capitulo 4 compensacion de las personas

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4 Compensación de las personas

4.1 Remuneración4.2 Programas de incentivos4.3 Beneficios y servicios

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4 Compensación de las personas¿Qué calificación daría usted a los procesos de compensación de personas?

Modelo de hombre económico

Esquemas rígidos

Procesos estandarizados

Política de generalización

Basado en el tiempo

Énfasis en el pasado

Valores fijos y estáticos

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Enfoque tradicional Enfoque moderno

Modelo de hombre complejo

Esquemas flexibles

Procesos individualizados

Política de adecuación

Basado en metas

Énfasis en el futuro

Valores variables y flexibles

Procesos de compensación de personas

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4.1 Remuneración

Concepto de remuneración

Remuneración es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo

Remuneración es la función de RH que maneja las recompensas que reciben las personas a cambio de su desempeño de tareas organizacionales.

La remuneración incluye retornos financieros y servicios tangibles, además de beneficios de los empleados como parte de las relaciones de empleo

Remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres componentes: remuneración básica, incentivos salariales y remuneración indirecta y beneficios.

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4.1 Remuneración

Los tres componentes de remuneración total

Remuneración total

Remuneración básica

Incentivos salariales

Beneficios

• Salario mensual o salario por hora

• Bonos

• Participación en las utilidades

• Seguro de vida

• Seguro de salud

• Restaurante o comedor subsidiado

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4.1 Remuneración

Tipos de compensaciones

Compensaciones organizacionales

Financieras

No financieras

Directas

Indirectas

• Salario directo

• Bonificaciones

• Comisiones

• Vacaciones

• Primas

• Propinas

• Horas extras

• Prima por salario

• Adicionales

• Oportunidades de desarrollo

• Reconocimiento y autoestima

• Seguridad en el empleo

• Calidad de vida en el trabajo

• Orgullo de la empresa y del trabajo

• Libertad y autonomía en el trabajo

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4.1 Remuneración

Salario

Composición de los

salarios

Factores internos

(organizacionales)

Factores externos

(ambientales)

• Tipología de los cargos en la organización

• Política de RH de la organización

• Política salarial de la organización

• Desempeño y capacidad financiera de la organización

• Competitividad de la organización

• Situación del mercado laboral

• Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida, etc.)

• Sindicatos y negociaciones colectivas

• Legislación laboral

• Situación de mercado de clientes

• Competencia en el mercado

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4.1 Remuneración

Diseño del sistema de remuneraciones

• Equilibrio interno versus equilibrio externo

• Remuneración fija o remuneración variable

• Desempeño o tiempo en la empresa

• Remuneración del cargo o de la persona

• Igualitarismo o elitismo

• Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado

• Premios monetarios o premios no monetarios

• Remuneración abierta o remuneración confidencial

• Centralización o descentralización de las decisiones salariales

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4.1 Remuneración

Concepto de administración de salarios

Estructura salarial

Equilibrio interno

Equilibrio externo

Evaluación de cargos

Clasificación de cargos

Investigación salarial

Política de la organización

Política salarial de la organización

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4.1 Remuneración

Objetivos de la administración de salarios

1. Motivación y comportamiento del personal

2. Aumento de la productividad

3. Control de costos

4. Tratamiento justo de los empleados

5. Cumplimiento con la legislación

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4.1 Remuneración

Equidad interna

1. Jerarquización de puestos

2. Clasificación o de grados

3. Comparación de factores

4. Evaluación por puntos

Evaluación y clasificación de cargos

Métodos

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4.1 Remuneración

Jerarquización de puestos

Se considera un criterio de comparación (contenido del cargo) y de acuerdo a éste se hace la jerarquización, definiéndose los límites inferior y superior

Criterio de evaluación

Límite inferior Límite superior

Salarios

.

..

..

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4.1 Remuneración

Clasificación o de grados

Criterio de evaluación

LI LS LI LS LI LS

Salarios

.

..

..

