investigacion e innovacion tecnologica

INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICO PUBLICO DE MAÑAZO

PROYECTO DE INNOVACION E INVESTIGACION TECNOLOGICA

“Aplicación del uso de herramientas administrativas en la toma de decisiones de nivel estratégico en el centro

de salud de la ciudad de Mañazo - Año 2015”

AUTORES:

Zarasa Ccosi Cristian Alfredo

Alejo Ancco Idelsa

Leon Pacompia Gavy

TUTOR:

ING. CARLOS CEVEDOS SANCHEZ

ADMINISTRACION Y SISTEMAS

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PUBLICO DE MAÑAZO

MAÑAZO – 2015.

CONTENIDOASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO. ______________________________________ 3

CAPITULO I _____________________________________________________________ 3 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.__________________________________________________________________3

1.1.1. Descripción De La Realidad Problemática____________________________________________________________________________31.1.2. Formulación o planteamiento del problema.__________________________________________________________________________41.1.3. Justificación____________________________________________________________________________________________________4

1.2. OBJETIVOS______________________________________________________________________________________51.2.1. Objetivo General________________________________________________________________________________________________51.2.2. Objetivos Específicos_____________________________________________________________________________________________5

1.3. HIPOTESIS Y VARIABLES___________________________________________________________________________51.3.1. Hipótesis General_______________________________________________________________________________________________51.3.1 Hipótesis Específicas_____________________________________________________________________________________________5

1.4. Operacionalización de Variables.____________________________________________________________________6Objetivo General_____________________________________________________________________________________________________6Objetivos Específicos__________________________________________________________________________________________________6Hipótesis General____________________________________________________________________________________________________6Hipótesis Específicas__________________________________________________________________________________________________6

CAPITULO II ____________________________________________________________ 7 2.1. ANTECEDENTES______________________________________________________________________________________7

2.2. MARCO TEORICO_____________________________________________________________________________________82.2.1. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS_________________________________________________________________________________8

CAPITULO III ___________________________________________________________ 21 3.1. VALIDEZ DEL CONSTRUCTO (VARIABLES A EVALUAR)._______________________________________________________21

3.2. METODO DE INVESTIGACION__________________________________________________________________________21

3.3. TIPO DE INVESTIGACION______________________________________________________________________________21

3.4. NIVEL DE INVESTIGACION_____________________________________________________________________________21

3.5. DISEÑO DE INVESTIGACION____________________________________________________________________________21

3.6. EQUIPOS Y MATERIALES.______________________________________________________________________________21

3.7. TECNICAS E INSTRUMENTOS___________________________________________________________________________21

3.8. POBLACION Y MUESTRA______________________________________________________________________________223.8.1 POBLACION___________________________________________________________________________________________________223.8.2. MUESTRA____________________________________________________________________________________________________223.8.3. UNIDAD DE ANALISIS___________________________________________________________________________________________22

CAPITULO IV ___________________________________________________________ 23 4.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES._______________________________________________________________________23

4.2. PRESUPUESTO.______________________________________________________________________________________24

4.3. FINANCIAMIENTO___________________________________________________________________________________24

BIBLIOGRAFIA _________________________________________________________ 25

WEBGRAFIA ___________________________________________________________ 25

ANEXOS ______________________________________________________________ 26 CUESTIONARIO SOBRE LA APLICACIÓN DE USO DE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS EN LA TOMA DE DECISIONES DEL NIVEL ESTRATEGICO EN LA EMPRESA TEXTIL ALPAZURI S.R.L____________________________________________________27

ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO.a) TITULO DEL PROYECTO.

• “Aplicación del uso de herramientas administrativas en la toma de decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015”

b) REPSONSABLE(S).• Zarasa Ccosi Cristian Alfredo• Alejo Ancco Idelsa• Leon Pacompia Gavy

c) TUTOR.• Ing. Carlos Cevedos Sánchez

d) CARRERA PROFESIONAL.• Administración y Sistemas (ISTP Mañazo)

e) TIPO DE INVESTIGACION.• Investigación tecnológica

f) LUGAR Y FECHA• Mañazo – Puno – Perú, 2015.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1.1. Descripción De La Realidad ProblemáticaEl mundo de las organizaciones actuales gira en torno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo general con información incompleta o inadecuada, y con intensas presiones de tiempo.

