CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Planeamiento estratégico

2.1.1. Proceso estratégico DANA

2.1.2. Dirección Estratégica

2.1.3. Plan Estratégico

2.1.3.1. Análisis estratégico

2.1.3.2. Formulación estratégica

2.1.4. Filosofía empresarial

2.1.4.1. Visión

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

2.1.4.2. Misión

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:

1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,

2) lo que pretende hacer, y

3) el para quién lo va a hacer;

y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"

2.1.4.3. Valores organizacionales

2.2. Análisis estratégico

2.2.1. Análisis del entorno general

2.2.1.1 Perfil estratégico

A. Político

B. Económico

C. Social

D. Tecnológico

E. Ecológico

F. Legal

2.2.1.2. Distritos industrial / Clúster

2.2.1.3. Diamante de Porter

2.2.1.4. Análisis prospectivo

2.2.2. Análisis del entorno especifico

2.2.2.1 Rivalidad del sector

2.2.2.2. Poder negociador del cliente Dana

2.2.2.3. Poder negociador del proveedor Naydu

2.2.2.4. Análisis del producto sustituto

2.2.2.5. Análisis de los competidores

2.2.3. Diagnóstico interno

2.2.3.1. Auditoria interna

A. Análisis de Administración y gerencia

B. Análisis del área de Marketing

C. Análisis de Operaciones

D. Análisis del área de Finanzas

E. Análisis de Recursos Humanos

F. Análisis de I+D+i

G. Análisis del área tecnológico

2.2.3.2. Análisis de recursos y capacidades

2.2.3.2.1 Recursos empresariales

A. Recursos tangibles

B. Recursos intangibles

2.2.3.2.2. Capacidades Empresariales

2.2.3.2.3. Ventaja competitiva

2.3. Formulación Estratégica

2.3.1. Matrices Estratégicas

2.3.1.1. Matrices Insumo

2.3.1.1.1. Matriz Factores externos NAYDU

2.3.1.1.2. Matriz Factores internos ROEL

2.3.1.1.3. Matriz Perfil Competitivo

2.3.1.2. Matrices de Proceso

2.3.1.2.1. Matriz FODA

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

2.3.1.2.2. Matriz PEYEA

Algunos autores han propuesto el concepto de posicionamiento estratégico para describir la manera de compartir de las empresas o negocios, la Matriz PEYEA desde el punto de vista de los negocios, según su tipología pueden clasificarse en cuatro tipos: negocios prospectivos, defensores, analíticos o reactivos. Los prospectivos buscan la expansión del negocio a través de nuevas combinaciones de productos y mercados, emplean herramientas de exploración del entorno, como la planificación, y la toma de decisiones es centralizada. Los defensores se

concentran en una determinada combinación producto/merado y la defienden. Los analíticos poseen fortalezas financieras pero no ventajas competitivas. Estudian cuidadosamente las oportunidades de incursionar en nuevas combinaciones producto/mercado. Los reactivos se dan cuenta de que, si bien el entorno es inestable, el sector es fuerte. Lamentablemente no poseen fortalezas financieras ni ventajas competitivas, por lo cual no están en capacidad de desplegar una estrategia agresiva.

La inestabilidad del entorno se puede relacionar con los niveles de incertidumbre. La fortaleza del sector se puede establecer sobre la base del diamante de Porter. La ventaja competitiva de la empresa se puede determinar a través de las fortalezas y debilidades de cara a sus competidores directos. La fortaleza financiera se establecería a través de los indicadores financieros usuales: solvencia, liquidez, rentabilidad, endeudamiento.

2.3.1.2.3. Matriz BCG

Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.

El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:

• ESTRELLA: Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca.

• INTERROGANTE: Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

• VACA: Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

• PERRO: No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.

2.3.1.2.4. Matriz I-E

Se trata de una técnica difícilmente cuantificable en la que las opiniones subjetivas de los analistas cobran un papel preponderante en el posicionamiento de cada unidad estratégica. La matriz IE posiciona los negocios de una empresa o corporación en un cuadro con nueve sectores. Utiliza dos aspectos básicos del análisis estratégico, como son los factores críticos externos e internos, y los plasma en mapas que en uno de los ejes representan las valoraciones ponderadas totales de los factores internos y en el otro las de los factores externos. En el eje correspondiente a la evaluación de los factores internos, un total ponderado comprendido entre 1.00 y 1.99 representa una posición interna de debilidad, mientras que valores superiores a 2 pueden considerarse medios, y valores que oscilan entre 3 y 4, valores altos. En idéntico sentido se consideran los márgenes de variación de las valoraciones de los factores críticos externos a la hora de determinar su fortaleza o debilidad.

