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CAPÍTULO 1

MARCO DE REFERENCIA

Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora

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“Los gobiernos son velas;

El pueblo, el viento;

El Estado, la nave,

Y el tiempo, el mar”.

Ludwig Börne.

1.1 LA NUEVA GESTION PÚBLICA

Según Guerrero (1985) la administración pública como ciencia moderna nace en el siglo

XIX, esta disciplina a la que Bonnin la llamó ciencia de la administración, fue fundada en

1808 por este estudioso francés mediante su obra Compendio de los principios de

administración.

El mismo autor cita a Wilson (1887) quien en su obra El estudio de la administración,

define a la administración pública como “El gobierno en acción” y su objeto de estudio

“Lograr un adecuado y exitoso gobierno, mediante la consecución de una mayor eficiencia

y con un menor costo de dinero y esfuerzo”. Por otro lado Galván (1980) señala “La

administración pública es la ley en acción, es la parte ejecutiva del gobierno” y según

Guerrero (1985) “la administración pública tiene por objeto satisfacer las necesidades más

imperiosas y exigentes de toda sociedad”. En este sentido entendemos que la

administración pública tiene como principal objetivo satisfacer las necesidades de sus

ciudadanos de manera eficaz y eficiente con los recursos que cuenta.

En los últimos años los gobiernos han enfrentado dificultades en el sostenimiento del

crecimiento económico de sus sociedades, la satisfacción de las necesidades de bienestar y

seguridad de sus ciudadanos y en los cambios de sus entornos debido a la globalización.

Según Aguilar (2006) la ineficiencia de los gobiernos se ha evidenciado debido a los

problemas de operación, el déficit fiscal paralizante de los estados y la calidad incierta de

los servicios públicos. Estos problemas, han provocando la desconfianza de los ciudadanos

en la capacidad y seriedad directiva de sus gobiernos.


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Para recuperar la credibilidad, las administraciones públicas están orientando sus esfuerzos

a la aplicación de una serie de cambios y transformaciones en sus estructuras con el fin de

mejorar la prestación de servicios públicos, ser más eficientes con los recursos públicos,

así como adaptarse a los cambios de su entorno.

Para la OCDE (1996) la mejora en la eficacia y eficiencia del sector público “implica un

fuerte cambio cultural, por cuanto el viejo paradigma administrativo, que en gran medida

era una administración que procedía conforme reglas y procedimientos, es sustituido ahora

por el nuevo paradigma que busca combinar las prácticas de gerencia moderna con la lógica

de la economía, perseverando los valores centrales del servicio público”

Según Aguilar (2006) los primeros conceptos que intentaron registrar los cambios en el

tamaño, la organización y el alcance en la acción administrativa del gobierno fueron los

siguientes: Barzelay (1992) “paradigma posburocrático”, Osborne y Gaebler (1992)

“gobierno empresarial, emprendedor”, Pollit (1993) “Gerencialismo”, Self (1993)

“gobierno por mercado” y Christopher Hood (1989) “nueva gestión pública” que fue este

último, casi al inicio de las reformas británicas, el que se abrió paso y se generalizó para

describir, valorar o criticar los cambios organizativos, directivos y operativos que a lo largo

de los ochentas sucedían en el sector público de muchos países.

Los orígenes de la Nueva Gestión Pública (NGP) en pro de la eficacia, eficiencia y calidad

de los gobiernos y su consecuente reforma, como señala Aguilar (2006) son explicados por

Kettl (2000) en dos grandes modelos: el primero, las denominadas reformas Westminster,

modeladas por las iniciativas pioneras de Nueva Zelanda y del Reino Unido, y el segundo

modelo obedece a la reinvención del gobierno norteamericano, mas incremental y

paradójicamente más radical que las reformas de Westminster.

