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CAPITULO 2. MARCO TEORICO
2.1. Definición de Calidad
El común denominador de todas las definiciones de calidad ya sea para un
servicio o para un producto, es la satisfacción del cliente.
De ahí que para la Norma Internacional ISO 8402 del 15/Junio/1986, calidad se
define como:
Conjunto de propiedades y características de un producto que le confieren la
capacidad de satisfacer las necesidades (de los clientes) expresadas o implícitas.
En la norma NMX-CC-9000-IMNC-2005, “Sistemas de gestión de la calidad -
Fundamentos y vocabulario”, calidad se define como Grado en el que un conjunto
de características inherentes cumpla con los requisitos.
2.2. Las normas ISO 9000
¿Qué significa ISO?
“El movimiento para asegurar la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen, hace más de dos décadas encontró cauces apropiados. En una
convención con sede en Ginebra se establecieron las normas ISO 9000, relativas
a los sistemas para la gestión y aseguramiento de la calidad.
Constituyen el esquema universalmente aceptado por consenso para demostrar
de antemano la calidad de las empresas y centros de servicios, como los
educativos. El ISO es la organización internacional para la normatividad. En él
existen más de 200 comités técnicos. El Comité Técnico 176 es el responsable de
las normas ISO 9000. Las siglas ISO se adecuaron para representar la voz griega
isos que significa lo equivalente, lo igual, como isométrico, isósceles. Se busca
establecer normas y reglas iguales para todos. Por ello el concepto de calidad es
diferente al de excelencia, este significa lo desigual, lo que es mejor que todo lo
igual. Dentro del Comité 176 de ISO existe un grupo de trabajo, con un
responsable y 7 de los más reconocidos expertos mundiales en calidad.
Las guías para la aplicación de ISO 9001:2000 en la educación contribuyen al
desarrollo y mejoramiento del sistema de gestión de calidad en las instituciones y
planteles que ofrecen servicios educativos. Son útiles para su mejora continua,
particularmente para prevenir errores y desviaciones y para reducir las grandes
pérdidas y desperdicios que se provocan en el sector educativo por su falta de
calidad” (Oria, 2003).
El objetivo de ISO es promover el desarrollo de la normalización y la cooperación
técnica y económica de los países mediante el intercambio de bienes y servicios,
al igual que conocimientos científicos y tecnológicos.
Una organización de producción o de servicio podrá demostrar que cumple con la
norma de calidad por medio de un proceso de certificación externo que concluye
cuando una auditoría contra la norma termina con éxito. ISO 9000 asegura que
exista la base para una buena práctica de la calidad, verifica que los sistemas de
la misma estén en conformidad con los requisitos de calidad previamente
establecidos. Proporciona evidencia objetiva de la calidad de la institución. Este
"plan para el sistema de administración de calidad no es obligatorio y evaluatorio.
En esencia dice: anote lo que haga, haga lo que anotó y verifique lo que hace...
No exige a las compañías que cambien lo que hacen bien, sólo que lo
documenten y lo midan" (Taormina, 1997).
¿Qué es la estandarización Internacional?
Cuando una gran mayoría de los productos o servicios que ofrece un negocio o un
sector en la industria cumple con los estándares internacionales, se dice que
existe un nivel de estandarización en la industria. Esto se logra a través de
consensos entre delegaciones nacionales que representan a todas las partes
involucradas, proveedores, usuarios, dependencias gubernamentales y otros
grupos de interés como son los usuarios. Todos ellos acuerdan el tipo de
especificaciones y criterios a aplicar consistentemente en la clasificación de
materiales, en el proceso de manufactura, el suministro, pruebas, análisis,
terminología y previsión de servicios. De esta manera, los estándares
internacionales proveen un marco de referencia, o un lenguaje técnico común,
entre proveedores y clientes que facilita el comercio y la transferencia de
tecnología (ISO, 2000).
Los estándares ISO y la norma ISO 9000
Desde 1947 a la fecha, ISO ha publicado más de 15,000 estándares
internacionales. Estos estándares van desde actividades tradicionales como la
agricultura y construcción, ingeniería mecánica, hasta el desarrollo de nuevas
tecnologías de información.
La norma ISO 9000 es una de las más conocidas. Esta norma es la referencia
internacional para requerimientos de calidad entre negocios.
La norma ISO 9000 se enfoca a la administración de calidad. Esto significa lo que
la organización hace para lograr la satisfacción del cliente por medio de cumplir
con los requerimientos del cliente y la mejora continua.
La norma ISO 9001:2008 es usada para buscar establecer un sistema de
administración que provea un nivel de confianza adecuado para que los productos
cumplan con requerimientos establecidos o específicos.
La norma ISO 9001:2008 es el único de los estándares de la familia 9000 que
puede ser certificado por una agencia externa. Este estándar reconoce que la
palabra producto aplica para servicios, material procesado, hardware y software
requerido por el cliente.
Este estándar consta de cinco secciones que especifican las actividades que
necesitan ser consideradas cuando se implementa el sistema de calidad. En una
de las secciones se describirá el conjunto de actividades que se usará para
suministrar el servicio y en esta actividad se pueden excluir las partes de la
realización del servicio que no son aplicables a la operación específica del
negocio. Los requerimientos en las otras cuatro secciones: Sistema de
Administración de Calidad, Responsabilidad de la Dirección, Administración de
Recursos e Indicadores, Análisis y Mejora, aplican a todas las organizaciones y
aquí es donde se debe de mostrar cómo estos se aplican dentro de la
organización en el manual de calidad.
Estándares a considerar en la educación.
Considerando la demanda que tienen los estándares de calidad, “hizo que varias
compañías de bajo nivel de calidad se evaluaran en la búsqueda de la excelencia.
Sin embargo, existe un aspecto negativo cuando las compañías enfocan sus
esfuerzos a ver cuántos puntos les faltan por cumplir, debido que toda auto-
evaluación debe enfocarse a un proceso de análisis de las propias debilidades”
(Gonzáles, 2003).
Por tal motivo la incursión a estos esquemas de calidad debe ser únicamente para
mejorar el desempeño de las instituciones, y no al cumplimiento o imagen ante la
sociedad.
