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CAPÍTULO 6: APLICACIÓN GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN

6.1 APLICACIÓN DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación. Las líneas base del proyecto abarcan:

• la línea base del cronograma • la línea base del desempeño de costos • la línea base del alcance

Los planes subsidiarios abarcan:

• el alcance del proyecto • la gestión de requisitos • la gestión del cronograma • la gestión de costos • el plan de gestión de calidad • el plan de recursos humanos • la gestión de las comunicaciones • la gestión de riesgos • la gestión de las adquisiciones

El Plan para la Dirección del Proyecto incluye los procesos seleccionados por el Equipo de Proyecto a aplicar en la consecución del proyecto. Si recordamos lo mencionado en los temas iniciales, la Guía PMBOK consta de cuatro grupos de procesos de los cuales serán objeto de estudio en el presente proyecto sólo los dos primeros: Grupo de Proceso de Iniciación y Grupo de Proceso de Planificación. Luego la tarea de elegir los procesos a emplear en el proyecto queda marcada por la decisión anterior, siendo, por tanto, todos los procesos pertenecientes a ambos grupos.

A continuación se detalla el Plan para la Dirección de nuestro proyecto, enumerando los diferentes planes subsidiarios que se tratan en él y realizando una descripción de cómo se procederá para la consecución de cada uno (siguiente página):

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1) Descripción del proyecto

Síntesis del proyecto

El presente proyecto ilustra el diseño de una planta termosolar con potencia de 50 MW utilizando la tecnología de colectores cilíndrico-parabólicos (CCP), dotado de un sistema de almacenamiento por sales fundidas. La energía eléctrica producida se comercializará en el Mercado Eléctrico Español conforme a la legislación vigente.

Justificación

• La termosolar es una energía renovable, con lo que no emite gases de efecto invernadero

• Puede producir grandes cantidades de energía y sin agotar las reservas naturales

• Su impacto ambiental en el ecosistema es prácticamente despreciable • Puede suministrar electricidad de una forma gestionada, según demanda,

mediante el almacenamiento. Otras energía renovables (como la eólica) no pueden hacerlo

• Marco regulatorio español favorable para este tipo de proyectos • La rentabilidad económica está asegurada

Objetivo del proyecto

El objetivo principal del presente proyecto es el diseño de una planta termosolar con potencia de 50 MW utilizando la tecnología de colectores cilíndrico-parabólicos (CCP). Así mismo dentro de éste encontramos subobjetivos que lo sustentan, como pueden ser la descripción de los sistemas que configuran la planta y su ensamblaje en un todo, la viabilidad económica de la planta o el impacto ambiental de ésta, el cronograma, el presupuesto o la calidad.

Interesados del proyecto

• Bancos • Organismo Oficiales • Equipo de Proyecto • Gestor de la Red de Distribución • Compañías Eléctricas • Socios • Suministradores • Empresa de Estimación de Terrenos • Empresa Contratista (Ingeniería)

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Entregables

• Estimaciones iniciales y Estudio de Viabilidad • Realización de la ingeniería del proyecto • Proyecto de ejecución, tramitaciones y gestiones • Construcción del parque y puesta en marcha • Explotación de la planta

Restricciones

• La construcción de la planta debe tener una duración máxima de 24 meses para que los costes financieros no se incrementen.

• No podemos superar en costo el presupuesto establecido de 301.394.500 €. • Por normativa legal, debemos tener acordado mediante contratos firmes el 50%

del coste de los suministros antes de comenzar con la ejecución. • Por normativa legal, será necesario un aval • La propia legislación existente que regula este tipo de proyectos

Exclusiones

Una vez suministrada la energía a las Compañías Eléctricas, son ellas las encargadas de su distribución quedando fuera del ámbito del presente proyecto.

Supuestos

Sin cambios en el marco legal.

2) Alcance del Proyecto

El presente proyecto ilustra el diseño de una planta termosolar con potencia de 50 MW utilizando la tecnología de colectores cilíndrico-parabólicos (CCP) dotado de un sistema de almacenamiento por sales fundidas. La energía eléctrica producida se comercializará en el Mercado Eléctrico Español conforme a la legislación vigente. El alcance del proyecto abarcará diferentes aspectos, definidos por cada uno de los entregables:

• Estimaciones iniciales y Estudio de Viabilidad (1). Se contratará a la empresa encargada de la búsqueda de un terreno apto y se llevará a cabo el estudio de viabilidad económica y ambiental.

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• Realización de la ingeniería del proyecto (2). Se procederá a la adquisición del terreno, la obtención de financiación y se desarrollará la ingeniería básica del proyecto.

• Proyecto de ejecución, tramitaciones y gestiones (3). Se redactará la ingeniería de detalle del proyecto, se efectuarán las tramitaciones de las licencias correspondientes y se cerrarán los contratos con los suministradores.

• Construcción del parque y puesta en marcha (4). Se ejecutará la construcción de la planta y una vez terminada se realizarán las correspondientes pruebas antes de su puesta en marcha.

• Explotación de la planta (5). Se redactarán los manuales de operación y de mantenimiento.

3) Gestión de requisitos

Para la gestión de requisitos habrá que conocer las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Por lo tanto, lo primero es recopilar los diferentes requisitos propuestos por los interesados en el proyecto, utilizando para ello entrevistas, cuestionarios y encuestas.

Con lo anterior se generará un documento denominado Matriz de Rastreabilidad de Requisitos que vincula los requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto. En él se recogerán para cada requisito los atributos que ayuden a definir la información clave de éste, con el siguiente formato:

REQUISITO ID INTERESADO PRIORIDAD RESTRICCIONES ESTADO ASIGNADO

A

Requisito 1 ID1 Interesado del que parte

Importancia del requisito

Limitaciones del requisito

Estado actual

Responsable




Estado actual Responsable




Estado actual

Responsable

… … … … … … …

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4) Gestión del cronograma

EDT

Cada uno de los entregables establecidos para la consecución del proyecto se dividirán en componentes más pequeños denominados paquetes de trabajo, y estos, a su vez, en otros de menor jerarquía llamados actividades. De esta manera, el complejo logro de cada entregable se divide en pequeñas metas fácilmente ejecutables al estar totalmente definidas.

Primero se presentarán los paquetes de trabajo de los que consta cada entregable del proyecto, describiendo en qué consisten cada uno de ellos. A continuación se detallará una lista de todas y cada una de las actividades en las que se desglosa cada paquete de trabajo. La lista de actividades se presentará en una tabla por cada entregable, indicando a qué paquete de trabajo pertenece e incluirá el identificador de la actividad y una descripción del alcance del trabajo con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan la tarea que deben realizar, con el siguiente formato :

X. Nombre del Entregable

X.1 Nombre del Paquete de Trabajo

X.1.1 Nombre de la Actividad 1 Descripción de la Actividad 1



… … …

Secuenciar las actividades

Una vez definidas las actividades, se procederá a establecer la secuencia de ejecución de las mismas para la correcta realización del proyecto. Para reflejarlo se creará una tabla de precedencias de las actividades con el siguiente formato (siguiente página):

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LISTA DE ACTIVIDADES PREDECESORAS

Código Actividad Nombre Actividad Predecesoras

1.1.1 Actividad 1 -

1.1.2 Actividad 2 Código Actividad/es Predecesora/s



… … …

Con dicha tabla estamos en condiciones de desarrollar el Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto, para representar las relaciones anteriores de manera esquemática/visual.

Recursos de las actividades

Antes que nada se determinará el software a emplear para así adaptar nuestros futuros recursos a los tipos de los que dispone el software elegido. Una vez definido, se procederá a enumerar los recursos necesarios a emplear para llevar a cabo la ejecución de las actividades del proyecto y a continuación se asignarán estos a las diferentes actividades siguiendo pautas de disponibilidad.

Duración de las actividades

Para estimar la duración de las actividades utilizaremos la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (método PERT), que emplea tres estimados para definir un rango aproximado de duración de una actividad (tiempo más probable, optimista y pesimista). Así se elaborará una tabla para el cálculo de la duración estimada de cada actividad, con el siguiente formato:

LISTA ACTIVIDADES

Nombre Actividad

Duración más probable

Duración optimista

Duración pesimista

Duración esperada

Actividad 1 Duración en días

Duración en días

Duración en días

Duración en días

Actividad 2 Duración en

días Duración en

días Duración en

días Duración en

días

Actividad 3 Duración en

días Duración en

días Duración en

días Duración en

días

… … … … …

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Una vez conocida la duración de cada actividad, se proyectará un gráfico con la duración de cada actividad, paquete de trabajo, entregable y, finalmente, del proyecto por completo, con el fin de conocer la duración de las tareas a ejecutar en todos los niveles de la EDT.

Cronograma

Tras definir las actividades, determinar su secuencia de ejecución y estimar su duración estamos en condiciones de generar el cronograma del proyecto. Este se hará con un software específico para ello que se definirá en su momento.

Habrá que establecer también las fechas de inicio y fin del proyecto. Sabiendo que este tipo de centrales concentran más del 75% de la producción energética en el periodo que va de Junio a Septiembre, sería conveniente que nuestra central estuviera a pleno rendimiento en dicho período. De esta manera, y considerando la duración total de nuestro proyecto, habrá que establecer una fecha de inicio para que su finalización se produzca antes de ese período.

Definido el cronograma, mediante la metodología PERT se definirá el gráfico correspondiente para definir la ruta crítica de nuestro proyecto y saber así las actividades cuyo retraso penalizarían al proyecto.

5) Gestión de costos

Para estimar los costos se seguirá la metodología utilizada hasta ahora, el método PERT. Esto se debe a que la exactitud de las estimaciones de costos de una actividad puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo, materializándose en una tabla con el siguiente formato:

LISTA DE PAQUETES DE TRABAJO

Nombre Coste más probable

Coste optimista

Coste pesimista

Coste esperado

Paquete Trabajo 1 Coste en € Coste en € Coste en € Coste en €



… … … … …

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Tras definir el coste esperado de cada paquete de trabajo se procederá a elaborar el presupuesto del proyecto, sumando los costos estimados de todos los paquetes de trabajo. Habrá que incluir en dicho presupuesto un porcentaje apropiado del montante total como reserva para contingencias (imprevistos que pudieran surgir en el proyecto).

6) Plan de gestión de calidad

La principal finalidad del plan de calidad debe ser que el cronograma se ejecute según los plazos previstos, acorde al presupuesto estimado y que cada actividad efectúe la tarea para la que fue definida. Para ello se definirán los procedimientos mediante los cuales el equipo de proyecto gestionará que lo anterior se cumpla, y tomar las medidas necesarias en caso contrario.

Los procedimientos estarán formados por:

• Reuniones e informes. Lo primero a definir será el tipo de reuniones a celebrar, a continuación cuándo se celebrarán cada una, con qué frecuencia, su duración estipulada, los temas a tratar, los asistentes, se determinarán los parámetros que midan la evolución del cronograma y del coste (indicadores) y, por último, diseñar una plantilla de acta de reunión válida para todos los tipos. Tras todo ello se establecerá el responsable de redactar los informes y el contenido que deberán tener éstos.

• Auditorías de calidad. Se definirán los criterios de las auditorías por parte de la organización, se planificarán en el tiempo estableciendo la periodicidad de ejecución, se determinará el grupo auditor y se establecerá el contenido que debe incluir el informe tras cada auditoría.

• “Buenas prácticas”. En este apartado se establecerá la manera adecuada para efectuar los principales procesos que conforman nuestro proyecto. Deben ser acciones sistemáticas, eficaces, eficientes, sostenibles, flexibles y además suponer una mejora evidente en la ejecución de dichos procesos. Se definirán primero entonces qué procesos se verán involucrados en este apartado y a continuación se describirá el modo correcto de ejecución para cada uno de ellos.

7) Plan de recursos humanos

En el plan de recursos humanos se adquirirán los requerimientos de personal necesarios para la ejecución del proyecto. En dicho plan no se incluirá el personal empleado por las organizaciones externas que se contratarán en el proyecto, con lo

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que solo será competencia de éste enumerar la plantilla que configurará nuestro equipo del proyecto.

Considerando todas y cada una de las tareas a ejecutar por el equipo del proyecto, se definirán los diferentes roles a desempeñar dentro de nuestro equipo del proyecto, tras lo cual se sentarán las bases de competencia de cada uno de esos roles con el fin de seleccionar personas que cumplan con las exigencias propias del puesto a ocupar. Se representará todo en una tabla con el siguiente formato:

ROLES DEL EQUIPO DEL PROYECTO

ROL AUTORIDAD RESPONSABILIDAD COMPETENCIA

Rol 1 Alta/Intermedia/Baja Tareas asociadas Formación exigida



… … … …

Además, a modo de resumen visual, se elaborará una figura que represente el organigrama del proyecto.

8) Gestión de las comunicaciones

En la gestión de las comunicaciones habrá que responder a las necesidades de información y comunicación de los interesados. Para ello, antes que nada, se realizará un análisis de requisitos de comunicaciones de cada uno de los interesados, definiendo las necesidades de información de éstos y cómo se abordarán estas comunicaciones.

Una vez recopiladas las demandas de información de cada uno de los interesados, se elaborará el plan mediante el siguiente formato (siguiente página):

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PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

INTERESADOS INFORMACIÓN MOTIVO VÍA/CANAL FRECUENCIA TIPO

Interesado 1 Información a suministrar

Justificación Medio utilizado

Asiduidad de la comunicación

Tipo de la comunicación









… … … … … …

9) Gestión de riesgos

Para planificar la gestión de riesgos la primera tarea será identificar los riesgos potenciales a los que se verá expuesto nuestro proyecto. Una vez obtenido un listado de riesgos identificados, se cuantificará el impacto que cada de esos riesgos por separado supondría para el proyecto mediante una matriz de probabilidad e impacto, con el siguiente formato:

CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS

RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO IMPORTANCIA

Riesgo 1 Probabilidad de ocurrencia

Impacto en el proyecto Nivel de riesgo

Riesgo 2 Probabilidad de

ocurrencia Impacto en el proyecto Nivel de riesgo

Riesgo 3 Probabilidad de

ocurrencia Impacto en el proyecto

Nivel de riesgo

… … … …

Tras clasificar los riesgos del proyecto mediante la anterior matriz, se seleccionarán los de mayor importancia o impacto sobre éste. Para cada uno de ellos se definirán las acciones a emprender para anularlos o mitigar sus efectos, mediante el siguiente formato (siguiente página):

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RESPUESTA A LOS RIESGOS

Riesgos Estrategia Acciones Señales de advertencia Seguros

Riesgo 1 Táctica para mitigar su efecto

Acciones a emprender

Posibles indicadores de ocurrencia

Si se contrata algún seguro









… … … … …

10) Gestión de las adquisiciones

Lo primero a determinar será qué adquisiciones deberá llevar a cabo el equipo del proyecto durante la vida de éste para efectuar su ejecución. Dentro de las adquisiciones se incluirán las propias compras que conciernen al desarrollo del proyecto (equipos y sistemas, terreno,…) además de la contratación de empresas externas y los permisos y licencias necesarios para la construcción y posterior explotación de la planta.

Determinadas la lista de las adquisiciones a obtener en el desarrollo del proyecto, para cada una de ellas se definirá el procedimiento para realizarla, las fechas de su consecución, los posibles suministradores y los criterios para seleccionarlos, el coste que supondrá para el proyecto y los tipos de contratos con los suministradores elegidos.

6.2 APLICACIÓN RECOPILAR REQUISITOS

Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.

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La recopilación de requisitos tiene lugar antes de comenzar el proyecto en sí y se toma como base para desarrollar la planificación de los pilares básicos de éste, como son el costo, el cronograma o la calidad. De esta manera, es un aspecto fundamental en el éxito del proyecto, por lo que haremos especial hincapié en los métodos para lograrlo de manera efectiva.

Para llevar a cabo la recopilación de requisitos disponemos de diferentes técnicas, las cuáles se explicarán de manera breve a continuación:

• Entrevistas. Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información acerca de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Se realiza habitualmente haciendo preguntas, preparadas o espontáneas, y registrando las respuestas. Las entrevistas se realizan a menudo de manera individualizada, pero también pueden implicar a varios entrevistadores y/o entrevistados. Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, así como a interesados y expertos en la materia, puede ayudar a identificar y definir las características y funciones de los entregables esperados del proyecto.

• Grupos de Opinión. Los grupos de opinión reúnen a los interesados y expertos en la materia, preseleccionados para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más conversacional que una entrevista individual.

• Talleres Facilitados. Los talleres orientados hacia los requisitos son sesiones en donde se reúne a los interesados interfuncionales clave para definir los requisitos del producto. Estas necesidades se clasifican y se ordenan por prioridad, y se establecen objetivos que permitan cumplir con ellas. Debido a su naturaleza interactiva, los talleres facilitados, bien dirigidos pueden desarrollar la confianza, fomentar las relaciones, y mejorar la comunicación entre los participantes, lo que puede llevar a un mayor consenso entre los interesados. Otro beneficio de esta técnica es que los problemas pueden identificarse y resolverse más rápidamente que en sesiones individuales.

• Técnicas Grupales de Creatividad. Pueden organizarse diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos del proyecto. Algunas de las técnicas grupales de creatividad que pueden usarse son:

o Tormenta de ideas. Una técnica usada para generar y recopilar numerosas ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto.

o Técnicas de grupo nominal. Esta técnica mejora la tormenta de ideas, mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles, para realizar una tormenta de ideas adicional, o para asignarles prioridades.

o La técnica Delphi. Un grupo seleccionado de expertos contesta de manera anónima cuestionarios y proporciona retroalimentación respecto de las respuestas de cada ronda de recopilación de requisitos. Para conservar el anonimato, estas respuestas sólo están a disposición del moderador.

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o Mapa conceptual/mental. Las ideas que surgen durante las sesiones de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema único para reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento, y generar nuevas ideas.

o Diagrama de afinidad. Esta técnica permite clasificar en grupos un gran número de ideas para su revisión y análisis.

• Técnicas Grupales de Toma de Decisiones. La toma de decisiones en grupo es un proceso de evaluación de múltiples alternativas con relación a un resultado esperado, en forma de acuerdo para acciones futuras. Estas técnicas pueden usarse para generar, clasificar y dar prioridades a los requisitos del producto.

• Cuestionarios y Encuestas. Los cuestionarios y las encuestas son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas para acumular información rápidamente, proveniente de un amplio número de encuestados. Los cuestionarios y/o las encuestas son apropiados sobre todo en caso de un público numeroso, cuando se requiere una respuesta más rápida y cuando es conveniente realizar análisis estadísticos.

• Observaciones. Las observaciones proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son particularmente útiles para procesos detallados, cuando las personas que usan el producto tienen dificultades o se muestran renuentes para articular sus requisitos. La observación, también conocida por el término en inglés “job shadowing”, es comúnmente realizada de manera externa por un observador quien ve al usuario mientras ejecuta su trabajo. También puede hacerla un “observador participante”, quien lleva a cabo un proceso o procedimiento para experimentar cómo se hace y descubrir requisitos ocultos.

• Prototipos. La elaboración de prototipos es un método para obtener una retroalimentación rápida respecto de los requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente. Puesto que los prototipos son tangibles, permiten a los interesados experimentar con un modelo de su producto final, en lugar de sólo debatir en forma abstracta sobre sus requisitos. Los requisitos obtenidos a partir del prototipo están lo suficientemente completos para pasar a la fase de diseño o construcción.

La aplicación de las diferentes técnicas enumeradas deben dar como resultado unos requisitos claros, medibles, rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados clave.

Todo lo anterior se materializa en un documento denominado Matriz de Rastreabilidad de Requisitos. La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que vincula los requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La implementación de una matriz de rastreabilidad de requisitos ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor a la empresa, vinculándolo con los objetivos de la empresa y del proyecto.

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En la matriz de rastreabilidad de requisitos pueden registrarse los atributos asociados con cada requisito. Estos atributos ayudan a definir la información clave acerca de cada requisito. Los atributos que se utilizan habitualmente en la matriz de rastreabilidad de requisitos, pueden incluir: un identificador único, una descripción textual del requisito, el fundamento de su incorporación, el responsable, la fuente, la prioridad, la versión, el estado actual (tales como vigente, cancelado, diferido, agregado, aprobado), la fecha de término… etc. Además, para cerciorarse de que el requisito ha satisfecho a los interesados, pueden incluirse otros atributos, tales como: estabilidad, complejidad y criterios de aceptación.