Nueva Zelanda fue el primer país que introdujo un enfoque vanguardista, que se propagó

entre los gobiernos de estilo Westminster; como Australia y Canadá, y que dio origen al

new public management, cuyo propósito era reducir el tamaño del gobierno e imponer la

disciplina de mercado en el gobierno mismo. Los Estados Unidos se sumaron más tarde al

movimiento mundial. Su estrategia de “reinventar el gobierno” no produjo ninguna


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reestructuración fundamental pero si cambios administrativos radicales. Estas dos

estrategias establecen los modelos básicos de reforma que han enmarcado el debate

mundial.

Para ampliar el significado de la NGP es importante considerar a Vargas (2005) quien

define la NGP como “un modelo que se sustenta en el empleo de técnicas, métodos y

sistemas de la administración privada y pública orientados a mejorar procesos, a innovar y

al cambio organizacional mediante las denominadas cinco erres: reestructuración,

reingeniería, reinvención, realineación y reconceptualización, con sus respectivas

herramientas que se emplean para la gestión gubernamental de cometidos de la función

pública, orientadas a lograr la calidad y efectividad”

En este mismo sentido Arellano y Cabrero (2005) mencionan que el enfoque de la NGP se

basa en el entendido de que “la responsabilidad de la gerencia pública está ligada a la

eficacia y eficiencia de su gestión, y no sólo al cumplimiento de sus mandatos; busca hacer

del gobierno un socio amigable tanto para los ciudadanos como para las empresas, mejorar

la capacidad de administrar de los gestores públicos y por último, mejorar la productividad

y la eficiencia del gobierno”.

Es decir la NGP propone separar el diseño de políticas públicas de su implementación,

reemplazar la burocracia y autoridad tradicional del gobierno por competencia e incentivos

impulsados por el mercado, lograr metas y resultados transparentes, y por último dar la

suficiente flexibilidad a los administradores del gobierno para determinar cómo alcanzar

estas metas. De esta manera, el movimiento de la reforma se concentra en herramientas

administrativas del sector privado, donde la principal preocupación radica en la mejora de

la gestión, productividad y eficiencia.

“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden”.


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Peter Senge.

1.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional se ha convertido en las últimas dos décadas en un tema de

interés relevante para los teóricos y profesionales de la gestión, debido a que las

organizaciones se caracterizan, en el momento actual por la inexcusable necesidad de ser

competitivas. Los autores Garzón y Fischer (2009) mencionan que son cuatro los factores

que pueden distinguir el nuevo milenio:

1. El incremento en la tasa de difusión y cambio tecnológico,

2. La era de la información,

3. El incremento en la intensidad del conocimiento y

4. La emergencia de una retroalimentación positiva de la industria.

Las organizaciones se enfrentan a un entorno caracterizado por niveles crecientes de

complejidad, globalidad además de cambios rápidos y profundos. Para anticiparse y lograr

adaptarse a estos cambios, necesitan prestar atención al desarrollo y conservación de sus

capacidades internas.

Según Senge (1995) “las organizaciones que cobraran relevancia en el futuro serán las que

descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en

todos los niveles de la organización” es decir, las organizaciones para ser competitivas

deberán ser capaces de aprender y de aplicar los conocimientos en sus equipos de trabajo.

Por lo anterior, el reto para la organización es facilitar el aprendizaje de todos sus miembros

y transformarse continuamente para sostener sus ventajas competitivas.

La importancia del aprendizaje en las organizaciones se deriva de la capacidad que éste

provee a la organización de transformarse y así enfrentar sus retos, pero ¿qué significa

aprendizaje? Para contestar esta pregunta, mencionaremos algunas definiciones propuestas

por varios autores:


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Para la real academia española, aprendizaje: viene del término (De aprendiz). m. Acción y

efecto de aprender algún arte, oficio u otra cosa,

Según Tintoré (2010) para Kolb (1984) significa el proceso por el que se crea conocimiento

a través de la transformación de la experiencia” y

Para los autores Argyris y Schon (1978) es “la detección y corrección del error”, mientras

que para Senge (1990) es “la capacidad de mejorar la competencia de una persona para

conseguir algo que verdaderamente importa”

La presente investigación definirá al aprendizaje como el proceso por el cual se crea

conocimiento, a través de la transformación de la experiencia, mismo que permite crecer y

mejorar la competencia de un individuo, grupo y/o organización.

