capÍtulo 6 cÓmo viven los japoneses · 2013-06-19 · se encuentra con los coches^cámaras y...

fCAPÍTULO 6

CÓMO VIVEN LOS JAPONESES

Japón: ¿el triunfo de un experimento social?

En el capítulo 4 hemos realizado un recorrido por el de-sarrollo de las ideas dominantes sobre la buena vida en lasociedad occidental, para pasar a referirnos específica-mente a la sociedad norteamericana. Aunque la modernaética consumista es notablemente distinta de la ética prece-dente, más protestante, de acumular riqueza, ha concen-trado la esencia de esta última en uno mismo, a lo sumo enuno mismo y su familia inmediata. El interés personal esaún algo por lo que uno debe esforzarse de manera compe-titiva, en oposición a otros, y el objetivo sigue siendo estre-chamente egoísta. De manera que es importante preguntar:¿podemos vivir de un modo distintó? ¿Podríamos realizarun cambio radical en una dirección menos individualista ymenos competitiva? Los antiguos griegos tenían una ideadel interés personal distinta de la nuestra, y lo mismo ocu-rría con la Europa medieval. Tribus nómadas como losaborígenes australianos o kung del desierto de Kalahari tie-nen opiniones muy distintas de lo que es vivir una buenavida; puesto que deben llevar consigo todo lo que poseen,la adquisición de bienes materiales no puede desempeñarun papel fundamental en sus vidas. Sin embargo, dirán losmodernos defensores de Adam Smith, estos ejemplos de lahistoria o de otras culturas radicadas en los márgenes denuestras tierras no contradicen en modo alguno la afirma-ción de que una sociedad capitalista moderna no puedeprosperar a menos que los individuos velen agresiva y com-petitivamente por sus intereses.

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Eso es lo que convierte a Japón en un caso de pruebatan fascinante, pues si algo está claro en el Japón posteriora la Segunda Guerra Mundial es que su economía ha te-nido un éxito fenomenal. Un archipiélago de islas densa-mente pobladas se ha convertido en el temido rival de eco-nomías más grandes y ricas en recursos, como las deEstados Unidos y la Comunidad Europea. En este capítuloplantearé la pregunta de si Japón representa una posiblealternativa a la elección radical de la mayoría de los occi-dentales. No quedan muchos otros modelos alternativos. Elsocialismo de estado de la URSS y Europa oriental no lo-gró proporcionar una alternativa viable al capitalismo deestilo norteamericano. Apenas se aflojó el puño de hierrodel terror militar y el KGB, pocos querían conservar esaforma de sociedad. Asimismo, en los últimos años, las dife-rencias que distinguían el modelo norteamericano de laseconomías capitalistas de Europa occidental, e incluso delas naciones que, como Suecia, habían pasado por largosperíodos de socialdemocracia, se han vuelto cada vez másborrosas. Actualmente, Japón se alza en solitario como elúnico candidato a desempeñar el papel de modelo de eco-nomía viable alternativa para el mundo moderno.

Pero ¿es Japón diferente? Al visitar Japón, el occidentalse encuentra con los coches^cámaras y electrodomésticosjaponeses que nos son familiares; sin embargo, a menudose experimenta también una desasosegadora sensación deno entender del todo lo que está ocurriendo. Las expectati-vas japonesas de conducta social y relaciones personales,su estética musical y teatral, se diferencian claramente delas prácticas paralelas de Occidente. El sentimiento de es-tar en un lugar extranjero es mucho más fuerte quecuando, por ejemplo, un australiano va a Francia, o un ale-mán viaja a Estados Unidos. Incluso entre quienes son flui-damente bilingües, todo intento de traducir algo más alláde lo inmediatamente práctico no tarda en producir difi-cultades, pues las dos lenguas transmiten dos formas dis-tintas de pensar. También en el mundo empresarial losjaponeses parecen diferentes. Decenas de libros han inten-tado explicar el éxito económico japonés. Ya es un lugarcomún que los japoneses en el trabajo obedecen y se entre-

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gan a sus jefes en mayor medida que los occidentales, quetrabajan muchas más horas y hacen un mayor sacrificio desu vida personal y familiar por la empresa para la que tra-bajan. ¿Son estas diferencias un simple barniz sobre unanaturaleza humana fundamentalmente similar? ¿O acasoapuntan a conceptos distintos del interés personal y a dife-rentes expectativas sobre lo que la vida puede ofrecer?

En este capítulo presentaré una visión de la cultura ja-ponesa que realza algunos de los aspectos diferenciales enque los intereses individuales y de grupo son vistos en esasociedad. No pretendo cubrir todos los aspectos de la so-ciedad japonesa, ni niego que pueda haber tendenciasopuestas que aporten pruebas para un enfoque distinto. Eltema de este libro no es la cultura occidental ni la japo-nesa, sino las nociones del interés personal y su relacióncon las ideas éticas. Por tanto, aquí nos limitamos a anali-zar la forma en que mayoritariamente los japoneses entien-den el interés propio.1

La empresa como comunidad ética

El oficinista o salaryman japonés entra a trabajar a las8.30 o 9 horas, como su equivalente europeo o norteameri-cano, pero trabaja hasta mucho más tarde; a menudo nollega a casa hasta las 22 horas.2 En 1985, un estudio del Mi-nisterio de Trabajo constató que los trabajadores utilizabansólo la mitad de las vacaciones a que tenían derecho, y quela mayoría trabajaban parte del fin de semana. Quedarseen casa durante cuatro fines de semana seguidos al mes eraconsiderado escandaloso.3 Así, uno podría considerar quelos japoneses triunfan simplemente porque abrazan unaforma más extrema de la ética protestante del trabajo quela seguida por los descendientes de los puritanos de NuevaInglaterra. Sin embargo, la diferencia entre las dos socieda-des es mucho más profunda.

Si consideramos las ideas japonesas desde una perspec-tiva histórica, la diferencia más llamativa entre la sociedadjaponesa y la occidental es que para nosotros la época feu-dal pertenece a un pasado remoto, mientras que en Japón

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es relativamente reciente. En la Europa medieval, el granperíodo del feudalismo se extiende desde el siglo xi al xiv.En aquel sistema, el señor y el siervo estaban vinculadospor lazos estrechos. El siervo no era un hombre libre; es-taba ligado a la tierra, y la tierra era de su señor. Tenía de-recho a cultivar la tierra del señor, pero debía entregar aéste parte de la cosecha. En tiempos de conflicto, el castillodel señor era un lugar de refugio para el siervo y su familiapero el siervo debía servir en el ejército del señor. Bajo estesistema, cada cual tenía una posición en la vida, deberes,obligaciones y los correspondientes derechos. El senti-miento de pertenecer a una comunidad era fuerte, pero lalibertad y la autonomía, en el sentido moderno, eran desco-nocidas. La virtud clave era la lealtad, la lealtad del siervo yde los caballeros al señor, y la lealtad del señor a su rey, queera el principal señor feudal de su territorio. Es fácil verque una sociedad así daría origen a rasgos de carácter eideales muy distintos de los que tenemos hoy día, bajo elsistema de libre empresa. Sin embargo, en toda Europa oc-cidental, hacia finales del siglo xiv la servidumbre estabadesapareciendo, sustituida por un sistema de arrendatarioslibres y trabajadores sin tierra. Por tanto, para los habitan-tes de Occidente, el feudalismo yace enterrado bajo 500-años de constantes cambios políticos, económicos y religio-sos. En los siglos xvn y xvm la libertad individual y los de-rechos constituían un emocionante desafío; ahora han de-venido parte del trasfondo retórico del sistema políticooccidental. Esto es válido tanto para la libertad económicacomo para la política: si apenas podemos concebir unmundo en el que no podamos movernos libremente, traba-jando durante un tiempo para un empresario y luego paraotro que nos ofrece un sueldo más alto o un trabajo mejor.