Para la integración de estándares de calidad como el caso del sistema de gestión
de la calidad bajo ISO 9000:2000 y los aspectos relacionados a la competitividad
es importante considerar lo siguiente (Gonzáles, 2003):
• Considerar los estándares como un requisito mínimo que los competidores
pueden alcanzar. Son plataformas precompetitivas a partir de las cuales cada
compañía en particular puede aportar sus propias ventajas competitivas.
• Las organizaciones que promueven la calidad y las universidades, a través de
sus programas de extensión y asesoría, tienen una influencia decisiva en la
formación de los administradores. Por tanto, es vital que ayuden a clarificar qué
papel desempeñan los estándares, los premios y la ACT (Administración por
calidad total) en contexto general de la calidad.
• La integración de los sistemas parciales de administración en un sistema general
de administración ofrece grandes ventajas a las compañías pero ésta integración
es difícil de lograr dado que cada sistema parcial tiene estructura diferente.
• Se debe planear el mejoramiento de las estrategias de operaciones y poner a
girar el ciclo del PHVA que incluye la autoevaluación en la fase de la verificación.
Para que ésta sea realmente efectiva debe tener un alto contenido de diagnóstico.
Ahora bien, cuando la autoevaluación se basa en los premios tiende a parecerse a
una auditoría y se diseña para producir puntos y no tanto para hacer un
diagnóstico.
• La auto-evaluación, cuando se incorpora en la fase de planeación, juega
entonces un rol crucial en la identificación de debilidades y asegura el logro de las
metas. Las instituciones no sólo deben adoptar la auto-evaluación sino además
desarrollar un modelo efectivo y flexible que represente en forma precisa la misión
y las metas, que identifique los procesos claves y relevantes y que enfatice las
relaciones entre los factores del sistema, sus procesos y sus resultados. La
selección del modelo pasa a ser un factor muy importante de competitividad.
Transición de la ISO 9001:2000 a la ISO 9001:2008
Las normas ISO son permanentemente revisadas, actualizadas y reeditadas, para
adaptarlas a las nuevas necesidades de los Sistemas de Gestión. Este año, luego
de la revisión por parte del comité técnico ISO/TC 176, se editó la nueva versión
de la norma ISO 9001:2008, una de las más aplicadas en todo el mundo. El
objetivo de la actualización es facilitar su uso, aclarar conceptos, y mejorar la
interpretación y la alineación con ISO 14001:2004.
Aunque la nueva norma para Sistemas de Gestión de Calidad tiene algunos
cambios, estos se han restringido con el fin de limitar el impacto a los usuarios, ya
que no representan modificaciones conceptuales o de fondo. Las novedades
sustanciales se prevén en la revisión de 2012. La nueva versión, no incluye
nuevos requerimientos ni modifica los requisitos existentes. Contiene 12 nuevas
notas aclaratorias y brinda explicaciones adicionales, aspirando a mejorar la
compatibilidad con la norma ISO 14001:2004.
Algunas de las razones de esta mejora radican en el incremento de la claridad de
la norma, lo que reduce la ambigüedad que actualmente presentan algunos
requisitos. Además, al aumentar la compatibilidad entre normas, se facilita la
integración de sistemas para aquellas organizaciones que disponen de un sistema
de gestión de la calidad junto con uno de gestión ambiental.
2.3 Principios de la Administración de Calidad. [ISO "Quality Management
Principies "]
A continuación se mostrarán los ocho principios de administración de calidad
sobre los cuales están basados los estándares ISO 9000:2008.
Estos principios pueden ser utilizados por la dirección para guiar a sus
organizaciones hacia la mejora continua; se derivan del aprendizaje colectivo y el
conocimiento de expertos que participan en el comité técnico de ISO, que es
responsable de desarrollar y mantener los estándares ISO 9000 (ISO, 2008)
Principio 1: Enfoque al Cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes, es por esto que las compañías
deben de entender el estatus actual y futuro de las necesidades del cliente, se
debe de cumplir con los requerimientos del cliente y buscar de manera continua
exceder las expectativas del cliente.
Beneficios Clave:
• Aumento en las utilidades y la participación de mercado obtenida mediante
una respuesta rápida y flexible a las oportunidades del mercado.
• Aumento en la efectividad en el uso de los recursos de la organización para
lograr la satisfacción del cliente.
• Obtener la lealtad del cliente.
Aplicar el principio del enfoque al cliente típicamente nos lleva a lo siguiente:
• Investigar y entender las expectativas y necesidades de nuestros clientes.
• Asegurar que los objetivos de la organización están ligados a las necesidades
y expectativas de nuestros clientes.
• Comunicar las necesidades de nuestros clientes a través de la organización.
• Medir la satisfacción del cliente y actuar conforme a los resultados.
• Administrar de manera sistemática la relación con nuestros clientes.
Principio 2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad del propósito y la dirección de la organización.
Ellos deben de crear y mantener un ambiente en el cual la gente pueda
involucrarse totalmente en alcanzar los objetivos de la organización.
Beneficios Clave:
• La gente entenderá y estará motivada hacia las metas y objetivos de la
organización.
• Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas de manera
unificada.
• La falta de comunicación entre los niveles de la organización será minimizada.
Aplicar el principio de liderazgo típicamente nos lleva a:
• Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, accionistas, empleados, proveedores, financieros, comunidades
locales y la sociedad como un todo.
• Establecer una visión clara del futuro de la organización.
• Fijar metas y objetivos retadores.
• Establecer confianza y eliminar el miedo.
• Proveer a la gente de los recursos necesarios, entrenamiento y libertad para
actuar con responsabilidad.
• Inspirar, animar y reconocer las contribuciones de la gente.
Principio 3: Involucramiento de la Gente
La gente en todos los niveles son la esencia de la organización y su completo
involucramiento permite que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio de la
organización.
Beneficios Clave:
• Contar con gente motivada, comprometida e involucrada en la organización.
• Innovación y creatividad al fomentar los objetivos de la organización.
• Lograr que la gente sea responsable de su propio desempeño.
• Lograr que la gente busque participar y contribuya en la mejora continua.
Aplicar el principio de involucramiento típicamente nos lleva a lo siguiente:
• Que la gente entienda la importancia de su contribución y su rol en la
organización.
• La gente identifica las restricciones de su desempeño.
• La gente acepta la responsabilidad de sus problemas y la responsabilidad
para resolverlos.
• La gente evalúa su desempeño contra sus metas y objetivos personales.
• La gente busca de manera continua oportunidades para mejorar sus
competencias, conocimiento y experiencia.
