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CAPITULO I INTRODUCCION
1.1. Introducción
El control de los costos resulta imprescindible para una buena gestión, debe ser
una prioridad para la dirección conocer los costos operativos reales en que se incurren y lo
que es más importante determinar los costos de las actividades que se realizan en la
organización.
Es por ello, que para el objetivo de éste trabajo se ha planteado el diseño y
aplicación de la metodología ABC Costing, para la asignación de costos, que permitirá
modelar los recursos de una empresa de servicios.
En una primera etapa se realizará un marco teórico respecto a qué son los sistemas
de costos y algunas definiciones, para luego dar lugar al Sistema de Costos Basado en
Actividades (ABC Costing) que se enfoca en la distribución de los costos indirectos.
En una segunda etapa se explicará la metodología para la aplicación del Sistema
ABC en una empresa de servicios, específicamente en el servicio de Calefacción
Domiciliaria, para finalmente en una tercera etapa lograr el diseño del sistema en ésta
área.
1.2. Descripción del Tema
El diseño de un sistema de costos que permita con el tiempo realizar una adecuada
gestión de los costos de las actividades de una organización y lograr fijar precios que
reflejen los costos reales, es deseable desde un punto de vista de gestión, ya que facilita la
toma de decisiones y contribuye a garantizar la sostenibilidad del servicio.
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La metodología ABC es un modelo de información que remarca la importancia
que tiene identificar las actividades que se desarrollan en una empresa y la asignación de
los recursos a las actividades que los utilizan.
Los contenidos a desarrollar en este trabajo son el diseño y la aplicación de un
Sistema de costos basado en Actividades en la empresa Contratistagas S.A., tomando
como un plan piloto uno de sus servicios correspondiente a Calefacción Domiciliaria.
1.3. Planteamiento del Problema
La Empresa Contratistagas S.A. no utiliza algún sistema de costeo en particular,
sin embargo emplea SAP R3 para llevar una contabilidad básica con información
necesaria para instituciones externas, pero no con fines de gestión o de dirección que
permita la toma decisiones.
Es por este motivo que la metodología ABC puede ser un aporte importante para
lograr visualizar una gran cantidad de costos que en la actualidad no están siendo
considerados, ya que no son los servicios vendidos sino las actividades las que causan los
costos.
1.4. Justificación del Tema
Estos últimos años en la empresa Contratistagas S.A. se ha detectado un aumento
de los costos del servicio de Calefacción Domiciliaria y si bien el sistema de costo actual
de la empresa al igual que todo sistema de costos, apunta a que el costo final de los
servicios reflejen la utilización real de los recursos comprometidos, ya sea en forma
directa como indirecta no permite tener una clara visión o un desglose de las actividades
para identificar cuales consumen mayores recursos.
Debido a lo imprescindible que es el recurso humano en las empresas de servicio,
es evidente la necesidad de una adecuada gestión del personal que permita controlar
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eficientemente las actividades que realizan los empleados y el tiempo que utilizan en la
realización de cada una de las tareas.
Resulta interesante entonces la aplicación de un sistema basado en actividades,
para la determinación mas real de los costos ya que la metodología ABC además de
superar las limitaciones que plantean los métodos de calcular costos tradicionales en lo
referente a la distribución de los gastos indirectos, da la posibilidad de controlarlos,
posibilitando su reducción y control.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
• Diseñar un sistema de costos basado en actividades, en el Área de Calefacción
Domiciliaria de Contratistagas S. A.
1.5.2. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual.
Determinar el Costo Total del servicio de Calefacción Domiciliaria.
Comparar el Costo Total de un proyecto calculado con el sistema de costo actual
con el resultado obtenido bajo la metodología ABC.
1.6. Alcances y Limitaciones
1) La información entregada por el actual sistema contable es utilizada para la
contabilidad legal y elavoración de estados contables por lo que éste trabajo no
incluye una evaluación económica de la situación actual de la empresa, sólo la
comparación de un producto del período elegido.
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2) Se considerarán los costos asociados sólo al área de Calefacción Domiciliaria.
3) Debido al tiempo que involucra el desarrollo de éste trabajo se diseñará un sistema
de costos basado en actividades sólo para el área de Calefacción Domiciliaria,
dejando para otra etapa la implementación del método.
4) Se dejarán documentados los cálculos realizados y la forma que se llegó a los
resultados obtenidos.
1.7. Metodología
El trabajo busca aplicar la metodología del Costeo por Actividad (ABC) para
determinar los costos de la ejecución de una obra.
Para llevar a cabo la metodología se establecerán las siguientes etapas:
1) Realizar reuniones con el personal para recopilar información necesaria relacionada
con el sistema de costo actual.
2) Realizar un levantamiento de procesos, para la detección de actividades del Área de
Calefacción Domiciliaria.
3) Desarrollo del sistema de costeo basado en actividades para lo cual se realizarán las
siguientes tareas:
a. Identificar los centros de costos que tienen relación directa con
Calefacción Domiciliaria.
b. Identificar las actividades realizadas en cada centro de costo.
c. Identificar los recursos asociados a cada centro de costo.
d. Asignar los recursos a las actividades.
e. Determinar los generadores de costos de las actividades.
f. Calcular el costo unitario de cada actividad.
g. Calcular el costo unitario de los generadores de costo.
h. Calcular el costo total del servicio de Calefacción Domiciliaria.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1. Sistema de Costos
El sistema de costos moderno debe contemplar una visión sistémica de la
empresa, concentrándose en los procesos, participando activamente en la planificación
comercial, productiva y financiera, y poniendo un especial énfasis en las estadísticas
aplicadas.
Este sistema debe ser capaz de proporcionar información para la contabilidad
administrativa y para la financiera. Presenta información que se relaciona con el costo
de adquirir o consumir recursos por parte de la organización.
Para la contabilidad es insuficiente poder determinar el costo de lo vendido. El
costeo que se obtiene por la contabilidad básica contiene distorsiones e información a
menuda arbitraria, por lo que para fines de gestión, se hace conveniente aplicar sistemas
extracontables.
Para ello es importante expandir los procedimientos generales de la contabilidad
de manera de determinar el costo de producir y vender cada artículo. La contabilidad de
costo es el proceso de medir, analizar, calcular e informar sobre el costo, la rentabilidad
y la ejecución de las operaciones.
2.2. Definiciones
Costo es el monto en términos monetarios, del dinero desembolsado.
Los costos pueden clasificarse básicamente en: costos de fabricación y costos que
no son de fabricación. Estos últimos no corresponden al proceso de producción del bien
en sí y son cargados al período a medida que se producen.
Los costos de fabricación están formados por tres elementos:
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• Mano de obra directa: Corresponde a la mano de obra que se aplica a los
componentes del servicio o producto terminado.
• Materias primas directas: Son los materiales que físicamente se convierten en
parte del producto terminado.
• Gastos generales de fabricación: estos se componen por los costos relacionados
con la producción a excepción de las materias primas o mano de obra directa, los cuales
se pueden clasificar de la siguiente manera:
a) Materiales indirectos: Son aquellos que por su cantidad en la producción no es
práctico precisarlos en cada unidad producida.
b) Manos de obra indirecta: Corresponden a todos los sueldos que prácticamente es
imposible aplicar a la unidad producida.
c) Gastos de fabricación indirectos: agrupa a todos los demás costos que siendo
derivados de la producción no es posible aplicarlos con exactitud a una unidad
producida.
2.3. Clasificación de Costos
Los costos se clasificarán de acuerdo a los principales sistemas de acumulación:
• Con relación al volumen.
o Costos variables.
o Costos fijos.
o Costos semivariables.
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• Por producto, centro de costo.
o Costo directo.
o Costos indirectos.
• Por función.
o Costo de producción.
o Costo de ventas.
o Costo de administración.
2.4. Sistema de Costos Basados en Actividades (ABC)
El método de Costos Basados en Actividades, mejor conocido como “ABC” por
sus signos en Ingles, considera que el costo de los productos debe comprender el costo
de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo, y el costo de las materias
primas.
Es una de las mejores herramientas para perfeccionar un sistema de costeo, cuya
secuencia lógica es “Las actividades son las causantes de los costos, los cuales se
asignan a los productos o servicios, en proporción al consumo que estos hacen de ellas
mismas”
Figura 2.1. Diagrama De Consumos De Recursos y Actividades
Fuente: Elaboración Propia
PRODUCTOS
Consumen Consumen ACTIVIDADES
RECURSOS
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Para llevar a cabo un costo ABC se debe aplicar las siguientes etapas:
• Análisis de actividades
• Cálculo del costo de las actividades
1) Análisis de las Actividades
Esta etapa consiste en separar en componentes individuales las distintas
actividades que se llevan a cabo para cumplir con el producto final, a su vez cada
actividad esta compuesta por tareas.
En la medida que sean mejores las prácticas de una actividad ayudará a mejorar
el beneficio y el rendimiento de la empresa. Para ello es necesario que las actividades
sean definidas claramente entre las divisiones y los departamentos de una empresa.
El análisis de actividades procura suministrar lo siguiente:
• Actividades: Tareas específicas que conforman la asignación de funciones.
• Entrada/salida: La transacción que desencadena la actividad y el producto de la
actividad.
Al momento de definir las actividades se debe procurar en que sea un fiel reflejo
de la realidad del negocio, de lo contrario será imposible construir un sistema de gestión
de costos viable.
Para llevar a cabo un análisis de actividades debemos cumplir con los siguientes
pasos:
a) Determinar el alcance del Análisis de Actividades
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b) Determinar las unidades de Análisis de las Actividades
c) Definir las Actividades
d) Racionalizar las Actividades
e) Clasificar las Actividades como Primarias o Secundarias
f) Crear un Mapa de Actividades
g) Finalizar y documentar las Actividades
2) Cálculo del Costo de las Actividades
El costo de una actividad es la suma de todos los gastos de los distintos factores
de producción imputables para realizar una actividad. Los costos son considerados
imputables cuando la salida de una actividad aparece como directamente consumible por
otra actividad o por el objetivo de costo final.