En Japón, el sistema feudal se desarrolló en el siglo xm,y prosiguió sin cambios hasta que el comodoro Perry sepresentó, sin previa invitación, en la bahía de Yedo en1853. Apoyado por buques acorazados, Perry obligó al sho-gun, o principal señor feudal, a abrir el país al comerciocon el mundo exterior. Esta humillación condujo, en 1868,al derrocamiento del shogun y la restauración del tenno(término que suele traducirse como emperador, aunque la

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posición oscila entre la de un monarca occidental y la deun sumo sacerdote, en algunos aspectos como el Papa o,quizá mejor, como el Dalai Lama). Aunque los emperado-res jamás habían sido depuestos, no habían tenido las rien-das efectivas del gobierno durante más de mil años. Bajo elrégimen de los shoguns se habían convertido virtualmenteen prisioneros, confinados en la corte de Kioto y reducidosa una función puramente ritual. La restauración Meiji (eldramático acontecimiento de 1868 toma el nombre del em-perador restaurado) fue llevada a cabo en nombre de losvalores japoneses tradicionales y para «expulsar a los bár-baros». Irónicamente, constituye el inicio del Japón mo-derno. El nuevo gobierno se dio cuenta de que para evitarcorrer la suerte de la vecina China (recientemente derro-tada por las potencias occidentales en la infame guerra delOpio) Japón tenía que modernizarse. Una vez tomada estacrucial decisión, fue llevada a cabo con extraordinaria de-terminación. El gobierno envió representantes a las nacio-nes más avanzadas para estudiar y llevar a Japón no sólo latecnología occidental, sino también la forma occidental degobierno, las instituciones sociales e incluso el atuendo. Ja-pón aprendió las costumbres occidentales a tal velocidad ycon tanto éxito que en sólo cuarenta años pudo librar unaguerra con armamento moderno y derrotar a Rusia, una delas grandes potencia mundiales.

A causa de celeridad de esta transformación, en el mo-derno Japón viven personas cuyos abuelos vivieron susaños de formación durante la época feudal. Un testigo ocu-lar británico de estos acontecimientos escribió en 1908:

Haber vivido el período de transición hacia el Japón mo-derno hace que un hombre se sienta sobrenaturalmenteviejo; aquí, en medio de un ambiente lleno de conversacio-nes sobre bicicletas, microbios y «esferas de influencia», to-davía puede recordarse claramente la Edad Media.4

Unos cambios producidos con tanta rapidez no puedenahondar; sólo pueden prosperar si se superponen al troncoexistente. Aunque en el Japón del último siglo y cuarto hantenido lugar cambios drásticos, es innegable la importan-cia perdurable de las ideas y tradiciones feudales.

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Si la lealtad es una virtud apreciada en cualquier sis-tema feudal, la casta guerrera de los samurais llevó el idealde la devoción al señor hasta los extremos. El relato máspopular de Japón, «El cuento de los cuarenta y siete roshii>,es un ejemplo de cómo estos ideales funcionan en la prác-tica. Los roshi eran samurais al servicio de Asano, el señorfeudal de una provincia. Asano había sido insultado porotro señor, Kira, al que, enfurecido, había apuñalado, hirién-dolo ligeramente. A raíz de ello, el shogun (jefe del gobierno)ordenó a Asano que se suicidara ritualmente, lo que él hizoobedientemente. Sus roshi o ronin (samurais que han per-dido a su señor) indignados porque Kira no había sido casti-gado por su participación en la reyerta, como exigía elderecho consuetudinario, decidieron vengar a su señor ma-tando a Kira. Para diluir los temores que, como es natural,Kira abrigaría, los roshi se dispersaron durante un año, yse entregaron a la .bebida y los juegos, de modo que la opi-nión general los despreciaba como a servidores desleales.Entonces se reunieron secretamente, tomaron el castillo deKira y lo decapitaron, poniendo su cabeza sobre la tumbade Asano, su señor. Por esto, tuvieron que cumplir la penaprevisible: por orden del shogun, todos se suicidaron ritual-mente. Este relato,marrado una y otra vez en incontablesvariantes, data de 1703. El noble ejemplo de los ronin fuealabado como la gloria de la época. La historia, que todavíase representa a menudo en el cine y la televisión, es cono-cida por todos los japoneses desde la infancia. Es constan-temente citada en el Japón moderno como una lección delealtad incondicional al grupo y de dedicación sin repararen las consecuencias que puedan recaer sobre uno.

Aunque los señores feudales y los samurais pertenecenal pasado, todavía permanece la forma colectiva de pensarengendrada por aquella época. Esto no es totalmente acci-dental. Eiichi Shibusawa, que tuvo parte en la fundaciónde muchas empresas japonesas, incluyendo el banco másimportante del Japón actual, fue samurai antes de la aboli-ción del feudalismo. Transformó la filosofía feudal en uncódigo de conductas para empresarios, considerando losnegocios como una empresa a largo plazo que debíaguiarse por unos valores, honor, justicia y lealtad, no muy

distintos de los códigos samurais.5 Hoy en día, todos losque escriben sobre las prácticas empresariales japonesasmencionan la lealtad de los empleados hacia su empresa.El término uchi, literalmente «dentro», se utilizaba en laépoca feudal para designar la casa a la que un individuodebía lealtad; ahora se utiliza también para designar la or-ganización a la que uno pertenece, y, en Japón, «pertene-cer» es un término más apropiado que «trabajar». Lomismo ocurre con otro vocablo, daikazoku, «una gran fa-milia», utilizado en la época feudal para referirse a grandesgrupos de personas emparentadas y cuyo equivalente occi-dental más aproximado sería «clan». En los primeros díasdel capitalismo japonés, grandes empresas como Mitsuieran, literalmente, daikazoku feudales; el cabeza de la«gran familia» era el líder de la empresa y los miles de tra-bajadores procedían en su totalidad de las filas del clan.6

Más tarde, como señala Thomas Rohlen en su estudio an-tropológico del banco japonés que designa bajo el nombreficticio de «Uedagin», las empresas fueron llamadas daika-zoku para sugerir que una compañía, como la familia japo-nesa ideal, «es una entidad en la que los intereses de losmiembros son secundarios con respecto a los intereses dela familia en su conjunto».