• La gente comparte de manera libre el conocimiento y la experiencia.
• La gente discute de manera abierta los problemas y dificultades.
Principio 4: Enfoque a Procesos
El resultado deseado es obtiene de manera más eficiente cuando las actividades y
recursos relacionados son administrados como un proceso.
Beneficios Clave
• Menores costos y tiempos de ciclo más cortos a través de la efectiva
utilización de los recursos.
• Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
• Oportunidades de mejora enfocadas y priorizadas.
Aplicar el principio del enfoque a procesos típicamente nos lleva a lo siguiente:
• Definir las actividades necesarias para obtener un resultado de manera
sistemática.
• Establecer responsabilidades claras para la administración de actividades
clave.
• Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
• Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones
de la organización.
• Enfocarse a los factores como recursos, métodos y materiales que puedan
mejorar las actividades clave de la organización.
• Evaluación de riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los
clientes, proveedores y otras partes interesadas.
Principio 5: Enfoque Sistémico para Administración
Identificar, entender y administrar procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la efectividad y eficiencia de una organización para lograr sus
objetivos.
Beneficios Clave
• Integración y alineación de los procesos que mejor logren los resultados
deseados.
• Habilidad para enfocar los esfuerzos a procesos clave.
• Proveer confianza a las partes interesadas sobre la consistencia, efectividad y
eficiencia de la organización.
Aplicar el principio de enfoque sistémico para administración típicamente nos lleva a lo siguiente:
• Estructurar un sistema que ayude a que se cumplan los objetivos de la
organización de manera más efectiva y eficiente.
• Entender la interdependencia entre los procesos del sistema.
• Enfoques estructurados que armonicen e integren los procesos.
• Tener un mejor entendimiento de los roles y responsabilidades necesarias
para lograr objetivos comunes y poder reducir las barreras entre funciones.
• Entender las capacidades de la organización y establecer las restricciones del
recurso previo a las acciones.
• Definir como acciones específicas dentro de la organización deben de operar.
• Mejorar de manera continua el sistema a través de la medición y evaluación.
Principio 6: Mejora Continua
La mejora continua del desempeño de la organización debe de ser un objetivo
permanente de la organización.
Beneficios Clave:
• Ventajas en el desempeño a través de las capacidades organizacionales.
• Alineación de las actividades de mejor en todos los niveles hacia el objetivo
estratégico de la organización.
• Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
Aplicar el principio de mejora continua típicamente nos lleva a lo siguiente:
• Emplear consistentemente un enfoque de mejora continua en toda la
organización enfocado al desempeño.
• Entrenar a la gente en métodos y herramientas para la mejora continua.
• Se logra que la mejora continua de productos, procesos y sistemas sea un
objetivo para cada individuo de la organización.
• Se establecen metas para guiar y medidas para monitorear la mejora continua.
• Se reconocen las mejoras por todos.
Principio 7: Enfoque de toma de decisiones basada en hechos
Las decisiones efectivas deben de ser basadas en el análisis de datos e
información.
Beneficios Clave
• Las decisiones son basadas en información.
• Se adquiere la habilidad de demostrar la efectividad de las decisiones pasadas
a través de la referencia a datos y hechos.
• Se adquiere una habilidad para revisar, cuestionar y cambiar opiniones y
decisiones.
Aplicar el principio de enfoque de toma de decisiones basada en hechos
típicamente nos lleva a lo siguiente:
• Asegurar que los datos e información son suficientemente precisos y veraces.
• Se logra dar acceso a la información a toda la gente que lo necesita.
• Se analizan los datos y la información usando métodos válidos.
• Se logra que la toma de decisiones y acciones se basen en el análisis de
hechos, balanceado con la experiencia y la intuición.
Principio 8: Relaciones de beneficio mutuo con los proveedores
Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación de
beneficio mutuo fortalece la habilidad para que los dos puedan generar valor.
Beneficios Clave
• Aumento en la habilidad para crear valor por las dos partes.
• Flexibilidad y velocidad de respuestas comunes a cambios en el mercado o
necesidades y expectativas de cliente.
• Optimización de costos y recursos.
Aplicar el principio de relaciones de beneficio mutuo con los proveedores típicamente nos lleva a lo siguiente:
• Establecer relaciones que tienen un balance entre las ganancias a corto plazo
con consideraciones a largo plazo.
• Se crea una base de conocimiento y recursos con los proveedores.
• Se identifican y seleccionan a los proveedores clave.
• Se crea un canal de comunicación clara y abierta.
• Se comparte información y planes a futuro.
• Se establecen actividades compartidas de desarrollo y mejora.
• Se obtienen mejoras por parte de los proveedores.
2.4 Beneficios en la adaptación de la norma ISO 9000
“ISO 9000 en educación ve a los estudiantes como clientes y se enfoca en su
satisfacción y la eficiencia en la educación, metodológicamente el enfoque de ISO
9000 comparte las ideas con el movimiento de la reforma de la educación en base
a estándares que acentúa la alineación entre el plan y estándares, y la medida
apropiada de resultados. Existen varios beneficios en la implementación de ISO
9000 en las escuelas públicas” (Sang, 2007)
1) Cambios culturales y de actitud de los miembros del personal hacia los valores
orientados al negocio, cambios que proveen a ser más sensibles a los asuntos
relacionados a la calidad de los procesos diarios de trabajo y así permiten a las
organizaciones a operar mejor en términos de la satisfacción del cliente.
2) En términos de procesos administrativos, un enfoque más claro y sistemático a
la operación educativa, afirmando que este enfoque científico, es un instrumento
central, efectivo y probado de la administración que proporciona la reacción
progresiva en cuanto a las escuelas y su personal que realiza la administración, y
que este enfoque eficaz lleva a la mejora continua en años. También que las
organizaciones certificada en ISO 9000 podrían ganar las ventajas considerables
en el marketing, promoción y las relaciones públicas.
3) Con respecto a los resultados educativos de escuelas, los investigadores
discuten que ISO 9000 afecta exitosamente al logro de los estudiantes y los
investigadores asumen el logro de estudiantes en los siguientes logros:
• Orientación a los clientes de los programas de educación y reclutamiento del
personal académico.
• Desarrollo y mejora de contenidos de curso y diseño de currícula.
• Estandarización de métodos de enseñanza basados en las mejores prácticas.