Todo costo de una actividad se expresa en términos de una medida de actividad
por la cual el costo varía más directamente. Un ejemplo de medida de actividad se
incluye: horas hombre, número de inspecciones, números de ordenes de compra etc.
Una medida de actividad es una entrada, salida o un atributo físico de una
actividad. Por ejemplo la entrada de una actividad de Reserva de Materiales es la
solicitud de materiales y la salida es una guía de despacho.
Algunas características de la medida de actividad son:
• La medida de actividad es fácil de medir, es sencilla de comprender es
relacionada directamente con los factores de producción.
• Debe existir una relación directa entre los cambios en el volumen de medida de
una actividad y los factores de producción.
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El costo se calcula imputando el gasto total de todos los factores de producción
asignados para ejecutar una actividad. Se obtiene mediante la definición de las
actividades de una empresa y la imputación de los factores de producción distribuidos a
cada actividad y se expresa en función de una medida de actividad por la cual el costo de
un proceso dado varía más directamente. Finalmente, los costos de una actividad se
imputan a los objetos de costos tales como: procesos, productos y órdenes de pedidos
basados en el uso de la actividad.
Los pasos a seguir en el cálculo de costos de una actividad se puede dividir en los
siguientes pasos:
• Seleccionar la Base de Costo:
Para seleccionar la base de costo es necesario determinar el tipo de costo, los cuales
pueden ser como: costo estándar, real, presupuestado.
Por otro lado, se necesita el período de tiempo y clasificar las actividades en el ciclo de
vida.
• Imputar los Recurso:
Se debe determinar la fuente principal de datos de costo, el cual corresponde al
mayor general.
Además se debe establecer una relación causal, para ello se debe demostrar que
un factor de producción es consumido directamente por una actividad. Finalmente, se
requiere disponer de información acerca de las actividades realizadas por el empleado, el
costo del personal.
• Determinar la Medición de Rendimiento de la Actividad:
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Las medidas del rendimiento se obtendrán con las siguientes preguntas:
¿Cuánto es el tiempo que toma?
¿Cuánto sale?
¿Cómo se realiza la actividad?
• Calcular el Costo por Actividad:
Consiste en sumar los costos de las actividades directas y asignar la porción de
actividades indirectas.
Se obtiene el costo para la actividad del mayor general.
Se obtiene el volumen total de las medidas de la actividad.
Finalmente, se divide el costo total de la actividad por la cantidad de la Medida de
actividad.
Figura 2.2. Fases y Etapas En Los Procesos De Asignación ABC
FASES
DETERMINACION DE LOS COSTO
DE LOS PRODUCTOS
7) Asignación de los costos de las actividades a los productos
8) Asignación de los costos directos a los productos
ETAPAS
DETERMINACION DEL COSTO DE
LAS ACTIVIDADES DE CADA CENTRO
1) Localización de los costos directos en los centros
2) Identificación de actividades
3) Elección de los generadores de costos
4) Reclasificación de actividades
5) Reparto de los costos entre las actividades
6) Cálculo de costos de los generadores
Fuente: Elaboración Propia
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Las principales aplicaciones que se pueden tener con un sistema ABC son:
• Costeo de actividades
• Costeo de productos
• Reducción de costos
• Mejoramiento de procesos
• Análisis de rentabilidad multidimensional
• Administración del desempeño
• Presupuesto basado en actividades
• Análisis de capacidad utilizada
• Modelos de precios
Es normal que se quieran aplicar todos estos conceptos a la vez; sin embargo, lo
recomendable es establecer una secuencia de avance realista, de acuerdo con las
prioridades de la empresa y los resultados que busca obtener e ir avanzando
paulatinamente hasta contar con toda la funcionalidad que se requiera. La ventaja de
avanzar en forma gradual es que esto permitirá a la empresa asimilar y dar pasos firmes
en la implantación del concepto ABC.
2.5.Ventajas y Limitaciones del Modelo ABC
Ventajas
• No afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el
ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la
organización.
• Facilita la comprensión del comportamiento de los costos de la organización,
constituyéndose en una herramienta de gestión que facilita el proceso de presupuesto.
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• Proporciona información sobre las causas que generan la actividad y de cómo se
realizan las tareas. De tal forma que al conocer el origen del costo permite atacarlo desde
sus raíces.
• Proporciona una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la
empresa), facilitando la visión de la necesidad del trabajo para el cliente al que se debe
justificar el precio que se factura.
• Permite conocer medidas de tipo no financiero muy útiles para la toma de
decisiones.
• Proporciona información que reducirá los costos de estudios especiales. Por una
parte incrementa el nivel de información y por otra parte reduce los costos del propio
departamento de costos.
• El modelo de basa en hechos reales de tal manera que no puede ser manipulado.
Limitaciones
• Es generalizado el planteamiento de que consume una parte importante de
recursos en las fases de diseño e implementación.
• Un aspecto que puede dificultar la implementación es el nivel de detalle en la
definición cada actividad y de los rubros de costos que afecta.
• Un tercer aspecto es que la definición de actividades, puede resultar dificultosa.
• Finalmente se debe recordar que todo proceso nuevo genera ciertas resistencias y
requiere de una etapa de adopción de la metodología. De tal forma que es recomendable
educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la misma
para la toma de decisiones.
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A manera de conclusión se puede agregar “La tradicional contabilidad de costos mide lo
que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra
además el costo de no hacer, como el costo de período de indisponibilidad de máquina,
de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, entre otros”.
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CAPITULO III DESCRIPCION DE LA EMPRESA CONTRATISTAGAS S.A.
3.1. Descripción de la Empresa
Contratistagas S.A. fue creada en el año 1998, pertenece al segmento PYME y es
una de las empresas nacionales más grandes dentro del rubro de gas natural, trabaja con
un número de empleados que varía entre 70 y 120, dependiendo de la época del año,
repartidos entre personal administrativo y técnico.
Coincidiendo con la fuerte penetración del gas natural en el mercado chileno, la
empresa comenzó sus operaciones con las conversiones de redes de gas licuado a redes de
gas natural, así como también los artefactos domésticos que utilizan gas para funcionar
(gasodomésticos).
A éste servicio se agregaron proyectos domiciliarios, normalización de sellos rojos
de edificios, venta de artefactos, mantención e instalación de sistemas de calefacción
central, especializándose en esta área a partir del año 2002, contando a la fecha con cerca
de mil trabajos entregados en este rubro.
En el año 2003 como apoyo a la operación de la empresa Contratistagas S.A.
inaugura un local comercial, con el propósito de tener una llegada más directa con los
clientes, especialmente residenciales, sirviendo también como salón de muestras de
gasodomésticos. El funcionamiento del local comercial está sujeto a la operación en
terreno de la empresa, ya que en él se captan clientes y derivan órdenes de trabajo,
presupuestos y todas las actividades que realiza la empresa, la estructura organizativa
comercial está compuesta por un jefe de local y cuatro vendedores. De ellos, dos se
desempeñaban antes como técnicos de operaciones, por lo que cuentan con el expertis
necesario. Los otros dos fueron capacitados durante cuatro meses, y uno de ellos se dedica
exclusivamente a vender proyectos de normalización de sellos en edificios residenciales.
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3.2. Organigrama De La Empresa
Figura 3.1. Organigrama De La Empresa
Fuente: Elaboración Propia
Gerente General
Jefe de operaciones, planificación y logística
Ingeniero de proyectos
Jefe de Local
Supervisor Coordinador Abastecimiento
Asistente Contabilidad Vendedor
Jefe de Cuadrilla Coordinador de Operaciones
Técnico
Asistente de Instalación
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3.3. Servicios de la Empresa
Entre los servicios que se pueden encontrar en Contratistagas están:
Artefactos
Mantenciones
Redes
Proyectos Inmobiliarios
Calefacción Central
Conversiones
Debido al tiempo requerido para un diseño de costos en toda la empresa, en éste
trabajo sólo se abordará el servicio de Calefacción Central Domiciliaria.
3.4. Sistema de Calefacción
Sistema de energía externa utilizado para calentar el entorno, cuando la
temperatura ambiente ha descendido hasta dejar de ser grato para el cuerpo humano, por
lo tanto se debe recurrir a un sistema de calefacción para volver a un estado confortable.
Los sistemas de calefacción se dividen en dos grandes grupos: Calefacción
Individual y Calefacción Centralizada
a) Sistema de calefacción Individual
Sistema compuesto sólo por un artefacto, el cual puede ser: estufa, convectores
eléctricos etc.
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b) Sistema de Calefacción Centralizada
Es un sistema formado por una caldera, radiadores o toalleros (dispensadores de
calor) y un termostato, los cuales cumplen el fin de calefaccionar las habitaciones
mediante “Radiación de calor”, es decir con agua caliente que circula en los radiadores o
toalleros.
Los Sistemas bomba de calor, de zócalos y el de paredes y suelos radiantes,
también forman parte de un Sistema de Calefacción Centralizado, consiste en una
estructura de tuberías bajo el suelo que contienen agua caliente; la superficie de calor es
mayor y realmente el cuerpo no llega a sentir ni frío ni calor, sino que se mantiene a su
temperatura natural (35ºC ó 36ºC). Se puede integrar en el suelo, techo o paredes,
aunque es más efectiva en los dos últimos. Y es que la energía radiante viaja a través del
espacio sin calentar el propio espacio: únicamente se convierte en calor cuando contacta
con una superficie más fría.