Este concepto de empresa como casa o familia puedeparecer a los occidentales mera retórica, o excesivamentepaternalista y autoritario. Para los japoneses, sin embargo,es apreciado como una manera de introducir en la empresalos valores tradicionales japoneses de solidaridad y tratohumano. Establece un ideal para las relaciones personalesen la empresa: éstas deberían basarse en la calidez, la com-prensión y la cooperación. Los jefes, como los progenito-res, se interesan no sólo en el trabajo de los empleados sinotambién jen su bienestar personal. Los empleados jóvenesrespetan 'los privilegios de la antigüedad y saben que, conel tiempo, ellos llegarán a ser responsables de una nuevageneración de jóvenes empleados. En el caso de Uedagin, elsentimiento de que el banco es una gran familia está muypresente en la ceremonia anual de aceptación de nuevosempleados, es decir, de nuevos miembros de la familia. Losdiscursos pronunciados en esta ceremonia destacan que

138 ÉTICA PARA VIVIR MEJOR résta señala un momento fundamental en la vida de los jó-venes aprendices y que la empresa asume la responsabili-dad de asegurar su bienestar, la cual hasta ahora recaía ensus padres. Los padres de quienes son aceptados como tra-bajadores del banco (todos licenciados del instituto o de launiversidad) asisten a la ceremonia, y uno de ellos pronun-cia un discurso agradeciendo al banco que acepte a esos jó-venes en su seno, y pidiéndole que guíe a esa todavía inma-dura prole. Un representante de los aprendices agradece alos padres los cuidados y la educación que les dieron en elpasado, y da las gracias al banco por aceptarlos y por loscuidados y formación adicional que recibirán. En nombrede los aprendices, el representante solicita de los jefes de laempresa orientación y disciplina. Por su parte, los aprendi-ces se comprometen a ser fieles al banco, donde la mayoríade ellos trabajará hasta su jubilación.7

El sentimiento de familia que de este modo se transmitea los nuevos miembros de la empresa es cuidadosamentefomentado en muchas otras ceremonias y reuniones. Lasempresas japonesas a menudo comienzan la jornada conuna «ceremonia de saludo matinal» en la que el jefe de sec-ción se inclina y da la bienvenida a los empleados, quienesle devuelven la cortesía. A veces se pronuncia una pequeñahomilía o exhortación. También puede tener lugar unaasamblea semanal de toda la empresa o, en firmas másgrandes, de una sección. Quizá una vez al mes, cada sec-ción o grupo menor de trabajo se reúne en una excursióncampestre dominical y, dos veces al año, el grupo hace unasalida de un par de días a algún centro de esparcimiento delas cercanías. Durante estas actividades el grupo perma-nece unido, comiendo, bebiendo, cantando, bañándose ydurmiendo en grupo (aunque hombres y mujeres llevan acabo por separado estas dos últimas actividades). Hasta losautocares en los que viaja el grupo están equipados con unmicrófono, para que durante el viaje se pueda cantar al es-tilo karaoke.

Las empresas japonesas tienen sus propias cancionesedificantes, para ser cantadas tanto en las ceremonias for-males como en las excursiones en grupo. He aquí, porejemplo, una estrofa de la canción de Uedagin:


Un halcón penetra las nubes,una alborada nueva y brillante amanece.La valiosa flor de nuestra unidadflorece aquí,Uedagin, Uedagin,nuestro orgullo al oír su nombre siempre crece."'

En Occidente estas canciones serían motivo de burla odel aburrimiento que acompaña a un ritual vacío. Sin dudahay algunos japoneses que manifiestan alguna de estas dosrespuestas, pero en la mayoría de los casos las cancionesson entonadas con entusiasmo y genuina devoción. MarkZimmerman, otro norteamericano que ha trabajado en Ja-pón, describe una reunión de empleados de una empresade construcción donde la canción de la compañía fuecantada cuatro veces, marcadas por ovaciones y muchaspalmadas en la espalda por parte de jóvenes cuyos ojos bri-llaban de orgullo. Era, informa Zimmerman, «una demos-tración muy real de la devoción de los empleados hacia suempresa».9

De manera que si los japoneses están dispuestos a tra-bajar más horas y tener menos vacaciones que la mayoríade los occidentales, eso no supone que sean una raza do-tada de una tendencia genética a la adicción al trabajo,sino más bien que están ligados a su empresa por vínculosde lealtad mucho más fuertes. Jack Seward, coautor de Ja-pan: The Hungry Guest, un libro sobre la ética empresarialjaponesa, da un bonito ejemplo de esto. Después de que Se-ward volviera a Estados Unidos tras pasar varios años enJapón, un invitado japonés al que recibió en su casa vio porcasualidad un anuncio televisivo de cerveza. El anunciomostraba a unos hombres trabajando; después, tras sonarla campana de las cinco en punto los trabajadores dejabancaer sus herramientas y corrían hasta sus vehículos parabeberse una cerveza. El invitado japonés se sintió conster-nado: «¿Es que los obreros norteamericanos no sienten nin-guna obligación hacia sus empresas? Actúan como si se mu-rieran de ganas por salir de trabajar. [...] Yo me sentiríaavergonzado de marcharme tan bruscamente del trabajo. Silo hiciera a menudo, mis colegas se mostrarían muy fríos


hacia mí. Además, yo siento como si hubiera encomendadomi vida al presidente de mi empresa.» Lo que consternabaal japonés no era la ociosidad de los obreros norteamerica-nos ni su deseo desmedido de cerveza, sino su falta de en-trega a la empresa y a sus compañeros de trabajo. Unanuncio así sería impensable en Japón.10

Un cínico podría pensar que todo esto demuestra quelas empresas japonesas son más hábiles que las occidenta-les a la hora de explotar a sus trabajadores. Eso es comple-tamente erróneo. Como en un sistema feudal, la noblezatiene sus obligaciones. Una vez dentro de una empresa, eltrabajador japonés tiene virtualmente garantizado un em-pleo de por vida. De algunas empresas, como las instalacio-nes Mazda en Hiroshima, se dice que jamás han prescin-dido de un trabajador." También es raro que se baje aalguien de rango. Aquellos que son erróneamente ascendi-dos a puestos de responsabilidad que superan sus capaci-dades suelen ser trasladados a un puesto con un título ho-norable, donde no puedan ser perjudiciales: por ejemplo,«investigador».12 Esta disposición a apoyar a los empleadossiempre que es posible concuerda con el ideal de la em-presa como familia.

La naturaleza familiar de la empresa se ve reflejadatambién en el documento que los trabajadores firmancuando se incorporan a ella. A diferencia del contrato labo-ral occidental, el documento japonés no menciona los dere-chos y deberes del empleado, no especifica el salario, niofrece una lista de procedimientos para compensar agra-vios, notificar la dimisión o el despido. El documento se li-mita a dejar constancia, por ejemplo, de que el banco reco-noce a la persona en cuestión como miembro del banco, yque, a su vez, la persona se compromete a seguir las reglasde la organización. Eso es todo lo que hace falta. Los con-tratos son para extraños entre los que no hay confianza. Loque es verdaderamente importante está implícito en todaslas ceremonias y tradiciones de la empresa: una confianzamutua de que tanto la entidad empresarial como el miem-bro individual trabajarán por el bien de todos.