Al tratarse de una estimación teórica, nuestro proyecto no dispone de los interesados clave a los que hacerles las entrevistas, cuestionarios y encuestas pertinentes con el fin de obtener la información suficiente para definir sus necesidades y cumplir así con los objetivos del proyecto. Por tanto, estas necesidades de los interesados se han supuesto y deducen en nuestro proyecto doce requisitos de alto nivel cuyo cumplimiento es esencial para la vitalidad de éste, todos ellos reflejados en la Matriz de Rastreabilidad de Requisitos:

• Alcance • Calidad • Seguridad • Cumplimiento de las normativas, licencias y autorizaciones • Financiación • Planificación • Cumplimiento del cronograma • Cumplimiento de los costes • Recursos humanos • Gestión de riesgos • Suministro eléctrico de calidad • Relaciones fructíferas con suministradores y organizaciones externas

La tabla que aparece a continuación (Tabla 6) expone la Matriz de Rastreabilidad de Requisitos para nuestro proyecto (siguientes dos páginas):

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REQUISITOS ID INTERESADO FUENTE PRIORIDAD RESTRICCIONES ESTADO ASIGANDO A

Alcance Req_1 Equipo de Proyecto, Socios y

Compañías Eléctricas Media

Cualquier cambio en el alcance afecta a todos los interesados del proyecto y puede provocar retrasos y daños económicos

- Director de Proyecto

Calidad Req_2 Equipo de Proyecto Alta No podemos dejar que su cumplimiento ralentice el desarrollo del cronograma

- Responsable de PRL,

Calidad y Medioambiente

Seguridad Req_3 Equipo de Proyecto y Socios Alta

En nuestra planta manipularemos sustancias

definidas como peligrosas y así habrá que tratarlas

- Responsable de PRL,

Calidad y Medioambiente

Normativas, Licencias y Autorizaciones Req_4

Organismos Oficiales y Gestor de la Red de Distribución Muy Alta

Normativa específica al tratarse de régimen especial -

Responsable de Relaciones Laborales y Comunicación

Financiación Req_5 Equipo de Proyecto y Socios Muy Alta

• Duración máxima de la construcción de 24 meses para que los costes financieros no se incrementen

• Será necesario un aval

- Responsable de

Relaciones Laborales y Comunicación

Planificación Req_6 Equipo de Proyecto Alta

• Debe quedar acordado con contratos el 50% del coste de suministros antes de comenzar con la ejecución

• Central a pleno rendimiento antes de Junio

-

• Director de Proyecto

• Responsable de Ingeniería del Proyecto

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Cumplimiento del cronograma

Req_7

Equipo del Proyecto, Socios, Empresa de Estimación de Terrenos, Empresa de

Ingeniería y Suministradores

Muy Alta

Dependemos de la profesionalidad de las organizaciones externas

contratadas

-



Cumplimiento de los costes Req_8 Equipos del Proyecto y Socios Muy Alta

No podemos superar en costo el presupuesto establecido de

301.394.500 €. - Director de Proyecto

Recursos Humanos Req_9 Equipo de Proyecto Media Capacidad limitada de los activos de la organización

- Director de Proyecto

Gestión de Riesgos Req_10 Equipo de Proyecto, Bancos y

Socios Alta

• Ocurrencia de riesgos no contemplados

• Mal planificada la respuesta a riesgos

- Responsable de

Gestión de Riesgos

Suministro eléctrico de calidad

Req_11 Compañías Eléctricas Alta No cumplir con los parámetros de disponibilidad y de tensión y

corriente establecidos -



Relaciones fructíferas con suministradores y organizaciones externas

Req_12 Equipo del Proyecto Muy alta

• No llegar a un acuerdo a tiempo con la otra parte

• Imprevistos que les pudieran surgir, repercutiendo en nuestro proyecto

-


• Responsable de Relaciones Laborales y Comunicación

Tabla 6

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6.3 APLICACIÓN DEFINIR EL ALCANCE

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. El enunciado del alcance del proyecto también proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Este enunciado puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los interesados.

El enunciado del alcance del proyecto sirve como guía del equipo de trabajo durante la ejecución y proporciona la línea base a seguir en la confección del proyecto.

El enunciado del alcance del proyecto incluye lo siguiente:

• Una descripción del alcance del producto. Cita las características del producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.

• Los criterios de aceptación del producto. Definen el proceso y los criterios para la aceptación de los productos, servicios o resultados completados.

• Los entregables del proyecto. Incluyen las salidas que abarcan el producto o servicio del proyecto.

• Las exclusiones del proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.

• Las restricciones del proyecto. Enumera y describe las restricciones específicas asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo, como por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o fechas o hitos del cronograma impuestos por el cliente o la organización ejecutante.

• Los supuestos del proyecto. Enumeran y describen supuestos que se realizan específicamente para el proyecto, asociados con el alcance del proyecto y el impacto potencial de tales supuestos en el caso que fueran falsos. Como parte del proceso de planificación, los equipos del proyecto identifican, documentan y validan frecuentemente los supuestos.

A continuación se detalla el Enunciado del Alcance del Proyecto que concierne a nuestra central (siguientes dos páginas):

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ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Descripción del Alcance

El presente proyecto ilustra el diseño de una planta termosolar con potencia de 50 MW utilizando la tecnología de colectores cilíndrico-parabólicos (CCP) dotado de un sistema de almacenamiento por sales fundidas en la provincia de Cádiz. La energía eléctrica producida se comercializará en el Mercado Eléctrico Español conforme a la legislación vigente. Dicho proyecto nace como consecuencia de las condiciones legislativas y climáticas tan favorables presentes en España para este tipo de centrales. Sin olvidar, claro está, que al formar parte del conjunto de energías renovables, produce energía eléctrica en ausencia de procesos de combustión y por tanto sin emisiones de gases que producen efecto invernadero. El alcance del proyecto abarcará diferentes aspectos:

• Los relacionados con el diseño de la planta solar • Los componentes principales de los que consta la planta • La ingeniería básica y de detalle • Pruebas y puesta en marcha del campo solar • Aspectos económicos • Aspectos ambientales Cabe añadir además que los trabajos de estimación y localización del terreno así como la ejecución de la obra ingenieril, las realizarán empresas externas. No obstante formarán parte del alcance y la planificación del presente proyecto debido a la propia idiosincrasia de la Gestión de Proyectos del PMI.

Criterios de Aceptación del Proyecto

• Clima • Disponibilidad de agua • Acceso a la red eléctrica • Rentabilidad • Impacto Ambiental

Entregables del Proyecto

• Estimaciones iniciales y Estudio de Viabilidad (1). Se contratará a la empresa encargada de la búsqueda de un terreno apto y se llevará a cabo el estudio de viabilidad económica y ambiental.

• Realización de la ingeniería del proyecto (2). Se procederá a la adquisición del terreno, la obtención de financiación y se desarrollará la ingeniería básica del proyecto.

• Proyecto de ejecución, tramitaciones y gestiones (3). Se redactará la ingeniería de detalle del proyecto, se efectuarán las tramitaciones de las licencias correspondientes y se cerrarán los contratos con los suministradores.

• Construcción del parque y puesta en marcha (4). Se ejecutará la construcción de la planta y una vez terminada se realizarán las correspondientes pruebas antes de su puesta en marcha.

• Explotación de la planta (5). Se redactarán los manuales de operación y de mantenimiento.

Exclusiones del Proyecto

• Una vez suministrada la energía a las Compañías Eléctricas, son ellas las encargadas de su distribución quedando fuera del ámbito del presente proyecto.

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Restricciones del Proyecto

• La construcción de la planta debe tener una duración máxima de 24 meses para que los costes financieros no se incrementen.

• No podemos superar en costo el presupuesto establecido de 301.394.500 €. • Por normativa legal, debemos tener acordado mediante contratos firmes el 50% del coste

de los suministros antes de comenzar con la ejecución. • Por normativa legal, será necesario un aval. • La propia legislación existente que regula este tipo de proyectos

6.4 APLICACIÓN CREAR LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)

Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La EDT es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo.

En la Sección 5.1 se describió el Acta de Constitución del Proyecto y dentro de él se definieron los entregables principales (también aparecen en el Enunciado del Alcance del Proyecto, Sección 6.3). Dichos entregables eran:

• Estimaciones iniciales y Estudio de Viabilidad (1) • Realización de la ingeniería del proyecto (2) • Proyecto de ejecución, tramitaciones y gestiones (3) • Construcción del parque y puesta en marcha (4) • Explotación de la planta (5)

Cada vez que aparecen se observa que los entregables llevan asociados un número. Su finalidad no es más que servir de identificador para mostrar la jerarquía a medida que los entregables se descompongan en paquetes de trabajos y éstos, a su vez, en actividades.

La siguiente tabla (Tabla 7, siguiente página) muestra la descomposición de los Entregables del proyecto en Paquetes de trabajo:

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EDT

1. Estimaciones iniciales y Estudio de Viabilidad

1.1 Contratación de Empresa de Estimación del Terreno 1.2 Estudio de Viabilidad Económica 1.3 Estudio de Viabilidad Ambiental

2. Realización de la Ingeniería del Proyecto

2.1 Adquisición del Terreno 2.2 Obtención de Financiación 2.3 Ingeniería Básica del Proyecto

3. Proyecto de ejecución, tramitaciones y gestiones

3.1 Ingeniería de Detalle del Proyecto 3.2 Tramitaciones y Gestiones 3.3 Suministros

4. Construcción del parque y Puesta en marcha

4.1 Construcción del Parque 4.2 Puesta en Marcha

5. Explotación de la Planta

5.1 Venta de Energía 5.2 Trabajos de Explotación

Tabla 7

De manera más esquemática y visual lo muestra la siguiente figura (Figura 38, siguiente página):

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Figura 38

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A continuación se especifica en qué consisten cada uno de los paquetes de trabajo vistos anteriormente.

El entregable 1. Estimaciones Iniciales y Estudio de Viabilidad se divide en los siguientes paquetes de trabajo:

1.1 Contratación de Empresa de Estimación del terreno. Una empresa externa será la encargada de seleccionar una parcela que cumpla con los requisitos orográficos, dimensionales y climáticos.

1.2 Estudio de Viabilidad Económica. Es vital para la aprobación del proyecto realizar un estudio que justifique el por qué de acometer el proyecto y si es rentable.

1.3 Estudio de Viabilidad Ambiental. A la par que el anterior, se necesita un estudio de impacto ambiental para corroborar que flora, fauna, aire y suelo no se verán dañados durante la ejecución y la explotación de la central.

El entregable 2. Realización de la Ingeniería del Proyecto se descompone en los siguientes paquetes de trabajo:

2.1 Adquisición del Terreno. Una vez realizado los estudios preliminares y mediante los datos obtenidos en ellos, estamos en condiciones de decidir qué terreno se ajusta a las pretensiones establecidas, siendo adquirido.

2.2 Obtención de Financiación. Tras la concreción del terreno y basándonos en el Estudio de Viabilidad económica, conocemos de una manera bastante exacta el coste total del proyecto, por lo que podemos iniciar las negociaciones con las entidades bancarias.

2.3 Ingeniería Básica del Proyecto. Empezaremos a sentar las bases para el desarrollo y posterior ejecución del proyecto, planificando los recursos necesarios, las etapas esenciales y el cronograma.

El entregable 3. Proyecto de Ejecución, Tramitaciones y Gestiones consta de los siguientes paquetes de trabajo:

3.1 Ingeniería de Detalle del Proyecto. Recorremos el paquete de trabajo anterior (2.3) para dotarlo de una especificación mayor, subsanar posibles errores y mejorar el cronograma.

3.2 Tramitaciones y Gestiones. Aquí está incluida toda la burocracia necesaria para este tipo de proyectos.

3.3 Suministros. Antes de comenzar con la ejecución necesitamos dejar atados los contratos con los suministradores.

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El entregable 4. Construcción del Parque y Puesta en marcha se divide en los siguientes paquetes de trabajo:

4.1 Construcción del Parque. Ejecución de las obras que plasman todo el trabajo anterior.

4.2 Puesta en Marcha. Una vez construido el parque y después de haber realizado las pruebas pertinentes, se procederá a declarar la planta como hábil.

El entregable 5. Explotación de la Planta se descompone en los siguientes paquetes de trabajo:

5.1 Venta de Energía. El fin del proyecto y su modo de sustento es la venta de energía. Y esto se materializa mediante la obtención de la Viabilidad de Acceso a la Red Eléctrica emitido por el gestor de la red de distribución correspondiente. Con él la compañía eléctrica debe facilitarnos el acceso a la red.

5.2 Trabajos de Explotación. Todo trabajo repetitivo no es materia de estudio de la guía PMBOK. De esta manera quedarían exentos los trabajos de explotación y mantenimiento como tales y sólo se incluirían en el presente paquete de trabajo los manuales necesarios para llevarlos a cabo.

6.5 APLICACIÓN DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT identifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.

La finalidad del presente proceso es definir todas y cada una las actividades incluidas en el cronograma necesarias para la consecución del proyecto. La lista de actividades incluye el identificador de la actividad y una descripción del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.

82

Si bien en la Sección 6.4 descomponíamos los Entregables del Proyecto en Paquetes de Trabajo, en esta sección se procederá de forma análoga descomponiendo cada Paquete de Trabajo en una serie de Actividades que lo definan. La siguiente tabla (Tabla 8) muestra dicha descomposición (esta página y las dos páginas siguientes):

ACTIVIDADES

1. Estimaciones iniciales y Estudio de Viabilidad

1.1 Contratación de Empresa de Estimación del terreno

1.1.1 Localización del terreno 1.1.2 Investigación solar 1.1.3 Prospección del terreno 1.1.4 Instalaciones de las torres meteorológicas 1.1.5 Tratamiento de datos

1.2 Estudio de Viabilidad Económica

1.2.1 Estudio de obra civil 1.2.2 Estudio de la infraestructura eléctrica 1.2.3 Estudio de equipos 1.2.4 Estudio de recursos solares y producción 1.2.5 Estudio de implantación de la planta 1.2.6 Estudio financiero y de rentabilidad

1.3 Estudio de Viabilidad Ambiental

1.3.1 Estudio del Impacto ambiental


2.1 Adquisición del Terreno

2.1.1 Negociación con los propietarios 2.1.2 Adquisición del terreno con concesiones de agua

2.2 Obtención de Financiación

2.2.1 Negociaciones con los bancos 2.2.2 Obtención de financiación para el proyecto

2.3 Ingeniería Básica del Proyecto

2.3.1 Proyecto básico 2.3.2 Realización de la memoria y planos

83


3.1 Ingeniería de Detalle del Proyecto

3.1.1 Ingeniería de detalle 3.1.2 Ingeniería de equipos 3.1.3 Ingeniería de obra civil 3.1.4 Ingeniería de control y protección

3.2 Tramitaciones y Gestiones

3.2.1 Suscripción en el REPE (Registro Especial de Producción de Energía eléctrica) 3.2.2 Solicitud de acceso a la red eléctrica y uso del agua 3.2.3 Licencia para la obra civil 3.2.4 Licencia de actividad 3.2.5 Alta en el impuesto de actividades económicas

3.3 Suministros

3.3.1 Petición de ofertas a suministradores potenciales 3.3.2 Elección de suministradores 3.3.3 Firma de los contratos de suministradores

4. Construcción del parque y Puesta en marcha

4.1 Construcción del Parque

4.1.1 Explanación del terreno 4.1.2 Firmes 4.1.3 Obra civil 4.1.4 Acta de replanteo 4.1.5 Drenajes 4.1.6 Edificaciones 4.1.7 Infraestructura de toma, almacenamiento y tratamiento de agua 4.1.8 Cimentaciones del BOP 4.1.9 Canalizaciones eléctricas 4.1.10 Obra eléctrica 4.1.11 Recepción de equipos 4.1.12 Comprobar especificaciones técnicas de los equipos 4.1.13 Instalación de espejos y tubos 4.1.14 Instalación de la turbina 4.1.15 Construcción de tanques de almacenamiento e instalación del sistema de sales fundidas 4.1.16 Urbanización 4.1.17 Instauración de aceite y gas 4.1.18 Certificado de Dirección de Obra

4.2 Puesta en Marcha

4.2.1 Pruebas de vacío 4.2.2 Pruebas en carga 4.2.3 Puesta en marcha

84


5.1 Venta de Energía

5.1.1 Obtención de la Viabilidad de Acceso a la Red Eléctrica 5.1.2 Asignación de retribución 5.1.3 Conexión a la red eléctrica

5.2 Trabajos de Explotación

5.2.1 Manual de operación 5.2.2 Manual de mantenimiento

Tabla 8

De manera más visual, las siguientes figuras muestran lo anterior (Figura 39-43). Cada una representa la descomposición del correspondiente entregable en paquetes de trabajo y la de éste, a su vez, en las actividades que lo definen (esta página y las dos siguientes). Además se adjunta al presente proyecto (en la carpeta DIAGRAMAS -> “ACTIVIDADES”) el diagrama de la EDT al completo para su visualización.

Figura 39

85

Figura 40

Figura 41

86

Figura 42

Figura 43

87

Como comentamos anteriormente, la finalidad del presente proceso es obtener una lista de actividades incluyendo el identificador de la actividad y una descripción del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo de proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. En las siguientes tablas (Tabla 9-13) se especifica en qué consisten cada una de las actividades citadas anteriormente (página siguiente y cuatro más):

88

1. Estimaciones Iniciales y Estudio de Viabilidad

1.1 Contratación de Empresa de Estimación del Terreno

1.1.1 Localización del terreno Búsqueda de un terreno acorde a las pretensiones espaciales, climáticas y con concesiones de agua

1.1.2 Investigación solar Estudio solar que nos corroborará las previsiones iniciales de radiación solar

1.1.3 Prospección del terreno Exploración del subsuelo en busca del conocimiento de las características de éste

1.1.4 Instalaciones de las torres meteorológicas Instalación de los equipos que recogerán las condiciones de viento y solares del terreno

1.1.5 Tratamiento de datos Una vez recopilado los datos de la estimación del terreno, se pasará a valorarlos para tomar la decisión de adquirirlo o no


1.2.1 Estudio de obra civil Desarrollo de las acciones de que consta la obra civil y obtención de la partida correspondiente

1.2.2 Estudio de la infraestructura eléctrica Desarrollo de las acciones y materiales necesarios para llevar a cabo la infraestructura eléctrica, y obtención de la partida correspondiente

1.2.3 Estudio de equipos Definir equipos necesarios con sus especificaciones técnicas y obtención de la partida correspondiente destinada a su compra e instalación

1.2.4 Estudio de recursos solares y producción Determinar la producción, con los recursos solares de los que disponemos, para calcular la retribución que obtendremos

1.2.5 Estudio de implantación de la planta Desarrollo de las acciones para ajustar la planta y dejarla preparada para su uso, y obtención de la partida correspondiente

1.2.6 Estudio financiero y de rentabilidad Con las partidas anteriores, elaborar un presupuesto, compararlas con la retribución que obtendríamos y estimar mediante VAN y TIR si la inversión sería rentable y en cuánto tiempo.


1.3.1 Estudio del impacto ambiental Elaboración de un estudio necesario para corroborar que flora, fauna, suelo y calidad del aire no se verán perjudicados durante la ejecución y la explotación de la central.