3.5. Componentes de un Sistema de Calefacción
a) Caldera
b) Radiadores
c) Tuberías
d) Caloventiladores
e) Equipos de aire caliente
f) Válvula reguladora de agua
g) Sensor de temperatura ambiente
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Figura 3.2. Esquema De Un Sistema De Calefacción Central
Fuente: Elaboración Propia
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3.6. Proceso de Calefacción Domiciliaria
Solicitud de presupuesto: Cliente se acerca al local y solicita presupuesto al vendedor, el
cual visita el domicilio del cliente y realiza un plano mano alzada con la ubicación
estimada de los artefactos.
Presupuesto: Vendedor registra los datos de la vivienda al sistema computacional para
determinar cantidad, tamaño, marca de los artefactos dependiendo del área que se desea
calefaccionar y se envía presupuesto al cliente para confirmar la venta.
Orden de Trabajo: Se elabora la Orden de Trabajo (OT) y la ficha técnica con los
detalles de la obra a realizar y los materiales que se necesitarán.
Coordinación: El local envía un mail al coordinador del área de calefacción central con la
orden de trabajo detallada para que el coordinador agende el día y la hora con el cliente.
La información de la orden de trabajo es ingresada a una planilla Excel llamada
calefacción.
Acta de Inicio: El Supervisor de Contratistagas se reúne con el vendedor en el domicilio
del cliente, se revisa lo presupuestado por el vendedor con la orden de trabajo
correspondiente y la ficha técnica de venta, se realiza el acta de inicio ratificando o
modificando detalles técnicos y si corresponden cobros adicionales, se dejan estipulados
en el acta de inicio. Además se deja estipulada la fecha de inicio y posible término de las
obras.
Solicitud de Materiales: Con la ficha técnica y por medio de un mail el coordinador
solicita los materiales a bodega para la fecha de inicio de los trabajos agendada con el
cliente.
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Asignación de cuadrilla: Se designa la cuadrilla que realizará el trabajo, la cual se
conforma por el Jefe de cuadrilla, Ayudante de cuadrilla y un Albañil.
Inicio de Obras: La cuadrilla retira materiales en bodega y concurre al domicilio a
realizar el cumplimiento de la Orden de Trabajo.
Cancelación de la Obra: El Técnico entrega al cliente un formulario de trabajos
realizados con el cual el cliente cancela a Contratistagas, luego el técnico entrega el
formulario con el dinero al coordinador de calefacción y éste lo envía al local de Vitacura.
Término de la Obra: Una vez terminados los trabajos el Jefe de cuadrilla elabora un
croquis final de instalación, con el cual el coordinador realiza el plano definitivo del
sistema de calefacción en Autocad para entregarlo al cliente.
Recepción de Obra: Cuando el Jefe de Cuadrilla avisa el término de la obra, el
coordinador agenda con el cliente el día y la hora para realizar el Acta de término de la
obra.
Acta de Término: El supervisor concurre al domicilio del cliente el día y a la hora
agendada, para hacer entrega de la obra, se realiza una encuesta de satisfacción del cliente,
se entrega el plano final del trabajo y se firma el acta de recepción de la obra.
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CAPITULO IV: METODOLOGIA PARA LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA
DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES
Para llevar a cabo un Sistema de Costos Basado en Actividades se debe
considerar la fase del diseño del sistema, considerando el proceso que apuntará este
trabajo como su estructura de costos.
En su fase final se procede a la valorización y costeo de las actividades.
4.1. Diseño del sistema
En esta fase se procede al diseño del sistema, para lo cual se realizará un
levantamiento de procesos correspondiente al área que presente sus costos más
significativos.
En seguida, se identifican las actividades desarrolladas en esta área y en aquellas
de apoyo, que sin lugar a dudas son actividades necesarias para dar cumplimiento a la
satisfacción del cliente.
4.1.1. Levantamiento de Procesos
Para identificar las actividades se procede a realizar un levantamiento de
procesos, a partir del cual se obtiene una vista general respecto de la situación actual de
la empresa, con una orientación de procesos.
En esta etapa se identifica el proceso correspondiente al área que se desea
trabajar, donde se localizan además las cargas indirectas respecto a los objetos de costos.
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4.1.2. Registros por Centros
Para analizar los costos relacionados con el área, se deben obtener los costos por
cada uno de los centros y posteriormente identificar el área y los centros de apoyo.
4.1.3. Identificar las Actividades por Centro
El objetivo de esta etapa es identificar las actividades que se realizan en cada
centro.
Lo importante es considerar todas aquellas tareas más importantes para
posteriormente clasificarlas por actividad. Para llevar a cabo esta labor, se utilizarán
entrevistas a todas las personas involucradas en los centros, considerando principalmente
a jefaturas y personal calificado.
Lo anterior permitirá obtener un diccionario de actividades de la empresa.
4.1.4. Analizar el Libro Mayor
Una vez finalizado el diseño de las actividades, se trabaja con las cuentas de
gastos de la empresa, correspondiente al servicio elegido.
Lo anterior implica, reagrupar las cuentas de la empresa considerando una
distribución lógica. Esta etapa una vez concluida se deberá relacionar con las
actividades. Para ello se deberá realizar lo siguiente:
• Identificar Centros de Costos y Cuentas Actuales
Para comenzar se deberá considerar el actual plan de cuentas de gastos de la
empresa, como también sus centros de costos.
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• Reagrupar las Cuentas de Gastos
Del sistema contable actual de la empresa se deberá tomar las distintas cuentas
de gastos y comenzar a reagruparlas bajo un criterio de similitud y distribución
lógica.
Esta nueva reagrupación de cuentas la llamaremos Recursos.
Figura 4.1. Ejemplo De Cuentas Agrupadas En Un Recurso
CUENTAS RECURSO
Fuente: Elaboración Propia
Aportes Instituciones del Personal
Asignación de movilización
Asignación de colación
Bonificación y Regalías
Gastos de Bienestar
Gratificaciones
Indemnizaciones
Seguro Desempleo
Sobretiempo
Sueldo Base
Tratos e Incentivos
Vacaciones
Gastos Del Personal
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4.1.5. Identificar los Generadores de Recursos
Una vez determinado los distintos Recursos de la empresa, a cada uno se deberá
buscar un generador de recurso, es decir un inductor que permita medir el recurso
consumido.
Por ejemplo para la actividad facturar se emplean distintos recursos como Gastos
del Personal, Gastos de Telefonía y oficina entre otros, los cuales se medirán con sus
respectivos inductores de recursos.
4.2. Costear los Objetos de Costos
4.2.1. Costeo de las Actividades por Centro de Costos
Esta etapa consiste en asignar a cada actividad el consumo de recursos que ha
efectuado. Lo anterior se puede realizar ya que se conoce el número de recursos que
requiere cada actividad, con su respectivo generador de costo.
Figura 4.2. Ejemplo De Un Inductor y Su Actividad
ACTIVIDAD INDUCTOR
Fuente: Elaboración Propia
Con lo anterior se pretende obtener el costo de cada actividad sumando el costo
de cada una de las categorías de recursos que dicha actividad consume.
Facturar Nº de Facturas
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CAPITULO V: DESARROLLO BAJO LA METODOLOGÍA DE COSTEO ABC
EN CALEFACCION DOMICILIARIA
5.1. Levantamiento de Procesos
De acuerdo con la planificación que a este trabajo de tesis se ha dado, se
procederá a desarrollar un levantamiento de procesos con la finalidad de poder
determinar las actividades y tareas correspondientes solo al área de Calefacción
Domiciliaria, en adelante Calefacción. Esta metodología es valida para ser incorporada
en cualquiera de las restantes áreas de la empresa.
Una vez levantada la información, se procede a elaborar un diagrama de flujo
para facilitar su comprensión y racionalización.
Figura 5.1. Procedimiento De Calefacción Central
Fuente: Elaboración Propia
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• Instalación del servicio: esto guarda relación con toda la instalación del sistema
de Calefacción, para que los servicios adquiridos cumplan con la satisfacción del
cliente en tiempo, calidad, confort y seguridad.
5.1.1. Registros por Centro de Costos
Al hacer una análisis de la información con la cual cuenta la empresa, cabe
destacar el cuidado que se debe tener al imputar las cuentas contables en los centros de
costos dado que ello es fundamental para posteriormente costear las actividades
involucradas en Calefacción.
Sin embargo, algunos gastos se registran en los centros de costos Local (78150) y
Administración (78160) considerándose éstos como centros de costos genéricos, la
reasignación de estos gastos para las distintas actividades se harán utilizando inductores
genéricos.
A continuación de detallan los centros de costos de la empresa:
Tabla 5.1. Centro De Costos
Código Centro de Costo
78141 Conversión Residencial
78143 Proyectos Domiciliarios
78144 Servicio Técnico
78145 Conversión Comercial
78146 Calefacción Domiciliaria
78150 Local (Ventas)
78152 Matríces Inmobilirias
78160 Administración
Fuente: Elaboración Propia
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5.1.2. Crear un Diccionario de Actividades
El diccionario de actividades fue creado considerando las tareas desarrolladas en
Calefacción, cada una de las actividades debe tener un nombre definido. Una tarea es la
forma de llevar a cabo una actividad. Una actividad es lo que hace la organización. Por
ejemplo, en la función instalación se necesita de una serie de tareas para llevar a cabo
esta actividad como los son: instalación de un radiador, la red y la caldera.
Para determinar las actividades se realizaron entrevistas al personal,
considerando su experiencia y cargo. El objetivo es contar con el personal calificado y
de amplio dominio en las ejecuciones de instalación del sistema de calefacción.