Esta mutualidad voluntaria de las relaciones queda ex-presada por el término japonés wa, que, normalmente,

aunque no del todo adecuadamente, se traduce como ar-monía o concordia. Rohlen escribe que «wa es sin duda elcomponente individual más popular en los lemas y razonesde las empresas japonesas», y adopta el título de su librodel lema de Uedagin «Por la armonía y la fuerza». Rohlendescribe wa como «la cooperación, confianza, generosidad,calidez, moral y trabajo duro en un ambiente de camarade-ría eficiente, agradable y con un propósito». Es vista comoun atributo intrínsecamente deseable de las relaciones hu-manas, así como un medio de progreso social.13 En las fir-mas grandes, aunque el credo de la empresa puede enfati-zar la armonía en toda la firma, el verdadero sentimientode pertenencia y de trabajar en armonía con los colegasprocede del grupo pequeño de trabajo, donde los trabaja-dores, en contacto cotidiano, son animados a respetarsecomo socios de un proyecto común. Por eso, el gesto, típi-camente americano de no dejar de mirar el reloj es impen-sable en Japón. En Uedagin, por ejemplo, el horario laboralcomienza a la 8.30 y «oficialmente» termina a las 17, perode hecho viene a concluir a las 18.15. A menudo, sin em-bargo; ésa no es la hora de volver a casa: puede haber unareunión de oficina para discutir una nueva campaña deventas o alguna otra propuesta o problema. La reuniónpuede terminar a las 19.30, cuando se sirve comida y cer-veza. A medida que las inhibiciones se distienden, las con-versaciones se van animando, y la gente se pone a cantar oalguien cuenta anécdotas divertidas o picantes. Tal fiestapuede terminar a las 21 horas con un brindis final por eléxito del banco y de la sucursal. Algunos empleados se diri-girán entonces a un bar cercano para beber una copa másy hablar sobre cuestiones personales e incluso íntimas:

Para el observador americano acostumbrado a la apre-surada vuelta a casa una vez terminado el horario de tra-bajo, estas reuniones y fiestas de oficina que duran hastaentrada la noche resultan exóticas e inexplicables. En lasoficinas de Uedagin no hay una hora a la que termine el tra-bajo, no hay tiempo de reloj y existe una reluctancia a irseantes que los demás. Quedarse hasta tarde es un atributocomún del trabajo de oficina. En algunos casos, toda la ofi-cina permanece hasta que la última persona termina.14

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Así pues pues, no es sorprendente que los estudios com-parativos sean coherentes y muestren que, para los trabaja-dores japoneses —oñcinistas o trabajadores manuales—, eltrabajo es una parte más importante de la vida que parasus homólogos norteamericanos.15 Todo esto quiere decirque, como lo expresa un observador de las relaciones tra-bajadores-patronal, «los individuos están integrados y tie-nen objetivos que dan una orientación clara a sus vidas».16

Eso no es poca cosa.Para los adultos occidentales, los paralelos más cerca-

nos a las actitudes y prácticas generadas por las empresasjaponesas se encuentran en los equipos deportivos. Lascanciones del club, la camaradería, la lucha por el objetivocomún, el cálido sentimiento envolvente de pertenencia; sialguna vez hemos compartido dichos sentimientos, podre-mos entender los sentimientos que muchos japoneses abri-gan hacia su empresa. La analogía se extiende también a laotra cara de la armonía dentro del equipo: una actitud in-tensamente competitiva hacia los equipos rivales; o, dentrodel mundo empresarial japonés, hacia las empresas de lacompetencia. El énfasis que en Japón se da a la importan-cia de la armonía dentro de la empresa u otro grupo conintereses comunes no debe llevarnos a creer que en la so-ciedad japonesa no hay competición o conflictos. Lo im-portante es que esta competición existe abiertamente entrelas empresas o instituciones similares, más que dentro deellas.

En el mundo japonés del deporte el concepto de espíritude equipo se lleva mucho más lejos que en el deporte occi-dental. Hace unos años, bajo el título «Tienes que tenerWa», Sports Illustrated describió los problemas de los juga-dores norteamericanos de béisbol que jugaban en equiposjaponeses. A pesar del nivel más alto del béisbol norteame-ricano, los jugadores de esa nacionalidad no eran siemprebienvenidos -en los clubs japoneses a causa de sus efectosperturbadores en el wa del equipo. A los aficionados norte-americanos se les explicaba este concepto como el ideal ja-ponés de unidad; juego de equipo y nada de héroes indivi-duales; un concepto que los ex jugadores norteamericanosde primera división que jugaban en Japón tenían muchas

dificultades a la hora de captar». En Norteamérica, los ju-gadores estrella ganan un salario más alto y pueden pensarque no tienen que entrenarse tan duramente como suscompañeros. En Japón todo el mundo se entrena igual, yexigir más dinero es visto como un modo de anteponer lospropios intereses a los del equipo. En Norteamérica,cuando los entrenadores cambian a un jugador durante elpartido, un gesto de ira por parte del sustituido es conside-rado normal; en Japón sería una ruptura casi imperdona-ble de la disciplina. Cuando unpitcher norteamericano quejugaba en los Gigantes de Yomiuri pateó unos cubos de labasura y se rasgó el uniforme después de ser sustituido, elclub estableció un conjunto de reglas de etiqueta para juga-dores extranjeros que incluía preceptos como «cuidar deluniforme» y «no perturbes la armonía del equipo».17

Es improbable que la armonía del equipo se mantengasi existe el sentimiento de que los beneficios del esfuerzocomún se dirigen desproporcionadamente a uno o dos ju-gadores. El motivo por el que las «estrellas» norteamerica-nas altamente pagadas no encajan bien en el béisbol japo-nés es el mismo por el que en el mundo empresarialjaponés no hay Donald Trumps. En Japón, imprimir el pro-pio nombre en grandes letras en los bienes que uno poseesería algo de pésimo gusto. También sería buscarse proble-mas. Uno de los proverbios japoneses más populares dice«El clavo que sobresale recibirá un martillazo». En una pe-netrante descripción de la vida en Japón, John Morley se-ñala que, para los japoneses, «la causa más común de tur-bación [...] no es que la persona en cuestión haya metido lapata o se haya puesto en ridículo, sino simplemente quepor un momento haya destacado»."

La noción de que nadie debe sobresalir como individuose desarrolla desde una edad temprana. Cualquiera quehaya visitado Japón habrá reparado en los grandes gruposde escolares, vestidos todos con uniformes idénticos y nor-malmente con el pelo cortado de la misma manera. (Paralos visitantes occidentales con hijos adolescentes, tal con-ducta resulta especialmente chocante.) Un estudio de laconducta de los niños japoneses y norteamericanos ha de-mostrado que aquéllos reciben más estímulos para consi-


aerarse como un grupo. Los maestros japoneses suelen di-rigir sus comentarios a todos los alumnos y enseñan a laclase como grupo, mientras que los maestros norteameri-canos suelen dirigirse a los niños individualmente. Los ni-ños norteamericanos establecían una interacción indivi-dual con el maestro, o intentaban establecerla, nueve vecesmás a menudo que los niños japoneses.19

Los hábitos de pensamiento iniciados de esta maneraen la niñez persisten en la vida adulta. Los gerentes japone-ses consideran el grupo como algo más importante que elindividuo, y recompensan a sus trabajadores de un modoconcebido para animarlos a interaccionar con sus grupos,mientras que los gerentes norteamericanos suelen recom-pensar a los trabajadores de manera individual.20 A diferen-cia de los occidentales, los adultos japoneses no se vistenpara causar impresión. Como señala Morley, es imposiblesaber a simple vista si el hombre medio que uno se encuen-tra en el tren es el director de la empresa o el empleado delalmacén.21 Con esto no se quiere negar que el rango seamuy importante en Japón; sin duda lo es, y el intercambiode tarjetas de visita, mostrando la posición que uno tieneen la empresa, es esencial para cosas tan elementales comolas formas de cortesía qué los japoneses utilizan cuandohablan entre sí. Pero así como el rango es importante, exhi-birlo no lo es.