El fenómeno de la globalización ha hecho que las organizaciones a nivel mundial se tomen más enserio el proceso de toma de decisiones, ya que las organizaciones que querían ser competitivas en este mundo globalizado, debían tomar las mejores decisiones, así las organizaciones reconocidas como las líderes a nivel mundial, hicieron que sea obligatorio el uso de herramientas cada más científicas y sofisticadas para la toma de decisiones, por esto es que toda empresa cuya visión sea ser líder, competitiva, y de calidad en su rubro debe escoger muy bien sus cursos de acciones sobre todo a nivel estratégico, el cual está encargado de tomar las decisiones más importantes y trascendentales de una organización.

En el ámbito nacional, desde hace algunos años el país vive un momento especial en su historia económica, en el cual se ha fomentado las exportaciones, la creación de

mypes, las inversiones extranjeras y nacionales; en todos estos años las organizaciones peruanas han aprendido de las experiencias extranjeras lo importante que es ser competitivos para lograr el éxito empresarial, por lo tanto la toma de decisiones se debe hacer teniendo cuidado muy especial. Muchas de las organizaciones nacionales emergentes han comenzado a implementar los métodos utilizados por las organizaciones grandes de otros países para la toma de decisiones.

En el ámbito local como no podía ser la excepción, las organizaciones de diferentes rubros han tenido que mejorar en todo los aspectos. Las organizaciones se vuelven cada vez más formales, implementando la organización empresarial en sus tres niveles estratégico, táctico y operativo, en los cuales la toma de decisiones es un proceso fundamental. Es así que el presente proyecto aplicara el uso de herramientas administrativas en la toma de decisiones de la organización del centro de salud de la ciudad de Mañazo tomando en cuenta las diferentes herramientas tanto cualitativas y cuantitativas que plantea la teoría administrativa, para ver si la toma de decisiones de la organización es correcta con las técnicas que utiliza actualmente, que técnicas no utiliza, y cuales les convendría utilizar, para mejorar su proceso de toma de decisiones.

1.1.2. Formulación o planteamiento del problema.¿Cómo aplicar el uso de herramientas administrativas en la toma de decisiones de Nivel Estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo - Año 2015?

1.1.3. JustificaciónEl tomar decisiones es algo usual en la actividad de la gente, muchas de estas decisiones son simples (rutinarias), otras toman un poco de tiempo y otras son decisiones únicas de acuerdo al contexto en que se encuentra.

Muchas de estas decisiones perduran en el tiempo y son las organizaciones las afectadas por los resultados de ellas, aun cuando él o los que tomaron la decisión ya no siguen en la organización. Es por ello la importancia de la toma de decisión para fijar el rumbo de la organización.

Es a través de la aplicación de una buena técnica, herramienta, procedimiento, o modelo de toma de decisiones, que se puede estar al nivel de organizaciones más grandes y líderes, y también puede lograr la competitividad. De tal manera es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir en las diferentes alternativas y operaciones.

Es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

1.2. OBJETIVOS1.2.1. Objetivo General

Implementar la aplicación el uso de herramientas administrativas en la toma de decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015.

1.2.2. Objetivos Específicos Determinar la aplicación de herramientas administrativas cualitativas para la toma de

decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015.

Determinar la aplicación de herramientas administrativas cuantitativas para la toma de decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015.

Establecer la relación del uso de herramientas administrativas cualitativas y cuantitativas para la toma de decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015.

1.3. HIPOTESIS Y VARIABLES1.3.1. Hipótesis General

Las decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015, se implementa positivamente la aplicación del uso de herramientas administrativas.

1.3.1 Hipótesis Específicas Las decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año

2015, se determinó en su mayoría la aplicación del uso de herramientas administrativas cualitativas.

Las decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015, se determinó que no influye la aplicación del uso de herramientas administrativas cuantitativas.

Las decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015, se estableció que existe relación en el uso de herramientas administrativas cualitativas y cuantitativas.

1.4. Operacionalización de Variables.

PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES

¿Cómo aplicar el uso de herramientas administrativas en la toma de decisiones de Nivel Estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo - Año 2015?

Objetivo GeneralImplementar la aplicación el uso de herramientas administrativas en la toma de decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015.