• Evaluación de maestros y desempeño de estudiantes, y un reenfoque que
provee energía en la enseñanza y el aprendizaje.
Sin embargo a pesar de las bondades que proporciona la implementación de ISO
9000 en las instituciones educativas, existen problemas para su adecuado
desarrollo (Sang, 2007):
Las reacciones del personal al nuevo sistema, la mayoría del impacto negativo
repetidas veces es por la burocracia de las organizaciones.
Algún personal tenía el sentido de la exclusión y la frustración que puede ser
causado por el enfoque vertical de ISO 9000, justo con controles ajustados sobre
el trabajo profesional de maestros por procedimientos estandarizados.
El papeleo considerable y continuo, y los costos monetarios para establecer y
mantener el nuevo sistema.
El rechazo al cambio de los educadores para entender completamente el nuevo
sistema de la calidad.
Ventajas a considerar en la certificación
“Las normas ISO 9000 no incluyen estándares específicos de actuación en el giro
de la organización, es decir, no enseñan a enseñar ni a aprender, no indican cómo
trabajar con los alumnos o maestros. Esos saberes están reservados a la misma
organización escolar, de tal manera que si la forma en que se dijo que se iban a
hacer las cosas está equivocada, pero se hicieron conforme se dijo, se tiene una
actuación conforme a lo establecido. En la industria se cuenta con estándares que
ayudan al diseño, la manufactura y la operación; en educación no, sólo se cuenta
con teorías que apoyan y orientan el quehacer educativo. Tal vez esa sea la gran
diferencia y la duda respecto a si se debe estandarizar la educación y certificarse
o no. En este sentido, podemos proponer que lo que se certifica es la escuela
como proceso de calidad: la educación estará implícita en los mismos procesos y
resultados de la gestión escolar.
La norma no compara una universidad con otra para definir cuál es mejor, lo que
hace es establecer los requisitos de actuación respecto a sus propios sistemas de
trabajo y sistema de calidad, por lo que certificarse en ISO 9000 implica en primer
lugar un compromiso con la norma misma y con los usuarios o beneficiarios de
sus servicios, en un acuerdo conjunto de que las cosas se harán bien y de
acuerdo con sus propios estándares, definidos con anticipación y aceptados por el
"comprador" o usuario. En segundo término implica una cultura de calidad, la cual
no se logra de un día para otro” (Hernández, 2001).
Implicaciones de la certificación
Las normas ISO 9000 se desarrollaron con el propósito de documentar
efectivamente los elementos del sistema de calidad que se deben implantar para
mantener un sistema de calidad eficiente y eficaz. No especifican la tecnología
que se deberá usar para este fin. Las normas son genéricas y no específicas,
pudiendo usarse tanto para organizaciones de manufactura como de servicio.
Si la escuela se considera como una institución que ofrece servicios educativos,
integrada por elementos y procesos diversos interrelacionados entre sí, con un fin
común, se podrá certificar su sistema de trabajo y sus resultados en ISO 9000,
pero será necesario dimensionar los requisitos de la norma a las características
propias de la escuela.
ISO 9000 es la norma guía de una serie formada por ISO 9001, 9002, 9003 y
9004. La primera cubre sistemas de diseño, manufactura, instalación y servicio; la
segunda de producción e instalación; la tercera únicamente abarca la inspección
final y pruebas; mientras ISO 9004 es una guía para la puesta en marcha.
Noma ISO 9004:2009
Esta Norma Internacional promueve la autoevaluación como una herramienta
importante para la revisión del nivel de madurez de la organización, abarcando su
liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos, para identificar
áreas de fortalezas y debilidades y oportunidades tanto para la mejora, como para
la innovación.
Esta Norma Internacional proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de
la calidad que la Norma ISO 9001; trata las necesidades y las expectativas
de todas las partes interesadas pertinentes y proporciona orientación para la
mejora sistemática y continua del desempeño global de la organización (ISO
9004)
2.5 La mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad,
los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección (ISO, 2008).
¿Qué es el proceso de mejoramiento de la calidad?
El Proceso de Mejoramiento de la Calidad es un conjunto de etapas y actividades
complementarias entre sí; que conforman para todos los integrantes de la
organización, un entorno propicio para el mejoramiento de la calidad de sus
procesos, de sus productos y servicios.
Es un proceso de cambio en pro de la calidad.
Es una nueva forma de trabajar dentro de la organización, a través de la cual
todos sus integrantes se comprometen, día a día, a conseguir la mejora continua.
El Dr. Deming e ISO 9000
A pesar de que muchos consideraron que la Calidad Total había quedado obsoleta
con la aparición de nuevas corrientes, tales como Reingeniería y la misma ISO
9000 en su primeras versiones, podemos comprobar que la última versión de la
ISO, retoma muchas de sus características inclusive haciendo suyos, muchos de
los principios que uno de sus más fuertes impulsores, el Dr. William E. Deming
había establecido y que se conocen como los 14 Principios de la Administración.
No todos recuerdan que el concepto de Control Total de la Calidad inicia con el Dr.
Armando Feingembaun un norteamericano allá por los años de 1962,
posteriormente el Dr. Kaouru Ishikawa, le recomienda que Calidad sí, pero a lo
ancho y largo de toda la empresa. Es en 1982 después del reportaje de la CBS "Si
Japón puede, porqué USA no", en donde se conoce en Occidente que el gran
impulsor de la Calidad en Japón fue un doctor en estadística estadounidense, el
Dr. William E. Deming. Una de sus más populares herramientas ha sido totalmente
incorporada a las normas ISO 9000, el ciclo PHVA, o círculo de Deming, aunque
este mismo reconoce que es creación del Dr. Walter Shewhart de la Bell
Telephone, mismo que nos heredó las gráficas de control. (Grupo Kaizen, 2005).
(Tabla 2.5.1)
Tabla 2.5.1 Puntos de convergencia entre los diferentes maestros de la calidad que
sustentan el modelo de calidad total.
Fuente: Manual de implementación de un proceso de mejoramiento de la calidad (Martínez, 1997)
La naturaleza de las empresas complica la aplicación estricta de cualquier filosofía
específica. La empresa debe entender primero la naturaleza y las diferencias de
cada una de ellas, para poder desarrollar una estrategia de administración de
calidad adaptada a su organización. En cualquier enfoque se debe incluir metas y
objetivos, asignación de responsabilidades, sistema de medición y descripción de
las herramientas que se van a usar; una descripción del estilo de administración
que se utilizará y una estrategia para su ejecución (Evans, 2008).
