capítulo doce administración -...
TRANSCRIPT
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.1
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
AdministraciónFUERZA DE VENTAS
Séptima Edición
CAPÍTULO DOCE
Análisis de costos
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rightsreserved.
12.2
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
C ITA
“Los vendedores sonindependientes, en especial losque son más productivos. Túquieres mantenerlos felices; ellosmantienen las luces encendidas.”
- MARSHA MILLER
NeoBrands
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.3
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Muchos estudiantes de ventas y marketing gustan deenfocarse en el lado de los ingresos.
• Seleccionar el método de asignación de costosadecuado para diversas situaciones de administraciónde ventas.
• Describir cómo serían implementados tales métodos.
• Discutir la importancia del rendimiento de los activosadministrados (ROAM) y ser capaz de calcular ROAM.
• Aplicar análisis de costo financiero a situaciones deadministración de ventas con la finalidad de tomardecisiones.
Objetivos de aprendizaje
12.4
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Costo completo frente a margen de contribución
Contabilidad de costeo basado en las actividades (ABC)
Costos de ventas
ventas directas
publicidad
almacenamiento y embarque
procesamiento de pedidos
transportación
Rendimiento de los activos administrados (ROAM)
Términos clave
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.5
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Costo completo frente a margen de contribución
Los métodos más populares y tradicionales de contabilidad son losenfoques de costo completo (o, como a veces se le llama, rendimiento neto)y el de margen de contribución.
Los partidarios del costo completo argumentan que muchos de los costosindirectos pueden ser asignados a la unidad a la que serán asignados loscostos sobre la base de una relación de costo comprobable. Si no existe unarelación fuerte, el costo debe ser prorrateado sobre una base razonable.
Los partidarios del margen de contribución argumentan que asignar costosarbitrariamente conduce a equívocos. Los costos directos de productopueden ser identificados y razonablemente asociados con los ingresos paraproducir una verdadera contribución de producto bruto marginal.
Contabilidad de costos
Diferencias en la perspectiva entre los enfoques de costocompleto y margen de contribución al análisis de costosde marketing
12.6
Adaptado de Patrick M. Dunne y Harry I. Wolk, “Marketing Cost Analysis: A Modularized ContributionApproach,” Journal of Marketing, 41 (julio de 1977), p. 84.
FUENTE:
Enfoque de costo completo
Menos:
Igual:
Menos:
Igual:
VentasCosto de bienes vendidos
Margen bruto
Gastos de operación (incluyen laparte asignada de administraciónde la compañía del segmento ygastos generales)
Ingreso neto
Enfoque de margen de contribución
Menos:Menos:
Igual:
Menos:
Igual:
VentasCostos fabricación variableOtros costos variables que señalandirectamente al segmentoMargen de contribución
Costos fijos que señalandirectamente a los productosCostos fijos que señalan de maneradirecta al segmento de mercado
Ingreso neto del segmento
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.7
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
El costeo basado en las actividades (ABC)asigna costos a las actividades.
ABC identifica componentes de costo fijo paraapoyar la producción y venta de productos yasociarlos con los productos vendidos.
El concepto subyacente: la actividad dirige loscostos. Por tanto, una vez asumidos los costoscomo fijos en el corto plazo pueden serasociados con unidades productivas como unaoficina de ventas.
Contabilidad ABC
12.8
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
I
II
III
IV
Especificar el propósito y determinar centrosde costo funcional.
Extender los costos contables naturales acentros de costo funcional.
Asignar costos funcionales a segmentosadecuados usando algunas bases razonables.
Sumar los costos asignados para determinarla contribución del segmento.
Pasos al dirigir un análisis derentabilidad de marketing
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.9
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
• Venta directa• Publicidad y promociónde ventas• Diseño de producto yempaque• Servicios técnicos deproducto• Ventas de descuentos ysubsidios• Extensión de crédito• Costos de garantía
• Investigación demarketing• Almacenamiento ymanejo• Inventario• Empacado, embarque yentrega• Procesamiento de pedido• Servicios al cliente• Facturación y registro decuentas recibidas• Mercancía regresada
Cuentas funcionales que son útiles en el análisis decostos de marketing
12.10McGraw-Hill/Irwin
Costos de venta directos:
Costos de venta indirectos:
Publicidad:
Llamadas personales delvendedor y supervisores acuentas y prospectos; salariosde ventas, incentivos, viajes yotros gastos.
Tiempo de venta dedicado acada producto, como muestrael reporte de llamadas deventas especiales u otrosestudios especiales.