Para explicar el proceso de aprendizaje se mencionará el modelo de ciclo de aprendizaje

Kolb (figura 1), el cual según Whetten y Cameron (2005), comenta que el estilo de

aprendizaje es la inclinación que cada uno de nosotros tiene de percibir, interpretar y

responder la información de una manera determinada y está basado en dos dimensiones

claves: a) la forma en que se realiza el acopio de información (experiencia concreta y

conceptuación abstracta) y b) la forma en que se evalúa y actúa en relación a la información

(observación reflexiva y la experimentación activa).

Experiencia concreta: algunas personas están más inclinadas a tomar información a

través de la experiencia directa. Aprenden mediante encuentros tangibles, concretos

y sensoriales (tienden a sumergirse en las situaciones con el fin de aprender de

ellas).

Conceptualización abstracta: algunas personas tienden a absorber mejor la

información abstracta, simbólica o teórica. Aprenden más eficazmente cuando

encuentran ideas y teorías y luego tienen la oportunidad de reflexionar a cerca de

ellas en forma lógica y analítica (tienden a obtener su información de los libros).


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Observación reflexiva: algunas personas después de encontrar información se

inclinan por examinarlas desde diferentes perspectivas, rumiarla y explorar los

diversos significados que pudieran estar presentes (se inclinan por observar, evitar

juicios rápidos y es típico ponderar y reflejar la información).

Experimentación activa: por otro lado existen personas que se inclinan a actuar

inmediatamente con la información que reciban. Ellos responden siendo proactivos,

probando la nueva información o aplicándola a un problema o situación inmediatos

(tienden a experimentar investigando las implicaciones y la utilidad de la

información).

Es importante mencionar que a través de este ciclo de aprendizaje, el aprendizaje es

más eficaz, el cual puede empezar en cualquiera de estas cuatro fases propuestas en

el modelo de Kolb.

Figura 1. El ciclo de aprendizaje.

Experiencia concreta (EC)Aprender al experimentar

- Aprender de experiencias especificas-Relacionarse con personas

-Ser sensible a sentimientos y personas

Observación reflexiva (OR)

Aprender al reflejarse

-Observar cuidadosamente antes de hacer juicios

-Visualizar los topicos desde distintas perspectivas

Conceptualizaciónabstracta (CA)

Aprender al pensar

-Analizar ideas en forma lógica

-Planear sistemáticamente

-Encontrar teorías y relaciones

Experimentación activa (EA)

Aprender al hacer

-Mostrar capacidad de hacer las cosas-Tomar riesgos

-Influir en las personas y los eventos a través de la

acción

Fuente: Kolb (1999).

Ahora bien, en cuanto al aprendizaje en las organizaciones, hay algunos autores que

señalan que las organizaciones no tienen la capacidad de aprender por ser solo entidades

abstractas, y se reconoce que solo los seres humanos son los que tienen la capacidad de

aprender y según Senge (1998) “las organizaciones solo aprenden a través de individuos

que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no

hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. Es decir, los sujetos del

aprendizaje organizacional son el individuo, el equipo y la organización.

En la búsqueda para conceptualizar al aprendizaje organizacional encontramos las

siguientes definiciones, para Garzón y Fischer (2009)… el aprendizaje organizacional es

entendido como la capacidad de las organizaciones de crear, organizar y procesar

información desde sus fuentes, para generar nuevo conocimiento individual, de equipo,

organizacional e inter-organizacional, generando una cultura que lo facilite y permitiendo

las condiciones para desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios,

incrementar la oferta existente y mejorar procesos orientados a la perdurabilidad. Así

mismo Tintoré (2010) menciona que para Argyris y Schön (1978) es el proceso por el cual

los miembros de la organización detectan errores o anomalías y las corrigen reestructurando

las teorías en uso de la organización. Según Garzón (2005) la capacidad de aprendizaje de

la organización está determinada por cuatro variables fundamentales: las fuentes, los

niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para el aprendizaje.