Tabla 9

89


2.1 Adquisición del Terreno

2.1.1 Negociación con los propietarios Una vez seleccionado el terreno mediante los estudios anteriores, debemos negociar con el propietario del mismo las condiciones de la concesión

2.1.2 Adquisición del terreno con concesiones de agua

Formalización del contrato de concesión con el propietario del terreno

2.2 Obtención de Financiación

2.2.1 Negociaciones con los bancos Tras el estudio de viabilidad anterior conocemos aproximadamente la inversión a acometer, con lo que iniciaremos las negociaciones con las entidades bancarias para obtener la financiación necesaria. Previamente es necesario obtener los avales correspondientes

2.2.2 Obtención de financiación para el proyecto Formalización del acuerdo de financiación incluyendo importe, cuotas, intereses y duración

2.3 Ingeniería Básica del Proyecto

2.3.1 Proyecto básico Comenzaremos a sentar las bases para el desarrollo y posterior ejecución del proyecto, planificando los recursos necesarios, las etapas esenciales de las que constará y elaboraremos el cronograma

2.3.2 Realización de la memoria y planos Elaboración de la memoria descriptiva del proyecto y los planos necesarios para ejecutar y controlar

Tabla 10

90

3. Proyecto de Ejecución, Tramitaciones y Gestiones


3.1.1 Ingeniería de detalle Recorremos el proyecto básico de ingeniería para dotarlo de una especificación mayor y subsanar posibles errores encontrados

3.1.2 Ingeniería de equipos Definir los equipos necesarios con sus especificaciones técnicas y las directrices de instalación de éstos

3.1.3 Ingeniería de obra civil Definir las acciones de que constará la obra civil

3.1.4 Ingeniería de control y protección Precisar el cronograma del proyecto y redactar el Proyecto de Seguridad y Protección

3.2 Tramitaciones y Gestiones

3.2.1 Suscripción en el REPE (Registro Especial de Producción de Energía Eléctrica)

Inscripción en el registro de régimen especial, al tratarse de producción energética de una fuente renovable

3.2.2 Solicitud de acceso a la red eléctrica y uso del agua

Cumplimentar formularios requeridos por el gestor de distribución eléctrica buscando la resolución positiva del acceso a red eléctrica. Solicitar al Ayuntamiento correspondiente el suministro de agua

3.2.3 Licencia para la obra civil Obtención de la licencia para comenzar las obras por parte del Ayuntamiento pertinente

3.2.4 Licencia de actividad Obtención de la licencia necesaria para empezar a desarrollar la actividad industrial por parte del Ayuntamiento correspondiente

3.2.5 Alta en el impuesto de actividades económicas

Trámites y abono correspondiente a la Hacienda Pública para la consecución de dicha alta

3.3 Suministros

3.3.1 Petición de ofertas a suministradores potenciales

Indagación en el mercado de los suministradores potenciales en busca de la mejor opción, reflejándolo en un informe con los pros y contras de cada uno

3.3.2 Elección de suministradores Elecciones de los suministradores guiados por pautas económicas, de calidad y de fiabilidad

3.3.3 Firma de los contratos de suministradores Formalización del convenio con nuestros suministradores detallando las condiciones

Tabla 11

91

4. Construcción del Parque y Puesta en marcha

4.1 Construcción del Parque

4.1.1 Explanación del terreno Tareas de desbroce, limpieza y movimientos de tierra con el fin de convertir la superficie del terreno en un plazo horizontal. Se incluirá además dentro de esta actividad la nivelación del terreno

4.1.2 Firmes Construcción de las superficies/vías para el tránsito de personas y vehículos

4.1.3 Obra civil Construcción de las infraestructuras necesarias para desarrollar la ejecución del proyecto incluyendo las del campo solar

4.1.4 Acta de replanteo Comprobar que lo detallado en los planos se cumple en la realidad

4.1.5 Drenajes Recepción e instalación de tuberías y conexiones que permitirán el desalojo de los líquidos

4.1.6 Edificaciones Construcción de naves de almacenamiento de materiales, parking, vestuarios, aseos y edificios de oficina

4.1.7 Infraestructura de toma, almacenamiento y tratamiento de agua

Dotar a la central de una planta de toma, almacenamiento y tratamiento de agua para uso tanto humano como para el sistema de refrigeración de la planta

4.1.8 Cimentaciones del BOP Recepción de equipos y construcción del sistema de refrigeración, sistema contra-incendios y demás sistemas auxiliares

4.1.9 Canalizaciones eléctricas Instalación de dispositivos para proteger a los conductores de cualquier deterioro

4.1.10 Obra eléctrica Recepción y levantamiento de todo el entramado eléctrico compuesto por transformadores, cables, líneas aéreas, celdas, el propio alumbrado de la planta…

4.1.11 Recepción de equipos Instigar a los suministradores a una recepción a tiempo para el éxito del proyecto y coordinarnos con la empresa ingenieril ejecutora del proyecto con el fin de estar preparados para la recepción de los equipos (recepción del grueso de equipos: Turbina, Parábolas, Soportes…)

4.1.12 Comprobar especificaciones técnicas de los equipos

Confirmar que lo pedido es lo recibido y en las condiciones acordadas

4.1.13 Instalación de espejos y tubos Llevar a cabo la colocación de todos los espejos y tubos que conforman el campo solar

4.1.14 Instalación de la turbina Montaje de la turbina junto a los sistemas de vapor, aire comprimido, refrigeración y caldera

4.1.15 Construcción de tanques de almacenamiento e instalación del sistema de sales fundidas

Construcción de tanques, tuberías, válvulas y bombas que conciernen al sistema de almacenamiento de sales fundidas de la planta

92

4.1.16 Urbanización Realizar retoques necesarios para finalizar con la obra civil

4.1.17 Instauración de aceite y gas Introducción en el entramado de tuberías correspondiente del gas y de aceite

4.1.18 Certificado de Dirección de Obra Redactar escrito que indica la terminación de la obra

4.2 Puesta en Marcha

4.2.1 Pruebas de vacío Pruebas sin fluido de trabajo (aceite) en las instalaciones de la central

4.2.2 Pruebas en carga Pruebas con fluido de trabajo (aceite) para comprobar las canalizaciones de la central

4.2.3 Puesta en marcha Si las pruebas anteriores fueron fructíferas se procederá al inicio de la actividad de la planta

Tabla 12


5.1 Venta de Energía

5.1.1 Obtención de la Viabilidad de Acceso a la Red Eléctrica

Respuesta positiva a la previa solicitud al gestor de red de transporte correspondiente mediante la cual la compañía eléctrica debe darnos acceso a la red

5.1.2 Asignación de retribución Validez del organismo oficial correspondiente a nuestra inscripción al REPE determinándose las retribuciones que recibirá la planta por la entrega de energía a la red

5.1.3 Conexión a la red eléctrica Acceso a un punto de conexión perteneciente a la compañía eléctrica encargada

5.2 Trabajos de Explotación

5.2.1 Manual de operación Redacción de un manual que muestra las pautas del funcionamiento de la central, recogiendo cada unos de los procesos y procedimientos de actuación

5.2.2 Manual de mantenimiento Redacción de un manual que muestra las pautas de mantenimiento de la central

Tabla 13

93

6.6 APLICACIÓN SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable.

El método más conocido para representar la secuencia lógica de actividades de un proyecto es el método de Diagramación por Precedencia (PDM). Su finalidad es la creación del Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto, que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar las actividades, que se conectan con flechas que muestran sus relaciones lógicas. El método de diagramación por precedencia incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas:

• Final a Inicio (FI). El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

• Final a Final (FF). La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

• Inicio a Inicio (II). El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

• Inicio a Final (IF). La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

Siendo el más comúnmente utilizado el primero, quedando los restantes de uso esporádico.

A continuación se presenta la tabla de precedencias de las actividades (Tabla 14, ésta y siguiente página) para a continuación determinar el Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto con las actividades y sus relaciones correspondientes (Figura 44, adjuntado al proyecto en la carpeta DIAGRAMAS ->“DiagramaFlujo”):

LISTA DE ACTIVIDADES CON PREDECESORAS

Código Actividades Predecesoras 1.1.1 Localización del terreno - 1.1.2 Investigación solar 1.1.3 1.1.3 Prospección del terreno 1.1.1 1.1.4 Instalaciones de las torres meteorológicas 1.1.2 1.1.5 Tratamiento de datos 1.1.4 1.2.1 Estudio de Obra civil 1.1.5 1.2.2 Estudio de la Infraestructura eléctrica 1.1.5 1.2.3 Estudio de Equipos 1.1.5 1.2.4 Estudio de recursos solares y producción 1.1.5 1.2.5 Estudio de implantación de la planta 1.1.5 1.2.6 Estudio financiero y de rentabilidad 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3,

94

(continuación 1.2.6) 1.2.4, 1.2.5 1.3.1 Estudio del Impacto ambiental 1.1.5 2.1.1 Negociación con los propietarios 1.2.6, 1.3.1 2.1.2 Adquisición del terreno con concesiones de agua 2.2.2 2.2.1 Negociaciones con los bancos 2.1.1 2.2.2 Obtención de financiación para el proyecto 2.2.1 2.3.1 Proyecto básico 1.2.6, 1.3.1 2.3.2 Realización de la memoria y planos 2.3.1 3.1.1 Ingeniería de detalle 2.1.2, 2.3.2 3.1.2 Ingeniería de equipos 3.1.1 3.1.3 Ingeniería de obra civil 3.1.1 3.1.4 Ingeniería de control y protección 3.1.1 3.2.1 Suscripción en el REPE 2.1.2, 2.3.2 3.2.2 Solicitud de acceso a la red eléctrica y uso del agua 2.1.2, 2.3.2 3.2.3 Licencia para la obra civil 3.1.3 3.2.4 Licencia de actividad 2.1.2, 2.3.2 3.2.5 Alta en el impuesto de actividades económicas 2.1.2, 2.3.2 3.3.1 Petición de ofertas a suministradores potenciales 3.1.2 3.3.2 Elección de suministradores 3.3.1 3.3.3 Firma de los contratos de suministradores 3.3.2 4.1.1 Explanación del terreno 3.2.3 4.1.2 Firmes 3.2.3 4.1.3 Obra civil 3.2.3

4.1.4 Acta de replanteo 4.1.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.5

4.1.5 Drenajes 3.2.3 4.1.6 Edificaciones 4.1.4

4.1.7 Infraestructura de toma, almacenamiento y tratamiento de agua 4.1.12

4.1.8 Cimentaciones del BOP 4.1.7 4.1.9 Canalizaciones eléctricas 4.1.8 4.1.10 Obra eléctrica 4.1.9 4.1.11 Recepción de equipos 3.3.3, 4.1.6 4.1.12 Comprobar especificaciones técnicas de los equipos 4.1.11 4.1.13 Instalación de espejos y tubos 4.1.10 4.1.14 Instalación de la turbina 4.1.10

4.1.15 Construcción de tanques de almacenamiento e instalación del sistema de sales fundidas 4.1.13, 4.1.14

4.1.16 Urbanización 4.1.15 4.1.17 Instauración de aceite y gas 4.1.16 4.1.18 Certificado de Dirección de Obra 4.1.16 4.2.1 Pruebas de vacío 5.2.1 4.2.2 Pruebas en carga 5.2.1

4.2.3 Puesta en marcha 3.2.4, 4.2.1, 4.2.2,

5.2.2 5.1.1 Obtención de la Viabilidad de Acceso a la Red Eléctrica 3.2.2, 4.1.17 5.1.2 Asignación de retribución 3.2.1, 3.2.5, 5.1.1 5.1.3 Conexión a la red eléctrica 4.2.3, 5.1.2 5.2.1 Manual de operación 3.1.4, 4.1.18 5.2.2 Manual de mantenimiento 3.1.4, 4.1.18

Tabla 14

95

Figura 44

96

6.7 APLICACIÓN ESTIMAR RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

La salida del proceso Estimar los Recursos de las Actividades identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo.

Para llevar a cabo la planificación del proyecto se ha utilizado Microsoft Project como software base. Cabe destacar entonces que en el citado programa existen tres categorías de recursos:

• Recursos de tipo Trabajo: son recursos humanos o de equipamiento que realizan trabajo para completar una tarea. Consumen tiempo (horas o días) que es el que se utilizará para llevar a cabo la tarea. Por ejemplo: personas y alquileres de máquinas.

• Recursos de tipo Material: víveres y otros elementos consumibles que se utilizan para llevar a cabo una tarea. Por ejemplo: ladrillos, cemento, papel, CD´s, etc.

• Recursos de tipo Costo: son recursos que tienen un costo final como por ejemplo: una comida, un viaje, etc.

En nuestro proyecto contaremos con cuatro recursos principales: Empresa de Estimación de Terrenos, Equipo de Proyecto, Empresa de Ingeniería y Equipos, que se asignarán a cada una de las actividades para determinar quién o quiénes son los responsables de su ejecución.

La Empresa de Estimación de Terrenos será la encargada de llevar a cabo la búsqueda de un terreno apto para este tipo de proyectos y el estudio solar preliminar de éste, que nos guiará en la elección del terreno adecuado y su ubicación. El Equipo de Proyecto será el equipo humano encargado de la confección, ejecución y coordinación de todo el proyecto. La Empresa de Ingeniería, por su parte, es la encargada de ejecutar el proyecto ingenieril desarrollado por el equipo de proyecto. Finalmente, los Equipos se corresponden a la maquinaria necesaria proveniente de nuestros suministradores.

A continuación aparece la mencionada asignación de los recursos a cada una de las actividades del proyecto (Figura 45, siguiente página). El documento original se adjunta al presente proyecto en la carpeta CRONOGRAMAS (“TermosolarConRecursos”). Hay que mencionar que, como se observa, las actividades no tienen definidas su duración ya que es objeto de estudio en el siguiente proceso y no en éste.

97

Figura 45

98

6.8 APLICACIÓN ESTIMAR DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. El proceso Estimar la Duración de las Actividades requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad; esto permite determinar la cantidad de periodos de trabajo (duración de la actividad) necesarios para completar la actividad. Los requisitos estimados de recursos de las actividades (Sección 6.7) tendrán un efecto sobre la duración de las actividades, puesto que los recursos asignados a cada actividad y la disponibilidad de los mismos influirán de manera significativa en la duración de la mayoría de las actividades.

Para llevar a cabo la estimación de la duración de las actividades, se utilizará una metodología que mejora la precisión de la estimación tomando en consideración el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimación: Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (método PERT). En la siguiente sección se definirá en mayor detalle en qué consiste el método PERT, pero de momento mencionar que el método PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de duración de una actividad:

• Más probable (tM). Es la duración de la actividad en función de los recursos que probablemente se asignarán, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.

• Optimista (tO). La duración de la actividad está basada en el análisis del mejor escenario posible para esa actividad.

• Pesimista (tP). La duración de la actividad está basada en el análisis del peor escenario posible para esa actividad.

El análisis según el método PERT calcula una duración Esperada (tE) de la actividad utilizando un promedio de estas tres estimaciones:

t� =t� + 4t� + t�

6

De esta manera, en la siguiente tabla (Tabla 15, siguientes dos páginas) se muestran los tres estimados de tiempo tipo y el promedio de éstos para cada actividad:

99

LISTA DE ACTIVIDADES (t en días)

Nombre tM tO tP tE

1.1.1 Localización del terreno 5 4 6 5 1.1.2 Investigación solar 7 5 9 7 1.1.3 Prospección del terreno 14 10 16 14 1.1.4 Instalaciones de las torres meteorológicas 2 1 3 2

1.1.5 Tratamiento de datos 5 3 7 5 1.2.1 Estudio de Obra civil 7 6 8 7 1.2.2 Estudio de la Infraestructura eléctrica 5 4 6 5 1.2.3 Estudio de Equipos 5 4 6 5 1.2.4 Estudio de recursos solares y producción 3 2 4 3 1.2.5 Estudio de implantación de la planta 5 4 6 5 1.2.6 Estudio financiero y de rentabilidad 5 3 7 5 1.3.1 Estudio del Impacto ambiental 7 4 10 7 2.1.1 Negociación con los propietarios 2 1 3 2

2.1.2 Adquisición del terreno con concesiones de agua 1 1 1 1 2.2.1 Negociaciones con los bancos 4 2 6 4 2.2.2 Obtención de financiación para el proyecto 1 1 1 1 2.3.1 Proyecto básico 30 25 35 30 2.3.2 Realización de la memoria y planos 7 5 9 7 3.1.1 Ingeniería de detalle 15 10 20 15 3.1.2 Ingeniería de equipos 21 16 26 21

3.1.3 Ingeniería de obra civil 30 25 35 30

3.1.4 Ingeniería de control y protección 21 15 27 21 3.2.1 Suscripción en el REPE 21 16 26 21 3.2.2 Solicitud de acceso a la red eléctrica y uso del agua 15 10 20 15 3.2.3 Licencia para la obra civil 15 10 20 15 3.2.4 Licencia de actividad 15 10 20 15

3.2.5 Alta en el impuesto de actividades económicas 15 10 20 15 3.3.1 Petición de ofertas a suministradores potenciales 5 3 7 5 3.3.2 Elección de suministradores 14 10 18 14 3.3.3 Firma de los contratos de suministradores 2 1 3 2 4.1.1 Explanación del terreno 7 5 9 7 4.1.2 Firmes 15 10 20 15 4.1.3 Obra civil 60 50 70 60 4.1.4 Acta de replanteo 3 2 4 3 4.1.5 Drenajes 7 5 9 7 4.1.6 Edificaciones 60 50 70 60 4.1.7 Infraestructura de toma, almacenamiento y tratamiento de agua

30 25 35 30

4.1.8 Cimentaciones del BOP 30 25 35 30 4.1.9 Canalizaciones eléctricas 7 5 9 7 4.1.10 Obra eléctrica 30 25 35 30

4.1.11 Recepción de equipos 2 1 3 2 4.1.12 Comprobar especificaciones técnicas de los equipos

4 2 6 4

4.1.13 Instalación de espejos y tubos 60 50 70 60 4.1.14 Instalación de la turbina 45 30 60 45

100


30 25 35 30

4.1.16 Urbanización 5 3 7 5 4.1.17 Instauración de aceite y gas 2 1 3 2 4.1.18 Certificado de Dirección de Obra 5 3 7 5 4.2.1 Pruebas de vacío 7 5 9 7 4.2.2 Pruebas en carga 7 5 9 7 4.2.3 Puesta en marcha 5 3 7 5 5.1.1 Obtención de la Viabilidad de Acceso a la Red Eléctrica

1 1 1 1

5.1.2 Asignación de retribución 2 1 3 2 5.1.3 Conexión a la red eléctrica 5 3 7 5 5.2.1 Manual de operación 15 10 20 15

5.2.2 Manual de mantenimiento 15 10 20 15

Tabla 15

La Figura 46 (esta página y la siguiente) muestra la duración de cada actividad, paquete de trabajo, entregable y, finalmente, del proyecto por completo en Microsoft Project:

101

Figura 46

Figura 46

102

Tras el proceso Estimar la Duración de las Actividades conocemos la duración esperada o duración media de cada actividad, en la que ya se han considerado posibles retrasos que pudieran acontecer en su ejecución. De esta manera, a la hora de realizar el cronograma definitivo del proyecto, partimos de una estimación temporal realista y previsora de las actividades con la finalidad de que si tenemos algunos retrasos no repercutan en el calendario global del cronograma, al tener cierto margen temporal.

En la figura anterior observamos que la duración total del proyecto es de 500 días, si sólo contamos los días laborables. Incluyendo los no laborables el número de días asciende a 700, es decir, 23 meses. Como comentamos anteriormente, el proyecto no puede durar más de 24 meses si queremos que los costes financieros no se incrementen. Dicha condición se cumple y lo que es más, aparte de haber hecho la estimación considerando posibles retrasos tenemos un mes más de margen de duración que nos servirá como “colchón” temporal.

Por otra parte, no hay que olvidar que este tipo de centrales concentran más del 75% de la producción energética en el periodo que va de Junio a Septiembre, con lo que debe estar a pleno rendimiento en dicho período. De esta manera el proyecto tiene fecha de inicio de 24 de Abril de 2013 para que tras los 23 meses de duración concluya el 24 de Marzo de 2015. Incluso si el mes que tenemos de “colchón” temporal fuera consumido seguiríamos estando en plazo para poder aprovechar el período de máximo rendimiento de la planta.

6.9 APLICACIÓN DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de la duración y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance. El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización programadas para cada actividad.

El cronograma del proyecto es el resultado de la ejecución de los procesos anteriores Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades y Estimar la Duración de las Actividades. La conjunción de estos procesos configura las bases del cronograma del proyecto, obteniendo así la planificación

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exitosa de tareas, tiempos y recursos que lo definen. En la siguiente figura aparece la planificación en Microsoft Project del presente proyecto (Figura 47, siguiente página). Es necesario destacar que, al ser un proyecto de una duración prolongada (prácticamente dos años), se ha optado por utilizar una escala temporal inferior de diez días y superior de trimestres con la finalidad de que el documento pueda caber a lo ancho de una hoja apaisada. Dicho documento se adjunta al presente proyecto en la carpeta CRONOGRAMAS (TermosolarConDuración) para su visión más detallada.

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En la sección anterior comentamos que para la planificación de nuestro proyecto nos basaríamos en la metodología de Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (método PERT), pero sólo lo citamos en el aspecto que atañe a la estimación de la duración esperada de cada actividad. A continuación haremos una breve mención para explicar en qué consiste y la filosofía que sigue.

El método PERT es una técnica de elaboración y control de proyectos que utiliza diagramas o redes para representarlos gráficamente. Es un instrumento para definir y coordinar lo que debe hacerse en orden a alcanzar los objetivos fijados en el tiempo previsto, utilizando la representación gráfica mediante la red o diagrama de flechas que da una visión sensible y global del proyecto, mostrando la secuencia e interrelación de todas las actividades. Parte de un análisis detallado, exhaustivo, de todas las actividades que deben intervenir en un proyecto y de los recursos humanos, materiales, técnicos y metodológicos que son necesarios para ejecutarlo. Define las interrelaciones o interdependencia de esas actividades; coordina el proyecto mediante la ordenación secuencial y lógica de las actividades; predice estadísticamente la duración de cada actividad y la total del proyecto; indica el grado de probabilidad o incertidumbre en alcanzar los objetivos establecidos en los tiempos previstos; da una visión total, global, gráfica del proyecto mediante diagramas o redes de flechas. Además calculando el menor tiempo posible en que cada etapa puede ser alcanzada, indica cuál es la planificación y programación del proyecto con coste total mínimo y duración óptima, llama la atención sobre problemas latentes susceptibles de impedir o demorar el proyecto, indica las actividades críticas que si se retrasan retrasarían la duración total del proyecto y las actividades no críticas con el tiempo de holgura que se le permite si se demoran, da lugar a ajustes que permiten terminar en los plazos previstos mediante la mejor utilización de los recursos disponibles ya sea transfiriéndolos de unas zonas a otras o utilizando otros nuevos. Con todo esto queda más que justificada la utilización de dicha herramienta.

Una vez definidas las actividades (Sección 6.5), habrá que determinar para cada actividad qué actividades le preceden (Sección 6.6). Su finalidad es la de establecer las relaciones FI (Final a Inicio) de las actividades para obtener la secuencia lógica de ejecución de éstas, es decir, establecer el orden de ejecución de las actividades de nuestro proyecto. Así, para que la ejecución de una actividad pueda ser comenzada, es preciso que todas las actividades que la preceden hayan sido terminadas. El siguiente paso consistiría en definir los requisitos necesarios para poder llevar a cabo la ejecución de cada una de las actividades (Sección 6.7). Esta asignación se verá fuertemente influenciada cuando determinemos la duración de las actividades, ya que puede que sea posible tener que aumentar la cantidad de recursos para poder ejecutar cierta actividad en el tiempo requerido. A continuación, como hemos mencionado, se procederá a establecer la duración de cada una de las actividades del proyecto (Sección 6.8). El método PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de duración de una actividad:

• Más probable (tM). Es la duración de la actividad, en función de los recursos que probablemente se asignarán, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.