Núm. llamadas de ventas portiempo promedio de llamada,como muestra el reporteespecial de llamadas deventas y estudios especiales.
Directo
Igual cargopor cadavendedor.
1.
2.Supervisión y gastos oficinade ventas de campo, gastosadministración ventas,capacitación personal ventas,administración ventas.Investigación mercado,desarrollo nuevo producto,estadísticas ventas, tabulaciónservicios, contabilidad ventas.
En proporción al tiempo deventa directo, o registro detiempo por proyectos.
En proporción al tiempo deventa directo, o registrosde tiempo por proyecto.
Costos de medios como TV,radio, boletines, periódico,revistas, etc. Costos deproducción de publicidad;salarios departamentopublicidad.
Directo; o análisis de espacioy tiempo por medio; otroscostos en proporción a costosde los medios.
Igual cargo a cada cuenta;o número de consumidoresy prospectos finales encada área comercial de lacuenta.
Directo; oanálisis deregistrosfuente.
3.
Territorios A grupos de producto A clases de tamaño de cuenta A ventas
Bases de asignaciónGrupo de costos funcionales
Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.11McGraw-Hill/Irwin
Grupo de costos funcionales
Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Territorios A grupos de producto A clases de tamaño de cuenta A ventas
Bases de asignación
Promoción de ventas:
Transportación:
4.Promociones a cliente comocupones, porciones, etc.Promociones comercialescomo subsidio a precios,despliegues punto de venta,publicidad cooperativa, etc.
Directo; o análisis deregistros de fuente.
Directo; o análisis deregistros de fuente.
Directo; oanálisis deregistros defuente.
5.Ferrocarril, camión, barcaza,etc., pagos a transportistas porentregar bienes terminados deplantas a almacenes y dealmacenes a clientes. Costosdepartamento tráfico.
El tonelaje por la tasaaplicable.
Análisis de muestreo decuentas de carga.
Lostonelajespor lastasasaplicables.
12.12McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Territorios A grupos de producto A clases de tamaño de cuenta A ventas
Bases de asignación
Almacenamiento y embarque:
Procesamiento de pedidos:
Almacén bienes terminados; embarqueinventarios en almacenes. Renta (ocosto equivalente). Cargos almacénpúblico, seguro contra incendio eimpuestos sobre inventarios bienesterminados, etc. Manejo físico,ensamblado y descarga de vagones,camiones, barcazas para embarque deproductos terminados de almacenes yfábricas a clientes. Costos de mano deobra, equipo, espacio y materiales.
Número de líneas depedido.
Número de líneas depedido.
Número delíneas depedido.
6.
Verificación y proceso de pedidos declientes a fábricas por precios, pesos ycarga acumulada, fechas de embarque,coordinación con planeación deproducción, transmitir a fábricas, etc.Departamento precios. Prepararfacturas de clientes. Fletes. Crédito ycobranza. Manejo recibos pago.Provisión para deudas. Salarios, costosde espacio y equipo (teletipos,flexowriters, etc.)
En proporción al tiempode venta directa, oregistros de tiempo porproyectos.
En proporción al tiempo deventa directa, o registrosde tiempo por proyecto.
Igual cargopor cadavendedor.
7.
Grupo de costos funcionales
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.13
Ventas
Costo de bienes vendidos
Margen bruto
Otros gastos
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Total de otros gastos
Ganancia (pérdida) neta
$500,000
$400,000
$100,000
$25,000
$50,000
$75,000
$25,000
$250,000
$225,000
$25,000
$12,500
$25,000
$37,500
($12,500)
$150,000
$125,000
$25,000
$7,500
$15,000
$22,500
$2,500
$100,000
$50,000
$50,000
$5,000
$10,000
$15,000
$35,000
TotalesDepartamento
1Departamento
2Departamento
3
Estado de pérdidas y ganancias pordepartamento usando enfoque de costo completo
12.14
Estado de pérdidas y ganancias si elDepartamento 1 fuese eliminado
Ventas
Costo de bienes vendidos
Margen bruto
Otros gastos
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Total de otros gastos
Ganancia (pérdida) neta
$250,000
$175,000
$75,000
$12,500
$50,000
$62,500
$12,500
$150,000
$125,000
$25,000
$7,500
$30,000
$37,500
($12,500)
$100,000
$50,000
$50,000
$5,000
$20,000
$25,000
$25,000
TotalesDepartamento
2Departamento
3
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.15
Margen de contribución por departamentos
Ventas
Costo de bienes vendidos
Gastos de ventas
Total costos variables
Margen de contribución
Costos fijos
Gastos administrativos
Ganancia neta
$500,000
$400,000
$25,000
$425,000
$75,000
$50,000
$25,000
$250,000
$225,000
$12,500
$237,500
$12,500
$150,000
$125,000
$7,500
$132,500
$17,500
$100,000
$50,000
$5,000
$55,000
$45,000
TotalesDepartamento
1Departamento
2Departamento
3
12.16
Comparación de métodos de contribución y ABC
Ventas
Menos costos variables1
Margen de contribución
Menos costos fijos de manufactura2
Menos costos fijos de ventas3
Ingresos, usando ABC
Ingresos, usando contribución
$545
320
$225
$545
335
$210
Wamómetro digitalTricómetro(en dólares)
85
30
$110
$15
20
$185
50
25
$150
50
25
$1351 Incluye comisión pagada al vendedor así como costos de fabricación directa y de embarque.2 Total costos fabricación fijos = $100, mas asignados con base en complejidad de escenario y otras actividades de fabricación.