Objetivos Específicos Determinar la aplicación de

herramientas administrativas cualitativas para la toma de decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015.

Determinar la aplicación de herramientas administrativas cuantitativas para la toma de decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015.

Establecer la relación del uso de herramientas administrativas cualitativas y cuantitativas para la toma de decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015.

Hipótesis GeneralLas decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015, se implementa positivamente la aplicación del uso de herramientas administrativas.

Hipótesis Específicas Las decisiones de nivel

estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015, se determinó en su mayoría la aplicación del uso de herramientas administrativas cualitativas.

Las decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015, se determinó que no influye la aplicación del uso de herramientas administrativas cuantitativas.

Las decisiones de nivel estratégico en el centro de salud de la ciudad de Mañazo – Año 2015, se estableció que existe relación en el uso de herramientas administrativas cualitativas y cuantitativas.

V.I. Herramientas Administrativas

Cualitativa

Lluvia de Ideas Sinectica Decisión por consenso Técnica Delphi La Pecera Interacción Didáctica La Negociación Colectiva Metodología ZOPP Espina de Pescado

Cuantitativa

Matriz de resultados Árboles de decisiones Modelos de tamaños de

inventarios Programación lineal Teoría de colas Teoría de redes La programación entera La simulación El análisis de Markov

V.D. Toma de Decisiones de Nivel Estratégico

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS.

Rapidez Eficiencia

SOLUCION DE PROBLEMAS

Eficacia Experiencia

CAPITULO II

MARCO TEORICO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTES

Ramirez, V. (2006), en su Artículo Científico titulado “Uso de Técnicas Cualitativas en la Toma de Decisiones no Programadas” en la Dirección de Prestaciones Médicas (DPM) del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) llega a las siguientes conclusiones:

1) El nivel de ejecutivo de quien desempeña esta función en la DPM es independiente de su género, edad, antigüedad y grado académico

2) Es más probable que en la DPM una persona del género masculino ocupe un puesto de ejecutivo

3) Sólo un diez por ciento de los ejecutivos de la DPM tenía una edad inferior a 40 años, lo que significa que el personal con mayor antigüedad y, en consecuencia, experiencia era el que tenía más posibilidad de ser ejecutivo, principalmente en el nivel medio.

Pero también hay que dejar claro que los puestos de ejecutivos de cualquier nivel no se otorgan directamente por el grado académico, antigüedad o experiencia sino que son designadas las personas por otras razones.

El 61% de los ejecutivos tenían 21 o más años de antigüedad en el IMSS, de hecho había un ejecutivo con 30 años y otro con 39 años. Esto significa que había personal ejecutivo con mucha experiencia, por lo que, dentro del ámbito institucional, la toma de decisiones era considerada muy buena aunque el proceso para llegar a decidirse por el mejor curso de acción quizás no fuese el más conveniente.

Reportaron los ejecutivos que para tomar decisiones no programadas utilizaban en las proporciones señaladas técnicas cualitativas, sin embargo la realidad es otra, y esta consistía en reunirse con sus subalternos, describir la situación problemática que se estaba viviendo y buscarle una solución, sin seguir un procedimiento establecido por una técnica en específico.

Como era de esperarse, los ejecutivos de la DPM reportaron que utilizaban técnicas cualitativas, especialmente cuando se les dio a conocer los diferentes procedimientos

de cada una de ellas, resultando obvio que señalaron las más parecidas a la forma en que tomaban decisiones, como lo son la lluvia de ideas (95.1%) y las decisiones por consenso (87.8%).

La principal conclusión a la que se llegó es que los ejecutivos hacían participes a sus subalternos principalmente por alguno de los tres motivos siguientes:

a) Por la experiencia del personal sobre las cuestiones del área médica acumulada por muchos años.

b) para que se aceptaran mejor en el área las decisiones.

c) porque algunos ejecutivos al ser asignados y provenir de fuera del IMSS carecían de los conocimientos suficientes para tomar las decisiones adecuadas. Pero cualquiera que sea la razón eran ejecutivos racionales porque de una u otra forma tomaban decisiones de acuerdo con los objetivos de DPM. (Simon, 1988; p.228). Por último, es conveniente señalar también, que no se contrata a expertos o especialistas del exterior para aplicar alguna de las técnicas aquí mencionadas, salvo casos muy excepcionales.