Como ya hemos mencionado el aprendizaje organizacional se debe dar a través de un

aprendizaje individual, es por ello que las organizaciones para lograr ser competitivas y

enfrentar los retos actuales necesitan convertirse en organizaciones de aprendizaje y según

Senge (1995) define a las organizaciones de aprendizaje como “ lugares donde las personas

expanden continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desean, donde

se alimentan patrones de pensamientos nuevos y expansivos, donde se da libertad a las

aspiraciones colectivas, y donde la gente está continuamente aprendiendo como aprender

conjuntamente, por su parte Garvi (1993) señala que una organización de aprendizaje es

aquella que es experta en crear, adquirir y transferir conocimiento y en modificar su

comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y visiones”


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Según Nonaka y Takeuchi (1999) “actualmente se entiende que entre las competencias de

una organización exitosa está el conocimiento que posee o cree (su capital intelectual) y

como lo adquiere y gestiona”. Donde el conocimiento es el resultado del proceso de

aprendizaje. Debido a esto, las organizaciones tendrán que convertirse en promotoras de

conocimientos que les permita enfrentar las exigencias de sus entornos.

Un modelo que trata de explicar el ciclo de la creación del conocimiento desde el individuo

hacia la organización, es el propuesto por Nonaka y Takeuchi (1999) el cual según Castaño

(2009) orienta su ciclo de aprendizaje a lograr la innovación continua, a través del

conocimiento retenido de las personas, es decir, el aprendizaje organizacional inicia en el

individuo, pero esto no garantiza su difusión hacia la organización. Para garantizar la

difusión del conocimiento es preciso entender su naturaleza y la forma de su comunicación.

Así mismo Castaño (2009) menciona que para Nonaka y Takeuchi (1999) existen dos tipos

de conocimiento el conocimiento tácito y el conocimiento explícito:

Conocimiento Tácito: Este es un conocimiento muy personal y difícil de plantear a

través del lenguaje formal y, por lo tanto, difícil de transmitir y compartir con otros.

Tiene sus raíces en lo más profundo de la experiencia individual, así como en los

ideales, valores y emociones de cada persona; es producto de la experiencia y fruto

de la manera en que se comprende lo que se ve, se toca, se siente y se escucha

(podemos saber mucho más de lo que podemos expresar).

Conocimiento Explícito: Es aquel que puede expresarse a través del lenguaje

formal; es decir, con palabras y números, y puede transmitirse y compartirse

fácilmente, en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o

principios universales. Se expresa normalmente en algún soporte físico (libros,

CD´s, imágenes entre otros).

Nonaka y Takeuchi (1999) tienen como punto de vista que el conocimiento tácito y

explícito no están totalmente separados, sino que son complementarios. En su modelo

dinámico de creación de conocimiento, éste es creado y se expande a través de la


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interacción social entre conocimiento tácito y explícito. Según los autores Garzón y Fischer

(2009) la conversión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi se basa en las siguientes

cuatro etapas:

1. La socialización: es la transmisión o creación de conocimiento tácito entre dos o

más personas, compartiendo modelos mentales, desarrollando habilidades mutuas y

transmitiendo los elementos para la creación de aptitudes, a través de una

interacción cercana.

2. La exteriorización: es necesaria para que el conocimiento tácito tenga efecto en la

organización; debe hacerse conocer por las personas que lo requieren para el

desempeño de su trabajo, en un lenguaje claro, útil y universal. Espacio en el que el

conocimiento virtual hace su aparición.

3. La combinación: es el proceso de combinar o reconfigurar cuerpos desiguales de

conocimiento explícito; tiene lugar cuando los miembros de una organización

intercambian información, realizan memorandos, controlan y analizan datos a fin de

revelar tendencias y patrones, entre otras.

4. La interiorización: se supone la transformación del conocimiento recién creado a

través de la socialización, la exteriorización y la combinación en un nuevo

conocimiento tácito, eminentemente práctico, lo cual le permite consolidarlos

dentro de sus elementos cognitivos, modelos mentales y tecnológicos, know how y

habilidades.