Proceso en ABC.3 Total costos venta fijos (administración general y gastos oficina ventas) = $50, mas asignados con base en las seis llamadas que
requiere el digital wamometer por cada cuatro del tricometer usando ABC.
FUENTE: Robert A. Dwyer y John F. Tanner, Jr., Business Marketing:Connecting Strategy Relationships and Learning, (New York:McGraw-Hill, 1999).
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.17
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Desempeño vendedor - Contribución a rendimiento total
12.17
Crusader Bicycle Company
21.727.2
25.2Pogue
Nicholls
VilwockTucker
12.18
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.12.18
Análisis de probabilidad para Stan Tucker (fallo por cliente)
Crusader Bicycle Company
VENTAS:
Producto AProducto BProducto CTotal Ventas ($)
371,220452,880417,480
1,241,580
185,610226,440188,040600,090
148,350158,400125,160431,910
37,26068,040
104,280209,580
Total Allen Brown Cooper
Producto AProducto BProducto CTotal CBV ($)
Margen bruto ($)
290,520377,400347,900
1,015,820
225,760
145,260188,700156,700490,660
109,430
116,100132,000104,300352,400
79,510
29,16056,70086,900
172,760
36,820
Costo de bienes vendidos
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.19
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
El beneficio real del análisis de costos de marketing seencuentra en la oportunidad de aislar segmentos de losnegocios que generan las mayores ganancias y los quegeneran pérdidas.
Cuando se combina con un análisis de ventas efectivo, elanálisis de costos proporciona a los gerentes de ventasuna formidable herramienta para administrar la funciónde ventas personal.
El análisis de ventas requiere que los datos esténdisponibles y procesados en reportes útiles con detalleadecuado.
Posibilidades y problemas
12.20
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Los análisis de ventas y de costos ofrecen al gerente deventas dos importantes categorías de análisis financieropara planear y controlar la función de ventas personal.
• El primero mide los resultados alcanzados por lafuerza de ventas.• El segundo mide el costo de producir dichosresultados.
ROAM = Contribución como porcentaje de ventas xtasa de rendimiento del activo
Rendimiento de los activos administrados
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
12.21
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Para dominar esta herramienta analíticaconsidere...
La fórmula ROAM básica
El primer componente -contribución como porcentajede ventas- es igual a la razón de la contribución netadividida entre la ventas.
El segundo componente -la tasa de rendimiento delactivo- es igual a las ventas divididas entre los activosnecesarios para producir dichas ventas.
Rendimiento de los activos administrados
12.22
Capítulo Doce
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
ROAM
Contribucióncomo porcentaje
de ventas
Rendimientodel activo
Contribución neta
Ventas
Ventas
Activos
Activos
Activos
Activos
ActivosX
Dividida por...
Dividas por...
+
+
+
Rendimiento de los activos administrados
Administración de Ventas • Módulo 5, Línea 3
Johnston Marshall
Mark W. JohnstonRollins College
Greg W. MarshallOklahoma StateUniversity
Pulse sobre el libro para ir al website del libro
Pulse sobre la imagen para ir al website del autor
Administración defuerza de ventasSéptima ediciónMcGraw-Hill
Pulse sobre la imagen para ir al website del autor
Diseño PowerPointLance Fuhrer, MBA
Contribuciones al contenido dePowerPoint Susan C. Johnston, MBARollins CollegeCrummer Graduate School of BusinessLarry Fuhrer, MBAKeller Graduate School of Managementof DeVry University
LOS AUTORES