La sub cláusula 8.5.1 requiere que la organización mejora continuamente la
efectividad del sistema de administración de calidad a través de la utilización de
políticas de calidad, objetivos de calidad, resultados de auditoria, análisis de
datos, acciones correctivas y preventivas y revisiones gerenciales. Si esto es
implementado completamente este ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar se
deberá de estar llevando acabo continuamente mejorando nuestro sistema de
calidad (Liebesman, 2003).
El ciclo PHVA engloba cuatro etapas que nos llevaran desde afrontar el problema
hasta resolver el problema.
El ciclo PHVA fue creado por Walter Shewhart en los años 30. Este método fue
promovido con mucho éxito en los años 50's por el famoso W. Edgard Deming y
es por eso que también podemos conocer a el ciclo PHVA como el circulo de
Deming (Evans, 2008).
A continuación se describen los pasos que se deben de tomar para utilizar el ciclo
PHVA.
Planear (planificar) lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la
incorporación de las observaciones a lo que se viene realizando.
1. Identificar los servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo)
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse
Hacer o llevar adelante lo planeado.
9. Identificar oportunidades de mejora
10. Desarrollo del plan piloto
11. Implementar las mejoras
Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado así como los efectos del
plan.
12. Evaluar la efectividad
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es
expresado en observaciones y recomendaciones.
13. Institucionalizar la mejora y/o pasar al paso 9
Con lo anterior podemos ver que uno de los mayores beneficios que nos puede
ofrecer el implementar la norma ISO 9001:2008 es la mejora continua, ya que la
implementación de la norma por sí sola, no nos lleva hacia la excelencia,
simplemente nos ayuda a ofrecer un producto con las mismas características una
y otra vez.
2.6 Gestión de la calidad
La gestión de calidad implica un sistema y una administración total de la calidad.
El sistema de calidad se entiende como la estructura organizacional, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la
administración de la calidad; la administración de calidad se define como el
conjunto de actividades de la función general de administración que determina la
política de calidad, los objetivos, las responsabilidades y la implantación de estos
propósitos por medios tales como la planeación, el control, el aseguramiento y el
mejoramiento de la calidad dentro del marco de ese sistema de calidad. El
concepto total alude a la participación de todos los miembros de la organización
escolar orientados al éxito a largo plazo a través de la satisfacción del usuario del
servicio y en beneficio tanto de la misma organización como de los individuos que
la conforman.
Algunos clientes, tanto en el sector privado como en el público, buscan la
confianza que puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad.
Si bien satisfacer estas expectativas es una razón para tener un sistema de
calidad, puede haber otras, como (López, 2007):
• Mejorar el desempeño coordinación y productividad.
• Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes.
• Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades
implícitas y explícitas de sus clientes.
• Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo.
• Evidencia a los clientes y clientes potenciales, de las capacidades de la
organización.
• Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o mantener la participación en
él.
• Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más
grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en
licitaciones públicas).
Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, es sólo un
medio y no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la empresa. El
sistema de calidad debe ser revisado y actualizado regularmente para estar
seguro de que se están logrando mejoras de impacto. Un sistema de calidad, en sí
mismo, no conduce automáticamente a mejorar los procesos de trabajo o la
calidad del servicio, no resuelve todos los problemas. Esto significa que se debe
dar un enfoque más sistemático a la organización. Le corresponde a cada cual
decidir el alcance de la aplicación.
No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en burocracia excesiva,
papeleo o falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una estructura de
administración y ésta es la base sobre la que se construye el sistema de calidad.
Es posible encontrar cuando se está buscando la certificación en la norma ISO
9001:2008, que ya está cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en estas
normas pero no se ha registrado cómo se hace. Es conveniente hacer cambios y
adiciones sólo si son necesarios para cumplir los requisitos de la norma o ayudan
de alguna manera a la organización.
Es importante tener claro que el sistema de calidad no es la solución a todos
nuestros problemas ni el camino al éxito, sin embargo el sistema de calidad
constituye una herramienta muy valiosa para ser consistentes en la obtención de
calidad en nuestro servicio y con esta herramienta y la mejora continua se tienen
dos herramientas muy valiosas para acercar a nuestra organización hacia la
excelencia.
2.7. El Manual de Calidad
Para todas las compañías, el manual de calidad constituye la pieza maestra de
toda la documentación referente al funcionamiento de la empresa. Dentro de este
manual, deben de existir lazos claros entre el manual de calidad y los demás
documentos existentes en la empresa. En particular, todo documento utilizado
debe poder localizarse a partir del manual de calidad.
Como menciona Guy Laudoyer en su libro "La Certificación ISO 9000", tenemos
que tener siempre en mente que el manual de calidad es primeramente una
herramienta de trabajo interno de la empresa, que describe el sistema de calidad;
este debe de ser comprensible y constituir un documento de referencia para todos
los que intervienen en una empresa, por lo tanto se exige que este manual sea
descriptivo, conciso y completo.
Los procedimientos, instrucciones, estándares, etc., son los documentos
resultantes de la memorización de las formas de hacer, de prácticas, de las reglas
que son utilizadas y sabemos que nos permiten repetir, de forma rutinaria y sin
error la fórmula para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Es necesario que toda esta información quede por escrito en el manual de calidad
para evitar que estas prácticas y reglas sean mal utilizadas o modificadas por
algún individuo de la compañía sin que le sea informado a todos los demás
involucrados. Además es muy difícil difundir estas prácticas y reglas a través de
toda la organización, si estas no están por escrito.
Es importante que el personal de la empresa entienda que los procedimientos no
deben de ser considerados como restricciones, sino como soluciones adaptadas a
problemas resueltos anteriormente y estas nos ayudan para un funcionamiento
conveniente de la empresa.
Para poder tener un sistema de calidad robusto y que cumpla con las necesites de
la compañía, es necesario que todos estos procedimientos sean redactados por
las personas implicadas en cada uno de los procesos, ya que nadie mejor que
ellos saben cómo realizar su trabajo.
Para que nuestro sistema de calidad vaya evolucionando, debemos de tener en
mente siempre que los procedimientos no son fijos; estos deben mejorarse. La
norma ISO 9001:2008 prevé la mejora continua, y es basada en esta que todos los
procesos deben de revisarse continuamente para mejorar el desempeño de la
compañía.