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Figura 2. Espiral de creación de conocimiento.

Compartir experiencias

Creación de metáforas

Aprender haciendo

Conocimiento sistémico

Interiorización Combinación

Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito

Sociabilización Exteriorización

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995).


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1.3 MODELO DE ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

El modelo de una organización que aprende (MOA) creado por Rodríguez y Trujillo (2006)

se configura a través de dos componentes esenciales (figura 3):

Un circuito de flujo del conocimiento a través de aprendizaje y los facilitadores que

permiten el movimiento de dicho circuito para que trascienda a lo largo y ancho de la

organización. Según Rodríguez y Trujillo (2006) “El circuito denominado Conocimiento-

Aprendizaje” (CAO) se fundamenta en el proceso de conversión del conocimiento por

Nonaka y Takeuchi (1995) y en el ciclo de aprendizaje de Kolb (1976). Al fusionarlos en

un modelo único y al fortalecerlo con ciertos elementos facilicitadores, se pretende mostrar

como el aprendizaje individual llega a convertirse en organizacional al transformar el

conocimiento tácito en explícito, llegando a construir una Organización que Aprende”.

Para Rodríguez y Trujillo (2006) en circuito conocimiento –aprendizaje organizacional

(CAO) el aprendizaje se inicia a partir de una práctica concreta (actuación) la cual, es

observada al cuestionarse diversas situaciones en relación al escenario experimentado

(reflexión) y en una observación reflexiva se establece la formación de conceptos

(pensamiento) determinando y descubriendo posibles formas de acción… “contempla

diferentes rutas de conocimiento-aprendizaje que se conectan unas con otras.

En el modelo se muestran las rutas que integran el circuito CAO. Se parte de una base de

conocimiento, la cual puede ser individual u organizacional o bien provenir del cliente

(Costumer Relationship Management CRM), mediante diferentes procesos, ya sean de

socialización, exteriorización, interiorización o combinación, donde el individuo o la

organización aprenden, generando así un nuevo conocimiento, tácito o explícito”.

Las rutas establecidas en el circuito CAO muestran la forma en que se transforma el

conocimiento tácito individual para dar lugar a un conocimiento explícito organizacional.


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Mediante esta transformación del conocimiento las personas pueden aprender y contribuir a

que también la organización aprenda (Tabla 1).

Tabla 1. Rutas del circuito CAO.

Ruta Conocimiento Proceso Ciclo de

aprendizaje Nuevo

conocimiento Conocimiento

▲

1 Individual Socialización Individual Tácito Individual

2 Individual Exteriorización Organizacional Explícito Organizacional

3 Organizacional Combinación Organizacional Explícito Organizacional

4 Organizacional Interiorización Individual Tácito Individual

5 Cliente CRM Individual Tácito Individual

6 Cliente CRM Organizacional Explícito Organizacional

Fuente: Rodríguez y Trujillo (2006).

Por otro lado, la propuesta de Rodríguez y Trujillo (2006) involucra una serie de

facilitadores que fortalecen el movimiento del circuito. Así, el liderazgo, el trabajo en

equipo, el cambio organizativo, la innovación, la gestión del conocimiento y la estructura

representan los cimientos para construir una organización que aprende. Estos elementos,

indispensables en la articulación de las diferentes rutas del CAO, deben ser potencializados

para lograr que una organización se mantenga en continuo aprendizaje.


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Figura 3. Modelo de una organización que aprende.

CRM CRM

LiderazgoTrabajo en equipo Gestión del conocimiento

Sociabilización Exteriorización

Decidir Reflexionar Reflexionar Decidir

Pensar Actuar Actuar Pensar

Interiorización Combinación

Cambio Organizativo InnovaciónEstructura

ClienteAprendizaje

OrganizacionalAprendizajeIndividual

ConocimientoOrganizacional

(explícito)

ConocimientoIndividual

(tácito)

ExplícitoTácito

Fuente: Rodríguez y Trujillo (2006).