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• Optimista (tO). La duración de la actividad está basada en el análisis del mejor escenario posible para esa actividad.

• Pesimista (tP). La duración de la actividad está basada en el análisis del peor escenario posible para esa actividad.

El análisis según el método PERT calcula una duración Esperada (tE) de la actividad utilizando un promedio de estas tres estimaciones:

t� =t� + 4t� + t�

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Tras especificar las actividades de la constará nuestro proyecto, las actividades que preceden a cada una, los recursos necesarios para ejecutarlas y la duración esperada para llevarlas a cabo, estamos en condiciones de definir el gráfico PERT. El grafo PERT está constituido por un conjunto de puntos o nodos y un conjunto de flechas o arcos. Los puntos o nodos representan el inicio o el fin de una actividad y no consumen ni tiempo ni recursos. Las flechas o arcos, por su parte, representan las actividades del proyecto y, obviamente, consumen tempo y recursos. El gráfico se construirá respetando la secuencia de ejecución (precedencias) descrita en el proceso Secuenciar las Actividades, partiendo de un único nodo inicial y concluyendo con un único nodo final. Del nodo inicial parten todas las actividades que no tienen precedentes. Existen tres tipos principales de precedencia:

• Lineal: una única actividad que precede y una única actividad que procede. • Divergente: hay una actividad que precede y varias actividades que proceden. • Convergente: hay varias actividades que preceden y una única actividad que

procede.

La precedencia entre sucesos tiene además que cumplir con la regla de que dos flechas que parten del mismo nodo no pueden tener el mismo nodo de destino. Para cumplir con esta pauta será necesario, a veces, la introducción en el gráfico de actividades ficticias y nodos intermedios con la finalidad de respetar el principio de designación unívoca. A continuación se muestra un ejemplo para su mejor comprensión (Figura 48):

Figura 48

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En lo que concierne a los arcos, deben ser identificados con la actividad a la que pertenecen y debajo de cada uno se ubicará la duración esperada de esa actividad. Los nodos también serán enumerados pero teniendo siempre presente que un nodo sólo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nodos que le preceden. Para calcular la duración del proyecto, aparte de la duración estimada de cada actividad, en cada uno de los nodos debe aparecer dos evaluadores de tiempo: tiempo “early” y tiempo “last”. El primero es el tiempo mínimo necesario para alcanzar un nodo, y el segundo es el tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nodo sin que el proyecto sufra un retraso.

Figura 49

Para los tiempos “early”: empezamos por el nodo inicial, asignándole un tiempo early = 0. A partir de este nodo, el tiempo early de cada nodo será igual al tiempo early del nodo anterior más la duración de la actividad precedente. Si hay varios nodos y actividades inmediatamente anteriores, se toma el máximo de los “candidatos”.

Para los tiempos “last”: empezamos por el nodo final, asignándole un tiempo last igual a su tiempo early. A partir de este nodo, el tiempo last de cada nodo será igual al tiempo last del nodo posterior menos la duración de la actividad procedente. Si hay varios nodos y actividades inmediatamente posteriores, se toma el valor mínimo entre los “candidatos”.

Tras esta mención al método PERT, pasamos a exponer el de nuestro proyecto (Figura 50, siguiente página). El documento se adjunta en la carpeta DIAGRAMAS (“DiagramaPert”) para su visualización más detallada:

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Figura 50

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Como se observa, se ha optado por poner el código de cada actividad en lugar de su nombre para no hacer tan engorroso el gráfico. Estos códigos aparecen casi en cada una de las tablas que citan a las actividades, con lo que puede contemplarse a qué actividad hace referencia fácilmente. Las actividades que aparecen con una flecha discontinua son las actividades ficticias, definidas anteriormente. Recordemos que dichas actividades no consumen tiempo y se utilizan exclusivamente para evitar que dos o más flechas que parten de un mismo nodo no tengan el mismo nodo de destino.

En cualquier grafo PERT decimos que hay “holgura” en un nodo cuando el tiempo “early” es inferior al tiempo “last”. Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin que la duración total del proyecto se vea comprometida, proporcionando cierta flexibilidad al cronograma. No hay holgura en un nudo cuando el tiempo “early” es igual al tiempo “last”. El “camino crítico” (o “ruta crítica”) es la senda definida por los nodos que no tienen holgura; las actividades del cronograma en una ruta crítica reciben el nombre de “actividades críticas”. Este camino es importante porque nos indica todas las actividades para las cuales es esencial que no haya ningún retraso.

En la siguiente figura (Figura 51, siguiente página) se detalla la ruta crítica de nuestro grafo PERT (también adjuntado al presente proyecto en la carpeta DIAGRAMAS -> “PERTconRUTACRITICA”). En él se aprecia que las actividades críticas y, por tanto, no retrasables son: 1.1.1 Localización del terreno, 1.1.3 Prospección del terreno, 1.1.2 Investigación solar, 1.1.4 Instalaciones de las torres meteorológicas, 1.1.5 Tratamiento de datos, 1.2.1 Estudio de Obra civil, 1.2.6 Estudio financiero y de rentabilidad, 2.3.1 Proyecto básico, 2.3.2 Realización de la memoria y planos, 3.1.1 Ingeniería de detalle, 3.1.3 Ingeniería de obra civil, 3.2.3 Licencia para la obra civil, 4.1.3 Obra Civil, 4.1.4 Acta de replanteo, 4.1.5 Drenajes, 4.1.6 Edificaciones, 4.1.7 Infraestructura de toma, almacenamiento y tratamiento de agua, 4.1.8 Cimentaciones del BOP, 4.1.9 Canalizaciones eléctricas, 4.1.10 Obra eléctrica, 4.1.11 Recepción de equipos, 4.1.12 Comprobar especificaciones técnicas de los equipos, 4.1.13 Instalación de espejos y tubos, 4.1.15 Construcción de tanques de almacenamiento e instalación del sistema de sales fundidas, 4.1.16 Urbanización, 4.1.18 Certificado de Dirección de Obra, 5.2.1 Manual de operación, 4.2.1 Pruebas de vacío (o 4.2.2 Pruebas en carga), 4.2.3 Puesta en marcha y 5.1.3 Conexión a la red eléctrica. Para que no haya demoras en nuestro cronograma es vital que estas actividades se ejecuten en el tiempo esperado (tE), de lo contrario el cronograma se dilataría con los correspondientes problemas que eso acarrearía. Esto cobra especial interés debido a que la mayor parte de nuestra ruta crítica está formada por actividades que deben ser ejecutadas tanto por la Empresa de Estimación de Terrenos como por la Empresa de Ingeniería. Por consiguiente, es casi una redundancia comentar que la colaboración entre ambas y nuestro equipo de proyecto debe ser extremadamente estrecha, con el fin de favorecer la ejecución en plazo de las actividades que no pueden retrasarse.

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Figura 51

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Aunque no es nuestro caso, puede ser necesario realizar ajustes a las duraciones de las actividades, a sus relaciones lógicas, a los adelantos y a los retrasos, o a otras restricciones del cronograma para lograr caminos de red con una holgura total igual a cero o positiva. De esta manera, existen multitud de herramientas o técnicas para analizar la viabilidad del cronograma y para su modificación en caso de ser necesario. Citaremos una de cada tipo a modo de ejemplo:

• Análisis “¿Qué pasa si…?”. Éste es un análisis de viabilidad del cronograma

que responde a la pregunta “¿Qué pasa si se produce la situación representada por el escenario ‘X’?” Se realiza un análisis de la red del cronograma, usando el cronograma para calcular los diferentes escenarios, tales como un retraso en la entrega de un componente principal, la prolongación de la duración de un diseño específico o la introducción de factores externos, como una huelga o un cambio en el procedimiento para la obtención de permisos. Los resultados del análisis del escenario “Qué pasa si…” pueden usarse para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas.

• Compresión del cronograma. La compresión del cronograma es una técnica de modificación del cronograma que reduce el calendario del proyecto sin modificar el alcance del mismo, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen:

o Compresión. Una técnica de compresión del cronograma en la cual se

analizan las concesiones entre costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el menor incremento de costo. Ejemplos de compresión pueden incluir la aprobación de horas suplementarias, el aporte de recursos adicionales o un pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. La compresión sólo funciona para actividades en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La compresión no siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.

o Ejecución rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la cual las fases o actividades que normalmente se realizarían en forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto es la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y un aumento del riesgo. La ejecución rápida sólo funciona en actividades que pueden superponerse para acortar la duración.

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6.10 APLICACIÓN ESTIMAR LOS COSTOS

Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Por lo general, se expresan en unidades monetarias (dólar, euro, yen, etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de medida, como las horas o los días de trabajo del personal para facilitar las comparaciones, eliminando el efecto de las fluctuaciones de las divisas.

Las estimaciones de costos son una predicción basada en la información disponible en un momento determinado. Deben refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que éstos se conocen. La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.

Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto. Ciertamente, una estimación de costos es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la actividad.

El proceso Estimar los Costos seguirá la metodología utilizada hasta ahora, el método PERT, para llevar a cabo la evaluación de los costes empleados en desarrollar las actividades del proyecto. De la misma manera que antes, esto se debe a que la exactitud de las estimaciones de costos de una actividad puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo. Como vimos, PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de costo de una actividad:

• Más probable (cM). El costo de la actividad se basa en una evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto.

• Optimista (cO). El costo de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario posible para esa actividad.

• Pesimista (cP). El costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario posible para esa actividad.

El análisis según el método PERT calcula un costo Esperado (CE) de la actividad utilizando un promedio ponderado de estas tres estimaciones:

c� =c� + 4c� + c�

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Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación pueden proporcionar una mayor exactitud, y los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de las estimaciones de costos. Por consiguiente, con el método PERT obtenemos una estimación de costos en la que ya están contenidos el riesgo y la incertidumbre, eliminando así cualquier sobresalto de coste inesperado.

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Procederemos por tanto a exponer a continuación el coste probable, optimista pesimista y esperado de cada una de los paquetes de trabajo que conforman el proyecto (Tabla 16):

LISTA DE PAQUETES DE TRABAJO (c en €)

Nombre cM cO cP cE

1.1 Contratación de Empresa de Estimación del terreno

550.000 400.000 700.000 550.000


110.000 80.000 140.00 110.000


225.000 175.000 275.000 225.000

2.1 Adquisición del Terreno 5.785.000 5.185.000 6.385.000 5.785.000

2.2 Obtención de Financiación 168.858.360 168.858.360 168.858.360 175.878.036

2.3 Ingeniería Básica del Proyecto 1.100.000 775.000 1.425.000 1.100.000


4.950.000 4.550.000 5.350.000 4.950.000

3.2 Tramitaciones y Gestiones 1.975.000 1.975.000 1.975.000 1.975.000

3.3 Suministros 176.719.000 126.519.000 226.919.000 176.719.000

4.1 Construcción del Parque 59.661.000 49.551.000 69.771.000 59.661.000

4.2 Puesta en Marcha 6.350.000 4.250.000 8.450.000 6.350.000

5.1 Venta de Energía 14.120.000 10.120.000 18.120.000 14.120.000

5.2 Trabajos de Explotación 2.450.00 2.050.000 2.850.000 2.450.000

Tabla 16

En el paquete de trabajo 2.2 Obtención de Financiación se ha considerado come coste la comisión de apertura y los intereses a pagar del préstamo, cuyo importe asciende a 241.115.600 €. La comisión de apertura supone el 1% del valor del préstamo, es decir, 2.411.156 €. El tipo de interés será de un 6% anual, que se pagará al final de cada ejercicio, y como nuestro período de amortización será de 20 años ya que los bancos exigen la finalización antes de la vida del proyecto, pagaremos un total de 173.466.880 € de intereses. Ambos importes hacen un total de 175.878.036 €.

Si volvemos a la Sección 6.5, en la cual se definían las actividades, observamos que el paquete de trabajo 5.2 Trabajos de Explotación estaba constituido únicamente por la actividades 5.2.1 Manual de Operación y 5.2.2 Manual de Mantenimiento. La causa por la que dicho paquete de trabajo asciende a un total de 2.450.000 € como coste esperado no es otra que el haber incluido en él los seguros que atañen a la construcción, que sobrepasan los dos millones de euros, y mediante el que se

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garantizan durante un cierto período de años la indemnización o reparación de los daños materiales causados en la planta por defectos que tengan su origen o afecten en su cimentación y/o estructura, de tal forma que comprometan directamente la resistencia mecánica y la estabilidad del mismo. Además de los seguros necesarios para protegernos ante demoras de tiempo y/o dinero de la Empresa de Ingeniería, ya que nos evitaría cumplir con nuestro cronograma y/o nuestro presupuesto.

El paquete de trabajo 3.3 por su parte, engloba los equipos y demás suministros necesarios en la construcción de este tipo de plantas, propios tanto de la producción de energía como de los sistemas auxiliares imprescindibles para producirla. Citar, debido a su relevancia, los siguientes: soporte de las colectores (espejos), drive pylons (dota de movilidad a los colectores), los propios espejos, los tubos por donde circulará el compuesto térmico (aceite en nuestro caso), cajas de control, transformador, línea aérea, turbina, sistema de vapor, sistema de refrigeración, sistema de drenaje, sistema de aire comprimido, sistema de caldera, sistema de fluido térmico, sistema antiincendios… etc.

En el paquete de trabajo 4.1 Construcción del Parque están incluidos los costes de la instalación de los equipos y de los sistemas auxiliares, la ejecución de toda la obra civil y la construcción del sistema de almacenamiento e instalación del sistema de sales fundidas.

Por último mencionar que aunque en esta estimación de costes no aparezca el coste asociado a la labor desempañada por el propio equipo de proyecto y la dirección de proyecto sí que se ha incluido. Recordemos que la elaboración de la ingeniería básica y la de detalle del proyecto (paquetes de trabajo 2.3 y 3.1 respectivamente) son competencia del equipo del proyecto. Lo mismo ocurre con los estudios de viabilidad económica y ambiental, las tramitaciones y gestiones, la puesta en marcha, la venta de energía y trabajos de explotación. Las actividades que definen a todos estos paquetes de trabajo son potestad del equipo de proyecto y la dirección de proyecto.

6.11 APLICACIÓN DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. La línea base del desempeño de costos es un presupuesto hasta la conclusión (BAC) aprobado y distribuido en el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el desempeño global del costo del proyecto.

Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT y finalmente para todo el proyecto.

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Como efecto de la estimación del presupuesto está el conseguir financiación por esa cantidad de dinero para poder hacer frente a la ejecución del proyecto. Antes incluimos en los costes los asociados a la consecución de financiación, que eran el coste de apertura y los intereses del crédito. En la obtención del presupuesto no serán incluidos estos costes de financiación ya que sólo se considerarán los costes incurridos en el desarrollo del proyecto y su ejecución y puesta en marcha.

En la determinación de nuestro presupuesto, como puede comprobarse en la sección anterior, hemos cifrado el coste por paquetes de trabajo. Pero independientemente de estos paquetes de trabajo, aparece una sección de gran importancia en el proyecto y que necesita su cabida en nuestro presupuesto. Es la reserva destinada a contingencias. Dicha reserva se supondrá el 10% de la inversión necesaria para el proyecto y se utilizará como provisión para contratiempos que pudieran surgir durante la construcción de la planta.

De esta manera, si sumamos el coste de cada uno de los paquetes de trabajo de los que consta nuestro proyecto (y obviando los costes de financiación) obtenemos un coste total de 273.995.000 €, como muestra la siguiente tabla (Tabla 17):

LISTA DE PAQUETES DE TRABAJO (c en €)

Nombre cE

1.1 Contratación de Empresa de Estimación del terreno 550.000

1.2 Estudio de Viabilidad Económica 110.000

1.3 Estudio de Viabilidad Ambiental 225.000

2.1 Adquisición del Terreno 5.785.000

2.3 Ingeniería Básica del Proyecto 1.100.000

3.1 Ingeniería de Detalle del Proyecto 4.950.000

3.2 Tramitaciones y Gestiones 1.975.000

3.3 Suministros 176.719.000

4.1 Construcción del Parque 59.661.000

4.2 Puesta en Marcha 6.350.000

5.1 Venta de Energía 14.120.000

5.2 Trabajos de Explotación 2.450.000

COSTE TOTAL 273.995.000 €

Tabla 17

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Si a esta inversión le añadimos el 10% de su valor destinado a la reserva para contingencias, obtenemos que la inversión total para acometer el proyecto asciende a 301.394.500 €, como se muestra en la siguiente tabla (Tabla 18):

COSTE TOTAL + RESERVA PARA CONTINGENCIAS

Coste Total 273.995.000 €

Reserva para contingencias (10% del coste total) 27.399.500 €

INVERSIÓN TOTAL 301.394.500 €

Tabla 18

En la sección anterior expusimos que el importe del préstamo ascendía a 241.115.600 €, con lo que entre la inversión necesaria y el préstamo requerido hay una diferencia de 60.278.900 €. Éste será el aporte por tanto de los socios y constituirá el 20% de la inversión total.

6.12 APLICACIÓN PLANIFICAR LA CALIDAD

Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

La finalidad de este proceso es la de crear el plan de gestión de calidad del proyecto. El plan de gestión de calidad describe cómo el equipo de dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización ejecutante. Debido a que en el presente proyecto sólo tratamos los Grupos de Proceso de Iniciación y Planificación, en esta sección sólo se abordará la planificación de la gestión de calidad, sin incluir el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y métodos de mejora continua de los procesos de calidad del proyecto.

Para que el proyecto sea aprobado y dotado de la documentación necesaria para su explotación por medio de los organismos oficiales es inevitable que tenga implantado un sistema de gestión de calidad. El presente proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad establecidos por el equipo de proyecto para acabar dentro del tiempo y el

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presupuesto planificados, y también debe cumplir con los requisitos de calidad impuestos por los interesados claves del proyecto. Además este sistema de gestión de calidad obliga a nuestros suministradores a cumplir con los requisitos establecidos en él por parte del equipo del proyecto, para que de esta manera los suministros de equipos se ajusten a la especificación de tiempo y coste establecidos. Sin olvidarnos tampoco de que definirá la secuencia de actividades, metodologías y “buenas prácticas” a seguir por parte de la Empresa de Ingeniería en la construcción de la planta.

El sistema de gestión de calidad deberá cumplir en el presente proyecto con los requisitos del modelo de gestión de calidad según la norma UNE-EN ISO 9001 y la norma UNE-EN ISO 14001. La norma UNE-EN ISO 14001 tiene el fin de sustentar el estudio ambiental necesario y mejorar el comportamiento ambiental de la explotación de la planta, a la vez que cumplir con los requisitos legales se seguridad y salud. Dicha norma está diseñada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción de los impactos en el ambiente. Por su parte la norma UNE-EN ISO 9001 mejora los aspectos organizativos de la empresa, consiguiendo una mejor calidad en la producción de energía para satisfacer los requisitos de venta de energía exigidos. Dicha norma estandariza las actividades dentro de la organización y le da valor añadido a nuestro producto al asegurar la calidad de manera consistente.

Los planes de calidad se conciben con el fin de proporcionar a las organizaciones una herramienta eficaz que permita aumentar la satisfacción del cliente mediante la mejora continua de la gestión de los procesos internos. Para lograr este objetivo se definen una serie de cláusulas cuyo cumplimiento por parte de la empresa traerá consigo una mejora de la calidad en los procesos, con la finalidad de ofrecer productos y servicios de alto valor añadido para el cliente. De manera genérica, por lo tanto, el presente plan de calidad describe el conjunto de acciones que debe afrontar el equipo de proyecto para la mejora de la calidad durante la planificación de la construcción de la planta, teniendo como objetivos principales el aumento de la satisfacción del cliente y el cumplimiento de los requisitos reglamentarios. Objetivos especiales del plan de gestión de la calidad son:

• Evitar la duplicación del trabajo entre los paquetes de trabajo. • Asegurar la calidad y consistencia de los documentos (en relación con el

contenido, la estructura y el diseño). • Mejorar el trabajo en equipo en curso sobre la base de una documentación

común.

En los párrafos siguientes se propondrán las acciones/medidas a tomar durante los Grupos de Procesos de Iniciación y Planificación de Gestión de Proyectos para programar la calidad durante la construcción del parque termosolar.

La planificación de la calidad en nuestro proyecto deberá recoger los procedimientos para asegurar la calidad en todos y cada uno los procesos que conforman los Grupos de Procesos de Iniciación y Planificación (los desarrollados en nuestro proyecto). Para ello se emplearán una serie de herramientas con el fin de conseguir que, mediante la

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calidad, cada una de las actividades de nuestro proyecto se realice del modo adecuado, en el tiempo propuesto y con el coste estimado.

Lo primero a definir son los procedimientos mediante los cuales el equipo de proyecto controlará que el cronograma se ejecuta según los plazos previstos, acorde al presupuesto estimado y que cada actividad efectúa la tarea para la que fue definida. Todo esto se materializará mediante reuniones, informes,… periódicos, para su comprobación y corrección en caso de apreciarse alguna desviación en los parámetros establecidos.