A partir de la información obtenida a través de las entrevistas, se pudo realizar un
análisis de las actividades con el fin de racionalizarlas y de poder elaborar el proceso de
Calefacción.
Las siguientes tareas fueron obtenidas a partir de las entrevistas con el personal
directamente relacionado con el proceso de Calefacción.
1. Contactar cliente
2. Levantar
3. Presupuestar
4. Visitar
5. Cerrar venta
6. Generar OT
7. Fotocopiar
8. Distribuir documentos
9. Ingresar en Excel
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10. Coordinar acta de inicio
11. Realizar acta de inicio
12. Solicitar materiales
13. Verificar materiales
14. Cotizar materiales
15. Generar orden de compra
16. Enviar Orden de Compra
17. Ingresar Orden de Compra al sistema
18. Retirar materiales a proveedor
19. Recepcionar materiales
20. Revisar materiales
21. Ingresar materiales al sistema
22. Ingresar documento al sistema
23. Archivar factura
24. Archivar adicionales
25. Preparar pedido
26. Entregar materiales
27. Trasladar materiales a domicilio
28. Instalar radiadores
29. Instalar red
30. Instalar caldera
31. Instalar termostato
32. Probar presión
33. Realizar Terminaciones
34. Limpiar
35. Justificar materiales
36. Coordinar Acta de Término
37. Visita Cliente
38. Supervisar
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Luego de obtener un diccionario con las tareas desarrolladas por el personal se
procedió a agrupar las tareas en actividades que se consideraron de importancia en
el proceso, las cuales se mencionan a continuación:
• Trasladar: son las actividades relacionadas con el transporte de los materiales,
artefactos y personal hacia el domicilio del cliente.
• Instalar: son las actividades que tienen por objetivo el montaje de de los
distintos artefactos necesarios para el funcionamiento de un sistema de
calefacción.
• Terminar: actividades relacionadas con las terminaciones y detalles finales para
dejar el servicio a gusto del cliente.
• Facturar: actividad que implica cumplir con la impresión, envío al cliente e
ingreso del documento mercantil al sistema de la empresa.
• Comprar: actividad que tiene relación con las compras que realiza la empresa.
• Recepcionar materiales: corresponde a las tareas que se llevan a cabo para
recibir los materiales.
• Entregar materiales: actividad relacionada con la entrega de materiales a las
cuadrillas.
• Retirar materiales: corresponde a la labor de traer los materiales desde los
proveedores.
• Administrar: son aquellas actividades que van desde aquellas actividades no
consideradas en actividades anteriores hasta aquellas relacionadas con las
actividades de jefatura.
• Vender: corresponde aquellas tareas necesarias para realizar una venta.
• Supervisar: son todas aquellas tareas que guardan relación con las visitas a
terreno, contactos con el cliente, inspección de faenas, pruebas y terminaciones.
31
• Coordinar: Son tareas relacionadas con la coordinación de la ejecución de obras
en el domicilio del cliente, solicitar los materiales necesarios, asignación de
cuadrillas y término de las faenas.
• Resto: en esta actividad se encuentran todas aquellas actividades que tienen
relación con la gestión del local de Vitacura.
5.1.3. Identificar las Actividades por Centro de Costo
La etapa siguiente es identificar las distintas actividades que se desarrollan en
Calefacción en sus respectivos Centros de Costos.
Tabla 5.2. Actividades Por Centro De Costo
Centro de Costos ActividadesCalefacción Domiciliaria Trasladar
InstalarTerminarSupervisar
Local (Ventas) VenderCoordinarResto
Administración FacturarComprarRecepcionar materialesEntregar materialesRetirar materialesActividades Administrativas
Fuente: Elaboración Propia
32
5.1.4. Analizar el Libro Mayor
En la siguiente etapa se agruparán las distintas cuentas contables que utiliza la
empresa utilizando un método de reparto lógico:
Tabla 5.3. Recursos
Recursos
Arriendo de equipos Cuenta 3112603 ARRIENDO DE EQUIPOS
Arriendo de inmuebles
Cuenta 3112601 ARRIENDO INMUEBLES
Arriendo de vehículos
Cuenta 3112602 ARRIENDO VEHICULOS
Combustibles
Cuenta 3111305 CTO COMBUSTIBLE
Cuenta 3111306 CTO GN COMPRIMIDO
Depreciación
Cuenta 3112301 DEPRECIACION
Gastos de Oficina
Cuenta 3112926 SERV IMPRES Y FOTOCO
Gastos del Personal
Cuenta 3112208 APORTES INSTITUC DEL
Cuenta 3112111 ASIGNACIÓN COLACIÓN
33
Cuenta 3112112 ASIGNACIÓN MOVILIZAC
Cuenta 3112107 BONIFICAC Y REGALIA
Cuenta 3112207 GASTOS DE BIENESTAR
Cuenta 3112106 GRATIFICACIONES
Cuenta 3112114 I.A.S. PAGADAS
Cuenta 3112115 SEGURO DESEM EMPRESA
Cuenta 3112104 SOBRETIEMPO
Cuenta 3112101 SUELDOS BASES
Cuenta 3112105 TRATOS-INCENTIVOS
Cuenta 3112113 VACACIONES
Marketing
Cuenta 3112807 PRENSA
Materia Prima
Cuenta 3111302 CTO MATERIAL DE OPER
Cuenta 3111301 CTO VTA DE ARTEFACTO
Seguros
Cuenta 3112701 PRIMAS DE SEGUROS
Servicios de Terceros
Cuenta 3111401 GTO ASESORIAS
Cuenta 3111402 GTO INSPECCIONES
Cuenta 3111406 GTO INSTALACIONES
Cuenta 3111420 GTO OTROS SERVICIOS
Cuenta 3111444 SOPORTE Y DES. INF.
34
Consumo de luz y agua
Cuenta 3111304 CTO ELECTRICIDAD
Cuenta 3111307 AGUA
Telefonía y celulares
Cuenta 3112911 CELULARES
Cuenta 3112909 TELEFONIA
Fuente: Elaboración Propia
5.1.5. Identificar los Generadores de Recursos
En la tercera etapa dentro de la metodología expuesta, se determina para cada
una de las actividades, el Generador de Costos que sea el más representativo en la
relación causa efecto entre los recursos utilizados y el servicio. Detalle de Inductores de
Recursos y forma de obtenerlos:
N° de Equipos: corresponde a las radios que utiliza la empresa.
N° de Vehículos: corresponde a las camionetas y camiones que utiliza la empresa.
N° de Personal: corresponde al personal contratado por la empresa.
N° de Anexos y Celulares: corresponde al número de aparatos utilizados por el personal.
N° de PC: corresponde a los computadores utilizados por el personal.
35
5.2. Costear el Servicio de Calefacción
5.2.1. Costeo de las Actividades de los Centros de Costos
La fase siguiente consistió en determinar los inductores de las actividades, los
cuales deben ser lo mas apropiado y representativo.
Se tratará de obtener inductores que sean fáciles de obtener, no existiendo un
mayor desgaste en la captura de datos.
Las actividades y sus inductores se detallan en el siguiente cuadro:
Tabla 5.4. Actividades E Inductores
Actividad Inductores
Trasladar N° de Traslados
Instalar N° de Instalaciones
Terminar N° de Instalaciones
Supervisar N° de Supervisiones
Facturar N° de Facturas
Comprar N° de Órdenes de Compras
Recepcionar materiales N° de Recepciones
Entregar materiales N° de Entregas
Retirar materiales N° de Recepciones
Actividades administrativas
Vender N° de Ventas
Coordinar N° de Coordinaciones
Fuente: Elaboración Propia
36
CAPÍTULO VI ANÁLISIS DE RESULTADOS OBTENIDOS.
6.1. Análisis de los Generadores de Costo
Dentro de los análisis que se estructuraron, los Cost Drivers que se obtuvieron
para el área de Calefacción se detallan a continuación:
Tabla 6.1. Número De Vehículos Asignados Por Área
Inductor Total Calefacción Resto Administr. LocalN° de Vehículos 27 9 15 1 2
Fuente: Elaboración Propia
Representación gráfica de los vehículos asignados:
Figura 6.1. Número De Vehículos Asignados Por Área
Fuente: Elaboración Propia
Al ver el gráfico se puede inferir en forma inmediata que el 33% del total de
vehículos de la empresa se encuentran en el servicio de Calefacción, cabe destacar que el
56% se reparten entre los otros seis servicios de la empresa, por lo que esta situación
Nº de Vehículos
33%
56%
4% 7%
Calefacción Resto Administrac. Local
37
tiene un impacto directo en las actividades de trasladar y supervisar correspondientes al
Centro de Costo calefacción.
El número de equipos que tiene la empresa es el siguiente:
Tabla 6.2. Número De Radios Asignados Por Área
Inductor Total Calefacción Resto Administración Local N° de Equipos 37 9 25 2 1
Fuente: Elaboración Propia
Representación gráfica de los equipos asignados:
Figura 6.2. Número De Radios Asignados Por Área
Fuente: Elaboración Propia
Podemos enfocar que el 24% corresponde a las radios utilizadas por el personal
que realiza las actividades de traslado y supervisión. Debido a que la utilización es
necesaria para el Servicio y que su costo es irrelevante no amerita un análisis detallado.
Nº de Radios
24%
68%
5% 3%
CalefacciónResto AdministraciónLocal
38
El personal con el cual cuenta la empresa es el siguiente:
Tabla 6.3. Número De Personas
Inductor Total Calefacción Resto Administración Local N° de Personal 57 23 21 7 6
Fuente: Elaboración Propia
Representación gráfica de la distribución del personal:
Figura 6.3. Número De Personas
Fuente: Elaboración Propia
Podemos apreciar que el 40% del personal corresponde a Calefacción, éste
generador es de suma importancia para la distribución del costo de Mano de Obra entre
las actividades.