Por tanto, en Japón la humildad no es sólo una virtud,sino una necesidad social en todos los aspectos de la vida,incluyendo los negocios. Como Seward y Van Zandt escri-ben en su estudio de la ética empresarial japonesa:

... la humildad es visible en la baja exhibición pública dé losjaponeses y es audible en su elección de calificativos honorífi-cos en casi cada frase que pronuncian. El hombre de negociosque no esté dispuesto a ser humilde, o a inclinarse y arrodi-llarse y repetir las fórmulas de humildad una y otra vez, notendrá éxito en sus actividades comerciales en Japón.22

Una cultura así es el polo opuesto de la cultura de WallStreet en los años ochenta. En Japón, exigir sueldos másaltos y primas, como hacían los ejecutivos durante los años

del boom americano, sería completamente incompatiblecon el sentimiento de trabajar en común en un proyectocompartido y apreciado. Aparte de la exhibición de egoís-mo que implicaría, tal encono en potenciar la propia pagaes muestra de desprecio hacia el buen funcionamiento dela empresa y el bienestar de los colegas con que uno tra-baja. Naturalmente, hay cierto componente de hipocresíaen el alarde japonés de modestia y deferencia. Muchos quehacen grandes inclinaciones y hablan con humildad pue-den, de hecho, sentirse muy superiores a sus interlocuto-res. Pero las apariencias importan, en especial para losjaponeses, y la imposibilidad de hacer alarde de las habili-dades, posición o riqueza de uno contribuye bastante quecada cual se sienta apreciado como parte del equipo.

En cualquier caso, las apariencias no son completa-mente engañosas. La típica empresa japonesa no se dedicaexclusivamente a hacer dinero, sea para sí o para susmiembros individuales. Por el contrario, siguiendo la tradi-ción de Shosan Suzuki, se basa en la idea de que uno nodebería aspirar a la riqueza sino a trabajar duro y hacerbien el trabajo; después vendrá la prosperidad. Como diceRoblen: «Los salarios, beneficios y el bienestar material es-tán relegados a un lugar menor en la filosofía del banco,hasta tal punto que al occidental le resulta muy curioso.»En el lugar de estas nociones hay ideales, no sólo de «ar-monía y fuerza» o de contribuir a que el banco sea másgrande y mejor, sino también de colaborar en un Japónmás fuerte y más próspero, y de mejorar el bienestar gene-ral de la sociedad. Incluso los lejanos objetivos de la pazmundial y la mejora de condiciones en los países subdesa-rrollados se mencionan con frecuencia entre los objetivosde Uedagin. Puede que esto no se traduzca en nada dema-siado tangible, pero refuerza en los miembros del banco elsentimiento de estar haciendo algo que merece la pena.23 Alaludir a tan amplios objetivos, las empresas japonesas ha-cen que el trabajo, y por tanto las vidas, de sus empleadostenga más significado, algo que, como veremos en el capí-tulo final, está ausente de las vidas de muchas personas enlos países occidentales.

Por lo que se refiere a los que ocupan los puestos más


altos, las ganancias que reciben los directivos de las empre-sas japonesas son sin duda sustanciosas, pero como vimosen el capítulo 3, la diferencia entre la paga de los trabaja-dores normales y la de los altos ejecutivos es mucho másreducida que en el resto del mundo, en particular en Esta-dos Unidos.24 Cuando el presidente Bush visitó Tokio enenero de 1992, le acompañaron los principales ejecutivosde Chrysler, Ford y General Motors para reforzar el ruegodel presidente de que las exportaciones norteamericanas aJapón gozaran de un mejor tratamiento. Los japonesescontestaron que, en 1990, estos tres ejecutivos habían reci-bido sueldos y emolumentos por más de 7,3 millones dedólares; en cambio, los directivos de Toyota, Honda y Nis-san habían ganado apenas una cuarta parte de esa canti-dad, un total de 1,8 millones de dólares. A decir verdad,cualquiera que desconociese el estado del mercado mun-dial de automóviles y sólo supiera la remuneración de losaltos directivos, podría tener la impresión de que eranlos norteamericanos, no los japoneses, los que fabricaban loscoches de más éxito. Sin embargo, en el año anterior a lavisita, más de 40.000 trabajadores norteamericanos del sec-tor del automóvil habían perdido el empleo. Un académiconacido en Japón que enseñaba ciencias empresariales in-ternacionales en el Baruch College de Nueva York señalóque, en Japón, despedir a trabajadores mientras uno obte-nía jugosas primas no merecería ningún respeto.

La personalidad individual y el grupo

Así pues, ¿son diferentes los japoneses? Cualquier gene-ralización que afecte a una nación entera es arriesgada, ysin duda abundan las excepciones. Afortunadamente, paralos fines de este libro no estoy obligado a responder a unapregunta tan amplia. La pregunta relevante a esta investi-gación es la siguiente: ¿es posible encontrar en Japón ele-mentos para una concepción distinta del interés personal yde la relación entre los intereses personales y los interesesde los demás? Las pruebas apuntan con fuerza a una res-puesta: sí. Comparados con sus equivalentes de las culturas

í CÓMO VIVEN LOS JAPONESES 147

occidentales, los trabajadores no manuales japoneses, demanera probablemente más implícita que explícita, hanhecho una elección radical diferente. Aunque disfrutan po-seyendo aparatos nuevos de muy distinto tipo, se muestranmenos inclinados que los occidentales a encontrar el signi-ficado de sus vidas en la adquisición de bienes materiales.También tienen un mayor sentimiento de formar parte deun grupo. Por tanto, están menos inclinados a pensar sólo,o de manera fundamental, en sus propios intereses, y mu-cho más deseosos de anteponer los intereses del grupo asus propios intereses. O al menos —puesto que es muy difí-cil conocer las motivaciones interiores de las personas— sipiensan sólo, o de manera fundamental, en sus propios in-tereses, muestran la suficiente autodisciplina como para nopermitir que esto se trasluzca en su proceder o su con-ducta. (Esto también puede ser válido para los trabajadoresmanuales y para otros japoneses, aunque esta conclusiónse corresponde con el grupo del que se han extraído los da-tos, grupo que se compone básicamente de los oficinistasque trabajan en las empresas japonesas.)

