capacitación en la metodología capacitación en la metodología cuadro de mando integral cmi...
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Capacitación en la metodologíaCapacitación en la metodologíaCuadro de Mando Integral CMICuadro de Mando Integral CMI
Balanced Score CardBalanced Score Card
Facilitador:Facilitador:
Henry Helí González GaitánHenry Helí González Gaitán Ingeniero Industrial y Especialista en Logística Integral U de AIngeniero Industrial y Especialista en Logística Integral U de A
Docente Politécnico Colombiano JIC e ITM y Asesor EmpresarialDocente Politécnico Colombiano JIC e ITM y Asesor [email protected]
Cel 300 284 41 37Cel 300 284 41 37Medellín, Febrero de 2008Medellín, Febrero de 2008
Capacitación en la metodologíaCapacitación en la metodologíaCuadro de Mando Integral CMICuadro de Mando Integral CMI
Balanced Score CardBalanced Score Card
Facilitador:Facilitador:
Henry Helí González GaitánHenry Helí González Gaitán Ingeniero Industrial y Especialista en Logística Integral U de AIngeniero Industrial y Especialista en Logística Integral U de A
Docente Politécnico Colombiano JIC e ITM y Asesor EmpresarialDocente Politécnico Colombiano JIC e ITM y Asesor [email protected]
Cel 300 284 41 37Cel 300 284 41 37Medellín, Febrero de 2008Medellín, Febrero de 2008
CONTENIDOCONTENIDO
PresentaciónPresentación Conceptos sobre BSCConceptos sobre BSC BSC como sistema de gerencia estratégicaBSC como sistema de gerencia estratégica Elementos de planeación estratégica: Misión, visión, estrategiasElementos de planeación estratégica: Misión, visión, estrategias Integración temática: planeación estratégica y BSCIntegración temática: planeación estratégica y BSC La empresa: un sistemaLa empresa: un sistema Metodología: Modelo de las cuatro fasesMetodología: Modelo de las cuatro fases Componentes de un buen tablero de comando (CMI)Componentes de un buen tablero de comando (CMI) Ejemplo de CMIEjemplo de CMI Modelo causa-efectoModelo causa-efecto Preguntas para identificar los FCEPreguntas para identificar los FCE Ejemplos prácticos de Tablero de Mando y Mapa estratégicoEjemplos prácticos de Tablero de Mando y Mapa estratégico
A A pesarpesar de nuevas estrategias y procesos de nuevas estrategias y procesos innovadores para mejorar el desempeño en innovadores para mejorar el desempeño en las empresas, no pocas de éstas siguen las empresas, no pocas de éstas siguen usando los mismos indicadores financieros usando los mismos indicadores financieros de corto plazo que por décadas han venido de corto plazo que por décadas han venido aplicando: medidas tales como rendimiento aplicando: medidas tales como rendimiento sobre la inversión, crecimiento de las ventas sobre la inversión, crecimiento de las ventas e ingreso operativo. e ingreso operativo.
¿¿QUÉ ES EL BSCQUÉ ES EL BSC??¿¿QUÉ ES EL BSCQUÉ ES EL BSC??
Esquema de gestión que integra la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio,
identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados,
mediante la evaluación de resultados y la definición de estrategias.
Más que un ejercicio de medición es un sistema gerencial que puede motivar cambios notables en la empresa.
Lo anterior, a través de un modelo integrado que contempla cuatro perspectivas, a saber:
Esquema de gestión que integra la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio,
identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados,
mediante la evaluación de resultados y la definición de estrategias.
Más que un ejercicio de medición es un sistema gerencial que puede motivar cambios notables en la empresa.
Lo anterior, a través de un modelo integrado que contempla cuatro perspectivas, a saber:
FINANCIERA
DE APRENDIZAJ
E Y CRECIMIENT
O
DEL CLIENTE
DE PROCESOS INTERNOS
VISIÓN Y VISIÓN Y ESTRATEGIESTRATEGI
AA
PERSPECTIVASPERSPECTIVAS DEL BSCDEL BSC
DEL CLIENTE¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra misión?
DE PROCESOS INTERNOS¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
FINANCIERA¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?
VISION Y VISION Y ESTRATEGIAESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra visión?
SIGNIFICADO DE LAS CUATRO SIGNIFICADO DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSCPERSPECTIVAS DEL BSC
CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL BÁSICAS DEL BSCBSC
Representa un marco completo de opciones para Representa un marco completo de opciones para convertir los objetivos estratégicos en medidas de convertir los objetivos estratégicos en medidas de ejecución.ejecución.
Debe reflejar la estrategia concreta del negocio.Debe reflejar la estrategia concreta del negocio.
Más que un simple ejercicio, es un sistema Más que un simple ejercicio, es un sistema gerencial capaz de motivar cambios importantes en gerencial capaz de motivar cambios importantes en la empresa.la empresa.
Las medidas se adoptan en y desde las cuatro Las medidas se adoptan en y desde las cuatro perspectivas señaladas.perspectivas señaladas.
