiera del 2008, a partir de la cual la confianza general de los CEOs argentinos decayó (incluso llegó al 32% en 2009). Pero las compañías también debieron afrontar los efectos globales de los tsunamis de Indonesia y Japón, del accidente de la central nuclear de Fukushima o, más recientemente, de la crisis económica de Europa Occidental.

Cisne Negro* Evento con los siguientes atributos:

• Es un caso que se encuentra fuera del ámbito de las expectativas porque nada en el pasado puede apuntar convincentemente a su posibilidad.

• Conlleva un fuerte impacto (negativo o positivo). • Después del hecho, la naturaleza humana nos

lleva a razonarlo para hacer que sea explicable y predecible.

* “The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable”. Nassim Nicholas Taleb, The New York Times. 22 April 2007.

Principales acontecimientos de la última década

2003

2004 20132012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

Fuente: PwC

Invasión estadounidense de Irak

Epidemia de SARS

Tsunami de sudeste asiático

Huracán Katrina (EE.UU.)

Terremoto de Indonesia

Lanzamiento del iPhone

Crisis �nanciera global

Corrida bancaria del Nithern Rock (Reino Unido)

Colpaso de Lehman Brothers

Rescate �nanciero europeo, británico y de EE.UU.

La OMS declara la pandemia de gripe porcina

Crisis de deuda europea y primer rescate griego

Tsunami y terremoto de Nueva Zelanda y Japón

Huracán Sandy (EE.UU.)


Para el 97% de los CEOs locales la inflación es un tema de preocupación.

Asimismo, la sobrerregulación preocupa al 87% de los empresarios argentinos.

97%87%

Este año consultamos a los CEOs sobre la probabilidad de algunos escenarios hipotéticos y las respuestas más sobresalientes de los ejecutivos argentinos fueron las siguientes: el 47% estima que es posible que haya un escenario de intranquilidad social en nuestro país; el 34% cree que el PBI de China podría caer por debajo del 7,5% anual; el 18% considera probable la recesión de Estados Unidos; y el 15% considera la posibilidad de que ocurra una catástrofe natural que afecte a un importante centro de negocios.

Claro que los CEOs también deben lidiar con las preocupaciones coyunturales, tanto políticas como económicas. Como venimos registrando en las últimas ediciones de esta encuesta, cuando preguntamos a los ejecutivos locales si les preocupa la inflación, el 97% respondió que sí. A nivel global y regional, en cambio, los líderes mantienen su foco en otro lado: menos de la mitad manifestó algún tipo de preocupación por el tema.

Asimismo, la sobrerregulación preocupa al 87% de los empresarios argentinos, al igual que al 72% de los líderes regionales y al 69% de los CEOs del mundo. Por su parte, el soborno y la corrupción preocupan al 70% de los líderes de la región y al 79% de los argentinos, pero tan solo a 4 de cada 10 (41%) ejecutivos a nivel global. Sumado a esto, y en consonancia con el 71% de sus pares globales, el 77% de los CEOs de nuestro país señaló que le preocupa la respuesta del Gobierno frente al déficit fiscal y a la carga de la deuda (los líderes regionales fueron más moderados en este sentido: 54%). Finalmente, la incertidumbre y la volatilidad del crecimiento económico preocupan al 76% de los empresarios argentinos, al 64% de los ejecutivos de la región y al 81% a nivel global.

En cuanto a las amenazas comerciales, es decir aquellas que afectan a sus negocios, los CEOs argentinos priorizaron el incremento de la carga fiscal (79%), al igual que en 2012. En segundo lugar, el 63% enfatizó el impacto de los altos costos de la energía y de las materias, y en tercer lugar el 61% señaló que la infraestructura básica de nuestro país es inadecuada y que este hecho amenazaría al crecimiento de sus compañías.

El incremento de la carga impositiva también es la principal amenaza potencial para los negocios, según el 64% de los CEOs regionales y el 62% de los CEOs globales. Por su parte, la disponibilidad de talentos calificados fue señalada como la segunda amenaza más importante para el 58% de los entrevistados del mundo y el 61% de los latinoamericanos (entre los que se destaca el 71% de los brasileños). En tercer lugar, mientras que el 52% de los ejecutivos globales enfatizó la importancia de las amenazas que conllevan los costos de la energía y de las materias primas, el 55% de los líderes latinoamericanos, en consonancia con los líderes locales, manifestó que le preocupa más el hecho de que la infraestructura de los países de la región es inadecuada.


Para transitar este entorno complejo y por sobre todo impredecible sin dejar de apostar por el crecimiento, las compañías necesitan hacerse fuertes y volverse flexibles para sobrellevar el impacto inmediato y adaptarse en el largo plazo a los constantes cambios de las condiciones políticas, económicas y comerciales. A continuación, analizaremos cómo los CEOs se están preparando para afrontar los nuevos desafíos de un escenario disruptivo.

Potenciales amenazas comerciales que afectan al crecimiento de los negocios)

Incremento de la carga impositiva

2Infraestructura básica inadecuada

Incapacidad para financiera el crecimiento

Argentina

Brasil

Latinoamérica

Global

Costos de la energía y de las materias primas

Falta de confianza en su industria

Cambios en los comportamientos

y gastos de los consumidores

Disponibilidad de talentos calificados

Problemas en la cadena de abastecimiento

Velocidad de los cambios tecnológicos

Ingreso de nuevos mercados

27%

31%

42%

33%

42%

18%

35%

37%

42%

71%

58%

61%

44%

13%

35%

49%

44%

13%

31%

37%

4

45%

27%

33%

39%

4

61%

62%

55%

35%

4

63%

38%

48%

52%

4

79%

71%

64%

62%

21%

38%

40%

33%

Argentina

Brasil

Latinoamérica

Global

Disponibilidad de talentos calificados

Problemas en la cadena de abastecimiento

Velocidad de los cambios tecnológicos

Ingreso de nuevos mercados

27%

31%

42%

33%

42%

18%

35%

37%

42%

71%

58%

61%

21%

38%

40%

33%


Frente a un futuro inmediato caracterizado por el estancamiento de la economía global y el énfasis de la preocupación por las amenazas, ya no son suficientes las técnicas que tradicionalmente se han implementado para gestionar eficientemente el riesgo. En consecuencia, las estrategias que años atrás garantizaban el crecimiento de los negocios hoy se tornan obsoletas. Por eso nos referimos a la importancia de la resiliencia de los ejecutivos, es decir, de su capacidad de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas, aprovechando todas las oportunidades del nuevo entorno.

El ejercicio de adaptación que la resiliencia supone se viene percibiendo en las últimas ediciones de esta encuesta. Cada año, más de la mitad de los entrevistados ha realizado cambios en las estrategias de su compañía a corto plazo, y pareciera que es una tendencia que perdura. Para el 2013, el 54% de los empresarios argentinos anticipó algún cambio, como así también el 68% de los entrevistados a nivel global y el 65% de la región, entre quienes se destaca el 82% de los CEOs de Brasil. De lo que se trata no es de anticiparse a determinados hechos, sino de construir sistemas de gestión de las compañías que sean capaces de operar eficazmente en circunstancias variadas e impredecibles.

“Esperar lo inesperado e innovar en estrategias” parece ser el nuevo mantra de los CEOs. Solo las compañías ágiles y adaptables serán capaces de lidiar con las crisis y emerger más fuertes que antes. En este sentido, hay que considerar que las crisis en determinados países representan impactos negativos en otros, aunque también oportunidades, sobre todo en un mundo interconectado como el actual.