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“Porque brindar igualdad de oportunidades, es justo y también redituable”.

ICEES.

1.4 INSTITUTO DE CREDITO EDUCATIVO DEL ESTADO DE SONORA

La Institución que se toma como caso para estudiar su orientación al aprendizaje es el

Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora (ICEES), el cual es un organismo

público descentralizado del gobierno del Estado de Sonora, que cuenta con una antigüedad

de 30 años de servicios en el sector educativo y tiene como misión:

Ampliar, vía crédito educativo, las oportunidades de educación de los jóvenes

sonorenses, que teniendo capacidad académica para estudiar, no cuentan con

los recursos económicos suficientes.

Cuando este organismo surge en los ochentas acceder a una formación profesional era sólo

para aquellos que tenían los recursos para cubrir el costo educativo, el cual, al ser

considerado en un sentido integral, se elevaba significativamente especialmente para los

estudiantes que tenían que abandonar su lugar de origen.

Esta situación de movilidad era frecuente en esa época y se acercaba casi a la mitad de los

estudiantes sonorenses que se desplazaban a otra ciudad, frecuentemente a la capital de

estado, dejando la casa familiar y, aunque existían otros esquemas de apoyo como becas,

resultaban insuficientes por lo que en junio de 1980 nace en el noroeste de México, el

Fondo de Crédito Educativo del Estado de Sonora, mediante decreto; cinco años después

se convierte en lo que actualmente conocemos como Instituto de Crédito Educativo del

Estado de Sonora.

Durante sus más de treinta años, el Instituto ha apoyado a más de 100,000 estudiantes

sonorenses, para que emprendan, continúen o concluyan sus estudios de secundaria,

bachillerato, terminal técnico, profesional hasta posgrados; dentro y fuera de la entidad;


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tanto en el sistema público como en el privado; con recursos destinados a inscripción,

colegiatura, gastos de manutención, adeudos atrasados, viajes escolares, entre otros.

El ICEES cuenta con dos oficinas, la primera y central ubicada en la Ciudad de Hermosillo

y la segunda ubicada en Ciudad de Obregón. Además tiene el respaldo de una red de

enlaces y representantes ubicados en varias localidades lo cual le permite tener presencia

en los principales municipios como: Agua Prieta, Cananea, Caborca, Guaymas,

Magdalena, Nogales, Pitiquito, Puerto Peñasco, San Luis Río Colorado, Ures y Plutarco

Elías Calles.

En lo referente a sus procesos sustantivos podemos señalar que se componen de dos, el

primero, la colocación de crédito educativo que es función de la Dirección de Servicios y el

segundo proceso, referente a la recuperación de crédito educativo corresponde a la

Dirección de Cartera y Recuperación (representados en la figura 4).

La colocación de crédito educativo está compuesta de varios procedimientos, que van desde

la información relativa para tramitar este apoyo, la evaluación de solicitudes nuevas y de

renovación, la elaboración de contratos y pagarés, la formalización del crédito a través de la

firma del solicitante y su avalista, hasta el procedimiento de pago de crédito educativo y el

de recepción de pagos en caja. Por su parte, la recuperación de crédito educativo está

compuesta de varios procedimientos, que van desde el control y custodia de contratos y

pagarés, la atención de deudores, la gestión de cartera interna y externa.

A su vez el ICEES cuenta con procesos estratégicos (por la Junta Directiva, Dirección

General y Gerencia) y de apoyo para el manejo adecuado de los recursos financieros,

humanos, materiales y tecnológicos (por las Direcciones de: Contabilidad, Finanzas y

Administración, Desarrollo de Sistemas, Extensión, Investigación y Promoción Financiera,

Recursos Humanos y la Coordinación de Extensión Sur).


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Figura 4. Procesos del ICEES.

