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GESTIÓN DEL COMPROMISO

Nº 221 • Extra 20º Aniversario • 2008Capital Humano 34

COMPROMISO, EL SANTO GRIAL

El compromiso se ha convertido en el Santo Grial de las empresas, en especial, cuando hay escasez de talento y muchos competi-dores. Para entender qué es el compromiso lo primero que sugiero es responder a la si-guiente pregunta: ¿Le gusta bailar? Aunque su respuesta no sea afirmativa, seguro que sabrá que un buen baile –tango, sevillana

o merengue– es algo de dos. Pues el com-promiso es igual: una cosa de dos, del pro-fesional y de la empresa. Un profesional por sí solo no se compromete (como tampoco uno baila un tango solo). Tendrá mayor o menor capacidad de comprometerse (o de bailar) dependiendo de lo que haga la or-ganización.

El resultado de la relación entre la capaci-dad de comprometerse del profesional y las actuaciones de la empresa, como la de cual-quier otra pareja (y no necesariamente de baile), puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o “infidelidad” (es decir, conti-nuar en la compañía pero pensando en otra). Como es de suponer, sólo cuando de esta relación obtienen beneficio tanto el profesio-nal como la empresa es cuando se genera el compromiso.

El compromiso genera codiciados resulta-dos, no cabe duda. “Quiero estar y doy lo mejor de mí mismo” podría ser la frase de un profesional que “entrega” su talento a la empresa, equipo de fútbol o parroquia.

Autor: JERICÓ, Pilar.

Título: Construyendo compromiso.

Fuente: Capital Humano, nº 221, Extra 20º Aniversario, pág. 34. Mayo, 2008.

Resumen: El compromiso es una relación de al menos dos partes que no funciona si ambas son salen beneficiadas. El resultado de comprometerse puede suponer el crecimiento, la separación o la “infidelidad”. Para la autora, una experta en la materia, “el compromiso es el resultado de las motivaciones de pertenecer y de aportar valor y es como el Santo Grial porque permite que el trabajador se esfuerce, se identifique con lo que hace y actúe como prescriptor de la empresa a amigos y familiares, comentando las maravillas de trabajar ahí”. Está demostrado que la gente comprometida es más productiva y que se esfuerzan más quienes tienen un compromiso emocional con la organización, más allá del racional.

Descriptores: Compromiso / Gestión del Talento.

FICHA TÉCNICA

Construyendo compromiso(1)

El compromiso es un término de moda que ha cobrado especial protagonismo en los últimos años. En un mo-mento en el que la movilidad laboral es grande, en el que se valora especialmente la capacidad de las personas de crear valor para sus compañías y en el que el desarrollo profesional es una pieza clave, la capacidad para generar compromiso es fundamental. La autora, experta en esta materia, relaciona la gestión del talento con el concepto de compromiso, algo de debe implicar a las dos partes en beneficio mutuo.

PILAR JERICÓ, socia de Walker & Newman

(1) Basado en el libro: JERICÓ, Pilar (2008): La nueva gestión del talento: Construyendo compromiso, Prentice Hall.

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El compromiso es el resultado de las moti-vaciones de pertenecer y de aportar valor y es como el Santo Grial porque permite que el trabajador se esfuerce, se identifique con lo que hace y actúe como prescriptor de la empresa a amigos y familiares, comentando las maravillas de trabajar ahí. Y un trabajador comprometido, además, no cambia de em-presa (de pareja o de equipo de fútbol)… al menos no tan fácilmente.

Una matización: Compromiso ≠ satisfacción. Un profesional satisfecho no tiene porqué estar comprometido, como es el caso de cier-tos pro fesionales en las Administraciones Públicas y en determinadas empresas moti-vados a continuar en ellas, pero no a aportar valor. Seguramente ha conocido alguno en su vida, por lo que sobran las palabras.

¿EMOCIONAL O RACIONAL?

Desde hace décadas el compromiso se ha clasificado en dos tipos: Emocional y racio-nal. En otras palabras, hay personas que se comprometen porque se sienten a gusto con el ambiente de trabajo y su relación con el je-fe (emocional), porque creen que es el mejor lugar donde pueden estar (racional) o porque

tienen un jefe que les ayuda a desarrollarse profesionalmente (también racional).

Corporate Executive Board realizó un ex-traordinario estudio en 2004 en 59 compa-ñías y midió el impacto del compromiso con el rendimiento y la rotación y las conclusio-nes son sorprendentes:

• La gente altamente comprometida se es-fuerza un 57 por ciento más, consiguen un 20 por ciento más de resultados y un 87 por ciento son menos propensos a de-jar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

• La gente se esfuerza más como resultado de un compromiso emocional, que no racional.

• La rotación tiene que ver tanto con el com-promiso racional como con el emocional.