Nº Personas por área
40%
37%
12% 11%
Calefacción
Resto Administración
Local
39
La distribución de los computadores es la siguiente:
Tabla 6.4. Número De Computadores
Inductor Total Calefacción Resto Administrac. LocalN° de Computadores 18 1 4 7 6
Fuente: Elaboración Propia
Representación gráfica de la distribución de los computadores:
Figura 6.4. Número De Computadores
Fuente: Elaboración Propia
En el grafico se aprecia que el 6% del total de computadores corresponde a
Calefacción, éste generador permite la distribución de la depreciación para las
actividades de Facturación, Compras, Recepción de Materiales, Entrega de Materiales,
Nº de Computadores
6%
22%
39%
33% CalefacciónRestoAdministraciónLocal
40
Actividades Administrativas, Venta y Coordinación, correspondientes a los Centros de
Costos de Administración y Local.
La cantidad de teléfonos es la siguiente.
Tabla 6.5. Número De Anexos
Inductor Total Calefacción Resto Administración Local
N° de Anexos 18 1 6 7 4 Fuente: Elaboración Propia
Representación gráfica de la distribución de los teléfonos:
Figura 6.5. Número De Anexos
Fuente: Elaboración Propia
El Generador de Costo Nº de Anexos corresponde al número de teléfonos y
celulares que corresponden a Calefacción, el cual permite la distribución de las
Nº de Teléfonos
6%
33%
39%
22%
CalefacciónRestoAdministraciónLocal
41
actividades de venta y Coordinación en el Centro de Costo Local y Facturar, Comprar,
Recepcionar materiales.
La cantidad de celulares es la siguiente.
Tabla 6.6. Número De Celulares
Inductor Total Calefacción Resto Administrac. Fabrica Local Vitacura
Nº de Celulares 12 2 2 3 5 Fuente: Elaboración Propia
Representación gráfica de la distribución de celulares:
Figura 6.6. Número De Celulares
Nº de Celular
17%
17%
25%
41% CalefacciónRestoAdministrac. FabricaLocal Vitacura
Fuente: Elaboración Propia
42
6.2. Análisis de Cuentas
Al hacer un análisis más profundo respecto al Recurso que tiene el mayor
impacto en el costo de las Actividades, se analizó el Estado de Resultado de la empresa,
destacando la cuenta que repercute fuertemente en la situación económica de ella, lo que
se puede apreciar en la siguiente tabla:
Tabla 6.7. Estado De Resultado Por Centros De Costos
Arriendo de equipos 235.901 67.400 33.700 337.001 0,61%Arriendo de Inmuebles 450.000 745.132 1.195.132 2,15%Arriendo Vehículo 1.949.362 259.249 471.647 2.680.258 4,83%Combustibles 1.760.033 225.809 475.852 2.461.694 4,44%Depreciación y amortización 223.746 32.510 337.646 593.902 1,07%Consumo luz y agua 167.390 167.390 0,30%Telefonía y celular 102.275 187.096 224.933 514.304 0,93%Gastos de oficina 228.950 57.238 286.188 0,52%Gastos de personal 10.044.537 7.980.121 4.965.485 22.990.143 41,45%Materia Prima 18.013.370 18.013.370 32,48%Gastos Varios 77.979 141.739 219.718 0,40%Seguro 1.802.621 306.957 2.109.578 3,80%Servicios de Terceros 3.101.316 785.447 9.000 3.895.763 7,02%Total general 35.430.540 12.097.182 7.936.719 55.464.441 100,00%
Total % TotalRecursosCalefacc. Cc 78146
Administr. Cc 78160
Local cc 78150
Fuente: Elaboración Propia
Al analizar los Recursos de la empresa el 41,45% corresponde al Recurso Gastos
del Personal. Al abrir este Recurso se ve que el 38,87% es de la cuenta Sueldos, por lo
tanto se analiza con la planilla de remuneraciones y por centro de costo, lo cual se
encuentra resumida en las tablas siguientes.
43
Tabal 6.8. Gastos Del Personal Por Centro De Costo
Recurso Cuenta contable CuentaCalefacc cc 78146
Local cc 78150
Adm. Cc 78160 Total general % Total
APORTES INSTITUC DEL 3112208 97.864 49.964 44.686 192.514 0,84%ASIGNACIÓN COLACIÓN 3112111 1.110.516 270.648 483.115 1.864.279 8,11%ASIGNACIÓN MOVILIZAC 3112112 785.840 191.520 393.680 1.371.040 5,96%BONIFICAC Y REGALIA 3112107 30.943 30.943 0,13%GASTOS DE BIENESTAR 3112207 0 0 0,00%GRATIFICACIONES 3112106 1.282.512 320.628 375.847 1.978.987 8,61%I.A.S. PAGADAS 3112114 121.127 121.127 0,53%SEGURO DESEM EMPRESA 3112115 183.413 39.890 56.319 279.622 1,22%SOBRETIEMPO 3112104 1.259.950 65.151 386.144 1.711.245 7,44%SUELDOS BASES 3112101 3.977.907 1.718.103 3.239.139 8.935.149 38,87%TRATOS-INCENTIVOS 3112105 1.102.538 1.769.349 2.540.529 5.412.416 23,54%VACACIONES 3112113 243.997 540.232 308.592 1.092.821 4,75%
Total Gastos del Personal 10.044.537 4.965.485 7.980.121 22.990.143 100%
Gastos del
Personal
Fuente: Elaboración Propia
Dado el impacto presentado por la cuenta Sueldos Base, se analiza el costo de la
Mano de Obra y su efecto en las actividades. Para ello se desglosan los cargos del
personal su porcentaje de participación y la actividad a la cual se asignará el Recurso en
la siguiente tabla:
44
• Remuneraciones del personal correspondiente al centro de costo
Calefacción.
Tabla 6.9. Remuneraciones De Calefacción
Cargo
% Remunerac. Total
Trasladar Instalar Termin
acionesSupervi
sar
Asistente Instalaciones 3% x xJefe Asistente Instalaciones 4% xAsistente Instalaciones 2 4% x xAsistente Instalaciones 4% x xTécnico 7% xSupervisor 6% xJefe Asistente Instalaciones Senior 4% xJefe Asistente Instalaciones 2 4% xSupervisor 5% xAsistente Instalaciones 3% x xJefe Asistente Instalaciones Senior 4% xAsistente Instalaciones E 3% x xAsistente Instalaciones 2 4% x xJefe Asistente Instalaciones Senior 4% xAsistente Instalaciones 3% x xAsistente Instalaciones 2 3% x xAsistente Instalaciones 3% x xJefe Asistente Instalaciones 2 5% xAsistente Instalaciones 4% x xJefe Asistente Instalaciones 2 4% xAsistente Instalaciones 3% x xAsistente Instalaciones 2 4% x xAsistente Instalaciones 3% x xTécnico 7% x
100% Fuente: Elaboración Propia
De la planilla de remuneraciones de Calefacción se desprende que las actividades
Instalar y Terminar se ven fuertemente impactada, esto asociado a los tiempos estimados
que toma por actividad la actividad Instalar se ve mayormente afectada.
45
• Remuneraciones del personal correspondiente al centro de costo Local.
Tabla 6.10. Remuneraciones Del Local
Cargo%
Remunerac. Total
Vender
Coordinar Vender Coordinar Resto
Vendedor Tecnico 14% x 708.312Ingeniero Ventas 19% x 952.846Jefe Local 20% x 1.007.164Vendedor Tecnico 11% x 554.714Coordinador 10% x 473.562Vendedor Tecnico 26% x 1.268.887
100% 3.484.759 473.562 1.007.164
Fuente: Elaboración Propia
De la planilla de remuneraciones del Local se aprecia que la actividad Vender se
ve fuertemente impactada.
• Remuneraciones del personal correspondiente al centro de costo
Administración Fabrica.
Tabla 6.11. Remuneraciones De Administración
Cargo
% Remunerac. Total Fa
ctur
arCo
mpr
arRe
cepc
iona
r mat
eria
les
Entre
gar m
ater
iale
s
Retir
ar m
ater
iale
sAc
tiv. A
dmin
istra
tivas
Fact
urar
Com
prar
Rece
pcio
nar m
ater
iale
sEn
trega
r mat
eria
les
Retir
ar m
ater
iale
sAc
tiv. A
dmin
istra
tivas
Asistente Compras 6% x x 370.553Administración 65% x 6.546.243Administrativo 8% x 454.275Administrativo 8% x x 384.298 25.264Administrativo 7% x 52.603Administrativo 6% x x 146.885Total 100% 52.603 384.298 25.264 146.885 370.553 7.000.518
Fuente: Elaboración Propia
46
De la planilla de remuneraciones de Administración se aprecia que la actividad
Administrativa es la de mayor impacto, pero esta situación es propia de esta actividad
dado que en ella consideramos los costos de la Dirección.
Las actividades que siguen de mayor costo son: Comprar y Retirar Materiales.
6.3. Análisis del Desarrollo
En esta etapa se procede a identificar los recursos consumidos en cada Centro de
Costo durante el periodo seleccionado correspondiente al mes de Junio 2007. Se debe
hacer hincapié en que los datos fueron alterados para mantener la confidencialidad de la
empresa. El período elegido es el más representativo debido a que los meses Enero a
Abril las ventas son bajas, esto se debe a la estacionalidad del producto, así como
también los meses Julio y Agosto que son también temporada fuerte no se pudieron
incluir por estar en pleno desarrollo este trabajo.
Tabla 6.12. Recurso Consumidos Por Centro De Costo
RecursoConv.