Que esta diferencia está hondamente engarzada en lacultura y el pensamiento japoneses lo sugiere el hecho deque se ve reflejada en la estructura de la casa tradicional ja-ponesa, y en el idioma japonés. La casa normal japonesano tiene habitaciones privadas. Si yo viviera en una casaasí, no podría considerar el cuarto donde durmiera como«mi dormitorio». Sería simplemente un cuarto en el quepor las noches despliego mi futon y me acuesto. Por la ma-ñana, recogería mi lecho y pondría en el centro una mesita,creando así un espacio para el uso de toda la familia. Laspantallas móviles contribuyen a la flexibilidad del espacio.Ninguna habitación tiene muebles que no puedan despla-zarse y que den a la estancia una función particular o laconviertan en el espacio privado de una persona concreta.El baño es a menudo una función comunal. No es de extra-ñar que las familias que viven de esta manera se conside-ren a sí mismas como unidades más fuertes que aquellasdonde un niño le puede decir a un hermano o a uno de suspadres: «¡Sal de mi habitación!»

Esta falta de una noción claramente definida de la indi-


vidualidad se refleja de varias maneras en el lenguaje. Mor-ley deja constancia de una analogía entre el término paradesignar la propia casa, familia o grupo, uchi, y el conceptojaponés de individualidad:

Los japoneses hablan de su casa por todas partes y lamencionan en la conversación cotidiana utilizando la pala-bra uchi en el sentido de «yo», el representante de mi casaen el mundo exterior. Su conciencia de sí se ve expresada demanera natural como una individualidad corporativa, nebu-losa en cuanto a qué abarca de verdad, pero muy clara en loque no abarca.25

Robert Smith explica otro aspecto de los términos paradesignar «yo» en japonés:

El gran número de referentes y la manera en que sonempleados indica que incluso la pregunta «¿Quién soy yo,quién es otro?» no tiene una respuesta clara e inequívocadesde el inicio de la interacción. Hay, por ejemplo, términosque pueden referirse a uno mismo así como a la segundapersona. Es decir, algunos términos comunes como boku otemas, pueden significar «yo» o «tú» y son componentes léxi-cos intercambiables en el lenguaje oral. En el uso inglés, encambio, el hablante permanece en el centro de un conjuntode referentes fijos. ¿Quiere esto decir que, en Japón, toda in-teracción interpersonal tienen lugar en una nebulosa de am-bigüedad y confusión? En realidad, a veces es así, pero laconclusión más segura es que la identificación del yo y elotro es siempre indeterminada en el sentido de que noexiste un centro fijo desde el cual, de hecho, el individuoafirme una existencia inmutable.26

En una nota a pie de página, Smith menciona una sor-prendente excepción: «Único entre los japoneses, el empe-rador utiliza el referente de primera persona, chin.» A dife-rencia de la mayoría de las excepciones, ésta confirmarealmente la regla, pues el emperador representa el todo, ysu autoafirmación es la afirmación por parte del grupo desu propia importancia, infinitamente más allá de la decualquier individuo.

El profesor Tomosaburo Yamauchi, de la 1 Universidad

de Osaka para la Educación, ha aludido a este rasgo deluso lingüístico japonés en un libro cuyo título podría tra-ducirse como Poniéndose en la piel del otro: la filosofía mo-ral de Haré." Yamauchi señala que el uso de boku (y tam-bién dejibun, otro término que originariamente significaba«yo») para decir «tú» tiene lugar cuando uno dice algodesde el punto de vista del oyente. Yamauchi compara esterasgo de la lengua japonesa con la sugerencia, que figuraen los escritos del filósofo moral inglés R. M. Haré, de queun rasgo esencial del pensamiento moral es nuestra dispo-sición a ponernos en la posición del otro antes de formularun juicio moral. Si Yamauchi está en lo cierto, este aspectocentral del pensamiento moral (sobre el que volveremos enlos capítulos 8 y 9) estaría, de alguna manera, imbricadoen los usos lingüísticos japoneses. Sin embargo, tales usosse limitan a veces a las personas del grupo al que uno per-tenece, en cuyo caso las actitudes de la gente pueden serexclusivas u hostiles hacia las personas que no pertenecenal grupo.

Si vemos la sociedad como el escenario de una luchainevitable entre los intereses del individuo y los del grupo,pensaremos que elevar la importancia del grupo equivale asacrificar los intereses del individuo. Sin embargo, ésta noes la manera cómo los japoneses ven las cosas. En buenaparte del pensamiento oriental, sea confuciano o budista—ambas tradiciones han influido en Japón—, el conflictoentre el individuo y el grupo es un falso dilema. La satisfac-ción del individuo sólo se encuentra en el compromiso conel grupo. Esto es coherente con la doctrina Zen, la contri-bución japonesa al pensamiento budista, de que el indivi-duo debería encontrar la plenitud personal en la devociónal deber y el desarrollo de la autodisciplina hasta el puntoen que llegue a superar los deseos que están en conflictocon el bien de la entidad superior para la que trabaja. (Eltérmino «plenitud» no tiene la fuerza suficiente para trans-mitir esta idea. Algunos podrían decir que lo que he des-crito es, en Zen, no sólo el camino hacia la «plenitud» sinotambién hacia la «salvación»; pero puesto que él Zen no co-noce ni el pecado original ni el infierno, el concepto cris-tiano de salvación es singularmente inapropiado. Habrá


que conformarse con «plenitud», aunque en un sentido queahonda mucho en la naturaleza de nuestro ser.)

Si esto suena demasiado filosófico con respecto a quépiensan los empleados sobre su trabajo en una empresa,considérese el ensayo del presidente de Uedagin que se en-trega a los nuevos miembros que entran en el banco. Titu-lado «Mis pensamientos», plantea una actitud budista ha-cia la vida. He aquí un pasaje clave, no sólo para entenderlos pensamientos del presidente, sino para la comprensiónde un enfoque japonés del problema del interés propio y lanaturaleza de la buena vida:

Buda enseñó que las acciones del cuerpo son productodel espíritu: por tanto, primero debemos mejorar el espíritu.Un filósofo de la dinastía Ming dijo: «Si nuestro espírituestá en paz, no sufriremos malestar. Si nuestro espíritu esfuerte, nunca nos preocuparemos por el bienestar material.»Estas enseñanzas enfatizan el espíritu por encima de todo lodemás [...]

Buda dijo también: «Todos los hombres viven para algo,eso es la suma de ello; sin embargo, algunos están equivoca-dos y algunos están en lo cierto respecto de aquello para loque viven.» Los que están equivocados piensan en sí mis-mos y se esfuerzan en intentar desterrar de sus vidas el su-frimiento, la desdicha, la mala suerte y cosas similares,pero, de hecho, lo que hacen es buscar e invitar a su vidaesas misma cosas.»"

No podemos saber hasta qué punto los nuevos miem-bros de Uedagin se toman en serio este consejo sobre cómovivir; pero ¿qué presidente de una empresa occidental lodaría siquiera?