2.8 Certificación
En términos generales, certificar es someter un producto o un servicio a dictamen
de un organismo externo, cuya opinión está avalada por su prestigio, por su
acreditación, por pactos con clientes, o por las tres cosas a la vez.
La certificación de conformidad se refiere a la acción de atestiguar que el producto
o servicio cumple determinadas normas o especificaciones técnicas, o sea, que es
conforme con estas. En este sentido Certificación es la actividad consistente en la
emisión de documentos que atestigüen que un producto o servicio se ajusta a
normas técnicas determinadas.
Se debe distinguir entre certificaciones obligatorias y certificaciones voluntarias.
Certificación voluntaria: es la que solicita voluntariamente el fabricante o
suministrador para demostrar e informar al consumidor que su producto o servicio
posee ciertas cualidades que han sido certificadas por un organismo
independiente de acuerdo con una norma convencional.
Certificación obligatoria: es necesaria para ciertos productos y servicios que se
encuentran regulados en un texto legal. Los productos cuya certificación es
obligatoria suelen tener cualidades intrínsecas que los convierten potencialmente
peligrosos para la salud, la seguridad o el medio ambiente.
2.9. Certificación, Registro y Acreditación
Las palabras certificación, registro y acreditación serán encontradas a través del
proyecto para implementar la norma ISO 9001:2008 en una empresa, es por eso
que es importante definirlas.
De acuerdo a la norma ISO/IEC 17000:2004 - Vocabulario y Principios Generales,
estás tres palabras tienen un significado diferente. En el contexto de la norma ISO
9001:2008, la certificación se refiere a la expedición de un certificado por escrito
por parte de una compañía externa e independiente que ha auditado el sistema de
administración de la compañía y que este cumple de conformidad con los
requerimientos especificados en la norma. Registro por su parte, significa que el
auditor externo guarda la certificación de la compañía en su registro de clientes
certificados.
Con esto en mente, es importante que el sistema de calidad de la compañía sea
certificado y registrado. Para fines prácticos, en el contexto de la norma ISO
9001:2008 la diferencia entre estos dos términos no es significativa y el uso de los
mismos es generalmente aceptado.
Por el contrario, usar el término acreditación buscando utilizar ésta como una
alternativa para sustituir la palabra certificación, es un error, porque significa algo
diferente. En el contexto de la norma ISO 9001:2008, acreditación se refiere al
reconocimiento formal a un panel de especialistas para que estos a su vez puedan
certificar a nuestras compañías. En términos prácticos, una acreditación, es como
la certificación de un auditor independiente.
2.10. Las Auditorias
Dentro de las organizaciones, podemos encontrar muchos tipos de auditorías con
diferentes fines. Auditorias financieras, auditorias de seguridad, calidad, energía,
etc.
En este caso en particular, nos referiremos a las auditorias de calidad.
Una auditoria de calidad es un procedimiento mediante el cual se recopila
información acerca de la implementación del sistema de administración de calidad
de una empresa, posteriormente, esta información es evaluada de acuerdo a los
estándares del sistema de calidad y posteriormente algunas recomendaciones son
dadas por la persona que elaboró la auditoria.
Este procedimiento de auditoria, es una herramienta muy valiosa que bien
utilizada nos puede llevar hacia la mejora continua de nuestro sistema de
administración de calidad y de nuestra compañía.
Normalmente, podemos encontrar dos tipos de auditorías dentro de las empresas,
la auditoria interna y la auditoria externa.
La auditoría interna tiene muchas diferentes presentaciones, sin embargo para
fines prácticos, definiremos que una auditoria interna, es aquella que es realizada
por miembros de la compañía y una auditoria externa, es realizada por una
empresa independiente.
Antes de decidir qué tipo de auditoria es la que mejor le acomoda a la compañía,
es importante considerar el tipo de compañía en la cual se está impartiendo esta
auditoría.
Los aspectos a considerar, es si esta es una compañía autodirigida y que entiende
la necesidad de la mejora continua, o si estamos en una organización
complaciente y que no percibe la fuerte necesidad de la mejora continua.
Primeramente, para la organización que siente el deseo de mejorarse, la
información obtenida de la auditoria provee un estímulo para la mejora. En este
caso existen dos aspectos de esta organización que son importantes, la distancia
que existe entre la situación actual y lo que podemos llegar a ser, y que esta
información nos puede dar la dirección hacia la mejora continua.
Por otro lado tenemos al otro tipo de organizaciones que no reconoce la necesidad
de la mejora continua. En este caso casi siempre es necesario tener una auditoria
externa para poder generar el nivel de presión necesario para que se inicie el
cambio.
Generalmente, nos vamos a encontrar con compañías que están a la mitad del
camino, no son totalmente renuentes al cambio y la mejora continua, pero no se
encuentran en un nivel para poder ser llamadas autodirigidas, es por eso que lo
más recomendable es tener una combinación de este tipo de auditorías.
Utilizando la combinación de auditorías internas y externas puede generar un
motor de cambio importante que lleve a la compañía en la dirección de la
excelencia.
Lo más importante en este caso, es reconocer el beneficio que este tipo de
auditorías nos puede generar y lograr por medio de estas el cambio necesario
dentro de la organización para obtener la mejora continua.
2.11. Procedimientos obligatorios del sistema
La norma ISO 9001:2008 no distingue entre instrucciones de trabajo y
procedimientos, sino que más bien afirma que se documentarán los
procedimientos (que ISO 9000 define como “una forma específica de realizar una
actividad o proceso”.
La cantidad de información que pueden contener estos procedimientos dependerá
de su propósito, la complejidad del trabajo, los métodos que se utilizan y las
habilidades y capacitación del personal involucrado en las tareas que cubre el
procedimiento.
Los procedimientos pueden consistir en:
• Instrucciones escritas
• Diagramas o planos
• Imágenes
• Instrucciones en video
En la Norma existen seis requerimientos específicos en los que es posible
encontrar las palabras “se establecerán procedimientos documentados”. Se
establecerá un procedimiento documentado para:
• 4.2.3 Control de documentos
• 4.2.4 Control de registros
• 8.2.2 Auditoría interna
• 8.3 Control del servicio no conforme
• 8.5.2 Acción correctiva
• 8.5.3 Acción preventiva
¿Qué es un documento?
