Capitulo 2

Los sistemas en los

Objetivos de aprendlzaje

At termino del estudio de este capitulo, usted sera capaz de:

'- Comprender el campo de los sistemas y procedimientos.

L- Identificar la funcion de los sistemas y procedimientos en la administraci6n general.

L- Definir los conceptos de sistema, procedimiento, sistemas y pro­cedimientos .

L- Explicar quil~nes son responsables de los sistemas y procedimien­tos.

" c...- Identificar que un sistema operativ~ tiene que ver con la radona­

lidad tecnico-econ6mica.

t.- (onocer la reladon deL sistema operativo con los demas sistemas.

c..... Explicar La importancia de La labor de sistemas y procedimientos.

La empresa es un sistema social que adopta una eSUllctura determinada por su lote­racci6n dimimica con los sistemas y procedirnientos que forman su media ambiente: clientes. proveedores, competidores. gobiemo. etcetera.

En SII conjunto. [a organimci6n de una empresa es un sistema de partes in terre­lacionadas. operando conjuntamente a fin de cumplir los objelivos del todo y los individuales.

El sislCma cmpresa forma a su vez, un enlOmo comJicionante de los subsistemas y elementos que se integran en el. Por ejemplo: el pOIcnciai humane es un clemente euyo rendimienlo depcncle de la aplicaci6n que se Ie de y del medio arnbiente de.<mrro­lIado a su alrededor. La interacci6n entre las operaciones que la empresa Ileva a cabo y el esti lo adoptado por su director. producen resultados de conjun to que dctemtinan e l nivel de exigencias a las cuales puede ser sometida su produclividad.

Los sistemas y procedimlentos han adquirido. en poco ticmpo. un significado imponanle en la administraci6n de las cmprcsas publicws y privadas. La canl idad de espccialistas en sistemas y en depanamentos de sistemas y procedimientos. bajo una variedad de tfllllos a designaciones. ha "enido aumentando en una proporcion rnuy imponante en estas dos ultirnas dtcadas. Aun wando la fra5e sistcmas y proccdi­mientos. en muchos casos. dificilmente abarca todo aquC!lo que hacen los especia­lislas en sistemas parece ser reconocida universal mente como un campo de act ivi­dades de la empresa. En efecto. existe el campo de los sistemas y procedimientos con la misma ceneza can que existen el campo de la administraci6n de personal. finan­zas. publicidad. etcetera.

i,Que es e l campo de los sistemas y procedimientos? i,Cwi.1 es la fund6n de los sistemas y procedimiemos dentro de la administracion general? i,Que se entiende por sistemas y que por procedimientos? i,Quien es eI responsable de los sislemas y procedirnientos?

Conviene conte star. entre otras, las siguientes preguntas ames de abordar el tema. y as •• ubicamos en este campo:

C""i 2.1 Campo de los sistemas y procedimientos

Es conveniente recordar el hecho de que el campo de los sistemas y procedimientos es pane integral del trabajo de cada ejecutivo. Esto quiere decir que cada persona que

2.2 Funclon de los sistemas v procedimientos en Iii ildmlnlstraclon general

supcrvisa. dirige 0 administra actividades de subordinados (pocos 0 muchos). tiene en su trabajo una responsabilidad inhercnte a los sistemas y procedimicntos que emplean el y sus subordinados.

c:t 2.2 Fundon de los sistemas y procedimientos en la administraci6n generaP

El como se hacen las cosas. las formas y los medios que se emplean para lIevar a cabo las tareas asignadas. y la metodolog(a de los procesos de trabajo emplcados; nos brin­da un panorama de que sistemas y que procedimientos utHizan. es por tanlO. un campo de actividades que debe cJasificarse como uno de los diversos elememos de la admi­nist racion general.

En la fonna mas simple de expresarlo. la direccion de una empresa debe decidir 10 que va a hllccrse y despucs. valorar 10 q ue se ha hC('h o. Aun demm de los Iimitcs de este exceso en la simplificacion. sera posible darse cuenla de que en 1000 momen­to. el administrador tiene arne s( una serie de consideraciones b.isicas.

La idcntificacion de las considerociones bdsicas dentro de los tres grupos natu­rales II los que pertenece. nyudnni II conocer In situilcion. el alcance y In [ndole del tTa­bajo de los sistemas), procedimienlOs.

Consideraciones basicas:

I. Consideraciones anteriores a hecho. Decidir 10 que va a efectuarse. poHticas expresadas en cantidades especilicacion de los prOOuctos. servicios. etcetera.

a) i,Cuando debe hacerse?: prioridad. secuencia y programacion de Ja pro­duccion.

b) i,Quien va a efectuarlo?: organizacion. delegacion de autoridad. division y coordinacion del trabajo y relaciones funciona les.

c) i,eOmO va a efectuarse?: sistemas. procedimientos. metodos de control de ealidad. estandarizacion de las praclicas de trabajo. publicacion de ma­nuales de opcracion (procedimientos).

d ) Disponibilidad de los recursos necesarios con que hacerlo: adquisicion y aprovisionamicnto. construccion. mantenimicnto. administraciOn de per­sonal y financiera.

2. Consideraciones inmedialas de ejecucion.

a) Consisle en la ejecucion de 10 que va a haccrse; en la forma y en eltiem­po programados para hacerlo. usando los recursos disponibles para ese objeto.

, Adaplado de: W.A. Gill. Sistemas y procedimientos. V. Lazzaro. Diana.

I I en los organlsmos socla les

3. Consideraciones posteriores al hecho (valoraci6n de 10 real izado).

a) l.Qut se ha hecho? Deben observarse las evidencias de los resu ltados obtenidos. informes y estadfsticas sobre la producci6n cuantitativa y su cosio. comparando los resultados alcanzados con los proyectados.

b) l.Que tan bien se hizo? Consiste en la revisi6n de calidad. medici6n del lra­bajo. reacci6n del consumidor. esludios y auditorias administrati vas.

c) l.Debe continuarse haciendo? Abarca la revisi6n del prodUCIO fina l. amm­sis del mercado, nndlisis del costo. invesrigaci6n del consumidor y ana­!isis de operaciones.

d ) l.Podrfa mejorarsc 10 que se ha hecho? Cons isle en redisciiar el producto (reorientaci6n del servicio); en mejorar la estruclUra de la organizaci6n y de los sistemas y procedimientos involucrados cn la producci6n, el manc­jo de personal. abastecimiemos, administraci6n financiera y los procedi­mienlos usados para planear y programar las actividades futuras de la empresa.

tot 2.3 Concepto de un sistema, de un procedimiento y de sistemas y procedimientos

En la gesti6n empresarial han sobrevivido los que usaron los mejores procedimien­los, los que emplearon los mejores medias para alcanzar sus objetivos. Es evidente que siempre se emplean medios para un fin delerminado.

EI terminG sistema ha fonnado pane del lenguaje humano desde tiempos inmemoriales. sin embargo. la cibemetica Ie ha dado una connotaci6n y una deno­taci6n pan icular. El concepto de sistema est<i mereciendo gran atenci6n, 10 mismo en el ambito de empresa publica 0 privada como en el academico.