2.2. MARCO TEORICO

2.2.1. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

THOMPSON, J. (2011) al respecto, manifiesta que:

Las herramientas gerenciales o administrativas no son más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales se hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que también existen técnicas que recogen información del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo así una serie de inputs o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.

FUENTE:http://administracionenteoria.blogspot.com/2011/03/herramientas-administrativas-o.html

2.2.1.1Técnicas Cualitativas Para La Toma De Decisiones

MOODY, P. (1991) señala que “para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser o no real”. (p. 63).

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:

2.2.1.1.1. Lluvia De Ideas.WINTER, R. (2000) señala que:

“La lluvia de ideas es una herramienta de creatividad bastante empleada en el trabajo de grupo, y en la que un equipo genera y clarifica una lista de ideas. Se basa en una idea que da lugar a otra, y a otra, hasta que el grupo consigue tal riqueza de información que puede pasar a la fase siguiente”. (p. 19)

MOODY, P. (2011) Por su parte manifiesta que:

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.

El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio:

1. Se prohíben las críticas a las ideas.

2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.

3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.

4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especifica.

Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en esta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema. (p. 64).

2.2.1.1.2 SINECTICA.Gil M. (2007) dice que:

“Es una de las técnicas menos utilizada por su dificultad. Es una composición de diversas sub técnicas: metáforas, analogías, identificaciones, etc. Y es necesario cierto entrenamiento por parte del grupo que la realiza, tanto a nivel de creatividad como de trabajo en grupos (es necesario un grado óptimo de comunicación efectiva) A diferencia del Brainstorming la sinectica se recomienda para problemas en los que el número de respuestas es más restringido” (p. 73).

MOODY, P. (2011) Por su parte manifiesta que:

Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con una metodología más estructurada.

Los pasos básicos son:

1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución.

2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado.

4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.

La sinectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogías simbólicas. (p. 65).

2.2.1.1.3. DECISIONES POR CONSENSO.VANDERSLICE, V. y GARCIA, B. (2006) manifiestan que:

“Decisión por consenso: Se llega a estas decisiones desarrollando alternativas creativas que tengan en cuenta las preocupaciones de cada uno de los participantes, por lo que dichas decisiones resultaran más aceptables para todos. La toma de decisiones por consenso suele ser la más potenciadora para las personas y para el grupo como conjunto, ya que se reconocen y legitiman los puntos de vista, las preocupaciones y las sugerencias de todos los miembros. Cada persona debe tener las mismas oportunidades para influir en el grupo. Además los participantes advierten enseguida la necesidad de actuar de manera responsable teniendo en cuenta las preocupaciones de los demás”. (p. 59).

MOODY, P. (2011) Por su parte manifiesta que:

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.

4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

Evitar discutir para defender una posición propia.

No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.

No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.

Evitar las soluciones simplistas.

Generar diferencias de opinión ya que puede aparecer una nueva luz sobre el problema.

Presentar la información en forma clara y objetiva.

Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja. (p. 66).

2.2.1.1.4. LA TECNICA DELPHI. Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su Área de especialización.

Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos.

Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio.

Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones.

Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.

Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos.

La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

2.2.1.1.5. LA PECERA. En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa

persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el Área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar cómo manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo.

La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior.

A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que está de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varias facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista.

La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante.

2.2.1.1.6. INTERACCION DIDACTICA.Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia.

Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final.

Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o más facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que están de acuerdo.

2.2.1.1.7. LA NEGOCIACION COLECTIVA.Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación.

Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.

Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final.

Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen límites a las concesiones que van a negociarse.

Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial.

2.2.1.1.8. METODOLOGIA ZOPPZopp es la sigla de denominación alemana que en español significa:

Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos.

Zopp es el método final de planificación de proyectos en la gtz.

Características

Procedimiento de planificación por pasos sucesivos

Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación

Enfoque de equipo

Existen arboles de problemas y de objetivos.

Para elaborar el árbol de problemas:

1. Identificar los principales problemas en la situación que está analizando

2. Formular en pocas palabras el problema central

3. Anotar las causas del problema central

4. Anotar los efectos provocados por el problema central

5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un árbol de problemas

6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad

2.2.1.1.9. ESPINA DE PESCADOEste método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodología zopp.

Ejemplo:

2.2.1.2. Técnicas Cuantitativas Para La Toma De DecisionesLa ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.

Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:

Matriz de resultados

Árboles de decisiones

Modelos de tamaños de inventarios

Programación lineal

Teoría de colas

Teoría de redes

La programación entera

La simulación

El análisis de markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores cuantitativos.

Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.

• Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le dé un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total.

La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.

El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir.

2.2.1.2.1 TEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta critica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos.

Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos.

Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.

2.2.1.2.2 ÁRBOLES DE DECISIÓN. Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.

Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.

2.2.1.2.3 LA MATRIZ DE RESULTADOSEs un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias.

2.2.1.2.4 TEORIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de espera.

Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.

Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:

Problemas de comunicación telefónica.

Problemas de tráfico.

Problemas de averías de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.

Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para generar una solución.

En una situación de cola existen los siguientes componentes:

Clientes u operaciones.

Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones.

Un proceso de entrada

Alguna disciplina sobra la cola

Alguna organización de servicio

Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero está siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.

En la teoría de colas los puntos de interés son:

El tiempo de espera de los clientes.

El número de clientes en la cola.

La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

2.2.1.2.5 EL SISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él.

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios.

No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algún bien.

Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.

En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.

Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.

Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores fletes.

En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.

2.2.1.2.6 PROGRAMACIÓN LINEALEs una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisión.

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.

Presenta las siguientes características:

Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.

Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas.

Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos.

Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto.

2.2.1.2.7 LA PROGRAMACIÓN ENTERAEl método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.

2.2.1.2.8. LA SIMULACIONEs un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en día.

2.2.1.2.9 EL ANALISIS DE MARKOVLe permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a

marcas con el tiempo), el análisis de markov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro).

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. VALIDEZ DEL CONSTRUCTO (VARIABLES A EVALUAR). VARIABLE INDEPENDIENTE:

“HERRAMIENTAS ADMINSTRASTIVAS”

VARIABLE DEPENDIENTE:

“TOMA DE DECISIONES DE NIVEL ESTRATEGICO”

3.2. METODO DE INVESTIGACIONEn vista que se comenzara a analizar la aplicación y teoría sobre las herramientas administrativas en la toma de decisiones, para luego determinar las que serán utilizadas por la organización, el método de investigación es el METODO EXPERIMENTAL.

3.3. TIPO DE INVESTIGACIONInvestigación TECNOLOGICA.

3.4. NIVEL DE INVESTIGACIONNivel EXPERIMENTAL, ya que se aplicara el uso de las herramientas administrativas en la toma de decisiones.

3.5. DISEÑO DE INVESTIGACIONDISEÑO QUASI-EXPERIMENTAL.

3.6. EQUIPOS Y MATERIALES.3.6.1. EQUIPO DE TRABAJO:

Personal docente del Área de Administración y Sistemas, Estudiantes del curso de Investigación e Innovación Tecnológica. No es necesario presupuesto extra para contratación del personal.

3.6.2. MATERIALES:

Equipo de cómputo, materiales de oficina. Estos recursos pertenecen a los Proyectistas. No es necesario presupuesto extra

3.7. TECNICAS E INSTRUMENTOS3.7.1. TECNICAS: Observación, recolección de información.

3.7.2. INSTRUMENTOS: Cuestionarios.

3.8. POBLACION Y MUESTRA

3.8.1 POBLACIONLa organización del centro de salud de Mañazo actualmente cuenta con 26 trabajadores que integran todos los niveles estratégico, táctico, y operacional.

Profesionales de salud: 19 trabajadores.

Otros: 7 trabajadores.

Dada las características del proyecto, tomaremos en cuenta la población (Conformado por el total de trabajadores en esta organización.

3.8.2. MUESTRAPara nuestra muestra tomaremos el 30% de profesionales de salud (6), también el 30% de otros (2). Entonces obtendremos nuestra muestra que es de 8 trabajadores.

3.8.3. UNIDAD DE ANALISISLa unidad de análisis será cada trabajador de la organización, ya sea de cualquiera de los niveles estratégico, táctico u operacional, ya que de sus opiniones se obtendrá la información deseada.

CAPITULO IV

MARCO ADMINISTRATIVO.