Procesos Operativos

Colocación de crédito(Dirección de Servicios)

Recuperación de crédito(Dirección de Cartera y

Recuperación)

Procesos de Apoyo

(Dirección de Contabilidad, Administración y FinanzasDirección de Desarrollo de Sistemas,

Dirección de Extensión, Investigación y Promoción Financiera,Dirección de Recursos Humanos,

Coordinación Extensión Sur)

Procesos Estratégicos

(Junta Directiva,Dirección General,

Gerencia)

Clie

ntes

(Est

udia

ntes

y S

ocie

dad

Sono

rens

e)

Clie

ntes

(Acr

edita

dos

y A

valis

tas)

Fuente: Elaboración propia.


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Como ya se mencionó anteriormente la estructura organizacional del Instituto para ejecutar

sus procesos estratégicos, operativos y de apoyos está integrada por varias unidades

administrativas que se muestran en la figura 5. Los objetivos específicos se desglosan a

continuación:

Director General: dirigir y controlar el óptimo funcionamiento del Instituto y

ejecutar los acuerdos y disposiciones de la Junta Directiva, en lo relativo al

otorgamiento de financiamiento a jóvenes con deseos y capacidad para el estudio,

que no cuenten con los recursos económicos suficientes para ello.

Gerencia: garantizar el control de las operaciones del Instituto con transparencia y

en apego a la normatividad vigente.

Dirección de Servicios: lograr mediante la aplicación de criterios y políticas

definidas en el Reglamento para el Otorgamiento de Créditos a Estudiantes, la

ampliación, vía crédito educativo, de las oportunidades de educación de los jóvenes

sonorenses.

Dirección de Cartera y Recuperación: controlar el manejo de la cartera de créditos

educativos por cobrar y el seguimiento para la recuperación de los mismos

Dirección de Extensión, Investigación y Promoción Financiera: fortalecer el

posicionamiento del Instituto, mediante la promoción de sus servicios y el fomento

de la inversión de los diferentes sectores de la sociedad en crédito educativo.

Dirección de Desarrollo de Sistemas: Solucionar los requerimientos de información

de las diferentes Áreas, mediante el desarrollo y actualización de los sistemas de

información.

Dirección de Contabilidad, Finanzas y Administración: controlar la información

financiera y contable del Instituto mediante el establecimiento de mecanismos que

permitan un adecuado aprovechamiento de los recursos.


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Dirección de Recursos Humanos: lograr el desarrollo de los recursos humanos en

apego a la normatividad vigente y mantener un adecuado clima laboral que permita

el óptimo desempeño de las actividades Institucionales.

Coordinación de Extensión Sur: garantizar el otorgamiento de los créditos

educativos, la capacitación de recursos y la administración de Instituto, en beneficio

de los estudiantes radicados en el Sur del Estado.

El equipo de trabajo está integrado por un total de 122 personas de las cuales 81 de ellas

están adscritas a la oficina de Hermosillo y las 41 personas restantes se encuentran adscritas

a la oficina de Cd. Obregón (tabla 2). Adicionalmente el Instituto cuenta con un Órgano de

Control y Desarrollo Administrativo ( integrado por tres personas) desconcentrado de la

Secretaría de la Contraloría General del Estado de Sonora (SECOGES), que depende

jerárquica, administrativa y funcionalmente de ésta, y es responsable de las funciones de

control y evaluación de la gestión pública en las entidades de la Administración Pública

Paraestatal, de conformidad con las Normas Generales y demás instrucciones, políticas y

lineamientos que emita el Titular de la Secretaría, mismo que está coordinado por la

Dirección General de Órganos de Control y Vigilancia.


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Figura 5. Organigrama específico.

Fuente: ICEES (2010).

ÓRGANO DE CONTROL Y DESARROLO

ADMINISTRATIVO


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Tabla 2. Personal del ICEES.