Reuniones e Informes

Durante toda la vida del proyecto se realizarán reuniones bisemanales (día viernes), tuteladas por el responsable de calidad del equipo del proyecto y el director de proyecto. En ellas se abordarán principalmente los tres puntos mencionados anteriormente: si el cronograma se está ejecutando según los plazos previstos, acorde al presupuesto estimado y si las actividades en curso están efectuando las tareas para las que fueron definidas. El responsable de calidad del equipo de proyecto será el encargado de definir los parámetros para “medir” esos tres aspectos principales y otros secundarios (mediante indicadores) y de realizar los informes de cada una de estas reuniones, con sus correspondientes evaluaciones de los resultados que arroja, “mediciones” de los parámetros, medidas correctoras si procede y conclusiones.

Estas reuniones contarán al menos con la presencia del equipo del proyecto al completo y, dependiendo si la reunión coincide con alguna etapa del proyecto en la cual una organización externa o algún otro interesado clave interviene en él, también contará con la presencia de sus dirigentes o representantes; debido a esa búsqueda de colaboración y entendimiento permanentes del que siempre se ha hablado en el presente proyecto. Puede ser que haya etapas del proyecto en las cuales miembros del equipo del proyecto no intervengan activamente en ellas, pero de igual modo se requerirá su presencia en las reuniones para garantizar el conocimiento de la evolución del proyecto y de posibles medidas correctoras que sí podrían afectar a sus tareas. La duración de cada reunión dependerá de la complejidad de la etapa del proyecto en la que transcurra, de la cantidad de interesados presentes en ella y de la detección de desviaciones con respecto a la planificación estipulada. Aún así se determinará una duración media de unos 45 minutos por reunión, lógicamente flexibles.

Además de estas reuniones bisemanales, al finalizar cada actividad (que no sea la última en un paquete de trabajo y/o en un entregable del proyecto) se convocará una reunión extraordinaria (aunque con las mismas características de las bisemanales en cuanto a participantes) con el fin de verificar si el alcance programado de la actividad se asemeja a la realidad y cumple con los cometidos planificados, y en caso contrario plantear e iniciar las medidas correctoras pertinentes. Dichas reuniones durarán algo menos que las semanales, en torno a unos 30 minutos, siendo también flexibles en concordancia con las circunstancias. De la misma manera, al finalizar cada paquete de trabajo y cada entregable del proyecto se convocará una nueva reunión extraordinaria con la finalidad de revisar si las actividades o paquetes de trabajo englobadas en cada

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uno cumplen los quehaceres planificados. Si el fin de una actividad coincide con el fin de un paquete de trabajo o el fin de un paquete de paquete de trabajo coincide con el fin de un entregable la reunión de mayor envergadura englobará a la otra.

Un aspecto esencial presente en los informes que se deben emitir tras cada una de las reuniones son los indicadores, anteriormente mencionados. Un indicador es una definición operativa que describe, en términos muy específicos, un atributo del proyecto y la manera en que el proceso de control de calidad lo medirá. Una medición es un valor real. Los indicadores no son más que parámetros que utilizaremos para medir si el cronograma se está ejecutando según los plazos previstos, si es acorde al presupuesto estimado y si las actividades en curso están efectuando las tareas para las que fueron definidas, además de otros aspectos. Estos indicadores deberán poseer una tolerancia que defina la variación permisible. Cada indicador será el encargado de materializar la medida de un atributo del proyecto pero habrá que tener en cuenta que el número de estos no ha de ser demasiado elevado, de lo contrario sería excesivamente costoso y complejo a la par que las reuniones se ralentizarían en exceso. Los indicadores que aparecerán en los informes emitidos serán los siguientes:

• Desempeño del cronograma del proyecto. Mide el rendimiento de las actividades, es decir, si consumen el tiempo esperado que se planificó que consumirían. Se determinará un rango numérico con centro en el número cero de manera que si la actividad se realiza en el tiempo esperado se le asignará un 0; si se retrasa, el número de días retrasados como número negativo y si se adelanta, el número de días adelantados con número positivo. Será un indicador doble, por una parte será propio de cada actividad pero a la vez será acumulativo, de manera que en cualquier reunión se podrá tener constancia del número de días en retraso o adelanto total que lleva el desempeño del proyecto.

• Valor ganado del cronograma. Es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. En un gráfico, con fechas en el eje de abscisas y actividades en orden cronológico en el de ordenadas, se proyectará la curva que marca la evolución “planificada” del proyecto uniendo cada actividad finalizada con su fecha de finalización. A continuación se proyectará otra curva de la misma manera pero que mida la evolución “real” del cronograma. Comparando la primera curva con la segunda obtendremos la diferencia de tiempo entre lo planificado y lo real, denominado valor ganado.

• Desempeño del presupuesto del proyecto. Mide el rendimiento del presupuesto del proyecto, es decir, si el coste de los paquetes de trabajo se ajusta al coste esperado presupuestado o no. De manera similar al indicador “Desempeño del cronograma del proyecto”, se determinará un rango numérico con centro en el número cero de manera que si el paquete de trabajo se realiza con el coste esperado se le asignará un 0; si es mayor, el sobrecoste como número negativo y si es menor, el sobrecoste con número positivo. También será un indicador doble, por una parte será propio de cada paquete de trabajo pero a la vez será acumulativo, de manera que en cualquier reunión se podrá

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tener constancia del sobrecoste o ahorro total que acarrea el desempeño del proyecto.

• Porcentaje de desempeño del presupuesto. En la determinación de nuestro presupuesto aparece una sección de gran importancia, la reserva destinada a contingencias. Dicha reserva supondrá el 10% de la inversión necesaria para el proyecto y se utilizará como provisión para contratiempos que pudieran surgir durante la construcción de la planta, además fijará el tope de nuestra inversión. Por lo cual debemos calcular para cada paquete de trabajo en el que exista sobrecoste el porcentaje que supone al comparar su coste real con respecto a su coste estimado. Ese 10% de más será una medida de control ya que si un paquete de trabajo lo supera alertará al equipo de proyecto de la existencia de sobrecostes importantes.

• Valor ganado del presupuesto. Es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto. En un gráfico, con costes en € en el eje de abscisas y paquetes de trabajo en orden cronológico en el de ordenadas, se proyectará la curva que marca la evolución de costes “planificados” del proyecto uniendo cada paquete de trabajo finalizado con el coste acumulado hasta entonces. A continuación se proyectará otra curva de la misma manera pero que mida la evolución “real” de los costes. Comparando la primera curva con la segunda obtendremos la diferencia de costes entre lo planificado y lo real, denominado valor ganado.

• Nivel de compenetración mutua. Durante el presente proyecto siempre se ha hecho hincapié es la necesidad del trabajo en equipo con las organizaciones externas con el fin de que su intervención en nuestro proyecto sea lo más fructífera posible. Siguiendo el hilo, este indicador mide el grado de compenetración entre nuestra organización y la organización externa correspondiente. Por compenetración entenderemos que la empresa externa esté totalmente integrada en el proyecto y sea conocedora de nuestro calendario, presupuesto, requerimientos, política de calidad y tareas a realizar. Se medirá en función del número de horas que debe destinar el equipo del proyecto a que la organización externa quede enterada de sus funciones en el adecuado contexto del proyecto.

• Número de actividades con defectos. Habrá que verificar si el alcance de la actividad se asemeja a la realidad y cumple con los cometidos planificados, y en caso contrario plantear e iniciar las medidas correctoras pertinentes. Este indicador contará el número de actividades en las que se han tenido que tomar medidas correctoras, bien por su sobrecoste bien por su excesiva duración. Así el equipo del proyecto tiene conocimiento del número de actividades que requieren correcciones y si dicho número es muy elevado le alertaría con el fin de replantear el rumbo del proyecto e incluso su alcance.

Una vez definidas la finalidad y utilidad de las reuniones se procederá a exponer un ejemplo de acta de reunión de nuestro proyecto (Figura 52, siguiente página):

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ACTA REUNIÓN Nº TIPO REUNIÓN

NOMBRE PROYECTO

FECHA HORA

ASISTENTES

Nombre Organización






INDICADORES

Nombre Medida Valoración

Desempeño del cronograma del proyecto

Valor ganado del cronograma

Desempeño del presupuesto del proyecto

Porcentaje de desempeño del presupuesto

Valor ganado del presupuesto

Nivel de compenetración mutua

Número de actividades con defectos

TAREA A EVALUAR (Si procede)

Tipo

Nombre

Evaluación

CONCLUSIONES, OBSERVACIONES Y MEDIDAS TOMADAS (Si procede)

Figura 52

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Los informes a redactar por el responsable de calidad del equipo de proyecto tras cada una de estas reuniones consistirían en sintetizar lo reflejado en el acta de reunión con sus correspondientes evaluaciones de los resultados que arroja, “mediciones” de los parámetros, medidas correctoras si procede y conclusiones.

Auditorías de Calidad

Otro de los procedimientos que utilizará el equipo de proyecto para garantizar la calidad en todos y cada uno los procesos que conforman nuestro proyecto son las auditorías de calidad. Una auditoría de calidad del proyecto es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. Los objetivos de una auditoría de calidad son:

• identificar todas las buenas y mejores prácticas empleadas, • identificar todas las diferencias y las anomalías, • compartir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos

similares de la organización y/o industria, • ofrecer asesoramiento de manera positiva y proactiva para mejorar la

implementación de procesos que ayuden al equipo a incrementar la productividad,

• resaltar las contribuciones de cada auditoría en la base de datos de lecciones aprendidas de la organización.

El esfuerzo subsiguiente para corregir cualquier deficiencia debería dar como resultado una reducción del costo de la calidad y una mayor aceptación del producto del proyecto por parte del patrocinador o cliente. Las auditorías de calidad pueden ser planificadas o aleatorias, y pueden ser realizadas por auditores internos o externos.

Las auditorías de calidad a las que se verá sometido nuestro proyecto serán realizadas por personas de nuestra organización pero que no forman parte del equipo del proyecto. Los auditores serán personas con un perfil específico pertenecientes a la organización y dedicadas exclusivamente a este ámbito. Hay que tener en cuenta que aunque el conocimiento de los procesos que conforman el proyecto que tiene el equipo del proyecto es muy alto, la costumbre hace que no vea determinados fallos o que nos les conceda importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos problemas. En la ejecución de las auditorías se debe asegurar la objetividad e imparcialidad de los auditores.

Estas auditorías internas de calidad se planificarán y ejecutarán periódicamente en intervalos de 6 meses, a menos que las reuniones anteriormente mencionadas del equipo del proyecto con los interesados arrojen problemas de calidad graves, en cuyo caso se programará con la mayor brevedad posible.

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En nuestro proyecto las auditorias de calidad estarán orientadas al proceso, es decir, se examinará de manera sistemática e independiente los elementos de cada proceso para determinar si las actividades satisfacen a las disposiciones previamente establecidas y si estas disposiciones se llevan a cabo correctamente y son aptas para alcanzar los objetivos. A su vez las auditorías deben ser conformes con los requisitos de la UNE-EN ISO 9001 y los requisitos establecidos por la organización.

La siguiente figura (Figura 53, siguiente página) muestra de manera esquemática todo el proceso necesario para planificar y ejecutar las auditorías de calidad del proyecto:

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COORDINADOR DE PROYECTOS

EQUIPO AUDITOR

OFICINA DE PROYECTOS

REGISTROS TAREAS

1. Definición de los criterios de auditorías de calidad del proyecto

Criterios de auditoría

El coordinador de proyectos define los criterios para la auditoría que garanticen el cumplimiento de los procesos

2. Planificación de auditorías

Plan de auditorías

Se realizará una auditoría del proyecto con periodicidad máxima de 6 meses

3. Elección de auditores Auditores

Los auditores deben tener el siguiente perfil: - 2 años de experiencia en auditorías de proyecto y/o calidad - formación en metodología de auditoría de proyectos - se valorará certificación en gestión de proyectos (PMI)

4. Definición del programa de auditoría

Programa de auditoría

- Asignación de tareas al equipo auditor - El equipo auditor elaborará un programa y lo emitirá al equipo del proyecto auditado para su consenso

5. Realización de

la auditoría

- Las auditorias se realizarán mediante entrevistas con el equipo del proyecto según el programa establecido, comenzando con una reunión previa explicando el alcance y objetivo de la misma. - El auditor solicitará evidencias objetivas como prueba de que las actividades auditadas se realizan de acuerdo con los requerimientos establecidos. - El equipo del proyecto debe colaborar en la auditoría de una manera positiva.

6. Elaboración del informe de

auditoría

Informe de auditoría

- Finalizada la auditoría el equipo auditor se reunirá con el fin de revisar la información obtenida, acordar resultados o aclarar dudas. - Finalmente el equipo auditor realiza un informe de auditoría donde se refleja: actividades auditadas, fecha, equipo auditor e incidencias detectadas.

Figura 53

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Una vez descrito el proceso para planificar y ejecutar las auditorías de calidad del proyecto se procederá a exponer un ejemplo de un posible documento de auditoría de nuestro proyecto (Figura 54):

NOMBRE DEL PROYECTO

FECHA

OBJETIVOS

ALCANCE

EQUIPO AUDITOR

Nombre Rol

Nombre Rol

Nombre Rol

Nombre Rol

Nombre Rol

EQUIPO AUDITADO

Nombre Rol

Nombre Rol

Nombre Rol

Nombre Rol

Nombre Rol

PROCESO / ACTIVIDADES A AUDITAR

Actividad Incidencia detectada

Figura 54

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Finalizada la auditoría el equipo auditor se reunirá con el fin de revisar la información obtenida, acordar resultados y aclarar dudas. Con el anterior documento el equipo auditor realiza un informe de auditoría para establecer las conclusiones de la auditoría y, en el caso que proceda, la solicitud de acciones correctivas pertinentes.

“Buenas Prácticas”

Además de los dos procedimientos anteriores, para garantizar la calidad durante la ejecución de nuestro proyecto habrá que especificar una serie de “buenas prácticas” para los principales procesos que intervienen en nuestro proyecto. Estas buenas prácticas consisten en establecer la manera adecuada para efectuar cada uno de los principales procesos que conforman nuestro proyecto. Deben ser acciones sistemáticas, eficaces, eficientes, sostenibles, flexibles y además suponer una mejora evidente en la ejecución de dichos procesos. Se exponen a continuación.

Recursos humanos

Una vez definido el proyecto en sí, el director de proyecto y la oficina de dirección de proyectos se reunirán para sentar las bases del personal necesario del que debe constar el equipo del proyecto para materializar el proyecto. Se abordará primero el número de personas de que constará nuestro equipo del proyecto y los roles que tendrán cada uno. Una vez definido el cronograma, lo siguiente será establecer la cualificación requerida para cada puesto y a continuación llevar a cabo el proceso de selección. Este se realizará mediante entrevistas, primero grupales con todos los candidatos y luego individuales con los escogidos. El proceso de selección será llevado a cabo por el departamento de RRHH de nuestra organización pero sería conveniente que en la última fase del proceso estuviera presente el director de proyecto, ya que los finalmente seleccionados trabajarán bajo su tutela. Por último, los candidatos preferiblemente serán activos de la organización debido al conocimiento del funcionamiento interno de ésta. En caso de no ser posible, por no disponer del suficiente personal, por estar vinculados a otros proyectos o por no disponer de nadie que dé el perfil buscado, se recurrirá a contratar personal externo a la organización.

Comunicaciones

Un plan de comunicación debe permitir al director del proyecto documentar el enfoque más eficaz y eficiente para comunicarse con los interesados. Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. Una comunicación eficiente significa proporcionar únicamente la información necesaria. En la Sección 6.14 se explica con detalle los procesos de comunicación entre el equipo del proyecto y todos los interesados clave, por lo cual en este apartado se procederá sólo a definir la manera adecuada en que tendrán lugar, detallando cada una de las vías/canales empleados:

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• Reuniones

o Interesados externos. Se planificarán con el interesado correspondiente al menos una semana antes de la fecha en la que tendrá lugar mediante llamadas telefónicas, e-mails, documentos,…, etc. En esta planificación se abordarán además los puntos a tratar y documentos a cruzar con el fin de que la reunión sea lo más provechosa posible. Especial mención tienen las organizaciones externas de estimación de terrenos y la de ingeniería que incluso asistirán a las reuniones establecidas para el equipo de proyecto en las etapas en las que participen en el proyecto.

o Equipo del proyecto. Anteriormente se definieron las reuniones entre el equipo de proyecto para garantizar la correcta ejecución del proyecto. Recordar que se realizarían bisemanalmente, tras finalizar una actividad, paquete de trabajo o entregable del proyecto, o en caso de desviaciones detectadas o imprevistos que surjan. Todo el personal del equipo del proyecto conoce el calendario de reuniones y está enterado de las fechas de celebración.

• Informes

o Interesados externos. El equipo de proyecto debe tener definido un

modelo de informe específico para cada interesado para utilizarlo en el intercambio de información con ellos cuando sea necesario.

o Equipo de proyecto. Ya comentamos anteriormente que tras cada reunión del equipo del proyecto y tras cada auditoría debería de generarse un informe que contenga las conclusiones y si procede las medidas correctivas a tomar.

Suministradores

Una vez definidos los equipos que vamos a necesitar en la ejecución de nuestro proyecto, habrá que determinar las especificaciones de cada uno. Con dicha información se procederá a indagar en el mercado en busca de un suministrador de garantías. El proceso de selección de suministradores concluirá con un informe que refleje los pros y contras de cada uno, en el que se debería apreciar el equipo a suministrar, los nombres de los posibles suministradores, la oferta económica realizada, opciones de pago, garantías que ofrecen, posible fecha de entrega, calidad de sus procesos y procedimientos, experiencia, fiabilidad, etc. Una vez emitidos los informes de los posibles suministradores y sus ofertas, se llevará a cabo la selección de los suministradores que surtirán al proyecto los componentes necesarios, guiados por pautas económicas, de calidad y de fiabilidad. Con los seleccionados se formalizará un contrato detallando las condiciones, en el que adquiere especial interés la cuestión de las especificaciones de los equipos. Estas deben ser suficientemente claras, entendibles

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y anticipadas en el tiempo para que los suministradores puedan hacernos llegar los equipos adecuados, cumpliendo las especificaciones y en la fecha prevista. Es esencial para no sufrir retrasos durante la ejecución del proyecto.

Equipos

Tras las peticiones de equipos a los suministradores y las pertinentes comunicaciones con ellos para que sean entregados correctamente y en fecha, el equipo del proyecto y la empresa externa de ingeniería deben estar dispuestos para la recepción de éstos y su correspondiente verificación en las fechas acordadas.

El control de recepción tiene por objeto comprobar que las características técnicas de los equipos y sistemas suministrados satisfacen lo exigido en el proyecto. Este control comprenderá:

1. El control de la documentación de los suministros. Los suministradores entregarán al equipo del proyecto los documentos de identificación del equipo exigidos por la normativa de obligado cumplimiento y, en su caso, por la propia organización. Esta documentación comprenderá, al menos, los siguientes documentos: o los documentos de origen, hoja de suministro y etiquetado; o el certificado de garantía del fabricante, firmado por persona física; o los documentos de conformidad o autorizaciones administrativas

exigidas reglamentariamente, incluida la documentación correspondiente al marcado CE de acuerdo con las disposiciones que sean transposición de las Directivas Europeas que afecten a los productos suministrados.

2. El control mediante distintivos de calidad o evaluaciones técnicas de idoneidad. El suministrador proporcionará la documentación precisa sobre: o los distintivos de calidad que ostenten los equipos o sistemas

suministrados, que aseguren las características técnicas de los mismos exigidas en el proyecto;

o las evaluaciones técnicas de idoneidad para el uso previsto de equipos y sistemas y la constancia del mantenimiento de sus características técnicas.

El equipo de proyecto verificará que esta documentación es suficiente para la aceptación de los equipos y sistemas amparados por ella.

3. El control mediante ensayos/pruebas. Para verificar el cumplimiento de la

anterior documentación puede ser necesario realizar ensayos y pruebas sobre algunos equipos o sistemas. La realización de este control se efectuará de acuerdo con los criterios establecidos en la organización en cuestión de ensayos a realizar, criterios de aceptación y rechazo y las acciones a adoptar.

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Un posible documento de recepción de equipos que plasme todo lo mencionado antes podría ser el siguiente (Figura 55):

RECEPCIÓN DE EQUIPOS

Nombre del suministro

Fecha del suministro

Referencia del pedido

Nombre del suministrador

Dirección del suministrador

Cantidad suministrada

Descripción del producto

Información adicional sobre el suministro

Fecha fabricación suministro

Condiciones específicas de utilización

Condiciones específicas de mantenimiento

Dimensiones

Peso

Identificación vehículo (matrícula)

Referencia etiqueta marcado CE

Nombre y dirección del organismo certificador

Nombre y dirección del fabricante

Disposiciones a las que se ajusta el producto

N.º del certificado CE de conformidad

Periodo de validez

Nombre y cargo de la persona facultada para firmar el certificado

Ensayos

Figura 55

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Pruebas de vacío y en carga y puesta en marcha

Las pruebas de prestaciones tienen como objetivo determinar si la planta cumple todos sus requisitos. Es necesario comprobar los parámetros globales de la planta como conjunto, pero también es necesario comprobar las prestaciones de cada uno de los sistemas que la componen por separado.