4.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

Fecha de inicio : Mayo de 2015

Fecha de finalización : Agosto de 2015

TAREAS

DURACIÓN-DÍASMAYO

2015

JUNIO

2015

JULIO

2015

AGOSTO

2015

Formulación y planteamiento. del problema 2 X

Determinación de objetivos e hipótesis 3 X

Revisión marco teórico y conceptual 5 X

Determinación de la metodología 5 X

Contacto con fuentes de información 5 X X

Análisis de datos 10 X

Procesamiento de información 10 X

Presentación de perfil de proyecto 1 X

Análisis de resultados 10 X

Corrección 10 X

Presentación final 1 X

Aprobación 5 X

4.2. PRESUPUESTO.

CONCEPTOUNIDAD DE

MEDIDACANTIDAD

PRECIO

UNITARIOCOSTO TOTAL

Materiales y suministros

Papel bond Millar 1 25.00 25.00

Fólder Unidad 5 0.50 2.50

Lapicero Unidad 5 2.00 10.00

Usb Unidad 1(8gb) 35.00 35.00

Resaltador Unidad 2 3.00 6.00

Servicios

Internet Hora 30 1.00 30.00

Comunicaciones Global 1 30.00 30.00

Impresión Hojas 300 0.10 300.00

Fotocopia Unidad 100 0.10 10.00

Pasajes Global 1 100.00 100.00

Otros Varios 1 50.00 50.00

TOTAL 598.50

4.3. FINANCIAMIENTO

El presente trabajo se financiara con recursos propios.

BIBLIOGRAFIA

Gil Estallo, M. (2007).Como crear y hacer funcionar una empresa. Madrid: Esic Editorial

Moody, P.(1991) Toma de decisiones gerenciales. Bogotá: McGraw-Hill

Vanderslice, V. (2006) Comunicación para la potenciación. Valencia: Guada Impresores

Winter, Robert. (2000) Manual de trabajo en equipo. Madrid: Ediciones Díaz de Santos

WEBGRAFIA

http://html.rincondelvago.com/herramientas-para-la-toma-de-decisiones.html

http://administracionenteoria.blogspot.com/2011/03/herramientas-administrativas-o.html

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo2/Pages/2.14/214Tecnicas_CuantiCualitativas.htm

http://cocyteh.hidalgo.gob.mx/descargables/ponencias/Mesa%20VI/4.pdf

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%202.pdf

ANEXOS

CUESTIONARIO SOBRE LA APLICACIÓN DE USO DE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS EN LA TOMA DE DECISIONES DEL NIVEL ESTRATEGICO EN EL

CENTRO DE SALUD DE LA CIUDAD DE MAÑAZO-AÑO 2015.Las siguientes preguntas tratan sobre la percepción que se tiene acerca de la toma de decisiones EN EL CENTRO DE SALUD MAÑAZO en relación a las herramientas administrativas que se usa, su forma y correcta utilización. De antemano agradecemos sus respuestas las cuales son anónimas.

I. SOBRE LA APLICACION DE TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

CONOCIMIENTO PORPARTE DE LA GERENCIA

SINONO LE INTERESA = NLS

FRECUENCIA DE UTILIZACION

NUNCA = NMUY POCAS VECES = MPVREGULARMENTE = RSIEMPRE = S

CORRECTA APLICACIÓN

TOTALMENTE DE ACUERDO = TDADEACUERDO = DAEN DESACUERDO = EDATOTALMENTE EN DESACUERDO = TEDA

SI NO NLI N MPV R S TDA DA EDA TEDATECNICAS CUALITATIVASLluvia de Ideas

Sinectica

Decisión por consenso

Técnica Delphi

La Pecera

Interacción Didáctica

La Negociación Colectiva

Metodología ZOPP

Espina de Pescado

TECNICAS CUANTITATIVASMatriz de resultados

Árboles de decisiones

Modelos de tamaños de inventariosProgramación lineal

Teoría de colas

Teoría de redes

La programación enteraLa simulaciónEl análisis de Markov

II. SOBRE LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN ACTUALMENTE ACTUALMENTE

Cree Ud. que los ejecutivos de la empresa toman las decisiones:

¿Con RAPIDEZ?

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO DESCONOCE

¿Con EFICIENCIA?

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO DESCONOCE

¿Con EFICACIA?

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO DESCONOCE

¿Cree Ud. que los ejecutivos de la empresa tienen EXPERIENCIA?

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO DESCONOCE