Resiliencia e innovación en un contexto volátil

A partir del análisis de las respuestas globales, regionales y locales llegamos a la conclusión de que, para desarrollar la resiliencia de sus compañías y prosperar en la incertidumbre, los CEOs se están concentrando en tres grandes estrategias: identificar focos de oportunidad, concentrarse en el cliente y mejorar la eficiencia operativa.

Cambios en las estrategias para el 2013

Argentina

47%44%10%

Global

32%54%14%

Latinoamérica

48%17% 33%

Brasil

18%62%20%

Un cambio fundamental Algún cambio Ningún cambio NS/NC

0%

0%

1%

0%


Identificar focos de oportunidadConsultados por la gestión de sus compañías, las estrategias de los CEOs se están centrando en algunas iniciativas cuidadosamente seleccionadas según el 68% de los entrevistados a nivel global, el 70% de los latinoamericanos y el 61% de los argentinos.

Ante la incertidumbre, los empresarios depositan su confianza en los mercados que tienen mejores perspectivas de crecimiento, o en los que suponen que son menos riesgosos (ya sea porque los conocen o porque tienen menos probabilidades de afrontar crisis que puedan impactar negativamente en el crecimiento de sus compañías). Siguiendo esta línea, han coincidido en concentrar sus expectativas a corto plazo en el crecimiento orgánico de sus compañías en los mercados existentes. Entre los entrevistados argentinos, el 47% valoró esta oportunidad, pero 34% privilegió el mercado local y el 13% restante los mercados extranjeros. Los mercados existentes también representan la principal oportunidad de crecimiento durante los próximos meses para el 49% de los entrevistados del mundo y el 47% de los latinoamericanos, la mayoría de los cuales se concentrará, en los mercados locales, respectivamente: 32% y 37%.

Cabe destacar que la valoración de los mercados existentes como oportunidad de crecimiento representa un cambio realmente marcado en la estrategia de los empresarios brasileños. En 2012, el 21% de los CEOs de Brasil consideraba desarrollar nuevas operaciones en mercados extranjeros y solo el 14% valoraba los mercados existentes. Este año, en cambio, el 48% identificó a los mercados existentes como la principal oportunidad de crecimiento en el corto plazo, de los cuales el 44% priorizó los mercados locales y solo el 4% valoró las nuevas operaciones en mercados existentes del exterior. Asimismo, tan sólo el 9% de los CEOs de Brasil apuesta por la participación en nuevos mercados.

Otro punto que corresponde resaltar es que los entrevistados globales y regionales planean menos fusiones y adquisiciones, joint ventures o alianzas estratégicas para este año, según el 17% y el 14% de las respuestas, respectivamente (5 y 11 puntos menos que en la edición anterior, en dicho orden). Y, si bien entre los empresarios argentinos la elección por esta oportunidad creció 5 puntos, solo el 15% prevé iniciar algunas de estas actividades durante 2013.

También lo novedoso continúa siendo un importante foco de oportunidad, pero como anticipamos, los CEOs se han mostrado más moderados en sus iniciativas este año. En el mundo, el

porcentaje de CEOs que apuesta por el desarrollo de nuevos productos y servicios decayó 3 puntos en comparación con la encuesta anterior (de 28% a 25%). Y aunque el porcentaje de los encuestados regionales que eligieron esta iniciativa se incrementó 3 puntos (de 27% a 30%), el que hace referencia a las respuestas de los CEOs argentinos bajó 4 puntos (de 33% a 29%).

Por último, la opción menos votada por los CEOs a la hora de definir las principales oportunidades para el crecimiento de las compañías en los próximos meses fue la participación en nuevos mercados. En este sentido, hay que tener en cuenta que a pesar de que la opinión de los entrevistados argentinos se mantuvo relativamente estable con respecto a la edición anterior (de 8% a 6%), la valoración por esta oportunidad decayó en alrededor de 10 puntos para el resto de los entrevistados, ya sea a nivel global (de 18% a 8%) o regional (de 17% a 8%).

En conclusión, podemos apreciar en la selección de estas oportunidades una preferencia por lo cercano, por lo más conocido, lo inmediato, lo seguro, que tiene su correlato en la relación de los empresarios con el tiempo, con la urgencia con la que el presente complejo los interpela.


Las mayores expectativas de los CEOs argentinos para el crecimiento a corto plazo de sus compañías se concentran fundamentalmente en Brasil (60%). Y si bien es cierto que en segundo lugar eligieron a China (23%), el porcentaje de ejecutivos locales que eligió este país disminuyó 19 puntos porcentuales con respecto a 2012. Pero algo más llamativo ocurrió en relación con aquellos que apostaban por Estados Unidos: mientras que el año pasado el 31% de los CEOs argentinos consideraba que este país era el más importante para el crecimiento de su organización en 2013, ningún CEO considera lo mismo hacia 2013.

Tal como anticipamos, los empresarios argentinos enfocan sus expectativas en mercados cercanos. Por ello, el 16% apuesta que Chile será importante para el crecimiento de su compañía, y lo mismo opina el 15% sobre México, el 13% sobre Uruguay y Colombia, y el 10% sobre Perú.

El 31% de los ejecutivos regionales cree que el país más importante para el crecimiento de sus organizaciones es Brasil, seguido por China (27%) y Colombia (22%). También cabe destacar que para los empresarios de la región, Estados Unidos es tan importante como Argentina (ambos países concentran este año el 13% de las expectativas de crecimiento).

A nivel global, los CEOs coronaron a China (31%) y a Estados Unidos (23%), y eligieron a Brasil en tercer lugar (15%).

3%

0%

1%

1%

15%

13%

14%

17%

4

34%

44%

37%

32%

13%

4%

10%

17%

6%

9%

8%

8%

4

29%

29%

30%

25%

Participación en mercados

extranjeros existentes

Participación en mercados

locales existentes

Desarrollo de nuevos

productos y servicios

Participación en

nuevos mercados

Nuevos M&A/ joint ventures/

alianzas estratégicas

NS/NC

Principales oportunidades de crecimiento para 2013


Países más importantes para el crecimiento de las organizaciones durante los próximos 12 meses

60°

China

EstadosUnidos

Chile

Colombia

Brasil

15%

31%

60%

67%

22%

23%

27%31%

42%

16%

23%

31%

De acuerdo a CEOs globales 2013

De acuerdo a CEOs de Latinoamérica 2013

De acuerdo a CEOs de Argentina 2013

De acuerdo a CEOs de Argentina 2012

31%

International Business Centre de PwC ArgentinaCon el fin de asistir a inversores y a la comunidad de negocios internacional, PwC Argentina creó el International Business Centre (IBC), liderado por Jorge Bacher, socio de PwC Argentina.

A través del IBC se consolidan vínculos con potenciales inversores extranjeros y se asiste a empresas interesadas en invertir dentro y fuera del país. Asimismo, se coordina el apoyo que los nuevos actores requieran, para facilitar el establecimiento y la expansión de proyectos.