El principal parámetro garantizado en una central termosolar es la energía generada en un periodo anual completo que incluya las cuatro estaciones. Una planta de nuestras características debe generar en un año meteorológico tipo (un año con la radiación media) unos 180.000 MWh brutos medidos en bornas de generador, o lo que es lo mismo, debe exportar a la red unos 155.000 MWh (los autoconsumos suponen aproximadamente unos 25.000 MWh). Además de la energía generada, el contratista debe garantizar la potencia máxima de la planta, el consumo de agua de la planta, la cantidad de vertido generado y el cumplimiento de los límites legales en lo referente a vertidos, emisiones y ruido. Los valores garantizados para el conjunto de la planta pueden alcanzarse o no, pero siempre será conveniente probar por separado cada uno de los sistemas que componen la planta, para garantizar que cada uno de ellos funciona correctamente. Los principales sistemas a certificar serían los siguientes:

• Pruebas en lazos. Los lazos de una central termosolar de concentrador cilindro parabólico deben ser verificados, si no en su totalidad, como mínimo un 10%, suponiendo que si éstos funcionan correctamente el resto también lo hará. En realidad teniendo en cuenta que son la pieza clave de una central termosolar debería verificarse el 100% de los lazos. Para verificarlos es necesario hacer circular el aceite por el módulo que se está midiendo, estando éste perfectamente orientado, y midiendo caudales, presiones y temperaturas del fluido térmico circulante a la entrada y a la salida del lazo. La entrada y salida del lazo se conectan a un equipo especialmente concebido para realizar esta prueba. De esta manera y comparando los datos con la radiación recibida, que también se mide, se calcula el rendimiento.

• Pruebas en el sistema HTF (fluido térmico). El conjunto del sistema HTF debe ser comprobado para certificar que es capaz de transportar la energía captada hasta el bloque de potencia. Para ello es conveniente medir presión, temperatura y caudal a la salida de las bombas principales de impulsión y a la entrada al bloque de potencia, verificando que la energía global captada en el campo solar se corresponde con la energía garantizada. El equipo crítico para realizar esta medición es el caudalímetro, que mide el flujo de fluido térmico caloportador, parámetro crítico para realizar el cálculo de energía captada. La selección de este equipo y su calibración se convierten en puntos críticos para la realización de esta prueba.

• Pruebas en el ciclo agua-vapor. La medición del rendimiento del ciclo agua-vapor es la más fácil y conocida de todas las pruebas a realizar. La medición de la energía absorbida por el agua para convertirse en vapor a una presión y temperatura determinadas, y la comparación de esa energía térmica con la energía eléctrica generada en bornas del generador es algo habitual en

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cualquier planta termoeléctrica. De hecho, la utilización de los balances de energía como herramienta de diagnóstico para comprobar el buen funcionamiento de una central es (o debería ser) algo muy habitual para el equipo de operación y mantenimiento de una planta. Habrá que tener en cuenta para la realización de esta prueba aspectos como la posición de las válvulas de purga (que normalmente deberán estar cerradas), la aportación de agua desmineralizada al condensador (habitualmente cerrada), y tomar todos los datos de temperaturas, presiones, niveles y caudales en todas las partes del ciclo: condensador, tanque de alimentación, salida de cada uno de los intercambiadores, entrada y salida de cada turbina.

Tras estas pruebas habrá que modificar los manuales de operación y mantenimiento para que recojan todas las modificaciones producidas durante el proceso de puesta en marcha. De lo contrario, el problema que se encuentra el operador de la instalación, y/o el mantenedor, es más que considerable ya que lo que existe en la realidad no es lo mismo que lo que se refleja en la información técnica en la que se está basando para realizar una intervención, un diagnóstico o una modificación posterior.

6.13 APLICACIÓN DESARROLLAR PLAN RECURSOS HUMANOS

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. El plan de recursos humanos proporciona una guía sobre el modo en que los recursos humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados y finalmente liberados. La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o grupos pueden pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el proyecto.

Como se ha venido hablando a lo largo de todo el proyecto, la estimación del terreno para precisar si es apto o no y la construcción del parque solar serán ejecutadas por sendas compañías de carácter externo al equipo del proyecto. La Empresa de Estimación del Terreno será contratada nada más iniciarse el proyecto con el fin de adquirir en menor tiempo posible un terreno que cumpla con las especificaciones de clima, orografía y agua necesarias para este tipo de plantas. La Empresa de Ingeniería por su parte, será contratada aproximadamente a los 7 meses de arrancar el proyecto, justo cuando esté todo programado y planificado para empezar con la ejecución de las

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obras y la construcción de la planta. Al tratarse de empresas externas, el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos se centrará en los recursos personales que necesita el proyecto pertenecientes únicamente al equipo del proyecto, quedando fuera de su alcance el equipo humano de ambas entidades externas.

El equipo de proyecto encargado de la confección, ejecución y coordinación de todo el proyecto está formado por el siguiente equipo humano:

• Director de Proyecto: Es el máximo responsable del proyecto, encargado de

diseñar la política general del mismo, fiscalizar las decisiones y actividades a realizar, quien diseña las estrategias y velará por el cumplimiento de los objetivos y metas definidas. Aunque tenga funciones de dirección dará apoyo al resto de los empleados en la ejecución de las diferentes tareas. Esta función será desarrollada preferentemente por una persona con una titulación de grado superior o licenciado en ingeniería y certificado en PMP (Project Management Professional).

• Responsables de PRL, Calidad y Medioambiente: Serán los encargados de confeccionar los estudios de seguridad y salud, prevención de riesgos laborales y los planes de gestión de calidad y gestión ambiental, incluyendo en este último el estudio de viabilidad ambiental. Dependerán exclusivamente del Director de Proyecto. Estas actividades serán desarrolladas preferentemente por personas con una titulación de grado superior o licenciado en sus respectivas áreas.

• Equipo de Ingeniería de Proyecto: El equipo de Ingeniería llevará a cabo las labores de diseño básico y en detalle de la planta, estudio de normativas, adquisiciones de los suministros, estudio de viabilidad económica, análisis de riesgos, confección de la memoria y de los planos y de los manuales de operación y mantenimiento. Dependen directamente del Director de Proyecto. Estas actividades serán desarrolladas preferentemente por personas con una titulación de grado superior o licenciado, preferiblemente en ingeniería.

• Equipo de Relaciones Laborales y Comunicación: Son responsables de las negociaciones con los bancos y con el propietario del terreno y de las tramitaciones y gestiones necesarias para este tipo de proyectos. También tendrán relación directa con el Director de Proyecto. Estará compuesto por personas tituladas en relaciones laborales y abogados.

• Equipo de Gestión de Riesgos: Son los responsables de planificar y definir las acciones preventivas y correctivas que conciernen a los riesgos identificados en el proyecto. Trabajarán directamente con el Director de Proyecto. Estas actividades serán desarrolladas por personas con una titulación de grado superior o medio, pero será indispensable que posean la mayor experiencia posible en este tipo de proyectos.

133

• Jefes de Obras: En contacto con el Equipo de Ingeniería del Proyecto, dirigirán las labores de construcción de la central en sus distintas disciplinas (obra civil, montaje mecánico, montaje de tuberías, montaje eléctrico, etc.) ejecutadas por la Empresa de Ingeniería contratada. Esta función será desarrollada preferentemente por personas con una titulación de grado medio o diplomatura y con experiencia en la gestión de equipos de trabajo y la dinámica de obra.

• Jefes de Mantenimiento: Coordinarán todos los aspectos concernientes al mantenimiento de la planta, incluido las pruebas. Dependerán también del Director de Proyecto. Se requerirán a personas con una titulación de grado medio o diplomatura y con experiencia en la gestión de equipos de trabajo y dinámica de mantenimiento.

• Equipo de Pruebas: Se encargará de la realización de pruebas de vacío y en carga y puesta en marcha de la central. Dependerán de los Jefes de Mantenimiento y estará dirigido por una persona con una titulación de grado medio o diplomatura y su respectivo equipo de operarios y mandos cualificados.

• Equipo de Operación y Mantenimiento: Entran en acción tras la entrega de sistemas y de la planta al cliente. Estarán a cargo de los Jefes de Mantenimiento durante el período de garantía de la planta. Trabajarán conjuntamente con personal cualificado designado por el cliente. Normalmente serán las mismas personas que han trabajado durante la fase de pruebas, debido al conocimiento adquirido de la central para desempeñar este trabajo. Será dirigido por una persona con una titulación de grado medio o diplomatura.

A continuación se resume todo lo anterior en una tabla (Tabla 19, las dos siguientes páginas) definiendo para cada rol anterior sus principales carácterísticas:

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ROLES DEL EQUIPO DE PROYECTO

ROL AUTORIDAD RESPONSABILIDAD COMPETENCIA

Director de Proyecto Alta (Máximo responsable del proyecto)

• Diseñar la política general del proyecto • Fiscalizar las decisiones y actividades de la empresa • Diseñar las estrategias • Velar por el cumplimiento de los objetivos y metas

definidas

• Persona con una titulación de grado superior o licenciado en ingeniería

• Certificado en PMP (Project Management Professional)

Responsables de PRL, Calidad y Medioambiente

Intermedia

• Confeccionar los estudios de seguridad y salud • Prevención de riesgos laborales • Planes de gestión de calidad y gestión ambiental • Estudio de viabilidad ambiental

• Personas con una titulación de grado superior o licenciado

• En sus respectivas áreas

Equipo de Ingeniería de Proyecto Intermedia

• Diseño básico y en detalle de la planta • Estudio de normativas • Adquisiciones de los suministros • Estudio de viabilidad económica • Análisis de riesgos • Confección de la memoria y de los planos • Confección de los manuales de operación y

mantenimiento

• Personas con una titulación de grado superior o licenciado

• Preferiblemente en ingeniería

Equipo de Relaciones Laborales y Comunicación

Intermedia • Negociaciones con los bancos • Negociaciones con el propietario del terreno • Tramitaciones y gestiones

• Personas tituladas en relaciones laborales

• Abogados

Equipo de Gestión de Riesgos Intermedia • Planificacar y definir acciones preventivas y correctivas • Estimar los costes que supondrían • Elaborar el Plan de Gestión de Riesgos

• Personas con una titulación de grado superior o medio

• Con la máxima experiencia en este tipo de proyectos

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Jefes de Obras Baja • Dirigirir las labores de construcción de la central ejecutadas por la Empresa de Ingeniería contratada

• Personas con una titulación de grado medio o diplomatura

• Con experiencia en la gestión de equipos de trabajo y la dinámica de obra

Jefes de Mantenimiento Intermedia • Coordinar todos los aspectos concernientes al

mantenimiento de la planta • Coordinar las pruebas

• Personas con una titulación de grado medio o diplomatura

• Con experiencia en la gestión de equipos de trabajo y dinámica de mantenimiento

Equipo de pruebas Baja • Realización de pruebas de vacío y en carga • Puesta en marcha de la central

• Dirigido por una persona con una titulación de grado medio o diplomatura

Equipo de Operación y Mantenimiento

Baja • Ejecutar las acciones de operación y mantenimiento diseñadas

• Dirigido por una persona con una titulación de grado medio o diplomatura

Tabla 19

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Para finalizar se expone el organigrama del Equipo de Proyecto anteriormente comentado (Figura 56):

Figura 56

6.14 APLICACIÓN PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES

Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones. El proceso Planificar las Comunicaciones responde a las necesidades de información y comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le será proporcionada y por quién.

El director del proyecto debe considerar la cantidad de canales o rutas de comunicación potenciales como un indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto. La cantidad total de canales de comunicación potenciales es igual a n(n-1)/2, donde n representa la cantidad de interesados. En nuestro proyecto existen 9 interesados clave, con lo que tendría 9(9-1)/2 = 36 canales de comunicación

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potenciales, con la complejidad que esto conllevaría. Por tanto un plan de comunicación debe permitir al director del proyecto documentar el enfoque más eficaz y eficiente para comunicarse con los interesados. Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. Una comunicación eficiente significa proporcionar únicamente la información necesaria.

Todas las necesidades anteriormente mencionadas se concretan en la creación de un Plan de Gestión de las Comunicaciones. Para su desarrollo se utilizará un análisis de requisitos de comunicaciones de cada uno de los interesados, definiendo las necesidades de información de éstos y cómo se abordarán estas comunicaciones.

A continuación se presenta dicho plan en forma de tabla con el fin de hacerlo más visual (Tabla 20, dos páginas siguientes).

Aclarar que en el campo “TIPO” se especifica el método de comunicación que se emplean para compartir la información. De manera general, estos métodos pueden clasificarse en:

• Comunicación interactiva. Entre dos o más partes que realizan un intercambio de información de tipo multidireccional.

• Comunicación de tipo “push” (empujar). Enviada a receptores específicos que necesitan conocer la información. Esto asegura la distribución de la información pero no garantiza que efectivamente haya llegado a la audiencia prevista ni que haya sido comprendida.

• Comunicación de tipo “pull” (halar). Utilizada para grandes volúmenes de información o para audiencias muy grandes que requieren que los receptores accedan al contenido de la comunicación según su propio criterio.

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PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

INTERESADOS INFORMACIÓN MOTIVO VÍA/CANAL FRECUENCIA RESPONSABLE TIPO

BANCOS

• Estudio de viabilidad económica

• Estudio de viabilidad ambiental

• Contrato del terreno • Cuentas de resultados

• Obtención de la financiación

• Justificación de solvencia para hacer frente a los pagos

• Reuniones • Informes • Llamadas

telefónicas • E-mails

• Una vez para la obtención de la financiación

• Cada año para justificar solvencia

• Equipo de Relaciones Laborales y Comunicación

• Director de proyecto • Equipo de Gestión de

Riesgos

Interactiva

ORGANISMOS OFICIALES

• Documentación de suscripción en el REPE

• Documentación para licencia de obra civil

• Documentación para licencia de actividad

• Documentación para alta en el impuesto de actividades económicas

• Obtención de los permisos y licencias necesarios para este tipo de proyectos

• Informes / Documentos

• Llamadas telefónicas

• E-mails

• Se finalizarán una vez conseguidos los permisos pertinentes


• Director de proyecto

Push

EQUIPO DE PROYECTO

• Evolución del cronograma

• Evolución de los costes • Ofertas de

suministradores • Plan de calidad • Política de riesgos

• Corroborar si el proyecto sigue su curso en cuanto a costes y tiempo

• Para consultas de acciones que marcarán el proyecto

• Para resolución de conflictos

• Reuniones • Informes • E-mails • Llamadas

telefónicas • Videoconferencias

• Cada dos semanas

• Tras finalizar actividad, paquete de trabajo o entregable

• Si surgen imprevistos que requieran una acción rápida

• Director de proyecto Interactiva

GESTOR DE LA RED DE

DISTRIBUCIÓN

• Documentación para acceso a la red eléctrica

• Para conseguir el acceso a la red eléctrica

• Formularios • Informes • E-mails

• Se finalizará una vez conseguido el permiso pertinente



Interactiva

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COMPAÑÍAS ELÉCTRICAS

• Documento de aprobación de acceso a la red eléctrica

• Que la compañía eléctrica nos de acceso a la red

• Formularios • Informes • E-mails

• Se finalizará una vez conseguido el acceso pertinente



Interactiva

SOCIOS

• Evolución del cronograma

• Evolución de los costes • Cuenta de resultados

• Deben ser informados de la situación del proyecto al ser socios capitalistas

• Informes • Una vez al mes


• Director de proyecto • Equipo de Gestión de

Riesgos

Push

SUMINISTRA- DORES

• Ofertas de los diferentes suministradores

• Elección de los suministradores más adecuados para adquirir los equipos necesarios

• Informes • E-mails • Reuniones

• Se finalizarán una vez cerrados los contratos con los suministradores



Interactiva

EMPRESA DE ESTIMACIÓN DE

TERRENOS

• Características que buscamos del terreno

• Características y precios de los suelos encontrados

• Adquisición de un terreno que se ajuste a nuestras pretensiones orográficas, climáticas, espaciales…

• Informes • Entrevistas • Videoconferencias • E-mails

• Se finalizará una vez conseguido el terreno pertinente



Interactiva

EMPRESA CONTRATISTA (INGENIERÍA)

• Diseño de la ingeniería del proyecto

• Memoria y planos

• Ejecución por parte de la empresa contratada del diseño ingenieril programado

• Informes • Entrevistas • E-mails • Visitas a la planta

• Cada día

• Director de proyecto • Equipo de Ingeniería

de Proyecto • Jefes de Obra • Equipo de pruebas • Equipo de Gestión de

Riesgos

Interactiva

Tabla 20

140

6.15 APLICACIÓN PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos.

El plan de gestión de riesgos describe la manera en que se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el proyecto y estará compuesto por los procesos Identificar los Riesgos, Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos y Planificar la Respuesta a los Riesgos. Este plan de gestión de riesgos será elaborado por el Equipo de Gestión de Riesgos y el Director de Proyecto junto con interesados clave, como las empresas externas contratadas o los suministradores, con el fin de poseer un punto de vista diferente en cuanto a los riesgos del proyecto y elaborar así un plan mucho más certero.

En el presente proceso por tanto sólo citaremos en qué consiste exactamente el plan de gestión de riesgos del proyecto y en cuál de los procesos que lo componen, anteriormente citados, podemos encontrar cada una de las partes.

Así el plan de gestión de riesgos incluye lo siguiente:

• Listado de riesgos identificados. Determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Será función del proceso Identificar los Riesgos.

• Impacto de los riesgos. Evaluar la probabilidad de ocurrencia y la repercusión en el proyecto de los riesgos identificados. Será función de los procesos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

• Niveles de riesgo/Clasificación de riesgos. Los riesgos se clasifican por orden de prioridad de acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener un efecto sobre los objetivos del proyecto. El Equipo de Proyecto establecerá las categorías de riesgo que llevan a calificar un riesgo de importancia “alta”, “moderada” o “baja”. Será función de los procesos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

• Acciones a emprender. Desarrollan opciones y acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto, tanto preventivas como correctivas. Será función del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.

• Herramientas utilizadas. Define los métodos, las herramientas y las fuentes de datos que pueden utilizarse para llevar a cabo la respuesta a los riesgos del proyecto. Será función del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.

141

6.16 APLICACIÓN IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Entre las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos. Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.

En el presente proceso, una herramienta que puede ayudarnos a determinar los riesgos potenciales, incluidos los riesgos generados internamente, es el Análisis DAFO. Esta técnica examina el proyecto desde cada uno de los aspectos DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. El análisis DAFO identifica entonces cualquier oportunidad y amenaza para el proyecto, procedentes respectivamente de las fortalezas y debilidades de la organización. El análisis DAFO también examina el grado en el que las fortalezas de la organización contrarrestan las amenazas, y las oportunidades que pueden servir para superar las debilidades.

Especifiquemos qué es cada cosa:

• Debilidades: Se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha del proyecto.

• Amenazas: Toda fuerza negativa externa al proyecto que puede atentar contra éste impidiendo la implantación de una estrategia o reduciendo su efectividad.

• Fortalezas: Son aquellos elementos internos y positivos en los que se dispone de una ventaja favorable que sitúa al proyecto en una buena posición competitiva.

• Oportunidades: Son aquellos aspectos que ofrecen alguna opción o alternativa interesante y positiva para el desarrollo del proyecto.

La siguiente figura (Figura 57, siguiente página) muestra el análisis DAFO de un proyecto de este tipo:

142

Figura 57

Tras el análisis DAFO estamos en condiciones de enunciar los riesgos potenciales que podría tener este tipo de proyectos:

• Cambio de la legislación actual. Los ingresos de la planta dependen casi exclusivamente de las subvenciones para las renovables aprobadas por ley. Si desaparecieran o disminuyeran durante el desarrollo y/o ejecución del proyecto tendría nefastas consecuencias para el éxito de éste, obligando a recomponer el entramado financiero y el tiempo de amortización. En este tipo de proyectos la rentabilidad depende por completo de la prima que establezca el gobierno

• Falta de financiación. Si no conseguimos la totalidad de la financiación necesaria o la conseguimos pero a un interés demasiado alto, quizás tengamos que replantearnos el horizonte temporal del proyecto o incluso su paralización. Para este tipo de proyectos, con un volumen de inversión tan elevado, es fundamental contar con una financiación coherente.

• Rivalidad competitiva. Este tipo de proyectos tiene un horizonte temporal de unos 20 años para amortizar la inversión requerida. Esto unido a que la tecnología (a lo que energía renovables se refiere) está en continua evolución, puede hacer que perdamos competitividad al quedarse nuestra tecnología obsoleta frente a la de nuestros competidores.

143

• Incumplimiento de las previsiones solares. Las estimaciones de retribución de la planta se realizan en función de las previsiones solares de los años venideros. En el período de amortización de la planta es probable que nos encontremos con años en los que esa previsión no se cumpla, trastocando nuestros planes de remuneración.

• Estudio de impacto ambiental negativo. Para que el proyecto se materialice es obligado que nuestra planta cumpla con los requisitos medioambientales estipulados para este tipo de centrales. Si el estudio resulta negativo tendremos que mejorar aspectos de nuestro proyecto (como impacto en la calidad del aire, generación de residuos, impacto en el suelo o en el ecosistema) e incluso, en el peor de los casos, replantearnos si llevarlo a cabo, ya que sin la aprobación de este estudio no podremos proceder con nuestro proyecto.