Oefiniciones de sistemas

Johnson y Kas/ Es un todo organizado y complejo. implica un complejo interconectado de compo­ncotes 0 panes fundamentalmeote relacionadas. que forman un todo unitario.

Barisch Son medios por los cuales cl personal de una crnpresa opera para lograr los objctivos de ella.

Nues/ra definicion Es un conjunlo organizado. formando un lodo. en el que cada una de SU5 plll1es eslin intem:laciolladas a traves de un orden 16gico, que concatclla sus aClos hacia un fin detenninado.

2.3 un i • d. de 5istema5

Desck el PUfllo M 1';3/" de fa udmirrislraciorr tk emprtsa Son medias de que se vale un organismo social a lin de lograr los objetivos pan los cuales se ha creado.

Basandonos en las definiciones anleriores, podemos comprender que los com(K'­ncotes basicos de un sistema son (reS: e l objetivo. los elementos y las interrelaciones.

El objetiWJ es la finalidad 0 raz6n de ser del sistema, en otras palabras. es e[ pro­duclo que se desea como resultado de la acci6n de los elementos (si el sistema es dinamico), 0 de la disposici6n de los elementos (si el sislema es eSlauco).

Los elementos son los eotes capaces de producir las acciones que debidamenle combinadas pueden lograr el objetivo (si el sistema es dimimioo); 0 pueden adopw y presenlar disposiciones que satisfagan el objetivo (si el sistema es estalico).

Las interrel4ciones son las transacciones entre los elementos, de modo que sus acciones 0 disposiciones conduzcan a1 objelivo deseado, Esto significa que no todas las relaciones que puedan existir entre los elementos son significalivas para el sis­tema, sino solo aquellas que conduce, en alguna forma, el logro del objetivo.

Los procedimientos se consideran como tercer nivel de la planeacion; puesto que en el primer plano se encuentran los objetivos y en el segundo las politicas.

EI objetivo boisico de lodo estudio de procedimientos es simplificar los metodos de trabajo, y eliminar las operaciones y la papelerfa innecesarias con el fin de reducir y dar fluidez a las actividades.

Definiciones de procedimiento

GOmez Ceja Es una sene de labores concatenadas (unidas) que constituyen una sucesion cronol6-gica y 13 manera de ejecutar un trabaja encaminado al logro de un fin delenninado.

8arrim Es el conjunw de rulinas especificas de Imbajo en las que se inc1uyen el flujo de do­cumenlOS. la manulenci6n de regislros. el eslablecimienlo de narmas de tr.Ibajo. arre­glo de espado. etcetera.

Kool1fz y O'Dommell Son planes en cuanto eSlublecen un melodo habilual de manej .... :lCti~idades futuras.

Son verdaderas gufas de acci6n. mas que de pensamiento. que delalJan la fanna elllc­la bajo 13 cual cienas actividades deben cumplir.>e.

A continuacion se presenlan ejemplos de procedimientos:

Para producir un anfculo ----______ ••• fabrica Para tramitar un documento • oficina Para lograr un servicio • bancos Para vender un producto • comercios

Una vez expuestos los anleriores conceptos. es necesario estudiar el concepto de sistemas y procedimientos.

We/or La::zaro Es una serie de fundones y pasos. empleados por la direccion para que su labor 0 cualquier trabajo sea desempeiiado can mayor eficiencia. efcclividad yeconornfa.

Nuestro definicion Es una funcion encaminada al amllisis de los planes de aeci6n colcctivos del personal. de los procedimienlos y de las formas y cquipo con elfin de ayudaf a la administraci6n en la simplificacion y estandarilllci6n de las operaciones.

c::t 2.4 Responsables de los slstemas y procedimientos

La necesidad de detenninar quien es el responsable de los sistemas y procedimientos parece muy clara. Es tambien evidenle que cuando no se lleva a cabo [a definici6n de responsabil idades. sucede una de eSlas dos cosas:'

a) EI personal hace poco 0 ningun caso de los sistemas y procedimientos. b) EI personal que de alguna manera 10 haec. eSlablece objelivos duplicados.

conOiclivos e incomplelos.

Reconociendo estos pe[igros es necesario que e1 personal de una empresa tenga un conocimiento adecuado del tipo y e1 alcance que tiene e[ esfuerzo. que se gasta en [a direcci6n. conlrol y mejoramiento de los sistemas y procedimientos.

Para adquiri r el gada de eomprensi6n que se per.;igue es necesario:

Primero. Un documento explicativo del programa general de sistemas y procc­dimienlos de la empresa, expresando c1aramente su objelivo y furnado por el mas allo funcionario. Segundo. Partiendo del programa general de la empresa. la con ~lrucci6n de pro­gramas departamenlales definitivos. haciendolos mas especfficos. especialmente en 10 concemienle a la responsabilidad. Ten:ero. Establecer reuniones de orientaci6n y discusi6n sobre el significado de los programas: para conducir el mUlllo enlendimienlo y la coordinaci6n aeerca de la fonna en que estos programas operanln. Cuarto. Ver que tOOas l a~ descripciones escritas del trabajo eomengan referen­cias espedficas de las responsabi lidades de cada individuo. y del trabajo que debe ejecutar.

, Idem.

" de los I

Cuando se ponen en pnictica las medidas y planes anleriorcs. las responsabili­dades rcsultanlcs, con fn;1;uencia cnCIl dentra de los moldes que se indican a con­tinuacion:

Las responsabilidades del lrabajo son:

- Poner en pniclica las instrucciones de procedimientos; ya sea estc verbal 0 escrito.

- Descubri r y sugerir a su superior modificaciones 0 mejoras.

Las responsabilidades del supervisor son:

- Guiar y dirigir a las personas hacia las obligaciones que imponen los sistemas y procetiimicnlos.

- Coordinar su ITabaja can el de almS unidades administrativas a fi n de resolver asunlOS relativos a los sistemas y procedimientos de mutua incumbencia.

Las responsabiJidades para administmdores de niveles intennedios son:

- Tener una responsabilidad mayor en los sistemas y procedimiemos. pues dicha responsabilidad abarca mas personas y un m:lyor numero de fu nciones.

- Un:l responsabilidad que tiene gran profundidad en un sefllido de la organi­l.aci6n. pueslO que ella abarca t:lmbien mayor numero de niveles. de :lutori· dad y de supcrvisi6n.

- Responsabilidad de defender la polftica de 1:1 empresa y el programa de sis­temas y procedimientos.

Las responsabilidades de los funciona rios m as a ltos son:

- Reconocer el valor del esfuerzo amplio de una empresa bien organizada e intcgrada para desarrollar y conservar sistemas y procedimienlos eficaces.

- Exigir a su personal direct ivo y a los ayudantes de cada area que preparen. coordinen y sometan a su consideraci6n un programa de sistemas y proce­dimienlos del trabajo adminislrativo.