Concentrarse en el clienteTal vez no sorprenda que casi la totalidad de los CEOs entrevistados haya identificado a clientes y consumidores como su principal stakeholder. Entre los ejecutivos argentinos, un considerable 98% destacó la influencia de este grupo de interés sobre la definición de las estrategias de su compañía, y el 84% se encuentra trabajando en el fortalecimiento de su compromiso. Siguiendo esta línea, el 68% de los CEOs argentinos anticipó cambios en las estrategias de crecimiento, retención y lealtad de los clientes, y el mismo porcentaje planea incrementar la investigación, el desarrollo y la capacidad de innovación, importantes factores para atraer y retener a consumidores y clientes.

A nivel global y regional los empresarios fueron más enfáticos en lo referido a las modificaciones en las estrategias de crecimiento, retención y lealtad, con el 82% y el 86% de sus respuestas, entre quienes se destacó el 91% de los brasileños. Estas estrategias responden a una preocupación comercial común a todos los entrevistados, relacionada con el cambio en el gasto y el comportamiento de los consumidores, preocupación señalada este año por el 44% de los argentinos, el 35% de los latinoamericanos y el 49% de los ejecutivos a nivel global.

Concretamente, dos de las tres principales inversiones de los CEOs argentinos durante los próximos meses serán destinadas a mejorar el servicio al cliente (47%) y a incrementar la base de clientes (44%). También a nivel global y regional el servicio al cliente es una prioridad de inversión (38% y 44%, respectivamente), lo mismo que el incremento de la base de clientes (51% y 45%, en ese mismo orden).

El incremento de la base de clientes es, además, el principal objetivo de negocio a corto plazo que los CEOs argentinos persiguen en los mercados externos que concentran sus mayores expectativas, como Brasil, China, Chile, México, Colombia, Uruguay y Perú.

No se anticipan cambios

Se anticipan cambios

NS/NC

Argentina

Latinoamérica

Brasil

Global

7%

93%

14%

86%

16%

84%

0%

10%

89%

1%

0%

0%

Argentina

84%15%2%

Global

80%17%3%

Latinoamérica

14%1% 84%

Brasil

93%7%0%

No influyen o influyen poco Influyen Influyen significativamente NS/NC

0%

0%

1%

1%

Influencia de los clientes en la definición de las estrategias del negocio

Adaptación de los programas destinados a fortalecer el compromiso de los clientes


Mejorar la eficiencia operativa Sin duda, mejorar la eficiencia operativa representa una estrategia clave para fortalecer la resiliencia de las compañías frente a la incertidumbre del futuro inmediato y de los próximos tres años. Este será el principal destino de las inversiones que los CEOs argentinos realicen durante el 2013, según el 56% de sus respuestas, en consonancia con el 50% de los entrevistados regionales y el 49% a nivel mundial. Pero ¿cuáles son las iniciativas más importantes que contribuirán con esta mejora?

Entre las actividades de reestructuración orientadas a mejorar la eficiencia operativa, la reducción de costos continúa al frente. Pero hay que tener en cuenta que mientras que en 2012 el 79% de los empresarios argentinos recurrió a esta iniciativa -al igual que el 77% de los entrevistados a nivel mundial y el 73% de la región-, para este año el 65% prevé la implementación de este tipo de medidas, es decir, 14 puntos menos que en la anterior edición.

Sin embargo, la complejidad del escenario actual está demandando más que ajustes de números. Al mismo tiempo, los CEOs no están dispuestos a resignar valor para sus negocios y sus principales grupos de interés. Así, en la búsqueda del equilibrio parece estar la clave para una selección inteligente de las iniciativas que contribuyan con la eficiencia operativa. ¿Hasta dónde se puede priorizar la eficiencia sin comprometer al personal calificado o los objetivos estratégicos? ¿En qué medida la concentración del poder de decisión favorece la agilidad de las organizaciones? ¿Qué actividades de reestructuración aportarán nuevos recursos para la supervivencia a largo plazo?

Mejorar la eficiencia operativa

2Incrementar la base de clientes

Potenciar la capacidad

manufacturera

Argentina

Brasil

Latinoamérica

Global

Mejorar la relación con

los consumidores

Implementar nuevas tecnologías

Gestionar la escasez de talentos

Realizar nuevos M&A/ joint

ventures/ alianzas estratégicas

Aumentar la capacidad

de Innovación e I&D

Asegurar la disponibilidad

de materias primas

4

Argentina

Brasil

Latinoamérica

Global

4

56%

36%

50%

49%

4

47%

40%

44%

38%

44%

40%

45%

51%

4

37%

42%

25%

19%

31%

18%

27%

26%

16%

20%

27%

27%

16%

27%

33%

28%

15%

29%

32%

26%

15%

9%

9%

8%

Inversiones previstas para 2013


Gestión de talentos

El 42% de los entrevistados argentinos destacó que la escasez de talentos calificados es una amenaza importante para las perspectivas de crecimiento de sus compañías. Asimismo, los ejecutivos del mundo y de la región enfatizaron esta preocupación con el 58% y el 61% de sus respuestas, respectivamente, entre quienes se destacó el 71% de los empresarios brasileños.

Considerando lo anterior, no sorprende que más de tres cuartos (77%) de los CEOs del mundo hayan anticipado cambios en las estrategias de sus compañías para la administración de sus talentos durante los próximos 12 meses. También un considerable porcentaje de empresarios latinoamericanos (83%) concentrará sus esfuerzos en esta importante área, y entre ellos 93% de los brasileños y el 87% de los mexicanos. Un poco más moderados pero en la misma línea, el 69% de los entrevistados argentinos se expresó en este sentido.

Por ello, es evidente que los CEOs estén concentrados en la preservación de su personal calificado. Un indicador: durante los últimos 12 meses, las compañías han incrementado su dotación de personal (40% en el país, 55% en la región y 48% a nivel global), o la han mantenido (27%, 23% y 25%, en el mismo orden). Asimismo, el 50% de los ejecutivos argentinos anticipó que mantendrá su dotación de personal este año, superando a sus pares regionales y globales que anticiparon lo mismo (38% y 28%, respectivamente).

Al mismo tiempo, mientras que los empresarios argentinos se manifestaron con más cautela acerca del reclutamiento de personal en el corto plazo (32%), frente al 45% de los CEOs del mundo y el 44% de los latinoamericanos, solo el 9% de los entrevistados locales planea reducir su personal, lo que representa entre 8 y 14 puntos menos que lo anticipado por los ejecutivos de la región (17%) y del mundo (23%), en ese orden.

15%

42%

40%

2%

9%

50%

32%

8%

17%

38%

44%

1%

23%

28%

45%

3%

Argentina

Latinoamérica

Global

Disminuirá

Se mantendrá igual

Aumentará

NS/NC

Brasil

Cambios en la dotación de personal previstos en 2013


Ser eficiente y gestionar estratégicamente

Los CEOs están manifestando que la eficiencia no es una meta en sí misma y están equilibrando sus medidas con la preservación de objetivos estratégicos que garanticen la sostenibilidad de sus operaciones, frente a la búsqueda de los mejores costos.

¿Un ejemplo? A partir de los tsunamis registrados en el sudeste asiático y en Japón, muchas empresas descubrieron que necesitaban maximizar sus cadenas de suministro para hacer frente a este tipo de perturbaciones, entre otros riesgos potenciales. Hoy en día, la mitad de los entrevistados en todo el mundo está diversificando su cadena de suministro y sus proveedores pertenecen a diferentes zonas geográficas. Esta es también la estrategia implementada por las compañías del 50% de los entrevistados argentinos y del 62% de los ejecutivos latinoamericanos.