Cargos no calificados

Cargos calificados

Cargos especializados

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4.1 Remuneración

Comparación de factores

Es una técnica analítica que permite evaluar y comparar cargos mediante factores de evaluación de cargos o factores de especificación

Etapas

1. Información sobre los cargos

2. Elección de los factores de evaluación• Requisitos intelectuales• Requisitos físicos• Habilidades requeridas• Responsabilidad• Condiciones de trabajo

3. Selección de los cargos de referencia

4. Evaluación de los cargos de referencia

5. Asignación del valor monetario a los factores de evaluación

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4.1 Remuneración

Evaluación por puntos

Es una técnica analítica porque compara los cargos mediante factores de evaluación a los que se asignan puntos

Etapas

1. Elaboración de la descripción y el análisis de los cargos que se van a evaluar

2. Elección de los factores de evaluación

3. Definición de los factores de evaluación

4. Graduación de los factores de evaluación

5. Ponderación de los factores de evaluación

6. Asignación de puntos

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4.1 Remuneración

Evaluación por puntos: Ejemplo

Grupo de factores

Factores de evaluación

Grados

A B C D E

Requisitos intelectuales

Requisitos físicos

Responsabilidades por

Condiciones de trabajo

Instrucción necesaria

Experiencia

Iniciativa

Esfuerzo físico necesario

Concentración mental

Supervisión de personas

Manejo de materiales o equipos

Manejo de dinero, documentos

Ambiente físico de trabajo

Riesgos implícitos

152515551055510

30503010102010101020

45754515153015151530

601006020204020202040

751257525255025252550

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4.1 Remuneración

Equidad externa

1. Cuales son los cargos investigados

2. Cuáles son las compañías participantes

Relación de las remuneraciones de una empresa comparada con las de la competencia

1. Localización geográfica

2. Sector de actividad

3. Tamaño

4. Política salarial

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4.1 Remuneración

Política salarial

1. Adecuada: Se debe distanciar de los estándares mínimos establecidos por el gobierno

2. Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo, habilidades y capacitación profesional

3. Equilibrada: salario, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total de recompensas razonable

4. Eficacia en cuanto a costos: los salarios no pueden ser excesivos, sino en función de lo que la organización puede pagar

5. Segura: los salarios deben ser suficientes para ayudar a los empleados a sentirse seguros y a satisfacer sus necesidades básicas

6. Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo

7. Aceptable para los empleados: las personas deben comprender el sistema de salario y sentir que representa un sistema razonable para ellos y para la organización.

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4.2 Programas de incentivos

Recompensas y sanciones

El sistema de recompensas (salarios, beneficios, promociones, etc.) y las sanciones (acciones disciplinarias, etc.) constituyen los factores básicos que inducen al individuo a trabajar en beneficio de la organización

Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:

1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo (y del grupo), incentiven el espíritu de misión de la empresa

2. Amplíen la interdependencia con terceros o con la organización total

3. Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce sobre su propio destino

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Tipos de recompensas adoptadas por las organizaciones

1. Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial (participación de los resultados anual o semestral)

2. Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado (cinco o diez años)

3. Recompensas relacionadas con el desempeño claramente excepcional (diferenciación en el desempeño)

4. Recompensadas relacionadas con resultados departamentales, divisionales, o globales (comparte el grupo porcentualmente)

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Aspectos en que debe basarse el sistema de recompensas

1. Retroalimentación: debe contribuir como refuerzo positivo del comportamiento esperado. Reforzar, fortalecer e incrementar el desempeño excelente

2. Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o esperados.

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El sistema de recompensa debe tener en cuenta el refuerzo positivo, se fundamenta en:

1. Las personas desempeñan sus actividades para obtener mayores recompensas o beneficios

2. Las recompensas obtenidas actúan como refuerzo para mejorar cada vez más el desempeño

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La teoría del refuerzo positivo asume que las personas se comportan

1. Porque un tipo o nivel de desempeño está recompensado coherentemente ó

2. Porque un estándar de desempeño específico ya fue recompensado, de manera que será repetido, con la expectativa de que la recompensa se repita.

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Relaciones de intercambio

La recompensa es una gratificación tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se convierten en miembros de la organización.

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Nuevos métodos en remuneración

La remuneración fija y estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades. Limita el comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz en la búsqueda de metas y resultados excelentes.

De esto se desprenden nuevos modelos de remuneración, como la remuneración variable y la remuneración por competencias.

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Remuneración fija

Pros

1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organización) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organización con los del mercado)

2. Homogeniza y estandariza los salarios de la organización.

3. Facilita la administración de los salarios y el control centralizado

4. Permite una base lógica y racional para distribución de los salarios

5. Se enfoca en la ejecución de las tareas y la búsqueda de la eficiencia

6. Afecta directamente los costos fijos de la organización

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Remuneración fija

Contras

1. No proporciona motivación intrínseca

2. No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y responsabilidades

3. Sirve como elemento de conservación de la rutina y el statu quo

4. Remunera a las personas en función del tiempo o de la consecución de metas y resultados.

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Remuneración variable

Pros

1. Ajusta la remuneración a las diferencias individuales de las personas y a la consecución de metas y resultados

2. Sirve de motivación intrínseca, es decir, como factor de motivación, pues hace énfasis en la autorrealización personal

3. Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional

4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos

5. Permite la autoevaluación, pues sirve de retroalimentación

6. Establece la remuneración adicional y situacional

7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organización

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Contras

1. Requiere cierta flexibilidad en la administración salarial

2. Modifica las estructuras salariales lógicas y rígidamente establecidas, instalando la contingencia en función del desempeño

3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organización

4. Reduce el control centralizado de los salarios

5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales

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Plan de bonificación anual

Distribución de acciones entre los empleados

Opción de compra de acciones de la compañía

Participación en los resultados alcanzados

L10 y 11

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Remuneración por competencia

Está relacionada con el grado de información y el nivel de capacitación de cada empleado, y premia ciertas habilidades técnicas o de comportamiento del empleado.

Está enfocada a la persona y no al cargo, es decir, la remuneración no está asociada con las exigencias del cargo, sino con las calificaciones de quien desempeña el cargo.

Un empleado multifuncional tendrá más ventajas

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Diferencias entre remuneración tradicional y por competencias

Remuneración tradicional Remuneración por competencias

• Pago del salario previamente establecido para el cargo

• Salario• La evaluación del desempeño no

afecta la remuneración de la persona

• Sólo los ejecutivos pueden recibir bonos relacionados con metas prenegociadas

• No motivan ni estimulan el involucramiento en el negocio

• Pago mensual o anual varía de acuerdo con la evaluación del desempeño

• El salario no es fijo• La evaluación del desempeño afecta

directamente la remuneración de la persona

• Todos los empleados pueden recibir ganancia adicional, conforme al desempeño alcanzado

• Funciona como factor motivador y estimula el involucramiento en las metas de la empresa

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Participación de los trabajadores en las utilidades

Ventajas Desventajas

• Facilita la identificación de las fortalezas y debilidades de cada empleado

• El entrenamiento se torna útil para empleado, porque es específico y los objetivos están bien definidos

• Los empleados se sienten más motivados

• Los empleados con potencial inexplorado pueden crecer en la empresa

• Los empleados menos competentes se pueden sentir inseguros

• La posible diferencia salarial entre empelados que ocupan el mismo cargo puede generar insatisfacción

• La motivación puede desaparecer con el tiempo, si es incentivo rutinario

• Puede generar angustia y ansiedad

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Cómo diseñar un plan de incentivos

1. Cuando las unidades de resultados son difíciles de distinguir o medir, son más apropiados los aumentos salariales

2. Cuando los empleados no pueden controlar los resultados (como en líneas de montaje), la remuneración basada en el tiempo es más adecuada

3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es práctico pagar a los empleados conforme al resultado

4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los resultados. Cuando la calidad es fundamental, el salario basado en el tiempo es más apropiado

5. Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversión en procesamiento de datos y métodos de análisis de los costos laborales. Si el control detallado de costos no es necesario debido a condiciones competitivas, es mejor no establecer un plan de incentivos

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1. Se pueden medir las unidades de resultados

2. Existe clara relación entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados

3. Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las demoras son pocas

4. La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es importante, se mide y se controla facilidad

5. Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos laborales sean precisas y conocidas

Un plan de incentivos es interesante cuando

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1. Garantizar relación directa entre esfuerzos y recompensas

2. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad

3. Formular estándares eficaces

4. Garantizar los estándares

5. Garantizar un estándar por hora

6. Proporcionar apoyo al plan

Aspectos fundamentales en la implantación de un plan de incentivos

L12 y 13

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4.3 Beneficios y servicios

Planes de beneficios sociales

1. Objetivos de un Plan de Beneficios Sociales

2. Ventajas de los Beneficios Sociales

3. Dificultades con los Planes de Beneficios y Servicios Sociales

4. Tipos de Beneficios Sociales

5. Criterios para el Planteamiento de Servicios y Beneficios Sociales

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Concepto

Son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad a la totalidad o parte de los empleados como pago adicionales de los salarios.

Constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del personal.

Beneficios son pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados.

Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios sociales que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones

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Causas de los orígenes y desarrollo de los planes de beneficios

1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos, sea para atraerlos o mantenerlos

2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales

3. Exigencias de los sindicatos y las negociaciones colectivas de trabajo

4. Exigencias de la legalidad laboral y de previsión

5. Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y exploran medios lícitos para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias

6. Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad

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1. Objetivos de un Plan de Beneficios Sociales

• Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados

• Mejoramiento del clima organizacional

• Reducción de la rotación de personal y ausentismo

• Facilidad en la atracción y el mantenimiento de RH

• Aumento de la productividad en general

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2. Ventajas de los Beneficios

Para la organización

• Elevan la moral de los empleados• Reducen la rotación y el ausentismo• Elevan la lealtad del empleado hacia la organización• Aumentan el bienestar del empleado• Facilitan el reclutamiento y la retención de personal• Aumentan la productividad y disminuyen el costo

unitario del trabajo• Demuestran las directrices y los propósitos de la

empresa hacia los empleados• Reducen molestias y quejas• promueven las relaciones públicas con la comunidad

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2. Ventajas de los Beneficios

Para el empleado

• Ofrecen ventajas no expresadas en dinero

• Ofrecen asistencia para la solución de problemas personales

• Aumentan la satisfacción en el trabajo

• Contribuyen al desarrollo personal y al bienestar individual

• Ofrecen medios para establecer mejores relaciones sociales entre los empleados

• Reducen los sentimientos de inseguridad

• Ofrecen oportunidades adicionales de lograr estatus social

• Ofrecen remuneración extra

• Mejoran las relaciones con la empresa

• Reducen las causas de insatisfacción

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3. Dificultades con los Planes de Beneficios y Servicios Precarios

• Acusación de paternalismo

• Costos excesivamente elevados

• Pérdida de vitalidad cuando se torna en hábito

• Favorece a los trabajadores menos productivos

• Negligencia en cuanto a otras funciones del personal

• Nuevas fuentes de quejas y reclamos

• Relaciones cuestionables entre motivación y productividad

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Están destinados a auxiliar al empleado en tres áreas:

En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguros de vida, premios por producción, etc.)

Fuera del cargo pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, transporte, etc.)

Fuera de la empresa (recreación, actividades comunitarias, etc.)

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Los planes de servicios y beneficios pueden clasificarse de acuerdo con:

• sus exigencias

• su naturaleza y

• sus objetivos.

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Legales:

Prima anual, Vacaciones, Pensión, Seguro de accidentes del trabajo, Auxilio por enfermedad, Subsidio familiar, Salario por maternidad, Horas extras, Recargo en el trabajo nocturno

Voluntarios:

Bonificaciones, seguro de vida colectivo, Restaurante, Transporte, Préstamos, Asistencia médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio, Complementación de la pensión, etc.

Sus exigencias

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Su naturaleza

Monetarios:

Prima anual, Vacaciones, Pensión, complementación de la pensión, Bonificaciones, Planes de préstamos, Reembolsos o subsidio de medicamentos, etc

No monetarios:

Servicio de restaurante, Asistencia médico-hospitalaria, Servicio social y consejería, Club o asociación recreativa, Seguro de vida colectivo, Conducción o transporte de la casa a la empresa, Horario móvil de entrada y salida, etc.

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Sus Objetivos

Asistenciales

Asistencia médico-hospitalaria, Asistencia odontológica, Asistencia financiera, Subsidio de medicamentos, Asistencia educativa, Asistencia jurídica, Servicio social y asesoría, Cooperativa de consumo, Seguro de vida colectivo subsidiado, Complementación de la pensión, Remuneración por tiempo no trabajado.

Recreativos:

Asociación recreativa o club, Colonia vacacional, Tiempo libre, deportivo y cultural, Promociones y excursiones programadas, Música ambiental, etc.

Supletorios:

Restaurante en el lugar de trabajo, Transporte subsidiado, Estacionamiento privado, Bar y cafetería, Distribución de café

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5. Criterios para el Planteamiento de Servicios y Beneficios Sociales

• Costo del programa

• Capacidad de pago

• Necesidad Real

• Poder del sindicato

• Consideraciones sobre impuestos

• Relaciones públicas

• Responsabilidad social

• Reacciones de la fuerza laboralL13 y C14

Gestión estratégica del Talento: ventaja competitiva y factor clave en el éxito del negocio

Martes 17 de mayo de 2011 08:30, Club El Golf 50, Las Condes, Santiago

Muy pocas organizaciones actuales se pueden dar el lujo de considerar a sus talentos como elemento secundario para sus negocios. Ignorar su influencia, puede ser la peor decisión estratégica que una organización puede tomar. Es por ello, que las compañías más exitosas en todo el mundo dedican enormes esfuerzos para convertir la gestión de sus talentos en un aspecto estratégico, vinculado directamente con la creación y mantención de ventaja competitiva.

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capitulo 4 compensacion de las personas

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