- Aprobar. modificar y ejecutar el programa general

Las rcsponsabilidadcs del coordinador d e la unidad de sistemas y procedl. mienlos:

- Es comparable su responsabiJidad. a la de algunos empJeados de primera linea o del mas alto nivel como ya se ha descri lo anterionnente.

2. Los sistemas V procedlmlentos en los Of"9llniSmOS soci"les

ct 2.5 EI sistema operalivo

Los autores Parson, Petit y Thompson' nos comentan que una manera de ayudar a comprender la tarea administraliva es observar, dentro de los organismos sociales. los distintos niveles.

El sistema operativo tiene que ver con la racional idad tecnico-econ6mica. y trata de crear cenidumbre cerrando el nlicleo tecnico para muchas variables. James Thompson nos hace el siguiente comentario:

Bajo las nonnas de racionalidad, las organizaciones busean sellar sus ntlcloos lee­nol6gieos para evitar las innueneias del ambiente. Puesto que es imposible lograr una impermeabilidad total, se busea filtrar las influeneias de los alrededores de sus micleos tecnicos mediante dispositivos de entrada y salida.'

La figura 2. 1 muestta can mayor detalle las diferencias entre las tareas adminis­trativas de los distintos niveles de subsislemas del organismo.

Sistemas Periodo Nlveles de subsKtemas

Tarea admt· nlstratlva amblentales planeadon

• Reladona al orpnislTlO con medio ambiente

• Di~a planes y sistemas intl!'8rales.

CoordinadOn • Intl!'ilra las actMdades internas.

Opt!rativo • Logra metas effelentes.

Ab;~rto Lar~o plazo

Cerr.do (<>r(o plazo

La tarea administrativa y SUS niveles_'

Proce$OS genera les

No pr~ra· moble.

Pros,a-mable,

Tee. para toma deets.

0.. jUl<IO

Compu-ladora,

' Parson. Petit y Thompson. Organi;:ations in action. McGraw-Hili. Nueva York. p. 24. , Idem. , Adaptado de Fn:rnonl E. Kast, Adminisrracion en las organizaciones. McGraw-Hili. p. 128.

2.S EI sistema

Entre mas pequeiia sea la organizaci6n, existen mayores posibilidades de que los distintos aspectos de la \area administrativa sean lIevados por un solo individuo (un propietario panicipa en tOOas las actividades; debe definir su larea en relaci6n al medio ambiente, planear sus actividades y posterionnenle realizarlas para lograr obje­tivos y planes).

En organismos medianos y grandes. es mas probable que eslOS niveles de subsis· temas esu!n separados y scan inidentificables. La administraci6n superior se interesa por relacionar a [a organizaci6n con su medio ambiente. La elaboraci6n de la estrate­gia lambien supone el diseiio de sistemas integrados y planes. Nos dice Fremont E. Kast:

El concepw de sislemas es litH en la conceplUali1.aci6n de la naturaleza a largo plazo de la organizaci6n )I en el ensamble de los recursos apropiados pan! lograr los objetivos desearlos.

El sistema medio ambientc es abieno; los procesos generales son tfpicamente no programables: y el objetivo es esencialmente salisfacer al encontrar soluciones ope­rat ivas para problemas nuevas 0 mal estructurados: la toma de decisiones es en gran pane j uicio y meditaci6n, evaluaci6n racional de todos los insumos relevantes para el proceso de soJuci6n de problemas.

En el sistema operaUvo la tarea esencial es aJcanzar los objetivos y planes establecidos en forma eficiente y eficaz. Aqui el organismo en donde hace las cosas (fabrica muebles. refrigeradores. lavadoras, etc.) el medio ambiente es re lativamente cen-ado, por tanto. los procesos generales pueden programarse (por ejemplo: esta­blecer programas. procedimienlos, metodos, etcetera).

El enroque de slstemas (analisis de sistemas) proporciona un marco de referen­cia para un panorama optimizado a corto plazo. y para toma de decisiones a traves de la utilizaci6n de tecnicas cuantitativas (por ejemplo: modelos inventario PERT. muestreo. programaci6n ]fneal. Hneas de espera. etcetera).

Eslos niveles de subsislemas del sislema adminislrativo, no pueden operM inde­pendientemente; por ejemplo el subsistema estrategico debe trabajar efectivamente si la organizaci6n ha de recibir los insumos necesarios del subsistema operalivo: y este a su vez debe producir resullados eficientes para asegurar que el organismo social reciba el apoyo del medio ambiente.

ConcJuyendo. dividir un organismo en estos tres niveles de subsislemas (eslratc!gi­co, coordinaci6n, operativo) proporcionan e1 esquema b~ico de la tarea adminislrati­va. El subsistema estrategico relaciona las aClividades a su medio. EJ de coordioaci6n sirve como integrador vertical de Jas actividades (estrategica y oportuna) y horizon­Ialmeote (entre las diferentes funciones al mismo nive!); y el operalivo se relaciona con la realizacion de las tareas.

Definicion de sistema operatlvo

Cualquiera de las actividades que son llevadas a cabo por un organismo social pa­ra cumplir con sus objetivos y planes. confonna un sistema operalivo que interrela-

2. Los si~temas y procedimientos en los org~nismos sotiales

ciona los reeursos de operaci6n con las tarcas necesarias para a1canzar los objetivos. Lo anterior nos ofrcce una comprensi6n de 10 que es un sistema operativo. sin embar­go es conveniente citar algunas defi niciones:

EI autor POlO Navarro define at sistema operativo como: Un conjunto de actividades sislem~licas que enJazan operaciones finas para cumplir algun objetivo y cuyos productos informativos y decisiones de funcionamienlo pueden estar enJazados en eJ ordenador. integrando su red infonnacional denlro de 1a del con­junto de la gesti6n de la companla.

Nue.1m definici6n: Es un conjunlo de recorsos humanos y OITO lipo de recursos. cuyas aclividadcs sis­lematicas. se concatenan de tal ntanera que pcrsiguen lograr un objeti\'o concrelo. y en los que se generan lraslados de informacion. bienes 0 servicios mediante procedi­miento. establecidos.

En la figu ra 2.2 se muestra en forma gr.1fiea de representaci6n un sistema opera­tivo de eompras.

En la figura 2.2 observamos que el sistema operativo de eompras interrelaci(">na las areas funeionales de la empresa. en vin ud de las transferencias que detemlinan entre eUas. persiguiendo un objetivo definido.

Para diseiiar un siSlema operativo hay que lomar en cuellla. una combinacion de recursos que nos lIeve a lograr objetivos y planes deseados. los autores Johnson. Kast y Rosenzweig' plan tean que los sistemas operativos tienen aspectos en comlln: todos usan un lenguaje comun para comunicarse entre ellos y con los niveles supcriores (de coordinaci6n y estrmegicos). Adem:is. cada sistema que se diseiie sera estruc­turado considerando los objetivos, planes y polftieas que afeeHln al organismo. Apane de esto. eada sistema operativo puede seT creado para enfrcntarse a los reque­rimientos especfficos de su propio produclO 0 servicio. La figura 2.3 muestran un modelo de sistema operativo.