Otro importante indicador del equilibrio eficiencia-estrategia entre las respuestas locales es que el 76% de los CEOs argentinos planea incrementar su inversión en tecnología durante los próximos meses, 2 puntos más que la respuesta global. Específicamente, mejorar la capacidad de producción e implementar nueva tecnología se encuentran entre las cinco inversiones con mayor prioridad para el 2013 entre los empresarios locales, según el 37% y el 31% de sus respuestas, respectivamente.

Asimismo, corresponde resaltar el hecho de que Latinoamérica representa una de las regiones que más invertirá este año en el incremento de tecnología. Así lo expresó el 84% de los entrevistados.

Argentina: 3 de cada 4 CEOs planean incrementar su inversión en tecnología en 2013.

Flexibilizar las estructuras existentes

En el mundo se observa una creciente horizontalización de jerarquías, a través de la cual los CEOs están delegando poder de decisión en algunas áreas clave, con la intención de agilizar y sensibilizar la capacidad de respuesta de sus organizaciones.

La tendencia a horizontalizar jerarquías y distribuir el poder de decisión se encuentra en estrecha relación con el perfil de las nuevas generaciones, para quienes no existe “EL” líder, sino más bien una combinación de diferentes modelos en un pacto que compromete democracia y solidaridad como valores.

Los líderes son aquellos que innovan, promueven el cambio, tienen la capacidad de construir, se desenvuelven con naturalidad en entornos caóticos y buscan las oportunidades de cada contexto, generando las condiciones para que las cosas ocurran. Son inspiradores y flexibles y se relacionan estrechamente con los stakeholders, potenciado su desarrollo. Específicamente, son una extensión del grupo, al que le brindan un anclaje emocional.

De hecho, el líder es producto del contexto y las necesidades del grupo y tiene una autoridad basada en un pacto que puede ser implícito y se renueva permanentemente. En definitiva, el ejercicio del liderazgo se traduce en reemplazar la imposición de las decisiones (verticalidad) por el diálogo y el consenso (horizontalidad).

En esta edición, uno de cada cuatro entrevistados argentinos respondió que está propiciando que todo su personal clave tome decisiones estratégicas, una tendencia que los empresarios regionales y locales superan en 7 puntos. Y si bien es cierto que el 74% de los ejecutivos locales todavía concentra la toma de decisiones estratégicas en altos ejecutivos y en el Consejo de Administración, el 63% ya ha involucrado a los gerentes de nivel medio en la toma de decisiones estratégicas y el 92% estima que este tipo de iniciativas son efectivas.


En la consideración de los empleados como un grupo de interés clave, el liderazgo adquiere valor estratégico para los CEOs de todo el mundo. Entre las iniciativas para desarrollar el liderazgo, el 96% de los empresarios argentinos consideró efectiva la rotación de su personal entre diferentes funciones y desafíos, como así también una planificación de la sucesión, incluyendo la identificación de diversos sucesores. Al respecto, el 81% y el 79% de los entrevistados locales, respectivamente, ya han implementado con éxito sendas iniciativas.

La planificación de la sucesión es una iniciativa que también implementa el 76% de los ejecutivos de la región y el 71% a nivel mundial, en tanto que la rotación fue mencionada con mayor moderación, según 66% y el 62%, en ese orden. Antes bien, el 73% de los empresarios de la región está priorizando los programas especiales de desarrollo para ejecutivos, sobre todo en Brasil (80%), una iniciativa que también está implementado el 69% de los entrevistados argentinos y a nivel mundial.

Cabe señalar que los CEOs del mundo y de la región también han destacado el fomento de la movilidad y la experiencia internacional, con el 61% y 67% de sus respuestas, una iniciativa que solo el 55% de los argentinos ha implementado.

No obstante, entre las iniciativas menos citadas por los entrevistados argentinos, aquellos ejecutivos que han llegado a implementarlas confirman una significativa eficacia; tal es el caso del aprendizaje mediante la observación de los altos ejecutivos (97%), la promoción de la movilidad y la experiencia internacional (91%), o los programas para fomentar la diversidad entre los líderes empresariales (80%).


Colaborar

Mientras que las fusiones y adquisiciones se han reducido drásticamente a nivel global desde el inicio de la crisis financiera, estamos observando una tendencia entre las compañías a “compartir”, mediante la formación de alianzas o redes. Colaborar con otras organizaciones de las mismas industrias o adyacentes proporciona nuevas oportunidades para la generación de negocios, aprovechando una infraestructura común e incrementando la base de clientes. También representa menos riesgo que una operación de M&A, debido a que no requiere de una inversión inicial significativa, ni de un proceso de integración que puede durar varios años.

En esta edición, el 47% de los entrevistados a nivel global y el 42% de la región planean integrar una nueva alianza estratégica o joint venture durante el 2013. Por su parte los empresarios argentinos han sido más moderados en relación con este tipo de actividades de reestructuración: solo el 23% anticipó la integración de una nueva alianza, mientras que el 17% prevé completar un proceso de M&A (fundamentalmente en el país) o tercerizar un proceso o función.

De lo dicho sería equivocado interpretar que ya no hay lugar para las fusiones y adquisiciones. Por el contrario, un reciente estudio demuestra que las empresas que implementan múltiples alternativas para obtener nuevos recursos estarán mejor preparadas para sobrevivir a largo plazo, que las que optaron únicamente por alianzas, o solo por fusiones y adquisiciones o exclusivamente por el desarrollo interno1.

De hecho, de la opinión de los CEOs se desprende que es esencial que se fortalezca la colaboración entre países, entre el sector público y el privado, entre compañías y entre organizaciones sociales. De hecho, en un mundo hiperconectado y globalizado, cada vez son más borrosos los límites que marcan las responsabilidades de los diferentes actores. Los desafíos son demasiado grandes como para enfrentarlos individualmente y las oportunidades, muy importantes como para ser ignoradas.

1 Laurence Capron & Will Mitchell, Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma, Harvard Business Review Press, 2012.


Clase media emergente: se multiplican los consumidoresLa clase media emergente generaría ingresos de USD 6 billones en el mercado global en el año 2021. Este segmento, cuyos representantes habitan en países con ingresos per cápita anuales de entre US$ 1.000 y USD$ 4.000 en promedio, está formado por 2.300 millones de consumidores de India, China, Indonesia y parte de África y Latinoamérica.

El reporte resalta el enorme potencial de la nueva clase media emergente, que se intercala en la pirámide entre aquellos que tienen ingresos bajos y la clase media, sobre todo en un contexto en el que los países desarrollados y los consumidores tradicionales han sido afectados por la crisis europea. Actualmente está constituida por el 33% de la población mundial y tiene altas perspectivas de crecimiento. Por ejemplo, en la India está formada por 470 millones de personas y se estima que en la próxima década la cifra aumentará a 570 millones.

“Profitable growth strategies from the Global Emerging Middle”, de PwC.

Nuevos canales, nuevas oportunidades de crecimiento. 1 de cada 5 compradores on-line realizó su primera transacción en 2012.“Multi-channel Survey”, de PwC.

Fortalecer la resiliencia de las compañías también significa alcanzar un profundo entendimiento de las necesidades de todas sus partes relacionadas. Es que ninguna de las estrategias descriptas en esta edición será efectiva si los CEOs no planean invertir tiempo, esfuerzo y recursos en el relacionamiento entre las organizaciones y sus stakeholders, un proceso cada día más atravesado por la globalización, en general, y por las redes sociales, en particular.