Res. cc 78141
Proy Dom cc 78143
Serv Téc cc 78144
Con Com cc 78145
Calefacc cc 78146
Local cc 78150
Matr Inmob cc 78152
Adm. cc 78160
Arriendo de Equipos 112.334 179.734 44.933 235.901 33.700 67.400Arriendo de inmuebles 745.132 450.000Arriendo de vehículos 1.213.283 1.716.041 414.798 1.949.362 471.647 502.942 259.249Combustibles 574.015 1.808.468 462.037 1.760.033 475.852 225.809Depreciación y Amortización 223.746 337.646 32.510Celulares y telefonía 61.464 54.962 15.130 102.275 224.933 187.096Luz y Agua 167.390Gastos de Oficina 57.238 228.950Gastos del Personal 3.382.151 7.025.701 2.219.524 10.044.537 4.965.485 7.980.121Gastos Varios 14.000 20.856 36.421 30.824 141.739 77.979Marketing 306.957Materia Prima Directa 3.857.145 3.339.887 1.057.310 18.013.370Seguro 1.802.621Servicios de Terceros 333.613 22.500 161.186 3.101.316 9.000 3.410.424 785.447Total General 14.000 9.554.861 14.183.714 4.405.742 35.430.540 7.936.719 3.913.366 12.097.182
Fuente: Elaboración Propia
47
Luego se considerarán sólo los Centros de Costos asociados a Calefacción, por lo tanto
los tres centros identificados corresponden al Centro de Costo directo 78146
(Calefacción Domiciliaria), y dos centros de apoyo: 78150 (Local) y el 78160
(Administración), por lo tanto para efecto de este trabajo se considerarán sólo estos tres
centros de costos quedando identificados los recursos como se muestra en la Tabal 6.13.
Tabla 6.13. Recursos Por Centro De Costo Asociado A Calefacción
Recurso
Calefacción 78146
Local 78150
Administración78160
Arriendo de Equipos 235,901 33,700 67,400
Arriendo de inmuebles 745,132 450,000
Arriendo de vehículos 1,949,362 471,647 259,249
Combustibles 1,760,033 475,852 225,809
Depreciación y Amortización 223,746 337,646 32,510
Celulares y telefonía 102,275 224,933 187,096
Luz y Agua 167,390
Gastos de Oficina 57,238 228,950
Gastos del Personal 10,044,537 4,965,485 7,980,121
Gastos Varios 141,739 77,979
Marketing 306,957
Seguro 1,802,621
Servicios de Terceros 3,101,316 9,000 785,447
Total General 17,417,170 7,936,719 12,097,182
Fuente: Elaboración Propia
La siguiente etapa consiste en identificar las Actividades desarrolladas en cada
uno de los Centros de Costos y definidas en el capítulo anterior, esta clasificación se
establece en la Tabla 6.14.
48
Tabla 6.14. Actividades Por Centro De Costos Asociados A Calefacción
Fuente: Elaboración Propia
En la siguiente etapa se determina para cada una de las actividades, el Generador
de Costos que en forma más adecuada represente la relación causa – efecto entre los
recursos utilizados y los bienes producidos, lo anterior queda expuesto en la tabla 6.15.
CENTRO DE COSTO
ACTIVIDADES
ADMINISTRACIÓN
Facturar
Comprar
Recepcionar materiales
Entregar materiales
Retirar materiales a Proveedor
Administrar
LOCAL
Vender
Coordinar
Resto
CALEFACCIÓN
Trasladar
Instalar
Terminar
Supervisar
49
Tabla 6.15. Generador De Costos Por Actividad
Fuente: Elaboración Propia
Una vez definidos los Generadores de Costos se procedió a entrevistar
nuevamente al personal que desarrolla las actividades identificadas en cada Centro de
Costo para recopilar información sobre frecuencia de su ejecución en el periodo elegido.
La información obtenida se presenta la Tabla 6.16
CENTRO DE COSTO
ACTIVIDADES GENERADOR DE
COSTO
ADMINISTRACIÓN
Facturar
Comprar
Recepcionar materiales
Entregar materiales
Retirar materiales a Proveedor
Administrar
Nº de Facturas
Nº de OC
Nº de recepciones
Nº de entregas
N de retiros
%
LOCAL
Vender
Coordinar
Resto
Nº de ventas
Nº de coordinaciones
%
CALEFACCIÓN
Trasladar
Instalar
Terminar
Supervisar
Nº de traslados
Nº de instalaciones
Nº de terminaciones
Nº de supervisiones
50
Tabla 6.16. Cantidad Por Generador De Costos.
CENTRO DE
COSTO
ACTIVIDADES GENERADOR DE
COSTO CANTIDAD
FÁBRICA
Facturar
Comprar
Recepcionar materiales
Entregar materiales
Retirar materiales
Administración
Nº de Facturas
Nº de ÓC
Nº de recepciones
Nº de entregas
N de retiros
Administración
92
215
43
2700
200
5%
LOCAL
Vender
Coordinar
Resto
Nº de ventas
Nº de coordinaciones
Resto
119
119
6%
CALEFACCIÓN
Trasladar
Instalar
Terminar
Supervisar
Nº de traslados
Nº de instalaciones
Nº de terminaciones
Nº de supervisiones
154
11
11
154
Fuente: Elaboración Propia
51
En esta etapa se decidió no hacer una reagrupación de actividades, debido a que
no existían actividades de iguales características y que además utilicen el mismo
Generador de Costo, esto sucedió porque para este trabajo sólo se utilizaron tres centros
de costos que tenían relación directa con Calefacción Domiciliaria, no tomando los
demás servicios de la empresa, pues la reagrupación es necesaria cuando se trabaja con
varios o todos los centros de Costos porque es allí donde se generan actividades iguales
o repetitivas.
En las siguientes tablas se procede a asignar los recursos a las actividades según
la cantidad que hayan consumido en el periodo señalado. Cabe señalar que la asignación
se realizó bajo distintos criterios, considerando para ello el tiempo involucrado, en los
casos en que corresponda, mientras que en otros se basa en el número de veces que se
realizó la operación y en los casos más complicados como la depreciación, seguros y
similares la asignación se llevó a cabo utilizando alguna base de asignación apropiada
como por ejemplo Nº de computadores, Nº de personas.
Tabla 6.17. Asignación De Recursos A Las Actividades De Calefacción
Trasladar Instalar Terminar SupervisarArriendo de equipos 235.901 183.479 52.422Arriendo Vehículo 1.949.362 1.516.170 433.192Combustibles 1.760.033 1.368.915 391.118Depreciación y amortización 223.746 223.746Telefonía y Celular 102.275 102.275Mano de Obra Directa 10.044.537 1.222.813 4.279.846 262.031 4.279.846Servicios de Terceros 3.101.316 377.552 1.321.430 80.904 1.321.430Total general 17.417.170 4.668.928 5.825.022 342.935 6.580.284
Centro de Costo Calefacción Total centro de Costo
Actividades
Fuente: Elaboración Propia
52
Tabla 6.18. Asignación De Recursos A Las Actividades De Administración
Facturar Comprar Recepcionar Materiales
Entregar Materiales
Retirar Materiales a proveedor
Administrar
Arriendo de equipos 67.400 33.700,00 33.700,00Arriendo de Inmuebles 450.000 45.000,00 45.000,00 90.000,00 90.000,00 45.000,00 135.000,00Arriendo Vehículo 259.249 259.249,00Combustibles 225.809 225.809,00Depreciación y Amortización 32.510 3.251,00 6.502,00 1.625,50 1.625,50 19.506,00Telefonía y celular 187.096 37.419,20 149.676,80Gastos de oficina 228.950 22.895,00 22.895,00 22.895,00 22.895,00 137.370,00Gastos de personal 7.980.121 52.602,53 384.298,17 25.264,17 146.884,72 370.553,33 7.000.518,07Gastos Varios 77.979 7.797,90 7.797,90 3.898,95 3.898,95 54.585,30Seguro 1.802.621 180.262,10 180.262,10 60.087,37 60.087,37 60.087,37 1.261.834,70Servicios de Terceros 785.447 78.544,70 157.089,40 39.272,35 39.272,35 471.268,20Total general 12.097.182 390.353,23 874.963,77 243.043,34 364.663,89 994.398,70 9.229.759,07
Centro de Costo Administración
ActividadesTotal centro de
Costo
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 6.19. Asignación De Recursos A Las Actividades Del Local
Vender Coordinar RestoArriendo de equipos 33.700 33.700Arriendo de Inmuebles 745.132 496.755 124.189 124.189Arriendo Vehículo 471.647 471.647Combustibles 475.852 475.852Depreciación y Amortización 337.646 225.097 56.274 56.274Consumo luz y agua 167.390 111.593 27.898 27.898Telefonía y celulares 224.933 99.970 24.993 99.970Gastos de oficina 57.238 38.159 9.540 9.540Gastos de personal 4.965.485 3.484.759 473.562 1.007.164Gastos Varios 141.739 94.493 23.623 23.623Marcketing 306.957 306.957Servicios de Terceros 9.000 9.000Total general 7.936.719 5.805.282 773.779 1.357.658
Centro de Costo Local Total centro de Costo
Actividades
Fuente: Elaboración Propia
53
Obtenido el costo de las Actividades agregadas, es posible formar el cuadro que
relaciona el costo de la actividad total y la cantidad de generadores de costos ocurridos
durante el período elegido ya que será de utilidad al momento de calcular el costo de
cada uno de los Generadores de Costos.