Este sistema operati vo est:i estrueturado para 1) dirigir sus propias cntradas; 2) eontro lar su propia operaci6n. y 3) examinar y revisar su propio diseiio de sistemas eonfonne se vaya requiriendo. La entrada es proporcionada POf tres grupos dife­renles; la infonnaci6n tecnica es la base para organizar infonnaci6n de proceso. Tanto la infonnaci6n tecnica como la de proccso son usadas por el sistema de entra­da de material para detenninar y proporcionar materiaies para el proceso. Cada sis­tema operativo tiene su propia unidad de control.

• Johson, F. E., Kast y Rosenzweig. Teor(a. inrt"gracion y adminiSfracion de sisft"mas. Limusa. M~xico. 1969, pp. 118 Y 119.

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Comite de Gerente del ~IHema~ proyecto

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Di~triouclon ST~temii de en t rada de

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SiHema de procesamiento

I 41 !illD' Modelo de sistema operativo.

Este modele puede ser relacionado a cualquier organismo (para fabrlcar aparatos de televisi6n. para generar la prestaci6n de servicios).

Todo organismo. cuaiquiera que sea su lipo. incluye necesariamente una ma administrativa que tiende a crecer mAs nipidamente que el sector de producci6n.

Hay organismos sociales que. e:o:.c1usivamente. se dedican a las actividades administrativas. tales como: la administraci6n pUblica. empresas paraestataies. ban· cos. etcetera.

La actividad administrativa es realmente compleja, influye en una serle de aspec­tos que poco a iXlCo se van separando. Sin embargo podemos observar dos sectores:

• Los servicios administrativos. • Los servicios de asesorfa (estudio).

Los servk los admlnistratlvos se refieren a actividades repctitivas y rutinarias: Servicios de compra. almacen, de contabilidad, etc., son servicios que se utilizan progresivamente dentro de un marco de procedimientos mas 0 menos comp\ejos.

Los servicios de asesoria son aquellos que tienen una misi6n concreta y que se generan sobre requerimientos. por ejemplo un servicio de reorganiz.aci6n. Se ha observado. en la ultima decada. una importante proliferaci6n de estos servicios.

Las actividades administrativas son amplias. su campo de acci6n esta en constante desarrollo. EI tributo de este amplio desarrollo estriba en una indiscutible dificulUKl de organizaci6n.

las actividades sustantivas como sistema

No unicamente los insumas intluyen en los actos de los administradores, sino tambi~n cienas caracteristicas del proceso de conversi6n. A tales caracterfsticas se les ha de­nominndo de manera diferente para poder distinguirlas. de los insumos que proceden del medio ambiente. Ya que se originan dentIo del proceso de conversi6n del sistema administrativo y comprenden las estruclUras formales que existen dentro dc las unidades organicas. los procedimientos utilizados por los fundonatios para la toma de sus decisiones y las predisposiciones y experiencias personaJes de los admi­nistradores.

En el nlvel organizacional operativo. la tarea fundamental es lograr los objetivos establecidos de manera eficiente y efectiva. Es aquf donde un organismo social haee sus cosas. por ejemplo produce bicicletas 0 alimentos. proporeiona protecci6n contra accidentes. etc. (es decir. produce bienes 0 servicios). EI medio ambiente es relativa­mente cerrado. por 10 que los procesos generales pueden programarse. por ejemplo procedimientos. patron de operaciones 0 programas (incluyendo los de eomputado­"').

La administraci6n media esta implicada en la tradueci6n de los planes integtaJes. en planes operacionaJes y procedimienlOs. Panicipa en la interpretaci6n de los resul­tados del sistema operativo y en la canaJizaci6n de los recursos existentes en las direc· clones apropiadas. La preocupaci6n basica del administrador es la integraci6n de las actividades intemas que han side especiaJiz.adas pot funclones y/o niveles,

EI sistema operativo se relaciona con la actividad sustantiva de cualquier organis­mo social. l.Qu~ tiene que haeer el organismo como su raz6n de set fundamental? En un organismo manufacturero esto impliea la entrada de materia prima. componentes. el proceso de estas y la producci6n de anfeulos tenninados. En la figura 2.4 se mues­Iran estas actividades operativas como un sistema.

Los planes para actividades repetitivas y no repetitivas se transmiten al sistema operativo. para compararlos posteriormente con los resultados operativos. 6rdenes detalladas, instnicciones y especificaciones tluyen hacia el sistema operativo.

EI sistema operativo se ajusta con objeto de mantener el control del proceso y la inspecci6n de las entradas suministra la retroalimentaci6n aJ primer paso en el sistema operativo. El tlujo de infonnaci6n es parte integral del sistema de control porque suo ministra los medias de comparaci6n de resultados eon los planes. Los datos retroali· mentados de distintas fases del sistema operativo se recolectan y se analizan. EI anali · sis impliea el proceso de datos, el desarrollo de infonnaci6n y la comparaci6n de resultados con los planes.

2. Los sistemas y procedlmlentos en los organlsmos soclales

PROCESO ENTRADAS COHVERS10H SALIDAS

• Plane,

'\ • Programa\ • Serv,clos

• Proceso • B,enes

• Ordenes operatlvo v' • InstrLlCCloneS

, • Informacion

• EspeciilCaCIOnes de resultados

RETROALlME~ACION

( a!.iiif'I' El sistema operativo.

Las decisiones tambien se lIevan a cabo denlfO del sistema de conlfOl mismo. debido a que los ajustes rutinarios pueden ser programados en el conjunto de pro­cedimientos e instrucciones. Dentro del sistema de contro l hay Oujo de infonnaci6n para implamar cambios al programa. basado en la relroalimemaci6n desde el sistema operativo. De esta manera. los procedimientos se cambian. y se hacen los ajustes al sistema operativo.

Relacion del sistema operativo con los demas sistemas

EI sistema operativo en su activaci6n combina la actuaci6n con Dlros sistemas de la empresa que convergen en el sus funciones caracteristicas.

En la figura 2.5 se representa en fonna esquematica las relaciones que se pro­ducen entre un sistema operativo y los demID; sistemas. eada sistema operativo viene a ser e l desarrollo ffsico de tareas y actividades. que utilizan los rccursos y que ge­neran todo e l proceso administrativo para que obtengan resultados.

eada subsistema operativo interrelaciona sus componentes que 3ctuan como procesadores de informaci6n, bienes y servicios. mediante un flujo de proccsos, en los que se integran las decisiones parciales a fin de obtener y conservar la oriemaci6n de todo el sistema. Debe tenerse en cuenla que a panir de esta orientaci6n pueden obtenerse diferentes sistemas operativos, en mlmero y en contenido. dcpcndiendo ello de factores como:

• Nivel del analis is realizado. • Condiciones de las polilicas de la empresa. • Disponibilidad de tratamiento infonnativo.