Lo cierto es que hoy en día las compañías cuentan con un mayor número de stakeholders, por lo que sus líderes han aprendido a valorar su interacción con las diversas partes relacionadas. A continuación analizaremos la influencia de los principales grupos en las estrategias organizacionales y cómo los CEOs están trabajando para fortalecer el compromiso que los vincula.

Clientes y consumidoresComo ya hemos analizado a lo largo de esta edición, clientes y consumidores conforman el stakeholder con mayor influencia sobre las compañías, de acuerdo con el 98% de las respuestas locales y regionales, y del 97% a nivel mundial. Incluso, el 80% de los entrevistados globales y el 84% de los líderes locales y regionales han calificado como muy importante el impacto de este grupo sobre sus estrategias de negocio. En consecuencia, el 89% de los ejecutivos del mundo (86% en Latinoamérica y 84% en Argentina) se encuentra trabajando para fortalecer su compromiso.

Compromiso con los stakeholders


Gobierno y reguladoresCada año los CEOs expresan con mayor convicción la importancia de la colaboración y el diálogo con sus gobernantes y reguladores, el segundo stakeholder más influyente para los ejecutivos argentinos, según el 97% de sus respuestas. Incrementar el compromiso entre empresarios y funcionarios públicos sin duda contribuirá con el fortalecimiento de la resiliencia de las compañías, promoviendo un saludable crecimiento de los negocios a través de los ecosistemas nacionales e internacionales en los que operan.

Actualmente, el 67% de los entrevistados argentinos se encuentra trabajando en este sentido. Si bien es una muestra significativa, también es cierto que el porcentaje evidencia una significativa brecha de 30 puntos entre la influencia valorada para este grupo y las iniciativas para fortalecer el compromiso empresarial.

A nivel global y regional, gobiernos y reguladores ocupan el tercer lugar de influencia entre los grupos de interés, de acuerdo con el 85% y el 88% de las respuestas, respectivamente. No obstante, el 67% y el 71% se encuentran trabajando en medidas que incentiven este compromiso, una brecha mucho más acotada que la del empresariado local: 18 y 17 puntos, en el mismo orden, en relación con la influencia valorada.

En cuánto a las prioridades que los CEOs argentinos consideran que deberían encabezar las agendas de funcionarios y reguladores, el 79% señaló la mejora de la infraestructura del país, (en coincidencia con el mismo porcentaje de entrevistados regionales y un 60% a nivel global), el 68% destacó la estabilidad del sector financiero (al igual que el 63% de sus pares globales), mientras que el 66% subrayó la reducción de la pobreza y la desigualdad (la misma proporción que los entrevistados regionales).

No obstante, los empresarios locales son ambivalentes en su opinión acerca de la eficacia con que el Gobierno ha cumplido con estos desafíos. Entre las áreas señaladas, el 81% no cree que los funcionarios estén tomando medidas adecuadas para mejorar la infraestructura del país (entre los cuales, un 48% enfatizó esta negativa), mientras que el 74% no considera que los reguladores hayan sido eficaces para asegurar la estabilidad del sector financiero y el acceso al capital.

A nivel global y regional, además, las agendas de funcionarios y empresarios se cruzan con mayor determinación para abordar una prioridad clave y compartida: el desarrollo de la fuerza laboral calificada. Tanto el 61% de los entrevistados del mundo como el 78% de los latinoamericanos planean crear y promover una fuerza laboral calificada durante los próximos 3 años. Al mismo tiempo, el 57% y 45%, respectivamente, opina que esta área también debería ser priorizada por sus gobiernos. En Argentina, sin embargo, solo el 31% consideró que el Gobierno debería privilegiar esta tarea (esto es: 26 y 14 puntos menos que las respuestas de sus pares globales y regionales), lo que nos conduce al análisis del siguiente stakeholder, el tercero en influencia para los entrevistados locales.

Influencia del Gobierno y de los entes reguladores en la definición de las estrategias de negocios

Argentina

65%32%3%

Global

50%35%14%

Latinoamérica

25%12% 62%

Brasil

64%24%11%

No influyen o influyen poco Influyen Influyen significativamente NS/NC

0%

0%

0%

1%


TalentosEl 95% de los empresarios argentinos destacó la influencia de este grupo clave en las estrategias del negocio (incluyendo los sindicatos), frente al 83% y el 84% de los entrevistados a nivel global y regional, respectivamente.

No obstante, nuevamente llama la atención la brecha existente entre la influencia valorada para este grupo y las iniciativas para fortalecer el compromiso con el mismo: el 66% de los CEOs del país está trabajando para fortalecer sus programas de compromiso y solo el 20% planea cambios importantes. En este sentido, los entrevistados del mundo y de la región han superado la respuesta local en 10 puntos, destacándose los empresarios latinoamericanos, entre quienes el 40% anticipó cambios importantes.

Aún así, entre las inversiones previstas durante los próximos 3 años, el 71% de los CEOs argentinos planea aumentar su aporte para la salud de la fuerza laboral, 6 puntos más que sus pares de la región y 26 puntos por encima de la respuesta global.

Los CEOs saben que aquellas organizaciones que construyen una reputación a partir del cuidado de sus empleados son también las que menos obstáculos encontrarán a la hora de reclutar y retener personal valioso. Por su parte, los trabajadores que se sienten valorados transmiten una mejor opinión sobre su empleador. Este círculo virtuoso se ha vuelto tan importante como sensible, sobre todo cuando los empleados descontentos pueden manifestar sus opiniones a través de las redes sociales.

En este contexto, alinear los valores de los empleados con los de la organización, para sostener un propósito compartido y socialmente legítimo, requiere de una sólida base ética. En sintonía con las respuestas registradas a nivel global, el 56% de los entrevistados argentinos planea brindar un marco de referencia para apoyar una cultura de conducta ética entre sus empleados, su prioridad más importante a corto plazo. Cabe destacar que esta meta fue enfatizada por el 69% de los empresarios consultados en la región.

Asimismo, casi la mitad (48%) de los CEOs de Argentina anticipó que durante 2013 se concentrará en la promoción de la diversidad e inclusión de su fuerza laboral, lo mismo que el 49% de los empresarios latinoamericanos y el 50% a nivel global.

Con respecto al personal más calificado, el 69% de los CEOs argentinos anticipó cambios en la administración del talento durante los próximos meses, 10 puntos más que en la edición anterior. No obstante, los entrevistados del mundo y de la región fueron más enfáticos aún, con el 77% y el 83% de sus respuestas, respectivamente, destacándose el 93% de los empresarios de Brasil (de los cuales, un 47% planea cambios importantes).

Pero también a largo plazo los empresarios argentinos se concentrarán en el talento; 2 de cada 3 (66%) planea incrementar su inversión en la creación y promoción de una fuerza de trabajo calificada durante los próximos 3 años, en consonancia con el 61% de los entrevistados a nivel global, entre quienes se destaca el 78% de los ejecutivos latinoamericanos.