2.3.1.2.5. Matriz G-E

2.3.1.3. Matrices Producto

2.3.1.3.1. Matriz de decisión

2.3.2. Objetivos Estratégicos

2.3.2.1. Ejes estratégicos

2.3.2.2. Formulación de objetivos

2.3.2.3. Metas estratégicas

2.3.2.4. Indicadores estratégicos

2.3.3. Estrategias Empresariales

2.3.3.1. Estrategias genéricas competitivas

2.3.3.1.1. Estrategia genérica competitiva de liderazgo de costos

2.3.3.1.2. Estrategia genérica competitiva de diferenciación

2.3.3.2.3. Estrategia genérica competitiva de enfoque

A. Estrategia genérica competitiva de enfoque por liderazgo de costos

B. Estrategia genérica competitiva de enfoque por diferenciación

2.3.3.2. Estrategias externas alternativas

2.3.3.2.1. Estrategia externa alternativa de integración ROEL

A. Estrategia externa alternativa de integración vertical hacia adelante Christian

B. Estrategia externa alternativa de integración vertical hacia atrás

C. Estrategia externa alternativa de integración horizontal

2.3.3.2.2. Estrategia externa alternativa intensiva

A. Estrategia externa alternativa intensiva de penetración al mercado

B. Estrategia externa alternativa intensiva de desarrollo de mercado

C. Estrategia externa alternativa intensiva de desarrollo del producto

2.3.3.2.3. Estrategia externa alternativa de diversificación

A. Estrategia externa alternativa de diversificación concéntrica

B. Estrategia externa alternativa de diversificación conglomerada

C. Estrategia externa alternativa de diversificación horizontal

2.3.3.2.4. Estrategia externa alternativa defensiva

A. Estrategia externa alternativa defensiva de atrincheramiento

B. Estrategia externa alternativa defensiva de desinversión

C. Estrategia externa alternativa defensiva de liquidación

D. Estrategia externa alternativa defensiva de aventura conjunta

E. Estrategia externa alternativa defensiva de asociatividad

2.3.3.3. Estrategias internas específicas

2.3.3.3.1. Benchmarking

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar.

Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.

2.3.3.3.2. TQM

2.3.3.3.3. Reingeniería Christian 2.4. Implementación estratégica

2.4.1. BSC / Cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.

A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Cuadro de Mando Integral engrana las piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.

Podríamos decir que el BSC nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácil comunicable, Este esfuerzo también nos permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.

2.4.2. Mapa estratégico

El concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps . Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos. El mapa estratégico va a permitir a la empresa y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

2.4.3. Aprobación del Plan estratégico

2.4.4. Presupuesto

El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general vinculados al área de las finanzas y la economía. El presupuesto es, en este sentido, la cantidad de dinero que se estima que será necesaria para hacer frente a ciertos gastos.El presupuesto también es el cómputo anticipado del costo de una obra o de los gastos que implicará un determinado.

2.4.5. Programa de capacitación o inducción

2.4.5.1. Liderazgo

El Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el principio del poder, y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor (aquello que es mejor para todos los interesados). El liderazgo es un rol (líder) susceptible de ser adoptado por cualquier ser humano, independientemente de su nivel educativo, jerárquico u ocupacional. El liderazgo por sí solo es el que define conductas de superioridad y seguridad frente a los demás, sin embargo, esto como todo intento de superposición, trae consecuencias y a partir de estas se derivan estrategias en la sociedad que permiten el correcto y justo ascenso del que asume el liderazgo. Éste puede ser asumido tanto por mujeres o por hombres en las organizaciones, en la familia, en la comunidad, sociedad escolar, grupo religioso, club deportivo, cultural o social.

2. Es la acción de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificación y la organización.

2.4.5.3. Trabajo en equipo

El trabajo en equipo consiste en la realización de un trabajo. El trabajo de equipo se origina en el seno de un grupo de personas, orientados para el alcance de objetivos comunes. En virtud de ello, cada persona del equipo debe de aportar o realizar una parte para resolver un conflicto o un trabajo encomendado.

La denominación de trabajo en equipo surgió después de la Primera Guerra Mundial y, hoy en día, es una herramienta muy utilizada para resolver conflictos que surgen en el ámbito económico, político y, otros, bien sea en el lugar de trabajo, en el hogar, entre otros. Asimismo, cuando trabajamos en equipo, cada miembro es responsable, por eso, independientemente de los resultados, la responsabilidad es de cada uno que conforma el equipo

2.4.6. Control de gestión

Se trata del proceso que la empresa aplica para asegurarse que en las tareas que esta realiza estén encaminadas a la consecución de sus objetivos, se entiende previamente que estos objetivos están previamente establecidos, en parte por los accionistas, representados por su consejo de administración (beneficios, expansión, seguridad) y en parte por la legislación vigente, tanto en materia civil como mercantil, fiscal, laboral, etc. Ya que la empresa desarrolla su actividad en el seno de una sociedad a la que debe servir, asumiendo por lo tanto importantes responsabilidades.

2.4.6.1. Herramientas de control

Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las empresas:

-Unas que sirven para conocer el estado económico, y se llaman informativas.

-Otras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de las políticas empresariales, y se llaman correctivas

Entre las herramientas informativas tenemos.

-La Contabilidad: ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la situación económica de la empresa en un momento dado.

-La Estadística: que es un conjunto de métodos que ayudan en la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre.

Ejemplo1, progreso en las ventas.

Disminución de la producción.

Entre las herramientas correctivas tenemos:

-Control Presupuestario: esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con respecto al presupuesto utilizado.

-Auditoria: verifica la exactitud de las cifras contables y además controla que se respeten los principios contables generalmente aceptados.

Ejemplo: Valor de los inventarios.

-Control de Calidad: se inspecciona la calidad de las unidades producidas por la empresa, y se puede realizar en cada etapa del proceso de producción o mediante inspección del producto terminado o sea, al final del proceso.

Además de las herramientas ya anotadas recordemos que en las cooperativas existen organismos de control, elegidos en Asamblea General por los socios, como son la Junta de Vigilancia y el Auditor, además todos los afiliados tienen derecho a solicitar se les permita revisar los libros y estados financieros de la empresa.

2.4.6.2. Retroalimentación

La retroalimentación o feedback, significa ‘ida y vuelta’ y es, desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.