2.5 EI sistema

SISTEMA DE COORDINACION

S'ltema de S'~tema S"tema de planeacmn organlzacmnal reCurSQ,

:2 " • Sistema " • - operativo " ,

0

~ , ., • • ~ •

Sistema de Sistema de mlorma-control ,,,'m y dHecciOn

SISTEMA DE COORDIHACIOH

Interrelation entre los sistemas de la empresa.

Las actividades de los sistemas que se han mencionado tienen un prop6sito ulti­mo comun : haeer mas efectiva la utilizacion de los recursos y consecuentemente guardar una estrecha interrelaci6n. Cualquier decisi6n que se tome con cualquiera de ellos incide y repercute en los demas.

Cada uno de los grupos de actividades que se han clasificado constituye un subsis­lerna del sistema administrativo. Si se consideran como partes aisladas estos sub­sistemas. no se podra optimizar la util izaci6n de ellos.

Diselio de sistemas

EI diseiiar sistemas genera un panorama integral de trabajo para lIevar a cabo el con­cepto de sistemas.

Diseiiar significa: Hacer la descripcion 0 bosquejo de alguna cosa. Va se ha dicho que un sistema es un conjunto ordenado de componentes para alcanzar un objetivo ptaneado. La funei6n de disefio es elemental en eJ establccimiento de una relaci6n entre las diferentes fases de un sistema. entrelazandolos entre sf y delineando el todo compuesto .

., Los lIutorcs Johnson. Kast y Rosenzweig' exponen que. para sistemas de organi. zaciones sociales. Ja fu ndon de diseiio abarca la disposicion de instalaciones fisicas para la producci6n y actividades 3uxiJiares. cubriendo lambicn la distribucion de per· sonal y redes de comunicaci6n. establecidas para proporcionar infonnaci6n con­cemiente al proceso.

' Op. cil .. p. 302.

2. Los sistem~s V procedimientos en los org~nismos sociales

Conforme se acepta el concepw de sistemas y sus diferenles ramificaciones son apli­cados a 105 organismos sodales (empresas publicas y privadaS). La funci6n del diseiio de sislemas aumenlanl en importancia en 10 futuro.

Existen una serie de aClividades que tienen una relaci6n imponante con el diseilo de sistemas y que es necesario dellillarlos y que son los siguientes:

EI diseiio y redlseiio de sistemas. Cuando se eslablece una nueva operaci6n. la funci6n de diseilo abarca la disposici6n de instalaciones fisicas para la producci6n y aClividades auxiliares. cubriendo tambien la distribuci6n de personal y redes de comunicaci6n. establecidas para proporcionar infonnaci6n concemienle al proceso.

Pero otro concepto imponanle es el rediseiio. que consi ste en evaluar los sis­temas existentes con miras a lograr cambios. En la actualidad esta act ividad ha mere­cido especial atenci6n bajo diversas tecnicas comenzando por: la simplificacion del trabajo, los sistemas y procedimientos, el aOiilisis de sistemas.

La slmpUficacion del trabajo. La busqueda constante de los mejores metodos de trab3jO que facililen 13 ejecuci6n. es una necesidad insoslayable. en cuanlO repres<':n-1lI su adaplllci6n al rendimiento de las labores a desempenar con menor faliga y con una reduccion del tiempo de (Tabajo.

Es frecuente en nuestro pafs que las f~bricas al incremenlaT su producci6n per­manceen estacioDarias con respecto al orden de las operaciones, eficaces quiza para una produccion reducida. indudablemente que el proceso productivo se desarrollar~ lentamente y plagado de defectos que recarganin el casto de los artfculos.

La simplificac io n del trabajo liene como objetivos los siguientes:

• Eliminar el (Tabajo innecesario. • Combinar las diversas operaciones 0 sus elementos. • Combinarel orden de las operaciones. • Simplificar las operaciones necesarias.

Los sistemas y proctdlmlentos. EI diseiio de sistemas y procedimienlos, es decir proporcionar las bases de las nonnas de trabajo de 10 que cada ma funcional e inte­grantes de la misma debe hacer y c6mo hacerlo, conslituye uno de los medios de con­trol gerencial mas completo.

EI control gerencial se logro a traves de la interpretacion de la infonnacion, ade­cuada y oportuna. resuhante de los sistemas y procedimientos empleados para crearla.

ESle control se ejerce en el momenlo en que los sistemas y procedimientos, apo­yan al ejecutivo y por su conduelo, a sus subordinados: con el propOsilo de lograr la maxima eficiencia con el menOT esfueno y a un costo justificable, mientras mas crea­tivos y anaIfticos sean los sistemas y procedimientos, mejor sera la fluidez opera­cional.

Los sistemas y procedimientos persiguen como objetivo asesorar a la direccion superior, Uevando a cabo las siguienles acciones:

• Desarrollo de programas que indiquen directrices para coordinar las activida­des a realizar.

2.5 EI sistema

• Evaluar planes de acci6n re lativos a la ejecuci6n deluabajo. Controlar el flujo de formas y repones, vigiJando que sean esenciales. asf como eficaces. oponunos y completos. Promover la constanle busqueda de nuevos metodos de informaci6n.

• Apoyar la obtenci6n de metodos eficientes para simplificar eluabajo. • Realizar eSlUdios especializados. cuando asf 10 requiem el volumen y 10 com­

plejo de las operaciones.

Los sistemas y procedimientos en su desarrollo seiialanin todo aeuerdo adminis­trativo en 10 referente a estructuras organizacionales. plliticas, procedimientos, meto­dos, programas y planes.

Su misi6n se ve rellejada en actividades tales como:

• EI establecimiento de lineamientos que detennineo el ilujo de las operaeiones administrativas.

• La creacion de formas y canales de informaci6n. y • El eontrol de su Ilujo y operacion.

Johnson. Kast y Rosenweig nos haccn un interesante comentario sobre los sis­temas y procedimientos:

Los sistemas y proce£iimientos han sido seiialados como una acti vidad de circuito amplio. Sin embargo. implfcitarnente parece limitado 01 tTabajo de oficina, al flujo de papeleo y disefio de formas. Desde el odvenimiemo del equipo electromeC<inico. la acti,idad de sistemas y procedimientos han incluido el disciio y la programacioo de sis­temas de procesamiento de datos. Desafonunadamente el PED (Procesamiemo Electr6nico de Datos) ha sido sobreenfatizado en los aiios recientes ya que sc ha hecho hincapic! s610 a los oonceptos mas amplios del di seiio de sistemas. Los aspeclos especi­ficos de programaci6n. diseiio de formas y rotina de papeleo --como pane del sislema de informaci6n y decisi6n- deben ser encajados dentro del disefio total de sistemas.

El ammsls de sistemas esta enfocado a la creacion de sistemas as! como aJ amili­sis de los existentes. En la actualidad, parte de la forma adquirida por la aplicaci6n del amilisis de sistemas 0 ingenieria de sistemas 0 problemas administrativos y eje­cutivos se debe a la tendencia actual de la administraci6n hacia la sistematizaci6n. racionaJi7.8cion y automatizaci6n de procedimientos y Ilujos de informaci6n.