Tabla 6.20. Cantidad Por Generador De Costo
ACTIVIDADES GENERADORES
DE COSTO
CANTIDAD
G.C
Trasladar Nº de traslados 154
Instalar Nº de Instalaciones 11
Terminar Nº de terminaciones 11
Supervisar Nº de supervisiones 154
Facturar Nº de facturas 92
Recepcionar Nº de recepciones 43
Comprar Nº de OC 215
Entregar Materiales Nº de entregas 2700
Retirar Mat. a Proveedor Nº de retiros 200
Administrar Administrar 1
Vender Nº de Ventas 119
Coordinar Nº de Coordinaciones 119
Resto Resto 1
Fuente: Elaboración Propia
54
La etapa siguiente consiste en valorizar el Generador de Costo, esto se logra
tomando el valor de la Actividad Agregada y prorratearla por la cantidad del Generador
de Costo utilizada en el proceso, obteniendo así el Costo del Generador.
Las tablas siguientes muestran la valorización de los Generadores de Costo.
Tabla 6.21. Costo Unitario De Los Generadores Relacionados A Las Actividades
De Calefacción
Trasladar Instalar Terminar SupervisarTotal general 4.668.928 5.825.022 342.935 6.580.284N° de traslados 154N° de Instalaciones 11N° de terminaciones 11N° de supervisiones 154Costo unitario de cada Generador 30.318 529.547 31.176 42.729
ActividadesCentro de Costo Calefacción
Fuente: Elaboración Propia
Cabe mencionar que la Actividad Administrar como es de apoyo para toda la
empresa, es decir para todos los servicios, se buscó un criterio que fuera representativo
por lo tanto se decidió conversar con la Gerencia y se definió un porcentaje
correspondiente al peso de las ventas de Calefacción sobre las ventas totales y estas
correspondían al 52% en el período elegido, y luego se dividió por 11 proyectos para
calcular el costo unitario.
55
Tabla 6.22. Costo Unitario De Los Generadores Relacionados A Las Actividades
De Administración
Centro de Costo Administración Facturar Comprar Recepcionar Materiales
Entregar Materiales
Retirar Materiales a proveedor
Administrar
Total general 390.353 874.964 243.043 364.664 994.399 9.229.759N° de facturas 92N° de ordenes de compras 215N° de recepciones 43N° de entregas 2.700N° de recepciones 200Inductor administrativo 0,05Costo unitario de cada Generador 4.243 4.070 5.652 135 4.972 461.488
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla 6.23 la Actividad Resto corresponde a las actividades de gestión del
local por lo que al igual que la Actividad Administrar en el Centro de Costo anterior se
designó para este mes un 6% para calefacción, porcentaje entregado por la empresa.
Tabla 6.23. Costo Unitario De Los Generadores Relacionados A Las Actividades
Del Local
Vender Coordinar RestoTotal general 7.936.719 5.805.282 773.779 1.357.658N° de ventas 119N° de coordinaciones 119 0,06Costo unitario del Generador 48.784 6.502 86.396
ActividadesCentro de Costo Local Total centro de Costo
Fuente: Elaboración Propia
56
La siguiente etapa de la metodología consiste en traspasar el costo de las
actividades al servicio de Calefacción, esto se logra determinando la cantidad de
Generadores absorbidos por cada proyecto.
Tabla 6.24. Cantidad De Generadores
ACTIVIDAD Q GENERADOR CU GENERADOR CT SERVICIO %Vender 1 48.784 48.784 2,37Coordinar 8 6.502 52.016 2,53Comprar 20 4.070 81.400 3,96Facturar 1 4.243 4.243 0,21Recepcionar Materiales 4 5.653 22.612 1,10Entregar Materiales 12 135 1.620 0,08Retirar Materiales a Proveedor 3 4.972 14.916 0,72Trasladar 14 30.318 424.452 20,63Instalar 1 529.547 529.547 25,73Terminar 1 31.176 31.176 1,52Supervisar 7 42.729 299.103 14,54Administrar 1 461.488 461.488 22,43Resto 1 86.396 86.396 4,20
Costo Total una Calefacción 2.057.753 100
Fuente: Elaboración Propia
Finalmente se procede a adicionar al servicio anterior costeado, el costo de las
Materias Primas Directas, la que se asigna de acuerdo a un proyecto en particular para
después hacer la comparación con el sistema actual de la empresa.
En el mes de Junio se realizaron 11 proyectos Domiciliarios y considerando que
cada proyecto utiliza una cantidad distinta de materiales porque depende del área de la
casa a calefaccionar, se tomó el proyecto de mayor valor cuyas materias primas
utilizadas son las siguientes:
57
Tabla 6.25. Materias Primas De Un Proyecto Num_soli
citudcalle nro Mat cantida
d_egreso
fecha_egreso TOTAL
33502 ESPOZ Rigida tipo L 1/2" 2 03-07-20074.112
33502 ESPOZ Silicona Roja 1 03-07-2007 2.63733502 ESPOZ Teflon 3/4 1 03-07-2007 1.49433261 ESPOZ Llave de paso Valvula Retorno Angular 1/2
Doble Regulacion11 25-06-2007
22.57533395 ESPOZ Tee Pex 20x20x20 6 28-06-2007 5.84233502 ESPOZ Rigida tipo L 3/4" 1 03-07-2007 2.73033502 ESPOZ Tee 1/2" SO 4 03-07-2007 1.84833558 ESPOZ Rigida tipo L 1/2" 2 05-07-2007 4.11233502 ESPOZ Terminal 1 x 3/4 SO HE 4 03-07-2007 5.16233502 ESPOZ Codo Pex 20x1/2" so 20 03-07-2007 15.67633395 ESPOZ Canaletas Madera Madelo "U" 26 28-06-2007 52.14333502 ESPOZ Ductos 0,6 mm 3 1/4" 2 03-07-2007 4.52833395 ESPOZ Recocida 1/2" 3 28-06-2007 7.11933502 ESPOZ Tee 1" So 2 03-07-2007 2.46533395 ESPOZ Codo Pex 20x20" 20 28-06-2007 14.49133502 ESPOZ Codos 1" x 3/4" SO 2 03-07-2007 2.37533502 ESPOZ Tarugo 6mm 20 03-07-2007 4233349 ESPOZ Caldera Rinnai RB-25/32 gas licuado 1 27-06-2007 305.58333502 ESPOZ Carga de gas Carga gas individual 2 03-07-2007 1.02233261 ESPOZ Llave de paso Valvula Surtidor Angular 1/2
doble Regulacion11 25-06-2007 22.575
33349 ESPOZ Tee Pex 20x20x20 8 27-06-2007 7.78933502 ESPOZ Codos Cortos 0,6 mm 3 1/4" 2 03-07-2007 3.39633502 ESPOZ Codos 1/2" So He 1 03-07-2007 44233502 ESPOZ Codos 1/2" So So 11 03-07-2007 3.31533502 ESPOZ Codos 1" so 2 03-07-2007 2.65733502 ESPOZ Codo Pex 20x20" 10 03-07-2007 7.24633502 ESPOZ Gorros 0,6 mm 3 1/4" 1 03-07-2007 2.26433502 ESPOZ Silicona Blanca 2 03-07-2007 2.44833261 ESPOZ Radiadores Recal - 22 pkkp 500 / 900 2 25-06-2007 55.49433502 ESPOZ Lija Pliego Lija 2 03-07-2007 34933261 ESPOZ Radiadores Recal - 22 pkkp 500 / 1100 1 25-06-2007 32.40333261 ESPOZ Radiadores Recal - 22 pkkp 500 / 1400 1 25-06-2007 38.61333261 ESPOZ Radiadores Recal - 22 pkkp 500 / 400 1 25-06-2007 27.507
Sub total 662.451 Fuente: Elaboración Propia
58
Tabla 6.25. Materias Primas De Un Proyecto Num_solici calle nro Mat cantida fecha_egreso TOTALSaldo 662.451
33261 ESPOZ Radiadores Recal - 22 pkkp 500 / 800 1 25-06-2007 49.33133395 ESPOZ pex UNITUBE Pex A, 20 X 1,9 mm 200mts Nor Ce Une 60 28-06-2007 17.96833261 ESPOZ Radiadores Recal - 11 pk 500 / 600 1 25-06-2007 13.87633502 ESPOZ Rigida tipo L 1" 2 03-07-2007 9.80930388 ESPOZ Tee Pex 20x20x20 2 28-03-2007 1.94733502 ESPOZ Codos 1/2" So Hi 2 03-07-2007 99833558 ESPOZ Terminal 3/4" So He 4 05-07-2007 1.88733502 ESPOZ Codos 3/4" So Hi 2 03-07-2007 2.06433395 ESPOZ Tubex 3/4 20 28-06-2007 10.23430388 ESPOZ Codo Pex 20x20" 3 28-03-2007 2.17433261 ESPOZ Radiadores Recal - 22 pkkp 500 / 500 1 25-06-2007 19.50533435 ESPOZ Tarugo 6mm 60 30-06-2007 12633502 ESPOZ Recocida 1/2" 5 03-07-2007 11.86533349 ESPOZ Recocida 1/2" 2 27-06-2007 4.74633558 ESPOZ Codos 3/4" So So 4 05-07-2007 2.56133349 ESPOZ Codo Pex 20x20" 20 27-06-2007 14.49133558 ESPOZ Terminal 3/4" So Hi 3 05-07-2007 1.01133261 ESPOZ Radiadores Recal - 11 pk 500 / 800 1 25-06-2007 14.97133771 ESPOZ canaleta 4 x 8 x 1,5 1 11-07-2007 1.27133771 ESPOZ canaleta 4 x 15 x 1,5 1 11-07-2007 1.55433569 ESPOZ Canaletas Madera Madelo "U" 24 05-07-2007 48.13211201 ESPOZ Root 3M Nvo. 2" Flange Dresser R30000136152005 1 15-12-2005 033558 ESPOZ Rigida tipo L 3/4" 1,5 05-07-2007 4.09633502 ESPOZ Codos 3/4" So So 2 03-07-2007 1.28033435 ESPOZ Recocida 1/2" 3 30-06-2007 7.11933558 ESPOZ Electricos Cordon electrico 2 X 0,75 30 05-07-2007 7.56033261 ESPOZ Codos 1/2" So He 22 25-06-2007 9.73434390 ESPOZ canaleta 4 x 15 x 1,5 4 02-08-2007 6.21634390 ESPOZ Techo Galvanizada 1,10mts/1,20mts 1 02-08-2007 4.30534390 ESPOZ canaleta 4 x 15 x 1,5 3 02-08-2007 4.66234390 ESPOZ canaleta 4 x 8 x 1,5 3 02-08-2007 3.81234732 ESPOZ Silicona Blanca 1 13-08-2007 1.22433665 ESPOZ Termostato ATP- PLUS 1 09-07-2007 12.84830388 ESPOZ Manguitos pex 20x20" 2 28-03-2007 1.00833502 ESPOZ Llave de Paso de Agua Bola 3/4" 4 03-07-2007 8.39533558 ESPOZ Codo Pex 20x3/4 HE Compresión 4 05-07-2007 6.91833435 ESPOZ Codo Pex 20x20" 10 30-06-2007 7.24633261 ESPOZ Radiadores Recal - 11 pk 500 / 2200 1 25-06-2007 39.07634732 ESPOZ Rigida tipo L 3/4" 2 13-08-2007 5.46133435 ESPOZ pex UNITUBE Pex A, 20 X 1,9 mm 200mts Nor Ce Une 50 30-06-2007 14.97333349 ESPOZ Radiadores Recal - 22 pkkp 500 / 3000 1 27-06-2007 95.47733349 ESPOZ pex UNITUBE Pex A, 20 X 1,9 mm 200mts Nor Ce Une 60 27-06-2007 17.96833558 ESPOZ Codos 3/4" So Hi 1 05-07-2007 1.03233261 ESPOZ Radiadores Recal - 22 pkkp 500 / 500 1 25-06-2007 228.631
Total 1.415.136 Fuente: Elaboración Propia
Tabla 6.26. Costo Total Del Servicio
Costo de una calefacción 2.057.753Costo Materia Prima 1.415.136Costo total servicio 3.472.889
COSTO TOTAL DEL SERVICIO
Fuente: Elaboración Propia
59
VII : COMPARACION CON EL COSTEO ACTUAL
7.1. Costo de la Empresa
Finalmente el Sistema de Costos Basado en Actividades entrega un mayor detalle
en el manejo de la información, logrando orientar de manera adecuada la contabilidad de
costos de la empresa.