• Retraso en la adquisición de un terreno apto. El terreno donde se ubicará la planta necesita unas condiciones orográficas, espaciales, climáticas, de acceso a la red eléctrica y, sobre todo, de concesiones de agua especiales (3.000 litros de agua por MW/h). Todo esto puede derivar en un retraso del tiempo estimado necesario para encontrar un terreno apto que cumpla nuestras pretensiones. Este retraso dilataría el proyecto en la medida que hasta que no lo poseamos no podremos desarrollar la ingeniería civil.

• Retrasos en la recepción de equipos. El depender de nuestros suministradores potenciales conlleva el riesgo de que si tienen retrasos, los tendremos también nosotros. Por ello es fundamental elegirlos bien, aunque aún así nunca tendremos garantías de su total compromiso.

• Incumplimiento de las especificaciones de los equipos. Siguiendo con el riesgo anterior, puede ser que los equipos lleguen a tiempo pero no cumplan con las especificaciones acordadas con los suministradores. Esto incurriría en retrasos en nuestro proyecto al tener que devolver equipos y esperar los nuevos. En el caso de ser la turbina el escenario se recrudece ya que en este tipo de centrales las turbinas son equipos hechos “a medida”, con lo que sería devastador para el proyecto.

• Retrasos en la ejecución de obras. La mayoría de las actividades pertenecientes a la construcción de la planta están incluidas en el camino crítico, lo que supone que cualquier retraso en cualquiera de ellas supondrá un retraso en el proyecto. Además para la construcción del parque contrataremos a una empresa externa de ingeniería, con lo que es vital para el éxito del proyecto una colaboración lo más estrecha posible.

• Retrasos en la concesión de licencias. Al estar incluido el proyecto en el registro especial de producción de energía eléctrica y la necesidad de conexión a la red eléctrica, son requeridos por parte de los Organismos Oficiales correspondientes una serie de licencias especiales además de las lógicas de actividad, obra civil y alta en el impuesto de actividades económicas. Si bien no las necesitaríamos hasta justo antes de empezar con la explotación de la planta, es cierto que sin ellas no podríamos ponerla en marcha ni recibir la subvención correspondiente.

144

6.17 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rápido y económico de establecer prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos y sienta las bases para realizar el análisis cuantitativo de riesgos, si se requiere. El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto para mantenerlo actualizado con respecto a los cambios en los riesgos del proyecto. Este proceso puede conducir al proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos o directamente al proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.

La evaluación de probabilidad e impacto de riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los riesgos investiga el efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto. De esta manera, para cada riesgo identificado, se evalúan la probabilidad y el impacto.

Los riesgos pueden priorizarse para realizar un análisis cuantitativo posterior y elaborar respuestas basadas en su calificación. Los riesgos se clasifican por orden de prioridad de acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener un efecto sobre los objetivos del proyecto. El método típico para priorizar los riesgos consiste en utilizar una tabla de búsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto. Dicha matriz especifica las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a calificar los riesgos con una prioridad baja, moderada o alta. La calificación de los riesgos ayuda a guiar las respuestas a los riesgos. La organización establece normalmente las combinaciones específicas de probabilidad e impacto que llevan a calificar un riesgo de importancia “alta”, “moderada” o “baja”, junto con la correspondiente repercusión para la planificación de la respuesta a los riesgos.

De esta manera, la Matriz de Probabilidad e Impacto con las distintas combinaciones posibles podría ser como lo siguiente (Figura 58, siguiente página):

145

Figura 58

En ella observamos que dependiendo de la probabilidad de ocurrencia y del impacto en los objetivos del proyecto, los riesgos pueden clasificarse de importancia baja, moderada o alta, como mencionamos anteriormente.

Continuando con el análisis, la siguiente tabla (Tabla 21) muestra para cada uno de los riesgos identificados en la sección anterior su tipo de probabilidad y su tipo de impacto. Por tanto, y siguiendo la matriz de combinaciones posibles vista anteriormente, podremos clasificar cada riesgo con una importancia baja, media o alta.

CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS

RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO IMPORTANCIA

Cambio de la legislación actual Alta Muy Alto Muy Alta

Falta de financiación Baja Muy Alto Alta

Rivalidad competitiva Baja Muy Bajo Baja

Incumplimiento de las previsiones solares Muy Baja Moderado Baja

Estudio de impacto ambiental negativo Moderada Alto Moderada

Retraso en la adquisición de un terreno apto

Baja Moderado Moderada

Retrasos en la recepción de equipos Moderada Muy Alto Alta

Incumplimiento de las especificaciones de los equipos

Moderada Muy Alto Alta

Retrasos en la ejecución de obras Alta Alto Alta

Retrasos en la concesión de licencias Moderada Muy Bajo Baja

Tabla 21

146

De la tabla anterior se extrae que los riesgos que pueden tener mayor impacto o importancia sobre el proyecto son: Cambio de la legislación actual, Falta de financiación, Retrasos en la recepción de equipos, Incumplimiento de las especificaciones de los equipos y Retrasos en la ejecución de obras. Los esfuerzos en mitigar los impactos de los riesgos deben centrarse en la lista anterior.

La calificación de los riesgos ayuda a guiar las respuestas a los riesgos. Por ejemplo, los riesgos que, si se concretan, tienen un impacto negativo sobre los objetivos, y que se encuentran en la zona de riesgo alto de la matriz, pueden necesitar prioridad de acción y estrategias de respuesta agresivas. Las amenazas en la zona de riesgo bajo pueden no necesitar una acción de gestión proactiva, más allá de ser incluidas en una lista de supervisión.

Además de esta clasificación, podemos categorizar los riesgos. Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por área del proyecto afectada, es decir, mediante su Estructura de Desglose de Trabajo (EDT). Así determinamos qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos/impactos de los riesgos. La agrupación de los riesgos en función de sus causas comunes puede llevar al desarrollo de respuestas efectivas a los riesgos. La tabla siguiente (Tabla 22, siguiente página) lo muestra:

147

EDT

1. Estimaciones Iniciales y Estudio de Viabilidad

2. Realización de la ingeniería del proyecto


4. Construcción del parque y Puesta en

marcha


1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 5.1 5.2

RIESG

OS

Cambio de la legislación actual

X

Falta de financiación X

Rivalidad competitiva X

Incumplimiento de las

previsiones solares

X

Estudio de impacto ambiental negativo

X

Retraso en la adquisición de un terreno apto

X

Retrasos en la recepción de equipos

X

Incumplimiento de las

especificaciones de los equipos

X

Retrasos en la ejecución de

obras X

Retrasos en la concesión de licencias

X

TOTAL 3 2 0 3 2

Tabla 22

148

Como se puede observar, los entregables 1. Estimaciones Iniciales y Estudio de Viabilidad y 4. Construcción del parque y Puesta en marcha, son las áreas del proyecto más expuestas a los efectos/impactos de los riesgos. Los esfuerzos para mitigar los efectos de los riesgos deberán, por tanto, enfocarse en estas áreas.

6.18 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. Este proceso analiza el efecto de esos eventos de riesgo. Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o presentar un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre. Por lo general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza después del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

En la sección anterior se puso de manifiesto que los riesgos de mayor impacto o importancia sobre los objetivos del proyecto eran:

• Cambio de la legislación actual

• Falta de financiación

• Retrasos en la recepción de equipos

• Incumplimiento de las especificaciones de los equipos

• Retrasos en la ejecución de obras

Para llevar a cabo el Análisis Cuantitativo de Riesgos sería necesario disponer de una serie de datos estadísticos reales que permitirían cuantificar los riesgos del proyecto. La información estadística necesaria para cuantificar los riesgos del proyecto depende de los tipos de distribuciones de probabilidad que se vayan a utilizar, pudiendo además agrupar dicha información en función del escenario que se quiera representar: optimista, pesimista y más probable. Con esta información se podrían elaborar una serie de gráficos y modelos que mostrarían la acción más recomendable a realizar a la hora de tomar una decisión o la menos dañina a la hora de evitar riesgos.

Lamentablemente, el presente proyecto representa un supuesto teórico en sus fases de Iniciación y Planificación, y no un caso real, con lo que no se dispone de la información

149

necesaria del entorno y su incertidumbre para desarrollar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Sin embargo, a pesar de que no pueda darse una aplicación práctica de este proceso en el proyecto, en los párrafos siguientes se mostrará la metodología a seguir para redactar la cuantificación de riesgos.

Lo primero de todo, como comentábamos, era obtener la información estadística necesaria. Para ello existen dos técnicas de recopilación de datos:

• Entrevistas. Se basan en la experiencia y en datos históricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto.

• Distribuciones de probabilidad. Representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los componentes del proyecto. Las distribuciones diferenciadas pueden emplearse para representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o un posible escenario en un árbol de decisiones.

Una vez definida la información necesaria y su incertidumbre, hay que representarlas para que nos muestre la acción más recomendable a realizar a la hora de tomar una decisión o la menos dañina a la hora de evitar riesgos. Para analizar la información obtenida anteriormente existen tres técnicas de análisis:

• Análisis de sensibilidad. Ayuda a determinar qué riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto. Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta el objetivo que está siendo examinado, cuando todos los demás elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base.

• Análisis del valor monetario esperado (Árboles de decisión). Calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, análisis bajo incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades se expresará por lo general con valores positivos, mientras que el de los riesgos será negativo. El valor monetario esperado requiere una suposición de neutralidad del riesgo, que no se trate ni de una aversión al riesgo ni de una atracción por éste. El valor monetario esperado para un proyecto se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando luego los resultados. El árbol de decisiones muestra cómo tomar una decisión entre estrategias (representadas como “nodos de decisión”) cuando el entorno contiene elementos inciertos (representados por “nodos de posibilidad”).

• Modelado y simulación. Una simulación de proyecto utiliza un modelo que traduce las incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. Las simulaciones iterativas se realizan habitualmente utilizando la técnica Monte Carlo. Con esta técnica el modelo del proyecto se calcula muchas veces (mediante iteración) utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de costos o duraciones de las actividades)

150

seleccionados al azar para cada iteración a partir de las distribuciones de probabilidad para estas variables, calculándose a partir de ellas una distribución de probabilidad (p.ej., el costo total o la fecha de conclusión).

Estas técnicas anteriores cuantificarían el efecto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto de manera que, tras su aplicación, la decisión a tomar o evitar queda definida y justificada.

6.19 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Se realiza después de los procesos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que éste se aplique).

Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable. También deben ser oportunas. A menudo se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones.

El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos debe contener como mínimo las estrategias de respuesta acordadas para los riesgos, las acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta seleccionada y los disparadores, los síntomas y las señales de advertencia relativos a la ocurrencia de riesgos. Además, los acuerdos para transferencia de riesgos, tales como acuerdos para seguros, servicios y otros temas según corresponda, se establecen en el marco de este proceso. Esto puede suceder como resultado de mitigar o transferir parte o toda la amenaza que presenta un riesgo.

En los procesos anteriores se definieron los riesgos más perjudiciales para el proyecto, ya que eran los que tenían, en la matriz de probabilidad e impacto, una importancia “Alta/Muy Alta”. Estos riesgos eran:

• Cambio de la legislación actual • Falta de financiación • Retrasos en la recepción de equipos • Incumplimiento de las especificaciones de los equipos • Retrasos en la ejecución de obras

151

Este proceso generará las respuestas a los riesgos de mayor importancia, es decir, a los enunciados anteriormente, en nuestro caso. Para cada uno de ellos especificaremos la estrategia a seguir (evitar, transferir, mitigar o aceptar), las acciones a realizar para mitigar sus efectos, los síntomas o señales de advertencia que nos insinuarían una probabilidad alta de ocurrencia y si se contratará algún tipo de seguro para compartir las amenazas. La siguiente tabla lo ilustra todo (Tabla 23):

RESPUESTA A LOS RIESGOS

Riesgos Estrategia Acciones Señales de advertencia

Seguros

Cambio de la legislación actual

Evitar

• Fase inicial � Anular proyecto

• Fase intermedia o final � Modificar plan financiero

• Cambio de gobierno • Presiones políticas • Presiones de

empresas “no verdes”

---

Falta de financiación

Evitar Anular proyecto • Plan de viabilidad económica negativo

---

Retrasos en la recepción de equipos

Mitigar

• Elección de suministradores más estables

• Seguimiento continuo del estado de los pedidos

• Suministradores poco diligentes

• Falta de acuerdo ---

Incumplimien- to de las

especificacio-nes de los equipos

Mitigar

• Elección de suministradores más estables

• Seguimiento continuo de la fabricación de los equipos

• Suministradores poco diligentes

• Poca claridad en las especificaciones

---

Retrasos en la ejecución de

obras Transferir

• Trasladar a la empresa externa la responsabilidad producida por el riesgo

• Retrasos en la recepción de equipos

• Incumplimiento de las especificaciones de los equipos

• Nivel freático • Mal tiempo

Seguro de la construcción

Tabla 23

152

Las estrategias definidas antes consisten en lo siguiente:

• Evitar. Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a fin de eliminar por completo la amenaza. Ejemplos de lo anterior son la ampliación del cronograma, el cambio de estrategia o la reducción del alcance. La estrategia de evasión más drástica consiste en anular por completo el proyecto.

• Transferir. Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. La transferencia de un riesgo simplemente confiere a una tercera persona la responsabilidad de su gestión; no lo elimina. Transferir el riesgo casi siempre implica el pago de una prima de riesgo a la parte que asume el riesgo. Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantías de cumplimiento, fianzas, certificados de garantía, etc.

• Mitigar. Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un evento adverso. Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto, a menudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después de ocurrido el riesgo. Ejemplos de acciones tendientes a mitigar un riesgo son adoptar procesos menos complejos, efectuar más pruebas o seleccionar un proveedor más estable.

• Aceptar. Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas las amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la dirección del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Esta estrategia puede ser pasiva o activa. La aceptación pasiva no requiere ninguna acción, excepto documentar la estrategia, dejando que el equipo del proyecto aborde los riesgos conforme se presentan. La estrategia de aceptación activa más común consiste en establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o recursos necesarios para abordar los riesgos.

6.20 PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES

Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores. Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor

153

manera, o deben satisfacerse, mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo del proyecto. Este proceso implica determinar si es preciso obtener apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo. El proceso Planificar las Adquisiciones también incluye la consideración de posibles vendedores, en particular si el comprador desea ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de compra. También se deberá considerar quién es el responsable de obtener o ser titular de permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislación.

Los requisitos del cronograma del proyecto pueden influir considerablemente en la estrategia durante el proceso Planificar las Adquisiciones. Las decisiones tomadas durante el desarrollo del plan de gestión de las adquisiciones también pueden, a su vez, influir en el cronograma del proyecto. El proceso Planificar las Adquisiciones incluye la consideración de los riesgos derivados de cada decisión de hacer o comprar. También incluye revisar el tipo de contrato que se planea utilizar para mitigar riesgos, a veces transfiriendo el riesgo al vendedor.

Antes que nada, y llegados a este punto, la primera decisión a tomar es determinar qué trabajos serán desarrollados por el propio equipo del proyecto y cuáles deben ser adquiridos a fuentes externas, ya que los trabajos externalizados deberán incluirse dentro del presente proceso Planificar las Adquisiciones. En esta decisión influyen multitud de aspectos que determinarán la elección más satisfactoria: las restricciones al presupuesto pueden influir en las decisiones de hacer o comprar; o es posible que la organización del proyecto cuente con la capacidad necesaria pero que la misma se encuentre comprometida con otros proyectos, en cuyo caso el proyecto en cuestión podría requerir que los esfuerzos sean suministrados por una organización externa a fin de cumplir con los compromisos establecidos en el cronograma. Y con el objetivo de cumplir los requisitos establecidos en el cronograma trabajaremos, debido al tope de 24 meses de ejecución del proyecto establecidos para que los costes financieros no sean desmesurados. De esta manera, en la consecución del proyecto se ha primado cumplir con las fechas y plazos establecidos en el cronograma, contratando para ello a dos empresas externas a la organización para realizar diferentes trabajos en épocas específicas del proyecto. En la Sección 6.7 se puso de manifiesto las actividades que eran responsabilidad del equipo del proyecto, las que para su ejecución se contratarían empresas externas y aquellas en las que se compartirían responsabilidades. La siguiente tabla (Tabla 24, dos páginas siguientes) sintetiza lo que en dicha sección aparece:

154

LISTADO DE ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES

Código Actividad Responsable

1.1.1 Localización del terreno Empresa Estimación de Terrenos

1.1.2 Investigación solar Empresa Estimación de Terrenos

1.1.3 Prospección del terreno Empresa Estimación de Terrenos

1.1.4 Instalaciones de las torres meteorológicas Empresa Estimación de Terrenos

1.1.5 Tratamiento de datos Empresa Estimación de Terrenos

1.2.1 Estudio de Obra civil Equipo del Proyecto

1.2.2 Estudio de la Infraestructura eléctrica Equipo del Proyecto

1.2.3 Estudio de Equipos Equipo del Proyecto

1.2.4 Estudio de recursos solares y producción Equipo del Proyecto

1.2.5 Estudio de implantación de la planta Equipo del Proyecto

1.2.6 Estudio financiero y de rentabilidad Equipo del Proyecto

1.3.1 Estudio del Impacto ambiental Equipo del Proyecto

2.1.1 Negociación con los propietarios Equipo del Proyecto

2.1.2 Adquisición del terreno con concesiones de agua

Equipo del Proyecto

2.2.1 Negociaciones con los bancos Equipo del Proyecto

2.2.2 Obtención de financiación para el proyecto Equipo del Proyecto

2.3.1 Proyecto básico Equipo del Proyecto

2.3.2 Realización de la memoria y planos Equipo del Proyecto

3.1.1 Ingeniería de detalle Equipo del Proyecto

3.1.2 Ingeniería de equipos Equipo del Proyecto

3.1.3 Ingeniería de obra civil Equipo del Proyecto

3.1.4 Ingeniería de control y protección Equipo del Proyecto

3.2.1 Suscripción en el REPE Equipo del Proyecto

3.2.2 Solicitud de acceso a la red eléctrica y uso del agua

Equipo del Proyecto

3.2.3 Licencia para la obra civil Equipo del Proyecto

3.2.4 Licencia de actividad Equipo del Proyecto

3.2.5 Alta en el impuesto de actividades económicas Equipo del Proyecto

3.3.1 Petición de ofertas a suministradores potenciales

Equipo del Proyecto

3.3.2 Elección de suministradores Equipo del Proyecto

155

3.3.3 Firma de los contratos de suministradores Equipo del Proyecto

4.1.1 Explanación del terreno Empresa de Ingeniería

4.1.2 Firmes Empresa de Ingeniería

4.1.3 Obra civil Empresa de Ingeniería

4.1.4 Acta de replanteo Empresa de Ingeniería

4.1.5 Drenajes Empresa de Ingeniería

4.1.6 Edificaciones Empresa de Ingeniería

4.1.7 Infraestructura de toma, almacenamiento y tratamiento de agua

Empresa de Ingeniería

4.1.8 Cimentaciones del BOP Empresa de Ingeniería

4.1.9 Canalizaciones eléctricas Empresa de Ingeniería

4.1.10 Obra eléctrica Empresa de Ingeniería

4.1.11 Recepción de equipos Equipo del Proyecto; Empresa de

Ingeniería

4.1.12 Comprobar especificaciones técnicas de los equipos

Equipo del Proyecto; Empresa de Ingeniería

4.1.13 Instalación de espejos y tubos Empresa de Ingeniería

4.1.14 Instalación de la turbina Empresa de Ingeniería


Empresa de Ingeniería

4.1.16 Urbanización Empresa de Ingeniería

4.1.17 Instauración de aceite y gas Empresa de Ingeniería

4.1.18 Certificado de Dirección de Obra Empresa de Ingeniería

4.2.1 Pruebas de vacío Equipo del Proyecto; Empresa de

Ingeniería

4.2.2 Pruebas en carga Equipo del Proyecto; Empresa de

Ingeniería

4.2.3 Puesta en marcha Equipo del Proyecto; Empresa de

Ingeniería

5.1.1 Obtención de la Viabilidad de Acceso a la Red Eléctrica

Equipo del Proyecto

5.1.2 Asignación de retribución Equipo del Proyecto

5.1.3 Conexión a la red eléctrica Equipo del Proyecto

5.2.1 Manual de operación Equipo del Proyecto

5.2.2 Manual de mantenimiento Equipo del Proyecto; Empresa de

Ingeniería

Tabla 24

156

Como se venía anunciando desde el inicio del proyecto, en la mencionada Sección 6.7 se constató que adquiriríamos los servicios de dos organizaciones externas: una para llevar a cabo la estimación del terreno con el fin de conseguir un terreno apto para nuestro proyecto, y otra para ejecutar la obra ingenieril de construcción del parque. Cabe destacar que para el éxito del proyecto es primordial que trabajemos “codo con codo” con dichas empresas ya que cualquier retraso en su planificación supondría un retraso en la nuestra y su consecuente repercusión económica. La mayor parte de nuestra ruta crítica está formada por actividades que deben ser ejecutadas tanto por la Empresa de Estimación de Terrenos como por la Empresa de Ingeniería por lo que la colaboración entre ambas y nuestro equipo de proyecto debe ser extremadamente estrecha, con el fin de favorecer la ejecución en plazo de las actividades que no pueden retrasarse. Además estas empresas centrarán los principales riesgos a los que se verá sometido el proyecto, cuya materialización supondría un grave efecto en los objetivos de éste. Debido a esto, y buscando esa colaboración necesaria anteriormente mencionada, sería recomendable realizar acuerdos de equipos de trabajo con estas empresas para trabajar en equipo. Los acuerdos para trabajar en equipo son acuerdos legales contractuales entre dos o más entidades con el propósito de formar una sociedad o unión temporal de empresas con la intención de que los roles del comprador y del vendedor estén predeterminados y, por lo general, los asuntos tales como el alcance del trabajo, los requisitos de competencia y otros temas cruciales se definen con anticipación. Así las organizaciones externas están totalmente integradas en el proyecto y enteradas del calendario de éste.