Por procedimlento ~e entiende un conjunto de actividades interrelacionadas que satisface una cierta funcion (0 varias fundones): por silltematizaci6n del pmce­dimiento entiendase e1 eslablecimjento de un conjunto de metodos 0 reglas logicas para reaJizar cienas actividades.

Por racionalizaci6n se entiende la organizacion sistem61ica del trabajo para oble­ner un mejor rendimienlo. (Por ejemplo, racionalizacion adminislrntiva, financiera, industrial).

La automatizaci6n implica d uso de maquinas para efectuar las actividades.

2. Los sistemas y pnxedimientos en los organismos sotiales

Con todo esto. se presentan ventajas y desventajas del analisis de sistemas. Una ventaja es que esta forma de pensar tiende a lJevar a cabo la toma de decisiones mas imJependiente de las llamadas caraclensticas inluitivas 0 innatas de ciertos indivi­duos dentro del sistema organizacional. nos expone el aUlor M.A. Cardenas.'

De 10 que hemos tratado hasta aquf. nos surge la siguiente pregunta i,por que los sistemas y subsislemas deben ser analizados?

EI sistema operalivo debe ser analizado como un lodo. peri&iicamente mediante una revisi6n completa de los sistemas y sus elementos. Un sistema se compone de subsistemas y cada uno de tSIOS debera ser evaluado en tenninos de eficacia y efi­ciencia. Las recomendaciones deben hacerse sobre las bases de los resultados de tal an:ilis is.

Pero en sf. la contestaci6n a la pregunta inicial. es que los requerimicntos dc sis­temas cambian en un periodo y. por tanto. el sistema debera ser rediseiiado de acuer­do con las nuevas necesidades de eSle. Hay que preslar atenci6n continua al analisis de sistemas y a la implantaci6n de recomendaciones.

Orientation en el analisis de sistemas

Un aspecto imponante en el an:ilisis de sistemas es la manera de considerar y U'atar un problema. El aplicar el melodo cienlIfico implica la definici6n del problema. pri­meramente. en teoninos de los objetivos del sistema total y de los subsistemas que 10 componen. Ya sea que el sistema a examinar y evaluar pueda ser parte menor. es vilal para el an:ilisis estar consciente del sistema total y de sus inlerrelaciones en cl y sus subsistemas.

Ya definido el problema y colocado en su perspectiva propia con relaci6n a un sistema total, nos dicen los autores Johnson. Ka~t y Rosenzweig. que pueden apli­carse determinadas tecnicas de amilisis. entre las cuales estan las siguientes:

• Estudio del si~tema organizaci6n. • Analisis de melodos y procedimientos. • Analisis del sistema informaci6n. • Analisis de regislfOs. fonnas y repones. • Anatisis de espacio y distribuci6n ffsica.

Analisis de actividades. • Simplificaci6n del trabajo.

La orientaci6n del analisis de sistemas es. por tanlo. la finalidad del mismo como tal; las decisiones que forman eI sislema de decisi6n que dirige la actividad son tomadas por distintos centros de decisi6n a diferentes niveles y funcioncs. que requieren poseer una integraci6n determinada por su grado de influcncia en d sis­tema. Para que de persona a persona se haga realidad una lOrna de decisiones orien-

• Miguel A. Cdrdenas. El enfoqut' de sis/t'mas. Limusa. M~xico. 1978. p_ 34.

2.5101

tada hacia acciones de conjunto. se requiere que prcviamente se haya definido la oricntaci6n del sistema. su prop6silO eshi reprcsentado por aquella lirea del sistema total y el ambiente en el que ha de influir.

La finalidad principaJ del sistema operalivo es lograr los objetivos cstablecidos de manera eficaz y eficiente. Es aquf donde el organismo social (como sistema) hace sus cosas. produciendo bienes 0 servicios. En sf el sistema operativo se enlaza con la rea· lizaci6n de las tareas. En otras palabras. habra que efectuar una serie de procesos co­rrespondientes a las tareas de especializaci6n de las operaciones.

En la figura 2.6 se e~pone un esquema que muestra la orientaci6n del amilisis de sistemas.

SISTEMA DIRlGIDO A CRrrt.RIOS FUNCIONAlES SISTEMAS OPERAnVOS

Mercado del producto

RetUr50S humanm

Retursm financieros

Cmto,

• Necesldad de l mercado • Clientes actuales • Servicios a los dientes • Clientes potentia les • Etcetera

• Sueldos y salarios • Motlvaclon • Capacitacion • ConducclOn • EvaluaciOn • Etcetera

• Creoitm • Cobranza • Financiamiento interno

• I nve't l ~aci on de mercado! • Publicldad y promociOO • Ventas • DtstrlbllClon • Dlseiio del producto • Control de caUdad • Etcetera

• Reclutamiento y selecciOn • Capacitacion • Admini5(raciOn del

personal • Eva.luaclones periOdlcas • Etcetera

• Facturacion • Cobras • Tesoreria

• Valor de los retursos • Contabilidad analitica • Medlclon de su utllizacion • Control adminlstrativo • Asignacion de costas • Control. del gasto

( ........ I·MUa Criterios en los sistemas operativos.

En la figura se observa e l conjunto de opcraciones 0 tareas propias del nlvel geren· cial para que sean dirigidas sistematica y racionalmente. Esto requiere para los recur­sos humanos, por ejemplo, cienos crilerios funcionales de las operaciones. ta les como: sueldos y salarios. mOlivaci6n. capacitaci6n. etc .• es decir. llevar a cabo una serie de procesos correspondientes a los anteriores criterios.

Activar los procesos de lorna de decisiones, requeridas para desarrollar cada uno de los crilerios funcionales. implicani la interacci6n (influencia recfproca) de fun­dones diferenles. lomando en consideraci6n los objelivos y planes establecidos por la direcci6n superior. De esta manera los centros de ded si6n, nos comenla M.A.

2. Los sistemas V procedlmlentos en los organlsmos sociales

C:1rdenas,' regularnn el comportamiento del sistema dentm de l marco de responsabi­lidad sobre las que recae la tarea adminisU'ativa.

Conviene exponer lambien el comentario al respecto que nos hace el aUlOr Pozo Navarro:'o

Todas las acciones que recaen sobre el personal son operalivas ya que remuneruci6n 0

motivaci6n. por c:jemplo. son aspeclOS que se delerminan por los objetivos a cumplir. por los ingresos 0 Ia presi6n de los acDDtecimienlOs; SiD embargo. querer mantener un nivel en los mismos es todo un sistema de acciones encadenadas que atienden a una orien13ci6n dada. como es en este C3S0 ei empieado.

Establecimiento de sistemas operativos

En las ultimas dos decadas. con la aplicaci6n acelerada del concepto de sistemas han

surgido cambios impresionantes. La automatizaci6n. al incrementar la producli vidad y' disminuir costos. ha logrado resultados de significaci6n en todo organismo social.