Encuesta de Gestión de Talentos de PwC Argentina

Retener talentos desmotivados no es una ventaja, sino todo lo contrario: los talentos insatisfechos trasladarán sus frustraciones a sus comportamientos, disminuyendo su efectividad; perjudicarán al clima laboral; y, en definitiva, influirán negativamente en los resultados de la compañía. En este sentido, es muy importante considerar todas las dimensiones y herramientas de la gestión de talentos, para conocer y satisfacer las necesidades de los empleados. En definitiva, las empresas líderes son aquellas que no trabajan desde la perspectiva de la retención, sino desde la motivación: los empleados motivados generarán valor para las empresas y para sus públicos internos y externos.

Prioridades referidas a RR.HH. para 2013- Gestión de compensaciones y beneficios

(73%)- Motivación y satisfacción del personal

(69%)- Calidad de las comunicaciones (63%)

Perspectivas a mediano plazo (3 años) de las inversiones destinadas a creación y promoción de talentos calificados

Disminuirán, se mantendrán, o aumentarán muy poco

Aumentarán

NS/NC

Argentina

Latinoamérica

Brasil

Global

24%

73%

22%

78%

34%

66%

0%

37%

61%

2%

1%

2%


Si hay algo que queda claro en la 16° edición de la encuesta global de CEOs es que en la actualidad se están desplegando procesos de transformación en todas las estructuras (sociales, culturales, económicas, políticas) que definitivamente tendrán un impacto en las organizaciones del mundo.

Zygmunt Bauman, analista de la posmodernidad, suma al concepto de globalización un ingrediente extra: “La interdependencia va mucho más allá de las fronteras espaciales de un país. También me refiero a las fronteras del tiempo”1. Esto significa que las definiciones que se tomen ahora influirán en el mapa de los negocios a futuro, de la misma forma que los actuales ejecutivos del mundo basaron sus estrategias en lo conocido, en sus experiencias del pasado.

Entonces, el hecho de que los impactos de los cambios sean positivos o negativos para las organizaciones depende, en gran medida, de la capacidad de gestión estratégica de los CEOs del mundo. En este sentido, corresponde enfatizar que aquellos ejecutivos que estén dispuestos a aprovechar las oportunidades del contexto indefectiblemente tendrán que ser líderes, es decir, poseer la capacidad de “resiliencia” y de adaptación y reinvención personal y de sus organizaciones. Al mismo tiempo, deberán reforzar las estrategias de gestión del riesgo y sobreponerse a las agobiantes miopías de las visiones cortoplacistas que la cotidianeidad nos impone.

1 http://www.lanacion.com.ar/1516763-voces-que-dejan-huella

Tal como lo expresa Bauman, “La virtud que se proclama más útil para servir a los intereses individuales no es la conformidad a las normas (que, en cualquier caso, son escasas, y a menudo contradictorias), sino la flexibilidad: la presteza para cambiar de tácticas y estilos en un santiamén, para abandonar compromisos y lealtades sin arrepentimiento, y para ir en pos de las oportunidades según la disponibilidad del momento, en vez de seguir las propias preferencias consolidadas”2.

Sumado a esto, es evidente que las viejas herramientas que los empresarios utilizaban ya no funcionan de manera apropiada en el nuevo contexto, y las nuevas no se han establecido formalmente. Por eso, podemos hablar de un período de transición en el que la incertidumbre es una constante, pero en el que la capacidad de resiliencia puede garantizar un futuro incluso más prometedor que lo augurado.

Las posibilidades son infinitas y están al alcance de los líderes, es decir, de aquellos agentes de cambio que mantienen una visión y se esfuerzan por construir relaciones, desarrollar sus capacidades creativas, motivar a los stakeholders y crear valor para sus organizaciones.

2 Tiempos líquidos. Barcelona. Tusquets. 2007.

Conclusión

La resiliencia implica…Redundancia: lograr los mismos objetivos en diversas formas.

Robustez: enfrentar el cambio y tomar decisiones.

Ingenio: construir redes de confianza que permiten flexibilidad para adaptarse a las crisis innovando en las estrategias.

Respuesta: gestionar mecanismos de retroalimentación efectivos que permitan la detección temprana de problemas y la acción inmediata.

Recuperación: aprender con las crisis y adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias.

Liderazgo: potenciar el desarrollo de la organización, creando oportunidades incluso en contextos difíciles y aportando innovación.


Celebramos que donde muchos estacionan otros arranquenCelebramos la inteligencia

Celebramos 100 años en Argentina.Auditoría. Asesoramiento Impositivo y Legal. Consultoría.


Entrevista a Julio Patricio Supervielle | CEO del Grupo Supervielle y Presidente del Banco Supervielle de ArgentinaDesde hace siete años, Julio Patricio Supervielle es el CEO del banco que lleva ni más ni menos que su apellido. Maneja el grupo financiero privado argentino más antiguo, con 125 años de presencia en el país, con una cartera de dos millones de clientes.

Cuando tiene que reseñar las características de la organización de 4.200 empleados que comanda, lo primero que rescata es que han capitalizado el 100% de las utilidades en los últimos 20 años. “Vemos una enorme posibilidad en la Argentina por la baja penetración de los grupos financieros. El desafío es lograr que el ahorro vuelva a tener importancia y se pueda canalizar en la industria financiera y, a través de los bancos, promover el desarrollo económico. El nuestro, en particular, es promover el crédito y conectar con la comunidad de forma tal de ofrecer servicios bancarios y financieros en forma sencilla, amigable y ágil”, cuenta.

Se define como “diferente al resto del sistema financiero”. ¿Por qué? “Además de la política de dividendos, hemos tomado algunas decisiones clave en la construcción de nuestro modelo de negocios [o de servicios financieros]. Una de ellas ha sido atender a la tercera edad, un segmento al que la banca privada le daba la espalda hasta hace poco tiempo”. Y luego repasa otra de sus características distintivas. “Tenemos un modelo financiero particular. Todos los préstamos a más de 180 días los vendemos al mercado de capitales con lo cual logramos financiar sin descalce de plazos. Eso es algo particular y diferente al resto del sistema; no tenemos activos largos en el balance. Adoptamos un modelo muy líquido que nos permite, si quisiésemos, devolver los plazos fijos en un plazo de 45 o 60 días”, relata. Dice que no hay planes de regionalización y que el foco del Banco Supervielle es la Argentina.

Nuestro desafío es que nuestros clientes nos perciban como un banco ágil, sencillo y amigable


¿Cómo cree que se desarrollará la economía durante el año 2013? En estos momentos el mundo desarrollado ha tenido una enorme crisis de deuda, sobre todo en Europa y también en Estados Unidos. Esa crisis ha generado una situación de desconfianza en el sistema financiero. Además, venimos de un momento en el cual hay una crisis estructural de desempleo en el mundo occidental. Ese es el problema más importante. Vemos que en China y el sudeste asiático los trabajadores tienen una enorme capacidad de trabajo con grandes diferencias de costo productividad respecto de sus colegas en Occidente. Creo que esta cuestión no se está encarando a fondo. Hay una enorme disparidad en las fuerzas laborales y éste es el gran desafío de la economía mundial, tanto para Occidente como para Asia. El presidente Obama pareciera ser uno de los pocos que está pensando en la educación y en la creación de industrias de alto poder agregado como forma de responder a este desafío.

¿Es un desafío de Oriente o de Occidente?De ambos. Oriente tiene el desafío de crear más clases medias para que ingresen al consumo. Eso va a mejorar el equilibrio global. Occidente, y en particular Europa, debe trabajar en mejorar situaciones estructurales como por ejemplo el mercado del trabajo, que es muy rígido, la simplificación de las regulaciones para la creación de pequeñas empresas, y además, en mejorar la formación de los jóvenes para prepararlos para el mercado global.