Tras todo lo anterior, se pone de manifiesto que en este proceso será necesario tratar y especificar lo siguiente:

• las compras de equipos y sus suministradores potenciales • la adquisición de un terreno apto para nuestro proyecto • la contratación de una empresa externa para la estimación del terreno • la contratación de una empresa externa para ejecutar la obra ingenieril • los permisos y licencias necesarios para la explotación de la central

Se procederá a continuación a la definición de cada uno de ellos de un modo cronológico, es decir, según su orden de aparición en el cronograma del proyecto.

Contratación de una empresa externa para la estimación del terreno

La primera adquisición a realizar es la contratación de la Empresa de Estimación de Terrenos. Para llevar la búsqueda de un terreno apto para este tipo de proyectos contrataremos una empresa externa dedicada a la estimación de terrenos. Dicha empresa emitirá un estudio de investigación solar, prospección del terreno y acceso a agua para éste que nos guiará en la elección del terreno adecuado y su ubicación. Para ello la citada organización externa deberá de desarrollar las siguientes actividades con el fin de localizar un terreno que se adapte a los requisitos buscados:

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• Localización del terreno. Búsqueda de un terreno acorde a las pretensiones espaciales, climáticas y con concesiones de agua.

• Prospección del terreno. Exploración del subsuelo en busca del conocimiento de las características de éste.

• Instalaciones de las torres meteorológicas. Instalación de los equipos que recogerán las condiciones de viento y solares del terreno.

• Investigación solar. Estudio solar que nos corroborará las previsiones iniciales de radiación solar.

• Tratamiento de datos. Una vez recopilado los datos de la estimación del terreno, se pasará a valorarlos para tomar la decisión de adquirirlo o no.

Se ha optado por recurrir a una organización externa para la búsqueda de un terreno apto para este tipo de proyecto debido al supuesto desconocimiento y falta de medios de la organización en el campo de la prospección de terrenos e investigación solar, y dado que hay empresas cuya actividad es propiamente ésta, se va a solicitar los servicios de una de ellas. Como hemos mencionado, el calendario del cronograma primará y con la adquisición de una empresa externa este trabajo se estima terminado en un plazo de 33 días laborables (Sección 6.8). Además su coste asciende a 550.000€ (Sección 6.10), importe nada desorbitado en un proyecto de esta magnitud, con lo que es más que justificado la externalización de este trabajo.

En la Sección 6.8 se menciona que la fecha oficial de inicio de nuestro proyecto es el 24 Abril de 2013 y, dado que la búsqueda de un terreno adecuado para la explotación de la planta es el primer paso a dar y que se emplearán 33 días laborables, la adquisición de la organización externa para la citada tarea ocuparía desde el 24 Abril de 2013 hasta el 7 de Junio de 2013.

El tipo de contrato utilizado será un contrato de precio fijo cerrado. Esta categoría de contrato implica establecer un precio total fijo al comienzo y no sujeto a cambios para un producto o servicio definido que se va a prestar (ambos definidos anteriormente). En este tipo de contratos la organización externa se encuentra obligada por ley a cumplir dicho contrato, bajo el riesgo de afrontar eventuales daños y perjuicios financieros si no lo hiciera. En el marco de un contrato de precio fijo cerrado, los compradores deben definir con exactitud el producto o los servicios que son objeto de la adquisición, apartado más que aclarado anteriormente. Si se produjeran cambios en el alcance generalmente estarán acompañados de un aumento en el precio del contrato. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso es responsabilidad de la organización externa, quien está obligado a completar el esfuerzo.

Adquisición de un terreno apto para nuestro proyecto

La siguiente adquisición en el calendario del cronograma es la compra de la parcela donde se ubicará nuestra planta. Una vez realizados los estudios pertinentes, y siendo todos ellos favorables, se procederá a la adquisición del terreno. Dicho terreno, como

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ya hemos comentado a lo largo del proyecto, necesita cumplir una serie de requerimientos para considerarse como apto:

• El clima. La viabilidad económica de un proyecto termosolar depende de forma directa de los valores de irradiación solar que se registran anualmente en la zona considerada para la implantación, por lo que normalmente este tipo de centrales se instalan en zonas cálidas y muy soleadas.

• La orografía. Una superficie plana facilita las labores de diseño y

construcción del campo solar, ya que se evitan las sombras que pudiese provocar un terreno ondulado.

• Disponibilidad de agua. Las centrales termosolares emplean

habitualmente un suministro de agua constante para procesos de enfriamiento del condensador del ciclo de vapor. En este sentido, si bien depende de la tecnología utilizada, la energía solar termoeléctrica necesita aproximadamente 3.000 litros de agua por MWh, ratios similares a los de una central nuclear. El acceso a estas cantidades de agua es un reto que tendrá que afrontar la energía termosolar, especialmente al estar localizadas en regiones áridas.

• Acceso a la red eléctrica. Cualquier planta termosolar carecería de

sentido si la electricidad que produce no tuviera acceso al sistema de red eléctrico. La recorrido al nudo de red de transporte donde se quiere el acceso debe estar a una distancia prudente.

• Una superficie mínima. Para la construcción de una central termosolar se

necesita una gran cantidad de superficie para poder instalar todos los espejos y evitar las sombras.

El terreno se adquirirá el 5 de Julio de 2013, tras emitirse los estudios pertinentes de la empresa de estimación de terrenos, de obra civil, del impacto ambiental, financiero y justo después de las pertinentes negociaciones con el propietario y los bancos para obtener la financiación necesaria.

Se realizará la adquisición en forma de compra del terreno elegido mediante el pago de una de cuantía de 5.785.000€ a su propietario. Se realiza esta opción al entenderse esta adquisición como una inversión para la organización ya que cuando finalice la explotación de la planta (como mínimo 25 años) su precio habrá incrementado considerablemente, y si se decide venderla reportará una importante cantidad de dinero a la organización para invertir en un nuevo proyecto.

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Contratación de una empresa externa para ejecutar la obra ingenieril

Para realizar la ejecución del proyecto ingenieril contrataremos a una empresa externa. Dicha empresa será la encargada de ejecutar lo planificado por el equipo del proyecto en los estudios previos, es decir, será su brazo ejecutor. Como comentamos anteriormente, para el éxito del proyecto es primordial que trabajemos “codo con codo” con dicha empresa ya que cualquier retraso en su planificación supondría un retraso en la nuestra y su consecuente repercusión económica. La mayor parte de nuestra ruta crítica está formada por actividades que deben ser ejecutadas por la Empresa de Ingeniería por lo que la colaboración con nuestro equipo de proyecto debe ser extremadamente estrecha, con el fin de favorecer la ejecución en plazo de las actividades que no pueden retrasarse. Además esta empresa centrará los principales riesgos a los que se verá sometido el proyecto, cuya materialización supondría un grave efecto en los objetivos del proyecto. Debido a lo cual esta organización externa tiene que estar totalmente integrada en el proyecto y enterada del calendario del éste.

Se ha optado por externalizar la construcción de la planta debido a la posibilidad de que la organización del proyecto no cuente con la capacidad necesaria o que la posea pero la misma se encuentre comprometida con otros proyectos. De esta manera los esfuerzos necesarios para la ejecución de obra serán suministrados por la citada organización externa a fin de cumplir con los compromisos establecidos en el cronograma.

La Empresa de Ingeniería deberá de desarrollar las siguientes actividades de nuestro proyecto:

• Explanación del terreno. Tareas de desbroce, limpieza y movimientos de tierra con el fin de convertir la superficie del terreno en un plazo horizontal. Se incluirá además dentro de esta actividad la nivelación del terreno.

• Firmes. Construcción de las superficies/vías para el tránsito de personas y vehículos.

• Obra civil. Construcción de las infraestructuras necesarias para desarrollar la ejecución del proyecto incluyendo las del campo solar.

• Acta de replanteo. Comprobar que lo detallado en los planos se cumple en la realidad.

• Drenajes. Instalación de tuberías y conexiones que permitirán el desalojo de los líquidos.

• Edificaciones. Construcción de naves de almacenamiento de materiales, parking, vestuarios, aseos y edificios de oficina.

• Infraestructura de toma, almacenamiento y tratamiento de agua. Dotar a la central de una planta de toma, almacenamiento y tratamiento de agua para uso tanto humano como para el sistema de refrigeración de la planta.

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• Cimentaciones del BOP. Construcción del sistema de refrigeración, sistema

contra-incendios y demás sistemas auxiliares.

• Canalizaciones eléctricas. Instalación de dispositivos para proteger a los conductores de cualquier deterioro.

• Obra eléctrica. Levantamiento de todo el entramado eléctrico compuesto por transformadores, cables, líneas aéreas, celdas, el propio alumbrado de la planta,…, etc.

• Recepción de equipos. Instigar a los suministradores a una recepción a tiempo para el éxito del proyecto y coordinarnos con la empresa ingenieril ejecutora del proyecto con el fin de estar preparados para la recepción de los equipos.

• Comprobar especificaciones técnicas de los equipos. Confirmar que lo pedido es lo recibido y en las condiciones acordadas.

• Instalación de espejos y tubos. Llevar a cabo la colocación de todos los espejos y tubos que conforman el campo solar.

• Instalación de la turbina. Montaje de la turbina junto a los sistemas de vapor, aire comprimido, refrigeración y caldera.

• Construcción de tanques de almacenamiento e instalación del sistema de sales fundidas. Construcción de tanques, tuberías, válvulas y bombas que conciernen al sistema de almacenamiento de sales fundidas de la planta.

• Urbanización. Realizar retoques necesarios para finalizar con la obra civil.

• Instauración de aceite y gas. Introducción en el entramado de tuberías correspondiente del gas y de aceite.

• Certificado de Dirección de Obra. Redactar escrito que indica la terminación de la obra.

• Pruebas de vacío. Pruebas sin fluido de trabajo (aceite) en las instalaciones de la central.

• Pruebas en carga. Pruebas con fluido de trabajo (aceite) para comprobar las canalizaciones de la central.

• Puesta en marcha. Si las pruebas anteriores fueron fructíferas se procederá al inicio de la actividad de la planta.

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• Manual de mantenimiento. Redacción de un manual que muestra las pautas de mantenimiento de la central.

Siguiendo el calendario de nuestro cronograma, la Empresa de Ingeniería deberá comenzar las tareas anteriormente enunciadas el 8 de Noviembre de 2013. Por lo cual un tiempo prudencial antes de la citada fecha deberá de haberse cerrado su contratación con el fin de estar totalmente integrada en el proyecto y enterada del calendario de éste antes de la fecha de comienzo de ejecución. La empresa externa permanecerá trabajando con el equipo del proyecto hasta la finalización de la construcción de la planta, el 18 de Marzo de 2015.

En el coste que supondrá su contratación intervienen varios factores. Por un lado habrá que incluir la construcción del parque, que asciende a 59.661.000€. Por otro la puesta en marcha, en la que intervendría además el equipo de proyecto, ascendiendo su coste a 6.350.000€. Pero además en los trabajos de explotación se incluyeron los seguros que atañen a la construcción, que sobrepasan los dos millones de euros, y mediante el que se garantizan durante un período de años la indemnización o reparación de los daños materiales causados en la planta por defectos que tengan su origen o afecten en su cimentación y/o estructura, de tal forma que comprometan directamente la resistencia mecánica y la estabilidad de la central. Además de los seguros necesarios para protegernos antes demoras de tiempo y/o dinero de la Empresa de Ingeniería, ya que nos evitaría cumplir con nuestro cronograma y/o nuestro presupuesto.

El tipo de contrato utilizado será un contrato de precio fijo cerrado. Esta categoría de contrato implica establecer un precio total fijo al comienzo y no sujeto a cambios para un producto o servicio definido que se va a prestar (ambos definidos anteriormente). En este tipo de contratos la organización externa se encuentra obligada por ley a cumplir dicho contrato, bajo el riesgo de afrontar eventuales daños y perjuicios financieros si no lo hiciera. En el marco de un contrato de precio fijo cerrado, los compradores deben definir con exactitud el producto o los servicios que son objeto de la adquisición, apartado más que aclarado anteriormente. Si se produjeran cambios en el alcance generalmente estarán acompañados de un aumento en el precio del contrato. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso es responsabilidad de la organización externa, quien está obligado a completar el esfuerzo. Y lo que es casi más importante, cualquier aumento de plazo por causa ajena a nuestra organización es responsabilidad de la empresa externa, quién deberá indemnizarnos si se produjera el retraso de la obra, mediante los seguros comentados en el párrafo anterior.

Las compras de equipos y sus suministradores potenciales

Los suministradores son los encargados de surtirnos de los componentes necesarios para la construcción de la planta. Trataremos con suministradores de muy diversos tipos (de maquinaria, de elementos de los colectores, los propios colectores… etc.) sin

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embargo se englobarán bajo un mismo enunciado a modo de simplificar. Es esencial que la relación con ellos sea lo más profesional posible en la medida de que les sean abonadas sus facturas ya que nos suministrarán componentes en varias fases del proyecto y de lo contrario podrían dejar de hacerlo con la correspondiente repercusión en el éxito de éste.

El proceso de selección de suministradores comienza, según nuestro cronograma, el 7 de Octubre de 2013. Durante 5 días se indagará en el mercado en busca de la mejor opción dentro de los suministradores potenciales, reflejándolo en un informe con los pros y contras de cada uno, ordenados por equipos a suministrar. Un posible informe podría ser el que se muestra a continuación (Figura 59), donde se aprecia el equipo a suministrar, los nombres de los posibles suministradores, la oferta económica realizada, opciones de pago, garantías que ofrecen, posible fecha de entrega, calidad de sus procesos y procedimientos, experiencia, fiabilidad, etc.

EQUIPO A SUMINISTRAR: XXX

Nombre Compañía

Oferta económica

Opciones de pago

Garantías Fecha entrega

Calidad Experiencia Fiabilidad

Sumin. 1

Sumin. 2

Sumin. 3

…

Figura 59

Una vez emitidos los informes de los posibles suministradores y sus ofertas, durante 14 días se llevará a cabo la selección de los suministradores que surtirán al proyecto los componentes necesarios, guiados por pautas económicas, de calidad y de fiabilidad. El 1 de Noviembre de 2013 se formalizará el convenio con dichos suministradores detallando las condiciones.

Todos los acuerdos con cada suministrador serán de contrato de precio fijo cerrado. Esta categoría de contrato implica establecer un precio total fijo al comienzo y no sujeto a cambios para un producto o servicio definido que se va a prestar. En este tipo de contratos la organización externa se encuentra obligada por ley a cumplir dicho contrato, bajo el riesgo de afrontar eventuales daños y perjuicios financieros si no lo hiciera. En el marco de un contrato de precio fijo cerrado, los compradores deben definir con exactitud el producto o los servicios que son objeto de la adquisición, apartado más que aclarado anteriormente. Cualquier aumento de costos por causa de

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un desempeño adverso es responsabilidad de la organización externa, quien está obligado a completar el esfuerzo. Y lo que es casi más importante, cualquier aumento de plazo por causa ajena a nuestra organización es responsabilidad de la empresa externa, quién deberá indemnizarnos si se produjera el retraso de la obra.

El cierre de los acuerdos con los suministradores se produce una semana antes de la llegada del primer equipo a la planta. Se trata de equipos secundarios ya que el lote verdaderamente importante de equipos de la central no se recepcionará hasta el 30 de Abril de 2014, tiempo suficiente para que nuestros suministradores puedan hacerlo de acuerdo a las fechas acordadas.

Los equipos y demás suministros necesarios en la construcción de este tipo de plantas, propios tanto de la producción de energía como de los sistemas auxiliares, imprescindibles para producirla, son los siguientes:

• soporte de las colectores (espejos) • drive pylons (dota de movilidad a los colectores), • los propios espejos • los tubos por donde circulará el compuesto térmico (aceite en nuestro caso) • cajas de control • transformador y línea aérea • turbina • sistema de vapor • sistema de agua • sistema de condensado • sistema de refrigeración • sistema de drenaje • sistema de aire comprimido • sistema de caldera • sistema de fluido térmico • sistema antiincendios

A continuación se muestra una tabla (Tabla 25, dos páginas siguientes) en la que aparece el equipo suministrado, la fecha de recepción, el nombre del suministrador y el motivo de su elección:

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EQUIPO FECHA SUMINISTRADOR MOTIVACIÓN

Soporte de las colectores

30/04/14 Abengoa Solar • De referencia mundial • Dilatada experiencia en el sector

Drive pylons 30/04/14 Abengoa Solar • De referencia mundial • Dilatada experiencia en el sector

Espejos 30/04/14 Abengoa Solar • De referencia mundial • Dilatada experiencia en el sector

Tubos para aceite térmico

30/04/14 Abengoa Solar • De referencia mundial • Dilatada experiencia en el sector

Cajas de control 31/07/14 Schneider Electric

• Referencia en la gestión del control de la energía

• Operaciones en más de 100 países

Transformador y línea aérea

31/07/14 Soluciones de Ingeniería

y Montaje

• Precio ajustado • Garantías de finalización en plazo

Turbina 30/04/14 Siemens • Mayor suministrador a nivel mundial

• Fiabilidad contrastada

Sistema de vapor 30/04/14 Siemens • Mayor suministrador a nivel mundial


Sistema de agua 08/05/14 Dinotec • Experiencia e innovación en ingeniería de agua

Sistema de condensado

30/04/14 Siemens • Mayor suministrador a nivel mundial


Sistema de refrigeración

30/04/14 Esindus • Fiable y de confianza a nivel internacional

• Ambicioso plan de calidad

Sistema de drenaje 08/11/13 Dinotec • Experiencia e innovación en ingeniería de agua

Sistema de aire comprimido

30/04/14 Esindus • Fiable y de confianza a nivel internacional

• Ambicioso plan de calidad

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Sistema de caldera 30/04/14 Cerney • Diseño a medida de equipos • Compromiso, flexibilidad y eficacia

Sistema de fluido térmico

30/04/14 Cerney • Diseño a medida de equipos • Compromiso, flexibilidad y eficacia

Sistema antiincendios 30/04/14 Comsa Emte • Servicios complementarios • Soluciones específicas para la industria

Tabla 25

Los permisos y licencias necesarios para la explotación de la central

Debemos cumplir con las normativas exigidas por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo para acogernos al régimen especial de producción de energía, a la par que satisfacer las correspondientes exigidas por el Ministerio de Medioambiente para que el proyecto sea aprobado para su ejecución. Además es necesario poseer licencias y autorizaciones administrativas que nos permitan llevar a cabo la explotación de la planta.

Además, para conseguir el acceso a la red eléctrica debemos redactar una solicitud de acceso, rellenando una serie de formularios, con el fin de que Red Eléctrica Española nos confirme la viabilidad de nuestro proyecto y las compañías eléctricas nos den acceso al sistema eléctrico.

A continuación se exponen todas las tramitaciones y gestiones necesarias en la construcción de la central:

• Estudio del impacto ambiental. Elaboración de un estudio necesario para corroborar que flora, fauna, suelo y calidad del aire no se verán perjudicados durante la ejecución y la explotación de la central, y su emisión al Ministerio de Medioambiente para su certificación.

• Suscripción en el REPE (Registro Especial de Producción de Energía eléctrica). Inscripción en el registro de régimen especial, al tratarse de producción energética de una fuente renovable.

• Solicitud de acceso a la red eléctrica y uso del agua. Cumplimentar formularios requeridos por el gestor de distribución eléctrica buscando la resolución positiva del acceso a red eléctrica. Solicitar al ayuntamiento correspondiente el suministro de agua.

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• Licencia para la obra civil. Obtención de la licencia para comenzar las obras por parte del ayuntamiento pertinente.

• Licencia de actividad. Obtención de la licencia necesaria para empezar a desarrollar la actividad industrial por parte del ayuntamiento correspondiente.

• Alta en el impuesto de actividades económicas. Trámites y abono correspondiente a la Hacienda Pública para la consecución de dicha alta.

• Obtención de la Viabilidad de Acceso a la Red Eléctrica. Respuesta positiva a la previa solicitud al gestor de red de transporte correspondiente mediante la cual la compañía eléctrica debe darnos acceso a la red.

• Asignación de retribución. Validez del organismo oficial correspondiente a nuestra inscripción al REPE determinándose las retribuciones que recibirá la planta por la entrega de energía a la red.

• Conexión a la red eléctrica. Acceso a un punto de conexión perteneciente a la compañía eléctrica encargada.

capÍtulo 6: aplicaciÓn grupo de proceso de...

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