Para hacer la comparación con el costo que determinó la empresa, se consideró
uno de los proyectos importantes del mes de junio, por tal razón se solicitó al
coordinador la orden de trabajo correspondiente a esta dirección la cual se adjunta a
continuación:
Figura 7.1. Orden De Trabajo
Fuente: Elaboración De La Empresa
60
La OT se encuentra asociada a solicitudes de materiales, para lo cual se solicitó
al encargado de Bodega que nos facilite el detalle cuyo monto en materiales es el
siguiente:
Figura 7.2. Monto De Materiales
Num_solicitud Monto
335023326133395335583334933771 Materiales33569 $ 1.415.1361120134390347323366530388
Fuente: Elaboración De La Empresa
Considerando el costo de la Mano de Obra en Calefacción por efecto de montaje,
puesta en marcha y reposiciones el monto asciende a $1.152.815.-
Tabla 7.1. Costos Total Del Servicio Determinado Por La Empresa
Costo Mano de Obra 1.152.815Costo Materia Prima 1.415.136Costo total servicio 2.567.951
COSTO TOTAL DEL SERVICIO
Fuente: Elaborado Por La Empresa
61
En definitiva el sistema de costos ABC se compara en el siguiente cuadro con el
costeo de la empresa.
Tabla 7.2. Comparación Método De La Empresa Con ABC
Detalle Empresa ABCCosto de una calefacción 1.152.815 2.057.753Costo Materia Prima 1.415.136 1.415.136Costo total servicio 2.567.951 3.472.889
Fuente: Elaboración Propia
62
VIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El Sistema de Costos Basados en Actividades entrega una información detallada
de los costos asociados a los productos en comparación con el costeo actual de la
empresa. Esto permite conseguir información con mayor exactitud para el proceso de
toma de decisiones.
Por lo tanto, conocer el costo del servicio de calefacción domiciliaria es un
marco de referencia que permitirá mejorar aquellas actividades que se encuentra
interconectadas para crear valor al servicio.
Para la implementación de un sistema ABC, no se debe intentar, en un primer
momento, alcanzar un nivel de detalle demasiado alto ni demasiado amplio.
A partir de los datos obtenidos se pueden realizar nuevas propuestas para su
potencial crecimiento, o para complementar la información actual de la empresa, que
permitan encaminar de mejor forma las decisiones estratégicas.
La empresa actualmente tiene pérdidas acumuladas, lo que se puede deber a una
mala asignación de los costos indirectos al servicio.
Al observar los costos de ambos métodos, el método ABC resultó reflejar un
costo de $3.472.889, mientras que el costo determinado por la empresa es de
$2.567.951. Esta diferencia se produce dado que la empresa no cuenta con un método
estructurado de costos. Esto se observó en la realización de este trabajo, debido a que el
método ABC consideró costos indirectos que fueron consumidos por actividades que
bajo la metodología de la empresa no se consideran.
63
Dado las características de la empresa y los resultados obtenidos de este trabajo,
se propone implementar su aplicación para obtener un mayor detalle de los costos
indirectos.
ABC Costing permite aclarar de mejor forma las distintas actividades de la
organización, determinándose que las actividades de Trasladar e Instalar son de gran
impacto en el costeo del servicio y su aporte de valor le dará una óptica distinta al
negocio, ya que una forma de lograr una ventaja en el posicionamiento estratégico es
haciendo las cosas bien y diferente al resto de los competidores lo cual permitirá llevar
una propuesta de valor única al cliente. Esto puede significar ofrecer una combinación
diferente de características, un arreglo específico de los servicios, o un beneficio
logístico, operacional o técnico.
Una de las formas para optimizar algunas actividades es sistematizando la
gestión de abastecimiento. Un grado mas eficiente en esta gestión es el establecimiento
de un esquema coordinado empresa – proveedor, es decir lograr alianzas estratégicas con
sus proveedores, para los efectos de asegurar un suministro de materiales en forma
continua, en los tiempos precisos y a un mínimo costo.
Dado lo anterior se recomienda implementar su aplicación al resto de las áreas
haciendo partícipe de este proyecto a todo el personal.
Con la finalidad de obtener un costeo más exacto de las actividades se
recomienda incorporar un estudio de tiempo.
Por otro lado, frente a las altas exigencias de calidad en el mercado del gas, el
intento por reducir los costos y la forma de operar obliga a una coordinación y
planificación de las operaciones más precisa, esto tendrá una mejora en las actividades
de Traslado y Retiro de Materiales, dado que el ordenamiento anticipado para poder
cumplir sus procesos a tiempo tendrá sus beneficios en la percepción final del cliente.
64
8.1. Aplicación Tecnológica
La distancia entre la bodega y el frente de trabajo y las ineficiencias en el
transporte de materiales, se pueden mejorar enormemente si la organización invierte en
un software para el abastecimiento de materiales considerando además que sería muy
beneficioso contar con todos los proveedores en un solo portal Web para realizar las
compras de materiales. Es una recomendación que busca optimizar los flujos de
materiales que van desde la bodega al domicilio del cliente y a la vez la circulación de
personas desde el frente de trabajo a la bodega.
Lo anterior permitirá realizar compras en forma más eficiente, debido a que
produce una disminución en los tiempos de proceso, baja los costos administrativos,
todo esto gracias a que permitirá llevar a cabo en forma digital un serie de procesos que
actualmente se hacen en papel, por teléfono o fax.
65
Figura 8.1 Rutas En Santiago
Fuente: Elaboración Propia
Si llevamos al plano de Santiago los sectores mas retirados (cuadros en azul) y
que son visitados cada cierto tiempo por el encargado de retirar materiales en terreno se
puede apreciar un interesante aporte la recomendación de una aplicación de innovadoras
herramientas tecnológicas lo cual permitirá tener on line información valiosa, que hoy se
mantienen en archivadores.
66
8.2. Tecnología en Facturación
La siguiente recomendación se relaciona con la administración y gestión de
documentos tributarios aplicando su utilización en forma electrónica, para lo cual
deberán asesorarse con los distintos proveedores autorizados por el Servicio de
Impuestos Internos.
Lo anterior, permitirá mejoras en la calidad del servicio al cliente, mayor agilidad
en los procesos de facturación, mejoramiento en la imagen de la empresa y aumento de
productividad debido a que el tiempo y la cantidad de Guías de Despacho que se utiliza
no es despreciable.
67
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Canto Neculqueo Marcelo Mauricio, Donaire Pérez Víctor Alejandro 1999. “Análisis
comparativo entre el método costeo ABC y el método tradicional de una empresa del
área manufacturera metalmecánica de la región metropolitana.”.
Ángel Sáez Torrecilla, Antonio Fernández Fernández y Gerardo Gutiérrez Díaz.
“Contabilidad de Costos y Contabilidad de Gestión”.
Valdés Vargas David Cristian. 2006. “Aplicación Práctica de la Metodología de Costeo
ABC en una Empresa de Servicio Financiero, utilizando un Software de Clase Mundial
de Apoyo”.
Molina Torres Humberto Alfredo, Pinkas Fernández Carlos Patricio 2004.
“Modelamiento de costos basados en Actividades para el área de frío de un Centro de
Distribución”.