En medio de este mundo de desafíos que relata, ¿cuáles son sus objetivos estratégicos?Nosotros siempre hemos tenido el objetivo de alcanzar un crecimiento sustentable. Estamos en un entorno que tiene una enorme oportunidad y la queremos aprovechar. La Argentina tiene una muy baja penetración de servicios financieros y ahí vemos un desafío y una oportunidad. El banco es un negocio, pero nosotros además nos sentimos responsables de contribuir al desarrollo económico del país. Tenemos un negocio, pero si no cumplimos con el objetivo de ser agentes del progreso económico a través del crédito no estamos cumpliendo nuestro rol fundamental de distribuir el ahorro en la economía.

Confía en que hay buenas perspectivas entonces…Sí, creo que son muy buenas. Tuvimos un excelente desarrollo con nuestra empresa, que era chica hacia finales de 2000 y hoy hemos crecido mucho. Pero lo que queda por hacer es muchísimo.

La penetración territorial, ¿es importante para su negocio?Es muy importante. La gente aprecia la cercanía, es uno de los factores más importantes para la elección de un banco. Tenemos cobertura amplia en el centro del país. Hoy llegamos a 300 puntos de venta en el país.


¿Por dónde cree que vendrán las oportunidades de negocios?Tenemos varias avenidas de crecimiento. Nosotros vendemos servicios financieros a nuestros clientes, pero desde hace algún tiempo distribuimos también bienes y servicios no financieros. Tenemos dos millones de clientes pero todavía con una baja penetración de ventas de servicios si lo comparamos con las buenas prácticas. Nosotros queremos vender viajes, servicios de salud, seguros, seguridad y electrodomésticos a través de una de las compañías del grupo ofreciendo servicios de retail en forma muy conveniente a nuestros clientes.

El segundo camino de desarrollo es consolidar nuestra franquicia de pequeñas y medianas empresas. Somos especialistas en Factoring con el 10% del mercado y en leasing con el 9% del mercado. Ahora estamos ofreciendo un servicio personalizado muy conveniente de cash management.

El tercer segmento donde vamos a trabajar es atraer y atender los comercios y profesionales independientes que operan cerca de nuestras sucursales capitalizando la extensión de nuestra red.

¿Cuáles son las herramientas concretas que van a poner en práctica?Para el retail estamos desarrollando una empresa que ofrece propuestas de valor interesantes en electrodomésticos, viajes financiados o seguridad, por ejemplo. Esto ya lo estamos haciendo pero ahora lo vamos a desarrollar de una manera mucho más potente. Vamos a desarrollar los centros de contacto telefónicos e interacción inteligentes a través de medios electrónicos. Invertimos mucho en redes de terminales de autoservicios, hoy tenemos el 8% de la red de cajeros automáticos Banelco del país con tecnología de punta, como ser el reconocimiento de billetes o la posibilidad de escanear cheques que se depositan. Nuestra idea es dejar de ofrecer sólo servicios financieros y tener una oferta mucho más amplia de productos y servicios. Es un concepto innovador.

¿Y a las pymes qué les van a ofrecer?Tenemos que segmentar por tipo de industria. Por ejemplo, en una región como Mendoza, con una fuerte inclinación a la vitivinicultura, vamos a tener equipos especializados en esa actividad y productos puntuales para esa actividad. Queremos una segmentación por industria con productos específicos para ese sector.

¿Visualiza alguna amenaza en su negocio?La industria financiera tiene el desafío de generar y recrear lazos de empatía con la comunidad que nos rodea. La crisis de 2001 en la Argentina, y de 2009 en el mundo, ha roto estos lazos y ha generado la sensación de que los bancos toman decisiones simplemente basadas en el afán de lucro sin tener en cuenta los riesgos. Una de las amenazas es la desconexión que hay entre la comunidad y los bancos. Los bancos tienen que volver a lo básico que es promover el desarrollo económico a través del crédito. Es decir, un negocio más tradicional, estable y previsible sin esa sofisticación excesiva con fuerte exposición al riesgo que se creó en los últimos 20 años y que tuvo las consecuencias adversas que todos conocemos.

¿Qué han hecho para trabajar en este sentido?Nunca se termina. Hoy, con los canales remotos, los clientes necesitan o buscan otro modelo de atención. Ese es nuestro desafío como grupo financiero: crear en los clientes la percepción de que somos un banco ágil, sencillo y amigable.


“Ese es nuestro desafío como grupo financiero: crear en los clientes la percepción de que somos un banco ágil, sencillo y amigable”.


Nuestro desafío es que nuestros clientes nos perciban como un banco ágil, sencillo y amigable cont.

Nos interesa conocer cuáles serían sus reacciones si suceden algunas situaciones hipotéticas como la desintegración de la Eurozona o la caída de China.La desintegración de la Eurozona es uno de los riesgos de la economía mundial. Pero si eso acontece, podría presentarse una oportunidad. Europa tiene países de alta productividad y otros de baja productividad y están juntos en un corset monetario pero con diferentes reglas fiscales. Si se quiebra la Eurozona puede haber un despliegue de oportunidades porque van a desaparecer rigideces que hoy existen. Respecto de China, no vislumbro una posible caída. Puede haber un exceso de inversión en alguna industria que genere retornos marginales decrecientes, pero China está manejando un proceso muy ordenado de crecimiento económico. Hay un renacimiento en Asia y Medio Oriente que no tiene marcha atrás. Eso beneficia a América Latina como productores de commodities y desarrollos de valor agregado en la agro-industria.

¿Cómo reaccionarían ante un escenario de conflictividad social?Estos escenarios se dan cuando hay pérdida de empleo o deterioro en la calidad de trabajo. Las industrias financieras son el fiel reflejo de lo que está pasando en la comunidad. Si la comunidad sufre, las industrias financieras también sufren. El desafío para un grupo financiero, si ve que hay un potencial deterioro, es solidificar las carteras de riesgos y asumir menos riesgos. En nuestro caso, tenemos una posición muy sólida frente a un enfriamiento, ya que somos conservadores en la evaluación del crédito y estamos desarrollando nuevos ingresos no financieros en paralelo con la venta de servicios financieros.

¿Qué tema no económico lo preocupa?El desarrollo de una educación que haga que nuestra sociedad sea competitiva para los desafíos del siglo XXI. Hay que encarar políticas de educación que tengan impacto dentro de 20 años.

¿Por ejemplo? Asegurarnos que la educación básica forme no solamente universitarios, sino técnicos, y que los maestros estén capacitados y que sean evaluados periódicamente como los alumnos. Es necesario que se los evalúe y se los compare. Necesitamos estudiantes que puedan competir con los asiáticos, en matemática y en lengua. Creo que es más importante fortalecer la educación básica y no tanto la universitaria porque nuestro problema está en el desarrollo de la escuela hasta los 17 años. Es ahí donde tenemos nuestros principales problemas. Considero mucho más progresista fortalecer la escuela porque la universidad gratuita suele ser una trampa para la sociedad, porque si uno llega mal preparado, por más que sea gratuita, no se terminan las carreras.