La instalaci6n de sistemas de proceso electronico de datos (PEo) en las oficinas tanto publicas como privadas. ha generado cambios imponantes en los empleados de oficina. Igualmemc: las empresas de servicio se han adherido a las aplicaciones del concepto de sistemas; por ejemplo: muchas insti tuciones bancarias han establecido un sistema automatico para la atenci6n a usuarios que reemplaza la ventanilla del cajero.

Cuando ocurren estos cambios. aprec iamos muchas man ifestaciones fls icas del cambio presentado. Pem.las aileraciones en aspectos culturales y de valores. son aun mas imponantes dentro de los organismos sociales. en la manera en que este se va adaptando al concepto de sistemas. Al respecto conviene ci tar e l punto de visla de los autores Anshen C. y Bach G.L.." que dicen:

Dentm de la corporaci6n 0 entre esta 0 su medio ambiente local. regional. nacional y frente al mundo que nos rodea. los administradores del futuro Imbmn de enfrenlarse a nuevos problemas y m.ayores oponunidadcs. En cada nivel podemos ver un mundo de cambios dimimicos. En cada nivel. el adminislrador debe S<'r capaz de enfrcntarse a la~ recientes demandas que sean impuestas tanlO por ~I como a so corporaci6n por los di­versos glllpos dentm de su organizacion y poT la sociedad que k sin'e dc medio am­bienle.

El eSlablecer sistemas operativos representa lJevar a cabo un proceso inicial de elegir areas de interes. con base a las cuales hay que orienlar estas con el prop6sito

• Op. cir •• p. 36. " F. Pozo Navarro. w dirt'ccioll por sisremus. Limusa. M~xico. 1976. pp. 255-259. tL C. Anshen y G.L. Bach. MUlUlgemelll tlIId corporurion, McGraw-Hill. Nueva York. 1985. p. 238.

I" I"bor de sistemas

de fijarles un objclo de establecer la interrelaci6n de los elementos del sistema y su medio ambiente interno.

La pnicliea de esto se logra mediante la fonnu laci6n de un modele general dc las operacioncs del organismo social. con base en que las diferentes formas de orien­taci6n que provocan que el organismo social pueda ser considerado como un sistema. Y que un elemento de eSle es el sislema operativo que concatena sus operaciones 0

lareas. En el sistema oportuno debemos dejar clara una si luaci6n. el hlocho de que el eom­

ponamienlo de un sistema se logra por medio de la eoncatenaci6n de sus operaciones. que son Ilevadas a cabo por unidades organicas. que aplican lecnicas y medios admi­nislrativos con un juicio de eSlablecer una sincronizaci6n entre sf.

Este bosquejo represenla fijar la atenci6n hacia el concepto de centros de decisi6n que se eonforman por tres eomponentes: un ambiente de decisi6n (el eual incluye fae­tores sociales. econ6micos. polfticos. elc.). flujos de informaci6n que entran y salen de este ambiente y un elemento humane que lorna decisiones.

La toma de decisiones que conforman la acci6n de cada sistema, es pane del anali­sis que debe realizarse para proporcionar el mayor grado de autonomfa a los niveles de operaci6n; dejando al nivel 0 sistema estrategieo la pane de regular el compor­tamiento de las operaciones.

La figura 2.7 nos muestra la relaci6n de conjunlo entre el sistema operativo y el estrau!gico. "

EI autor Pozo Navarro nos dice:"

lvs objetivos y planes represenlan los aspeclOS a lograr. y se introducen en los sistemas operatives. pennitiendo a cada responsable de los eomponenles Ja capaeidad de acdOn IICCCsaria para lograr un conjumo dinoimico (capaz de evolucionar y evitar la burocra­tizaciOn). feoOmeno que tiende a apaJtter en la empresa cuanto oWl oomplejas se haecn sus operaciones y m:is amplio e1 mecanismo eslnlclural para realizarlas. Sobre todo cuando se requiere acluar como un bloque. no cODcediendo el grado necesario de autonomfa que requiere cadi uno de los sistemas que fannan 13 empresa.

t:t 2.6 Importanda de la labor de sistemas y procedimientos

Es necesario apreciar la labor de si slema~ y procOOimientos en el conlexto mas amplio de las organizaciones. EJ origen y la naturaleza del trabajo de la funci6n de siSlemas y procOOimientos juega una pane imponante de los melodos de trabajo. La unidad de sistemas y procedimic:ntos representa al interior de una organizaci6n una aClividad de apoyo (asesorra), a quitn pedir consejo sobre eJ estudio de sistemas y procOOi­mientos administrativos. 0 bien sobre eJ diseito de estructuras organizacionalcs.

" Adaptado 1k J. Melese. w gestion por les SY!ill'mes. Hommes et techniques, Francia. 1968. " F. PolO Navarro. op. cit .• pp. 263-264.

"""' .... om 4Cllentft-proo;H'OOrH <Ompotencl!l ~

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Aprov<,<h.mlcnto

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sodales

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, , .,

Trandorrn~clOn

• In,.";",, ... . [,....om,«"

, , MDdtfIa~ de proc~ I

~ ------- - -- - ----- - -------- - - --

flulo diario _. _ . _ . _. _ flu)O menwo\ ___ _ ___ Flujo an",,]

RelaclOn det sistema operativo y et estrategico.

,

Re visal' los objetivos de una organizaci6n y del seiialamiento del melOdo cienlf­fico para el amilisis y diseilo de sistemas y procedimienlos administrativos. resultaria un esbozo de 1a (unci6n y caracTeristicas de imporuncia de los sistemas y proce­dimientos en las organizaciones modemas.

La exposicion que se seiiala en este apanado tiene como prop6sito establecer una base en ( uantQ a la importancia de 1a labor del estudio de sistemas y procedimientos.

Un grulXl de especialistas en dise.iio de sistemas son las personas que planean los sislemas y procedimientos administraliYos, la simplificaci6n de l trabajo y el amil is is

la labor de sistemas

de sistemas para una organizaci6n. analizando su funcionamiento y disenando el mejorarnienlO de E:sla. Es decir, ~stos especialmente cuentan con la experiencia y prcparaci6n sobre este campo de la administraci6n.

Los empresarios mexicanos. sin embargo. poco se han preocupado por crear en sus empresas unidades de sistemas y procedimientos que sean responsables de eSla Cunci6n, de contar con personal especializado en eSla rama para cubnr un enfoque de sistemas. y mucho menos se han preocupado por el empleo de consultores en diseno de sistemas, para aplicar un programa sostenido de estudio de sistemas y proce­dimientos administrativos en sus empresas que mejore su fonna de operar. Esta con­tradicci6n en el medio empresarial mexicano liene evidentemente serias consecuen­cias: el funcionar con ineficacia. ineficiencia y baja prOOuctividad.

Repaso historico de cambios

En los procesos. durante la decada de los arios ochenta se registr6 un avance signi­ficativo en calidad en los parses desarrollados. A medida que avanzamos en la deca­da de los anos noventa, los clientes y propietarios de empresas no buscaban buena calidad, sino que, ademas, deseaban la peIfecci6n.