Unidad Administrativa

Puesto Total personal

por ciudad Total personal

Director General

Gerente Coordinador Director Subdirector Jefe de

Dto. Equipo de

trabajo

H O H O H O H O H O H O H O H O

Dirección 1 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 2 0 7 0 7

Gerencia 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1

Cartera y Recuperación 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 20 17 23 18 41

Contabilidad, Finanzas y Administración

0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 9 4 12 4 16

Coordinación Extensión Sur

0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2

Desarrollo de Sistemas 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 3 1 6 2 8

Extensión, Investigación y Promoción Financiera

0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 2 0 4 0 4

Recursos Humanos 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 3 0 3

Servicios 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 21 15 24 16 40

Total 1 0 1 0 4 0 7 0 5 3 4 0 59 38 81 41 122

Fuente: Elaboración propia


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Dentro de nuestra investigación documental encontramos que el Instituto comprometido en

alcanzar de manera eficiente, eficaz y efectiva su objeto social, y con el apoyo de la

Secretaría de Contraloría del Estado (en cuanto la capacitación del personal y la

elaboración de las guías para la elaboración de los documentos administrativos) ha

elaborado los siguientes documentos administrativos:

Manual de organización: en el cual se brinda información acerca de la estructura de

la organización y señala los puestos y la relación existente entre ellos. Sirve,

además, para identificar la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad y las

funciones de las diferentes áreas que lo integran. Desde un punto de vista de su

utilidad administrativa, precisa las funciones encomendadas a cada unidad

administrativa del Instituto, y describe las responsabilidades, con el fin de evitar

duplicidades y detectar omisiones. Así mismo este documento propicia la ejecución

de tareas con uniformidad y con aprovechamiento de recursos y tiempo.

Manuales de procedimientos: cada unidad administrativa cuenta con su manual de

procedimientos en el cual se describen los procedimientos sustantivos de cada una

de ellas, en forma conceptual y gráfica –a través de los diagramas de flujo- la

secuencia ordenada de cada procedimiento, lo que permite, tanto a los solicitantes,

como al personal involucrado en estas tareas, contar con una descripción detallada

para conocer, ofrecer, obtener y revisar el proceso según sea el caso.

Programa operativo anual (POA): cada una de las unidades administrativas cuentan

con un programa concreto de acción anual, seccionado para su evaluación de

manera trimestral, que contiene los elementos (objetivo, meta, unidad de medición,

y varios datos mas) que permiten la asignación de recursos humanos, materiales y

financieros a las acciones que harán posible el cumplimiento de las metas y

objetivos declarados al inicio del ejercicio.


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Manual de trámites y servicios al público: el cual tiene como finalidad, proporcionar

una herramienta útil y práctica a toda persona que lo solicite en la consulta de 10

servicios que proporciona el Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora, en

los cuales se podrá identificar el trámite y requisitos, plazos de resolución, costos de

servicios, unidades responsables, domicilios, así como teléfonos y horarios de

atención.

Cartas compromiso al público: el Instituto cuenta con dos documentos públicos por

medio del cual proporcionan a la sociedad la información necesaria para realizar los

trámites de otorgamiento de crédito educativo y atención a deudores. Estos

documentos describen de manera sencilla y clara los estándares de calidad que se

compromete a cumplir, incluyendo mecanismos que promuevan y faciliten la

participación de la ciudadanía.

Código de conducta: pretende establecer consensos sobre las conductas deseadas y

no deseadas en el desempeño laboral cotidiano, sirviendo de guía para la realización

de las actividades profesionales de una manera acorde a nuestra misión y valores.

Manual de calidad y procedimientos ISO: el Instituto tiene elaborado su manual de

calidad y los manuales de procedimientos que la norma ISO 9001:2000 así lo

requiere para su certificación, sólo que estos documentos aún no han sido aprobados

por la Dirección General del Instituto y los trabajos de realizados para la

certificación de sus procedimientos sustantivos han quedados inconclusos con el

cambio del administración.

Es importante mencionar que estos documentos están aprobados por la Dirección General

del Instituto (con excepción del manual de calidad y los manuales de procedimiento ISO) y

se encuentran a la disposición de los usuarios y al público en general para su consulta en su

versión electrónica o en la red del Instituto y/o en el portal de transparencia del gobierno

del Estado de Sonora (con excepción del código de conducta).

capÍtulo 1 marco de referenciatesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21867/capitulo1.pdfsegún guerrero...

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