¿Cómo evaluaría la capacidad de su compañía para adaptarse a un cambio brusco?Tenemos la capacidad de responder rápidamente y adaptarnos a los cambios. Nuestro management está capacitado en las mejores prácticas de la industria financiera. En nuestro directorio hay mucha diversidad de experiencias y capacidades. Hay hombres, mujeres, diferentes visiones.


¿Esto se planeó así?Sí. Buscamos que las decisiones las tome un directorio variado, con muchas visiones y de distintas industrias. Tenemos gente, no solo gente de la banca, sino del retail, de la industria del consumo, por ejemplo. También hay culturas variadas, gente que vivió en Estados Unidos, en Europa y, por supuesto, argentinos. Hemos cultivado la expresión del disenso en el proceso de toma de decisiones.

¿La base de la pirámide de la compañía también acepta los cambios?Se va adaptando. La verdad es que siempre en las grandes compañías hay cierta resistencia a los cambios. Es el desafío de todos.

¿Cómo trabajan para bajar esa resistencia?Tenemos una clara diferenciación entre el management y el directorio. Lo primero que hacemos es tener una muy clara estrategia de negocios, o sea una formulación estratégica que esté acordada. Ese es el marco para los próximos años, pero siempre hay cambios. Entonces tenemos foros en los que nos juntamos una o dos veces al año y discutimos las mejores prácticas mundiales. Luego hacemos una selección y se la presentamos al management para que nos hagan propuestas de cómo intercalar esas nuevas prácticas con el programa que ya existe. Son ellos los que nos tienen que decir cómo implementarlas.

“La verdad es que siempre en las grandes compañías hay cierta resistencia a los cambios”.


¿Qué grupos de poder cree que han crecido en cuanto a influencia frente a su organización?En Argentina y en el mundo, los clientes tienen una participación creciente en las decisiones que uno toma. Llegan a ser embajadores de nuestra empresa, nos ayudan a diseñar los nuevos servicios y la influencia de ellos es cada vez más grande. Las asociaciones de consumidores también tienen cada vez más influencia y son vigilantes de que la industria financiera se auto-regule y no tenga posiciones de abuso. Otras organizaciones con poder creciente son los sindicatos que tienen una influencia creciente en el caso de la Argentina. Es necesario mantener un diálogo fluido con ellos que nos permita tender puentes hacia organizaciones competitivas, dando servicios de calidad a los clientes y oportunidades sólidas a nuestros colaboradores.

¿Le cuesta retener a la gente?No, la verdad es que no. Es un fenómeno de la industria financiera local, que tiene muy baja rotación. A la gente le gusta el trabajo y quiere preservarlo.

¿Cuántos empleados tiene y con cuántos cree que va a terminar el año 2013?Tenemos 4.200 personas y vamos a terminar con más empleados. No sé el número exacto pero seguramente vamos a tener que seguir contratando.

¿La comunidad en la que desarrollan su negocio, les exige tener iniciativas más allá del negocio?Las actividades de responsabilidad social son cada vez más importantes. Por ejemplo, nosotros tenemos presencia importante en Cuyo y favorecemos actividades filantrópicas allí, por ejemplo a través de una maratón. Nos interesa que nuestros proyectos filantrópicos tengan impacto. Hemos también desarrollado vía Cordial Negocios, las microfinanzas para pequeños emprendedores, segunda en importancia en el país, pudiendo llegar a donde la banca no llega, con finanzas inclusivas.

¿Estas acciones les causan impacto en la marca o en el nombre?Nuestro grupo reinvirtió en los últimos 20 años el 100% de nuestras utilidades. Somos diferentes al resto del sistema. Los dividendos que nos interesan a los socios tienen más que ver con lograr impacto en la sociedad. Dentro de ello está el tema de la filantropía. Entre otras iniciativas, un emprendimiento que valoramos es el programa “Abuelos en Red” para capacitar a gente de la tercera edad a aprender a manejar Internet. Tenemos 5.000 graduados.

¿Tienen reclamos para mejorar la infraestructura y los lugares de atención?Hemos hecho una tremenda inversión en la renovación de las sucursales. Ahora, el desafío y el reclamo que aún persisten tienen que ver con los lugares donde atendemos a nuestro público. Hay sucursales con mucho tráfico y ahí el reclamo es hacer una atención más rápida y ágil.


¿Qué hacen para facilitarle la vida a los clientes?Por ejemplo, somos el principal banco privado para la tercera edad. El desafío es darle soluciones de biometría para que no haya necesidades de tarjetas o pin y puedan usar nuestros servicios con reconocimiento biométricos sin necesidad de grandes colas. Estamos trabajando en un reconocimiento de huellas para nuestros clientes. Ese es un camino largo pero se va a traducir en un mejor servicio al cliente.

¿Qué ejemplo de liderazgo se le viene primero a la cabeza?Ghandi. Es una persona que hizo una revolución en forma pacífica. Logró un cambio de una sociedad con la no violencia. Era admirable en ese líder la falta de miedo, la persistencia y la forma de sobreponerse a situaciones muy difíciles y lograr el éxito. En el caso de Ghandi, él redescubre una propia cultura, la valoriza y le da un enorme poder. El otro caso es el de Winston Churchill, aunque claro, son casos muy distintos. Uno era un personaje de la no violencia y el otro un soldado. Pero en el caso de Churchill supo no tener miedo en los momentos difíciles de una Nación y logró ser el eje para enfrentar una situación muy complicada.

“Ahora, el desafío y el reclamo que aún persisten tienen que ver con los lugares donde atendemos a nuestro público. Hay sucursales con mucho tráfico y ahí el reclamo es hacer una atención más rápida y ágil.”


Cobertura de la prensa gráfica y digital en el ámbito local

El Cronista


Tiempo ArgentinoEl Economista


El Cronista


Clarín iEco


Buenos Aires Herald

Buenos Aires Económico


Clarín


Infobae web - 24/01/2013


Ámbito Financiero


Infobae - 22/01/2013


La Capital- Rosario web - 23/01/2013


Apertura web - 23/01/2013


La Mañana- Córboba - 24/01/2013


Iprofesional - 23/01/2013

www.pwc.com/ceosurveyPwC firms help organisations and individuals create the value they’re looking for. We’re a network of firms in 158 countries with close to 180,000 people who arecommitted to delivering quality in assurance, tax and advisory services. Tell us what matters to you and find out more by visiting us at www.pwc.com.This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does not constitute professional advice. You should not act upon theinformation contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracyor completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, PricewaterhouseCoopers does not accept or assume any liability,responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or forany decision based on it.

©2013 En Argentina, las firmas miembro de la red global de PricewaterhouseCoopers International Limited son las sociedades Price Waterhouse & Co. S.R.L, Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PricewaterhouseCoopers Jurídico Fiscal S.R.L, que en forma separada o conjunta son identificadas como PwC Argentina.

Javier Casas Rúa +011 54 4850 4656 [email protected] Martín Barbafina +011 54 4850 4762 [email protected]

Contactos

PwC Argentina agradece la contribución de las empresas que participaron de la 16º Encuesta Global Anual de CEOs, y especialmente a Julio Patricio Supervielle, CEO del Grupo Supervielle y Presidente del Banco Supervielle de Argentina.

Para descargar el Capítulo Argentina de la 16º Encuesta Global Anual de CEOs en formato pdf, por favor ingrese a www.pwc.com/ar/ceosurvey

Agradecimientos

capítulo argentina - pwc · 2015. 9. 25. · la incertidumbre llegó para quedarse. tal es la...

Documents