Es imposible decir si los aspectos distintivos del modoen que los japoneses piensan sobre sí mismos y su gruposobrevivirán ante una mayor conciencia de otros enfoques.Hay ciertos indicios indicativos de que, en la última dé-cada, se ha producido un creciente énfasis en el individua-lismo y la autoafirmación.29 Sin embargo, cualquiera sea elfuturo que aguarda a Japón, sabemos que una sociedad di-ferente, tal como la hemos descrito en este capítulo, haexistido y ha conseguido aumentar notablemente el bienes-tar de sus miembros.

Decir que los trabajadores no manuales japoneses, encomparación con los occidentales, están más dispuestos aanteponer los intereses del grupo a los propios no significaque su cultura sea mejor que la de Occidente. Quizá lo sea,quizá no.

¿Cómo podría resumirse una hoja de balance así? En elhaber, es obvio que los japoneses han tenido un éxito feno-menal en términos económicos. Un país de 124 millones dehabitantes, carente de petróleo y de cualquier otra riquezamineral, y con una extensión limitada de tierra cultivable,se ha convertido en un poder económico dominante, quetiene un superávit comercial anual de 100.000 millones dedólares. Japón tiene también una tasa muy baja de crimi-nalidad; se dice a menudo que Tokio es la metrópoli mássegura del mundo. Como hemos visto, la riqueza tiende aestar repartida de una manera relativamente igualitaria, yen Japón hay pocas personas verdaderamente pobres; esmás, incluso los que cumplen tareas humildes gozan de unlugar respetado en el seno del grupo en que trabajan.

El debe podría comenzar con la desmesurada presiónde la vida japonesa. Ésta comienza muy pronto: los niñosde corta edad se ven presionados para destacar en las prue-bas de acceso a la escuela primaria, para así poder ingresaren una buena institución que los encauce en el caminoeducativo adecuado. Incluso los niños que van al jardín deinfancia reciben a menudo clases especiales de lectura y es-critura una vez terminada la jornada; y los escolares japo-neses de primaria y secundaria con frecuencia pasan variashoras al día, después de las clases, en una escuela especialde «repaso» para asegurarse de que superarán con^éxito losexámenes.

Una vez consiguen empleo, ya hemos visto el pocotiempo libre y de vacaciones que pueden tomarse de unmodo socialmente aceptable. Las estadísticas oficiales de1990 muestran que los japoneses trabajaron un promediode 400 horas más al año que los europeos, es decir, unasocho horas más a la semana. La cifra real probablementesea más alta, puesto que en Japón los trabajadores no fi-chan al entrar en el trabajo y no suelen exigir pago por lashoras extra. En 1991 Akio Koiso, durante 31 años emplea-


do del banco Fuji, publicó el libro Crónica de un empleadodel Banco Fuji, donde cuenta cómo los gerentes de las su-cursales presionan a sus subordinados para que renunciena sus vacaciones y trabajen horas extras no retribuidas. Enpalabras de Koiso: «Uno obtiene un salario estable y la sa-tisfacción de pertenecer a un banco de élite. Pero el precioque se paga son largas e intensas horas de trabajo, mala sa-lud y destrucción de la vida familiar.»30

Los japoneses tienen un término especial —koroshi—para describir la muerte por exceso de trabajo. Abogados,sindicatos y otras entidades que se ocupan del koroshicalculan que al menos 10.000 japoneses mueren cada añode causas relacionadas con el exceso de trabajo. Lamuerte es la respuesta extrema al exceso de trabajo; sinembargo, el impacto destructivo sobre la vida familiarque menciona Koiso es ineludible. Para muchos hijos pe-queños de oficinistas es un raro privilegio que su padreesté en casa a tiempo de verlos antes de irse a la cama.Estos niños sólo pueden esperar ver a su padre los domin-gos; por lo demás, la madre regenta lo que, en la práctica,es un hogar con un solo progenitor.31 Los resultados deuna encuesta publicados por lime en 1992 muestran queel 88 % de los japoneses encuestados admiraban la canti-dad de tiempo libre de que gozaban los trabajadoresnorteamericanos, y una cifra casi idéntica admiraba aNorteamérica por su respeto a la vida familiar.32 La vidadel oficinista japonés se basa en un rígido reparto de lasfunciones de cada sexo pues, si las mujeres trabajasencomo los hombres, ¿quién pasaría tiempo con los niños yse haría cargo de las labores domésticas? La encuesta delime averiguó que el 68 % de los japoneses admiraba eltratamiento que las mujeres reciben en Norteamérica.

También en el debe hemos de mencionar el efecto ad-verso que un alto nivel de identificación con el grupo tieneen aquel, o en aquello, que no forma parte del grupo: tantodesde un punto de vista individual como desde una pers-pectiva más amplia, más universal. El grupo presiona al in-dividuo para que se conforme, so pena de verse apartadodel aspecto fundamental de su vida. Los japoneses admiranla libertad de expresión americana, y la variedad de estilos

de vida en la misma medida que admiran su tiempo libre ysu respeto por la vida familiar, según la encuesta de Time.

En suma, si la empresa ha tomado el relevo del señorfeudal, entonces los empleados son sus siervos: siervosprósperos, bien tratados, altamente apreciados y respeta-dos, sin duda, pero ligados a la empresa con la misma fir-meza que los antiguos siervos lo estaban a su señor. Pormuy de buen grado y entusiásticamente que los miembrosdel grupo entonen la canción de la empresa y participen ensus excursiones organizadas, no podemos evitar preguntar-nos sobre las limitaciones a su capacidad de obrar de otromodo. Todavía más importante para el impacto de Japónen el mundo es el hecho de que la devoción al grupo y susmiembros parece excluir la posibilidad de que exista unapreocupación similar por aquellos que están fuera delgrupo, y por la gran mayoría. Morley comenta que en laética japonesa no existe nada equivalente al crucial manda-miento cristiano de «Ama a tu prójimo como a ti mismo».En las traducciones japonesas de la Biblia «prójimo» setraduce por un raro término que significa «la persona de allado», dando así a la regla «un fuerte cariz de cosa tomadade una lengua remota». La manera adecuada de plasmar elsignificado del mandamiento cristiano hubiera sido tradu-cir «prójimo» por el término japonés que designa a la per-sona ajena a un grupo; entonces, dice Morley, «sin exage-rar, sería algo asombroso, un concepto revolucionario en laética japonesa».33

La ausencia de preocupación por el que no pertenece algrupo queda dramáticamente ilustrada por la tradición sa-murai conocida como «probando la espada nueva», tsuji-giri (que literalmente significa «corte de la encrucijada»).Para que una espada fuese aceptable para un samurai, de-bía poder atravesar a un adversario desde el hombro hastael lado opuesto, de un solo golpe. Combatir con una espadaque no consiguiera esto podía traer deshonor. Así, al obte-frer una nueva espada, algunos samurais la probaban ha-ciendo un «corte en la encrucijada»: es decir, esperando enuna encrucijada hasta que apareciera algún campesinoconfiado o cualquier viandante no samurai. Entonces, deun solo golpe, el samurai intentaba partir en dos a la desa-


fortunada persona. El acto era ilegal y severamente casti-gado, pero no se consideraba deshonroso.34 Aunque seme-jante falta de consideración por la persona ajena al grupopertenece a un pasado lejano, la ética japonesa continúahondamente influida por la idea de que las obligacioneshacia el propio grupo superan a las que puedan contraersecon desconocidos y con la gente en general. Morley recogelas siguientes palabras de un sociólogo japonés:

Históricamente, los cimientos para cualquier forma deestructura social aparte del uchi [casa, familia] nunca fue-ron puestos. Cualquier cosa parecida a una moral pública, yhasta el concepto mismo de «público», no se ha materiali-zado en este país, y nos hace mucha falta.