Un profesional por sí solo no se compromete (como

tampoco uno baila un tango solo). Tendrá mayor o

menor capacidad de comprometerse (o de bailar)

dependiendo de lo que haga la organización


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Así pues, si queremos gestionar el com-promiso deberemos combinar los factores que ayudan a crear tanto el racional como el emocional. Este último, además, es espe-cialmente importante en nuestro país –de cultura muy afiliativa–, en donde se desta-cada como una de las principales causas de insatisfacción en el trabajo por técnicos y operarios el ambiente del trabajo.

Aviso a los navegantes: No hay fórmulas mágicas, ni herramientas que nos lleven al paraíso soñado de la gestión del compro-miso. El punto de partida es la estrategia de la compañía. Dependiendo del tipo de compañía se optará por un camino u otro. No es lo mismo Virgin, que Google o que el Ministerio de Defensa o una PYME. Y

existen diferencias importantes de lo que motiva a un profesional en cada una de esas organizaciones.

Una vez conocida la estrategia, se ha definir la proposición de valor al profesional, es de-cir, identificar el imán por el que atraeremos a los profesionales y los motivos por los que desearán trabajar ahí y aportar valor. Es el manifiesto de intenciones que se pone en práctica en el día a día. Cuando sepamos que necesitamos personas innovadoras, podremos atraer e identificar a ese tipo de talento. Si buscamos personas que sepan vivir en la burocracia, deberíamos huir de los creativos, a no ser que queramos frustrarlos en su vida profesional o que nos abandonen al poco tiempo. Y, por supuesto, la esencia de la gestión del talento radica en el último paso: Generar un entorno en donde se cons-truya el compromiso. El compromiso es el pilar de la gestión del talento y lo más difícil y delicado. No se puede dirigir, al igual que uno no puede conseguir que su pareja se comprometa con él o ella eternamente, pero sí se puede construir un entorno en donde si recibe tentaciones del exterior decida que-darse con el proyecto. Es lo único que se puede hacer, que no es poco.

¿CÓMO SE CONSTRUYE?

El compromiso se construye, porque no surge de la nada ni es flor de un día. Im-plica mucho trabajo –no bonitas palabras, que casi siempre son las mismas– y mucha gestión de las expectativas de ambas partes (recordemos que es un baile en pareja).

Ahora bien, ¿cómo se construye? La em-presa cuenta con una serie de políticas, que equivaldrían a los ladrillos con los que protege su principal activo: el talento de sus colaboradores. Insistimos, no existen recetas. Sin embargo, las investigaciones que hemos realizado han demostrado que hay ciertos elementos que comparten un alto porcentaje de compañías exitosas. Cómo cada organi-zación las lleve a cabo, será “al gusto del consumidor” y dependerá de su estrategia y de la visión de sus primeros niveles directivos. Estos son:

• La retribución y el trabajo que realizamos, que equivale al presente tangible, lo que más o menos podemos “tocar” en el día a día.

FIGURA 1 > ¿POR QUÉ COMPROMISO?

FUENTE > Elaboración propia, 2008.

Trabajador comprometido

Aporta más de lo estrictamente

necesario

Desea permanecer en la empresa

Tiene un mayor rendimiento

Se identifica con los objetivos

Es prescriptor de la empresa

Es menos sensible a marcharse a otras

empresas

FIGURA 2 > TODO COMIENZA CON LA ESTRATEGIA


Estrategia

Posición de valor al empleado

Atraccióndel talento

Entornos para construir compromiso

(aportar valor y permanecer en la empresa)

Posición de valor al empleado


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• La cultura de la empresa, los valores, el ambiente de trabajo y el liderazgo, que supone la parte intangible de nuestro tra-bajo diario.

• El desarrollo profesional y el personal, que está relacionado con el crecimiento y el futuro, de ahí que equivalga al tejado en nuestro modelo.

Las anteriores políticas son de alto impacto en el compromiso y resultan 40 veces más eficaces que el resto de iniciativas posibles para incrementar el esfuerzo adicional de los profesionales, según la investigación de Corporate Executive Board.

En definitiva, construir compromiso impli-ca tratar a los empleados como clientes y no tanto como proveedores como se viene entendiendo. Supone crear una relación basada en la libertad, el respeto y el be-neficio mutuo, que no el miedo o estilos coercitivos. Sólo cuando ello se logra, se crean espacios que permiten a las personas

desarrollar su talento y dar lo mejor de ellos mismos. Y los resultados demuestran que vale la pena.

FIGURA 3 > EDIFICIO DEL COMPROMISO


Retribuci ón Trabajo del día a día

Desarrollo profesional y personal

Valor

esCu

ltura

Lider

azgo

Ambie

nte de

trab

ajo

TALENTO

Presente tangible

Presente intangible

Crecimiento


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