Consiste en declaraciones oficiales y/o diagramas y/u otras imágenes (imágenes,
películas) que es posible utilizar para proporcionar información autorizada. La
documentación oficial puede ser escrita, impresa o almacenada en papel o en un
medio electrónico o de computadora, para propósitos de preservación del
conocimiento.
¿Qué es un registro?
Es información o datos por lo general escritos (o almacenados en un medio
electrónico) para proporcionar evidencia de que se ha realizado una actividad.
El control de los registros consiste, entre otras cosas, de asegurar que los
formatos utilizados para registrar la información no cambiaron sin cierta
aprobación previa (Lamprecht, 2001).
Lista Maestra de Documentación
Considera los nombres o códigos de los procedimientos, anexos, productos,
formatos, informes, reportes, catálogos u otro registro que genere el
procedimiento, así como normas y reglamentos que se requieran para darle valor
a las actividades.
Acciones Correctivas y Preventivas
Uno de los elementos que mayor valor agrega a la norma ISO 9001:2008, son las
acciones correctivas y preventivas. Como lo sugiere la norma, un sistema de
administración de calidad efectivo nos lleva por el camino de la mejora continua y
elimina los desperdicios. Desde un punto de vista práctico, el utilizar las acciones
correctivas y preventivas dentro de la empresa, nos evita tener que resolver los
mismos problemas una y otra vez.
Las acciones correctivas y preventivas en base a lo que la norma ISO 9001:2008,
es una manera de formalizar la solución que le damos a los problemas que
encontramos diariamente dentro de nuestra organización.
Con esto en mente, la alta dirección de la compañía debe de involucrar a todo el
personal para que este mecanismo de mejora sea utilizado dentro de la compañía
para mejorar los procesos de la organización.
Este mecanismo puede ser utilizado para generar acciones correctivas de
operación, satisfacción, ajustes, etc. En sí el mecanismo de acciones preventivas
y correctivas puede ser utilizada en cualquier departamento de la organización,
sea cual sea la actividad que este departamento desempeñe.
Como lo dice la norma ISO 9001:2000, las acciones preventivas son aquellas que
están enfocadas a eliminar la causa de problemas potenciales. La información del
análisis de datos debe resultar en la identificación de potenciales causas raíces de
futuros problemas. Por otro lado, una acción correctiva usa información para
eliminar causas de no conformidades identificadas y prevenir su recurrencia
(Liebesman, 2003).
Es importante considerar que las acciones correctivas y preventivas nos dan
resultados "locales" y no globales dentro de la organización. La alta dirección debe
de realizar todos los cambios globales durante el proceso de revisión gerencial.
Auditorías de calidad internas
Es necesario que periódicamente se realicen auditorías de calidad internas para
verificar el grado de eficacia en la implementación del sistema de calidad, y el nivel
de conformidad de acuerdo con las especificaciones del servicio, de su prestación
y del control de calidad.
Se recomienda que estas auditorías sean planeadas, realizadas y registradas
conforme a los procedimientos documentados por personal competente e
independiente de las actividades o áreas a ser auditadas (Franklin, 2001).
Servicio no conforme
Cualquiera que sean los esfuerzos desplegados para ofrecer un servicio
excelente, si la clientela juzga que la calidad es insuficiente, estos esfuerzos son
en vano; por el contrario, el cliente que no ha conocido algo mejor aceptará sin
problemas un servicio de calidad dudosa, pero, tarde o temprano seguramente
encontrará algo mejor.
La diferencia entre la percepción de la calidad de parte del personal y de parte del
cliente es a menudo sorprendente (Legault, 2000).
Cuando se detecte un producto no conforme, la organización tomará acciones
apropiadas para los efectos reales o potenciales, de la no conformidad.
Se mantendrán registros de la naturaleza de las no conformidades y cualesquiera
acciones subsecuentes que se emprendan, incluyendo concesiones obtenidas
(ISO, 2008).
2.12 Informe a la Dirección
A intervalos definidos la alta dirección revisará el sistema de gestión de calidad
para asegurarse de que está funcionando de acuerdo a la política y objetivos
establecidos. Estas revisiones evaluarán la necesidad de cambios al sistema y las
oportunidades de mejora, en base a la siguiente información:
a) Los resultados de auditoría
b) Retroalimentación del cliente
c) Desempeño de los procesos y conformidad del producto
d) Estado de las acciones correctivas y preventivas
e) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas
f) Los cambios que podrían afectar al SGC
g) Recomendaciones para la mejora
Resultados de auditorías
Es responsabilidad de la dirección revisar los informes de auditoría en función del
desempeño y las oportunidades de mejora. El informe resume el número de no
conformidades detectadas, así como su clasificación. También un desglose por
áreas para poder puntualizar las acciones correctivas o preventivas a seguir.
Retroalimentación del cliente
La retroalimentación del cliente, consiste en analizar la satisfacción del cliente, la
cual se ve reflejada en las encuestas de satisfacción de los procedimientos,
evaluaciones institucionales, buzones de contraloría, medios electrónicos, etc.
También se consideran los servicios No conforme que pudieran surgir en la
interrelación de los procesos y procedimientos. Aquí la Dirección toma conciencia
de la forma en como el cliente está haciendo atendido por sus áreas de apoyo y
genera acuerdos para cumplir o no con las espectativas del cliente.
Desempeño de los procesos y conformidad del producto
Al igual que la satisfacción del cliente, el desempeño del proceso y la conformidad
del producto, lo mide cada uno de los procedimientos mediante indicadores y
servicios no conformes, así como la verificación de la ejecución del procedimiento
mediante revisiones al sistema o auditorías. Estos resultados se pueden plasmar
en la revisión por la Dirección de manera ejecutiva mediante gráficas.
Estado de las acciones correctivas y preventivas
En la revisión por la dirección, el plasmar el estado en que se encuentran las
acciones correctivas y preventivas, independientemente de su procedencia, ayuda
a la Dirección a tomar decisiones. Aquí la alta dirección debe revisar que las
acciones correctivas propuestas para abordar el problema se cierran en el tiempo
asignado, o si las acciones sugeridas son realmente eficaces y no volverán a
presentarse.
Acciones de seguimiento de revisiones a la Dirección previas
En la revisión por la dirección, se plasman acuerdos y estos a su vez generan
acciones, mismas que se le deberá de dar seguimiento y plasmarse en cada
revisión.