Como prueba de esta necesidad, el sociólogo prosiguecitando la dificultad de suscitar en Japón una preocupa-ción hacia temas como la contaminación de mercurio y latalidomida:

Por decirlo crudamente, estos casos no eran tema de.preocupación pública, pues es difícil obtener apoyo parauna opinión cuando quienes la apoyan no son identifica-bles, y esto sucederá inevitablemente en tanto no tengamosuna palabra fija para dirigirnos al público en general, o alu-dir a él.35

Este pasaje me ayudó a explicar algo sobre Japón queme resultaba a la vez consternador y desconcertante. Enlos tres viajes que he realizado a Japón he estado ocupadocon temas de medio ambiente y de derechos de los anima-les. Durante mi primera visita, fui testigo de la defensa deDexter Cate, un activista americano medioambientalistaque había liberado a varios delfines que unos pescadoresjaponeses habían atrapado en una red en la isla de Iki. Lospescadores se disponían a sacrificar los delfines, como ha-bían hecho en años anteriores. Se acusaba a Cate de dañarlas redes de los pescadores y su abogado japonés-hawaianoconsideró importante que el tribunal japonés comprobaraque las acciones de Cate estaban motivadas por unas ideaséticas coherentes, sostenidas por respetables profesores de


filosofía como yo. El tribunal me prestó atención de unamanera que no sólo era cortés, sino también respetuosa einteresada en mi testimonio. Sin embargo, Cate.fue conde-nado. (Puesto que ya llevaba varios meses de prisión pre-ventiva, no recibió otra pena y fue expulsado del país.)36 Enun viaje posterior investigué las actitudes japonesas hacialos animales en general y hacia las ballenas y los delfinesen particular, entrevistando a gente de la industria balle-nera y pesquera, así como a sacerdotes zen y a un par dejaponeses —los únicos que pude encontrar—que habíanapoyado las críticas occidentales a la caza de ballenas y lamatanza de delfines. En una tercera visita me reuní conmiembros de la Sociedad Japonesa Antivivisección, que in-tentaban defender los derechos de los animales que, prácti-camente sin ninguna protección legal, eran utilizados enlos laboratorios japoneses. También me reuní con un grupode japoneses que se oponían a la propuesta de la ciudad deNagoya de arrojar basura en una de las pocas zonas húme-das que quedan en Japón, vital para miles de aves migrato-rias. Aunque en Japón viven pocos extranjeros, en todos es-tos temas, extranjeros y japoneses que habían pasado untiempo considerable fuera de su país, estaban desempe-ñando un papel destacado. Los pocos japoneses valientesque intentaban hacer algo sobre el tema estaban clara-mente bastante más aislados que los grupos equivalentesde las naciones occidentales, y su actitud contestataria lescausaba muchas más penalidades. Algunos japoneses medijeron que sus actividades les había llevado a una seriaruptura con sus familias, que se sentían a la vez airadas yturbadas por el hecho de que su hijo o hija (hijas, más amenudo; es que a los hijos les preocupaba su carrera) hu-bieran criticado algo que hacían los demás. La sociedad ja-ponesa no ve con buenos ojos a aquellos que apelan a unapreocupación superior a los intereses de grupo.

La sociedad japonesa demuestra que las concepcionesindividualistas del interés personal que prevalecen en Occi-dente son resultado de la historia y la cultura occidentales,no un dictado de la naturaleza humana. Sin embargo,como contrapeso al fuerte compromiso japonés con elgrupo, está su comparativamente débil sentido de la res-


ponsabilidad hacia el interés público o el interés del medioambiente global. A menudo, los individuos son incapacesde llevarse bien hasta que aparece un enemigo común; en-tonces, el conjunto de individuos forma de pronto una uni-dad notablemente sólida, dispuesta a luchar en grupo con-tra el mundo hostil y amenazador que se extiende más allá.Aunque las empresas japonesas no están exactamente enguerra con sus rivales, existe sin embargo un fuerte compo-nente del sentimiento «nosotros contra ellos» en la lealtadde grupo que reina en ellos. En ese sentido, así como la al-ternativa japonesa al concepto del propio interés ofreceventajas sobre el individualismo occidental, no alcanza elenfoque ético más amplio que se requiere para conseguir lajusticia internacional y salvar la biosfera del planeta. Por elmismo motivo, no resuelve la tensión entre el interés indi-vidual y una manera genuinamente ética de vivir. Al final,la búsqueda del interés colectivo del grupo al que uno per-tenece, sin tener en cuenta el daño que pueda nacerse a losdemás, no es más justificable éticamente que la obcecadabúsqueda de los intereses individuales más egoístas. No es-casean los ejemplos históricos que nos recuerdan con quéfacilidad una fuerte identificación de grupo se desbordaconvirtiéndose en una conducta atroz hacia los que no per-tenecen al grupo: el caso más reciente, que todavía prosi-gue, es la «limpieza étnica» de las minorías en Bosnia-Her-zegovina.

TCAPÍTULO 7

GOLPE POR GOLPE

Velar por quienes velan por nosotros

Durante la Primera Guerra Mundial, las fuerzas aliadasfrancesas e inglesas se enfrentaron al ejército alemán a lolargo de un extenso frente en la Francia septentrional. Am-bos bandos se refugiaron en trincheras desde las cualesbombardeaban al enemigo. Cuando se libraban batallascampales las bajas eran enormes. El Alto Mando Aliado es-taba dispuesto a asumir severas pérdidas, ya que, puestoque había más franceses y británicos que alemanes, mien-tras mataran al menos un soldado alemán por cada sol-dado aliado caído, ganarían la guerra. El sentimiento na-cional y la propaganda de guerra alimentaban el odio alotro bando. Los oficiales al mando se esforzaban por man-tener la enemistad a un nivel alto, para que la moral de lastropas que habían visto caer a tantos camaradas se mantu-viera elevada. Sin embargo, en medio del odio, la muerte yel lodo, surgió entre las tropas aliadas y las alemanas un ~extraordinario sistema de cooperación conocido como«vive y deja vivir», que consistía en: no «intentaré matartemientras tú no intentes matarme». Durante períodos consi-derables, en varios sectores de las trincheras, la infanteríabritánica o francesa dirigía sus obuses allí donde no causa-ban daño, y se podía contar con que los alemanes harían lomismo. Los soldados podían relajarse, e incluso dar un pa-seo abiertamente al alcance de las ametralladoras enemi-gas, sabiendo que la persona situada tras la mira del armano dispararía. Si algo iba mal —si quizá una unidad erasustituida por otra que no conocía el tácito acuerdo, o un

capÍtulo 6 cÓmo viven los japoneses · 2013-06-19 · se encuentra con los coches^cámaras y...

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