• Calidad es haeer bien el trabajo IOOas las veces . • PeIfecci6n es haeer bien e[ trabajo apropiado IOOas las veces .

ESle es un ambiente nuevo y ruM elligente, con un tipo mOOemo de cliente. nos dice Bert Staniar, presidente de Westinghouse: el cliente mOOerno es ruM astuto, dffi­cil y menos indulgente que nunca, la percepci6n que los C\ienles tienen acerca de nuestra empresa. orienta sus habitos de compra.

Forum Corporation infonna que los clientes son cinco veces mas propensos a cambiar de proveedor debido al servicio mediocre que por la mala calidad del bien 0 servicio a por aspectos variables de precios.

Las decadas de los MaS setenta y ocheDta fueron epocas en las cuales las empre­sus se ocuparon en la soluci6n de problemas de calidad para salir adelante, disipando las cargus de trabajo. Pero los clientes de la decada de los noventa insistieron en que se realizaran cambios fundamentales en tada una organizaci6n. Las empresas real­mente aval\7.adas observaron que ya no se podia sobrevivir con los procesos anlicua­dos can los que se habra operado durante anos: se debieron reestructurar completa­mente y no simplemente aUlomalizar.

ESla nueva estrategia de las organizaciones eslli cambiando el pensamiento y los Mbitos de acci6n de la gerencia general. Aclualmente se estan cuestionando aspec­tos como: lamano de la organizaci6n, intervale de control, eentros de distribuci6n cenlralizados y locaciones de plantas.

l.Realmente se ahorra dinero reniendo grandes locaciones de manufactura 0 serfa mejor establecer pequenas planlas situadas cerca del cHente? Se estd cerca de enten-

y procedimi<'!ntQS sodales

der que las pequeiias y medianas empresas (con maximo de 300 personas) producen el mejor rendimienlo sobre la inversi6n.

Las empresas modemas eSlan pensando en fonna diferente acerca de sus proce-50S. que ya no seven 5610 como simples procesos de producci6n. Actualmente la gerencia comprende que exislen muchos procesos que emplean materiales. equipos y personal para ofrecer diferenles tipos de prodUCIOS (bienes 0 servicios). ESlos se denominan procesos de la empresa y actual mente son aun mas imponanles para la competilividad que los mismos procesos de producci6n.

Duranle la decada de los alios ochenla. las empresas Ifderes. en su mayor pane. centraron sus principales esfuerzos en la tarea de corregir y mejorar sus procesos de producci6n. 5610 ahora las empresas han comprendido que han eslado trabajando en la parte equivocada de las organizaciones.

Duranle aiios. los esfuenos se han orientado a medir. cootrolar, ciemificar y co­rregir s610 los procesos de producci6n. Como consecuencia_ los procesos de la empresa se convinieron en el principal faclor de COSIO para las organizaciones, el resultado fue una estrategia de mejoramiento conocida como meJoramiento de los procesos de Ia empresa.

Algunas organizaciones como 18M. Coming Boeing. etc., ban adoptado este nuevo enfoque y han logrado mejoramientos 5Orprendentes. segun nos dice Hanington J.." inc\uyendo los siguientes:

• • • • • • • • •

Mayor confiabilidad de los proce5Os de la empresa. Mejor tiempo de respuesta. Disminuci6n del costo. Reducci6n de iIlventarios. MejoramienlO en manufactura. Mayor panicipaci6n de mercado. Incremento en la moral de los empleados. Menor burocracia. Incremento de las utilidades.

Concluye Harrington diciendo: todo 10 que hacemos actualmente 10 lIevaremos a cabo mejor si nos centramos en los proce5OS.

Un procedlmlento es una secuencia de labores debidamente ordenadas. cuyo fin principal es lIevar a cabo una delenninada labor. Los procedimientos se apoyan en los objetivos y las politicas. ya que son consecuencia de los mismos.

Es necesario COo(lCer las labores de la empresa de manera detalJada con d prop6silo de establecer un sislema de operaci6n. ya que no es posible que eada per­sona, secci6n 0 departamento, lIeve a cabo sus operaciones sin un orden.

El establecimiento de procedimientos tiende a dar orden, ya que procura detallar cada operaci6n al ordenarla en una secuencia cronol6gica. explicando la manera de

" J. Harrington. M ejoromieflto dt los proCf'SOS de Ia emprt'su. McGraw-Hill. 1993. p. XVI.

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"OIU;)!w!p;)JOJd un ;)P ;)ucd SCI OpOl)lW un ;'Inb JJoqUs [C SOWCJIUO.)U;! I![

I?)S? ·OlUCI!W1P.1:JOJd Ii 0polilw ClJIU;! CIjJ;UISCI CllUP.)Sllq U9!JIl[;U uun CllS!X;) u~lqwl:l.

"J!nii:;)S ;xpp U91.)U"l!Uc!fJO 'Ill JP lP'uO~J:xi [;'I Jnb U9pJIl JP SjlP.JJUJjJ sll,mjJ uos ;)nb

SP.J!I}lod ~p sOp1?~lldwOJP' Ul?,\ :llU~WIUJ;)U~g SOIUCI!W1P;}:JOJd sOl 'SYWClPV "U9]JUl.!U

-\!&o p.un JP SJI\!uopunJ S\!CI.!\1 SIlSJJA!P sill :lJIUJ SOPIlZ!lITW:llS!S S:lJC[U:l JIlJ!fol OWO.)

}SU ·sopuz].Icputas;) SOI!qYIJ JUUUOj S;) SOI UJ!W1PJ:JOJd JJ:lJ[qC)SJ Il P.!:lUJpUJI P.l

'OA!ICJ.x:!O I;)A1U Ii o,'!lIlJIS1U!WPIl ];)" 1U :U91JIlZ!UIl&0 I?I ;)P S;)I;)AIU sOl

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2. Los sistemas en los soclales

~ ~ Preguntas de analisis

1. l.Que es el campo de los sistemas y procedimicntos?

2. l.Cu:l1 es la fu ncion de los sistemas y procedimientos dentro de la adminis­traci6n general?

3. l.Que se entiende por sistema y que por procedimiento?

4. l.Quieu cs d rcspuusablc de Ius sistemas Y pl"Ul:cuimiculus?

5. Defin a que se entiende pot sistema operativo.

6. EI sistema operativo en su activaci6n cornbina la actuaci6n con otTOS sistemas de la empresa. Explique cual es la relaci6n del sistema operativo con los de­mas sistemas.

7. l.Que significa el concepto diseiiaJ"?

8. La simplificaci6n del trabajo tiene diversos objetivos. Indique cuaJes son estos objetivos.

9. Ya definido el problema y colocado en su perspecliva con relaci6n a un sis­tema total. l.que ttcnicas de amilisis pueden aplicarse?

10. l.Por que la funci6n de sistemas y procedimientos juega una parte importanle de los melodos de trabajo?