Cambios que podrían afectar al sistema
También en la revisión por la dirección deberán vigilarse los cambios que pudieran
afectar al sistema de gestión de la calidad, a fin de asegurar que dichos cambios
no invalidan o contradicen de alguna manera los procesos establecidos
previamente o el desempeño del proceso, en su caso.
Enfoque basado en procesos
“Las normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en
procesos para desarrollar, implementar y mejorar la eficiencia de un SGC, para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos,
necesidades y expectativas. El enfoque basado en procesos dentro de una
organización puede vislumbrarse primeramente a través de la identificación de
estos y posteriormente los elementos clave, para ordenar desde el proceso de
selección del alumno, hasta un seguimiento de egresados el cual permitan constar
la pertinencia de los servicios educativos” (Yzaguirre, 2005).
“El enfoque de las normas ISO 9000 aplicadas a los servicios educativos, se
entiende en dos vertientes principales. Primero como forma de organizar la
administración de la calidad, mediante un sistema adaptada internamente y
segundo, como una asignatura dentro del currículo escolar. Sin embargo, no
pueden disociarse, la educación deber ser integral, teoría y práctica cotidiana”
(Oria, 1998).
2.13 Organismos acreditadores
En México existen diversas asociaciones y organismos que con el objeto de
apoyar los procesos del Sistema Nacional de Evaluación de la Educación Superior
surgen y se organizan para dar cumplimiento a los objetivos por los que fueron
creados.
Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, A. C (COPAES)
El COPAES es la instancia capacitada y reconocida por el Gobierno Federal, a través
de la Secretaría de Educación Pública (SEP), para conferir reconocimiento formal a
favor de organizaciones cuyo fin sea acreditar programas académicos de
educación superior que ofrezcan instituciones públicas y particulares. El
reconocimiento que el COPAES otorga, permite la regulación de los organismos
acreditadores y los procesos de acreditación en las diversas áreas del
conocimiento, con el objeto de evitar posibles conflictos de intereses y de informar
a la sociedad sobre la calidad de un programa de estudios de nivel superior,
particularmente a los posibles alumnos, padres de familia y a los empleadores.
www.copaes.org.mx
Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Calidad Superior
(CIEES).
Los CIEES son una instancia de evaluación regularmente utilizada por las
Instituciones Públicas y Privadas que les permite conocer el nivel en el que se
encuentra su programa, si está o no en posición de ser acreditado y de no ser así
en qué rubros debe mejorar. www.ses.sep.gob.mx
Consejo de Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y Administración,
A.C. (CACECA)
Es el organismo encargado de llevar a cabo la acreditación de los programas
académicos en el área de negocios desarrollados en las instituciones de
educación terciaria de nuestro país y diversos países latinoamericanos.
www.caceca.net
Comité de Acreditación de la Licenciatura en Biología, CACEB, A. C.
El objetivo de este organismos es llevar a cabo procesos de acreditación de
programas educativos de la Licenciatura en el área Biológica y la formación de
evaluadores en dicha área así como la emisión de dictámenes finales de
acreditación. www.caceb.org/
Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería, A.C. (CACEI)
CACEI establece la metodología para los procesos de acreditación de casi
cuatrocientos programas de diversas ramas de la ingeniería, contribuyendo en
forma relevante a elevar la calidad de la educación superior y a la formación de
profesionales más preparados, más competitivos, más responsables y más
comprometidos. www.cacei.org/
Comité Mexicano para la Acreditación de la Educación Agronómica, A.C.
(COMEAA)
El Comité Mexicano para la Acreditación de la Educación Agronómica, ha reunido
en su Sistema Mexicano de Acreditación de Programas Académicos para la
Educación Agrícola Superior, los documentos básicos para la acreditación de
programas académicos de licenciatura en las áreas de agronomía, forestería,
zootecnia, agroindustrias y áreas socio-económico-administrativas, a cuyo
conjunto ha denominado Sistema Mexicano de Acreditación de Programas
Académicos para la Educación Agrícola Superior. http://www.comeaa.org/
2.14 Plataforma MOODLE
La palabra Moodle es en principio un acrónimo de Module Object-Oriented
Dynamic Learning Environment (Entorno Modular de Aprendizaje Dinámico
Orientado a Objetos). Es un término anglosajón.
Moodle es un Ambiente Educativo Virtual, sistema de gestión de cursos, de
distribución libre, que ayuda a los educadores a crear comunidades de aprendizaje
en línea. Y es precisamente la gestión de los recursos la que se utiliza para el
Sistema de Gestión de Calidad.
2.15 Las siguientes definiciones se obtuvieron de la norma NMX-CC-9000-
IMNC-2005.
Acción Correctiva (3.6.5): Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación no deseable.
Acción Preventiva (3.6.4): Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situación potencial no deseada.
Auditor (3.9.9): Persona con atributos personales demostrados y competencia
para llevar a cabo una auditoría.
Auditoría (3.9.1): Proceso sistemático independiente y documentado, para
obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar el grado con el que se cumplen los criterios de la auditoría.
Calidad (3.1.1): Grado en el que un conjunto de características inherentes cumpla
con los requisitos.
Cliente (3.3.5): Organización o persona que recibe un producto.
Corrección (3.6.6): Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
Competencia (3.1.6): Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y
habilidades.
Documento (3.7.2): Información y su medio de soporte.
Eficacia (3.2.14): Grado en que se realizan las actividades planificadas y si
alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia (3.2.15): Relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
Evidencia (3.9.4): Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
información que son pertinentes para los criterios de auditorías y que son
verificables.
Gestión (3.2.6): Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Hallazgos (3.9.5): Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría
recopilada frente a los criterios de auditoría.
Manual de Calidad (3.7.4): Documento que especifica el sistema de gestión de la
calidad de una organización.
Mejora continua (3.2.13): Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos.
No conformidad (3.6.2): Incumplimiento de un requisito.
Procedimiento (3.4.5): Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
Proceso (3.4.1): Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Registro (3.7.6): Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeñadas.
Requisito (3.1.2): Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
Revisión (3.8.7): Actividad emprendida para asegurar la conveniencia,
adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión para alcanzar los objetivos
establecidos.
Satisfacción del cliente (3.1.4): Percepción del cliente sobre el grado en el que
se han cumplido sus requisitos.