Las medidas a adoptar se basan en los objetivos Las medidas a adoptar se basan en los objetivos estratégicos y en las demandas competitivas.estratégicos y en las demandas competitivas.
Muchas empresas tienen numerosas medidas Muchas empresas tienen numerosas medidas para sus actividades, las cuales son desarrolladas para sus actividades, las cuales son desarrolladas de abajo hacia arriba, derivadas de los procesos de abajo hacia arriba, derivadas de los procesos existentes.existentes.
Por el contrario las medidas del BSC se apoyan en Por el contrario las medidas del BSC se apoyan en los objetivos estratégicos de la organización y en los objetivos estratégicos de la organización y en las demandas competitivas.las demandas competitivas.
DIEZ ERRORES TÍPICOS EN LA DIEZ ERRORES TÍPICOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL BSCIMPLANTACIÓN DEL BSC
1.1. Considerar que el diseño y la implantación del BSC en una tarea los Considerar que el diseño y la implantación del BSC en una tarea los mandos medios, no liderada por la alta dirección o equipo directivo. mandos medios, no liderada por la alta dirección o equipo directivo.
2.2. Diseñarlo a manera de un “laboratorio”, con sólo unos cuantos Diseñarlo a manera de un “laboratorio”, con sólo unos cuantos involucrados en su desarrollo.involucrados en su desarrollo.
3.3. Permitir que el proceso sea demasiado largo.Permitir que el proceso sea demasiado largo.4.4. Retrasar su implantación por falta de definición de todos los Retrasar su implantación por falta de definición de todos los
indicadores.indicadores.5.5. Considerar el proceso como algo estático antes que dinámico.Considerar el proceso como algo estático antes que dinámico.6.6. Considerar el BSC como un sistema de información ejecutivo.Considerar el BSC como un sistema de información ejecutivo.7.7. Medir para controlar y no para comunicar.Medir para controlar y no para comunicar.8.8. Asumirlo sólo para la gerencia, no para todo el personal.Asumirlo sólo para la gerencia, no para todo el personal.9.9. Gerencia vs. EmpleadosGerencia vs. Empleados10.10. Haber sido diseñado exclusivamente por el consultor.Haber sido diseñado exclusivamente por el consultor.
EL BSC Y EL MEJORAMIENTOEL BSC Y EL MEJORAMIENTO Las empresas están llevando a cabo programas de Las empresas están llevando a cabo programas de
mejoramiento tales como reingeniería de procesos, mejoramiento tales como reingeniería de procesos, calidad total, potenciamiento de los empleados, pero calidad total, potenciamiento de los empleados, pero todas ellas carecen de un sentido de integración.todas ellas carecen de un sentido de integración.
El modelo permite focalizar los esfuerzos de la El modelo permite focalizar los esfuerzos de la empresa, al definir y comunicar prioridades a gerentes, empresa, al definir y comunicar prioridades a gerentes, empleados, clientes, usuarios y demás personas empleados, clientes, usuarios y demás personas eventualmente involucradas.eventualmente involucradas.
Como no es un patrón o modelo uniforme, es aplicable Como no es un patrón o modelo uniforme, es aplicable a cualquier tipo de empresa, especificando sus a cualquier tipo de empresa, especificando sus contenidos concretos.contenidos concretos.
Las medidas adoptadas deben reflejar total Las medidas adoptadas deben reflejar total transparencia, a su vez representativa de la estrategia transparencia, a su vez representativa de la estrategia competitiva.competitiva.
DESARROLLO DEL BSCDESARROLLO DEL BSC
Cada organización es única y, por tanto, adopta una Cada organización es única y, por tanto, adopta una ruta propia para crear su BSC.ruta propia para crear su BSC.
Algunas pautas para el caso presente son:Algunas pautas para el caso presente son:
PreparaciónPreparaciónObjetivos estratégicos, visiónObjetivos estratégicos, visiónFactores claves de éxitoFactores claves de éxitoMapa estratégicoMapa estratégicoConstrucción de indicadoresConstrucción de indicadoresDefinición de metas y responsablesDefinición de metas y responsablesPuesta en marchaPuesta en marchaRevisión periódicaRevisión periódica
EL BSC COMO UN SISTEMA DE EL BSC COMO UN SISTEMA DE GERENCIA ESTRATÉGICAGERENCIA ESTRATÉGICA
TRADUCIR LA VISIÓN
RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
COMUNICAR Y VINCULAR
PLANEACIÓN DEL NEGOCIO INTEGRACIÓN DE PLANES
FINANCIEROS Y DE NEGOCIOS
BSC FACILITA INTRODUCIR CUATRO
PROCESOS GERENCIALES:
1
2 3
4
1.1. Traducir la visión, que significa:Traducir la visión, que significa:PROMOVER
CONSENSO ACERCA DE LA VISIÓN Y LA
ESTRATEGIA
MEDIANTE ENUNCIADOS CLAROS Y CONCRETOS
QUE SE FORMALIZAN EN OBJETIVOS Y MEDIDAS QUE
IMPULSAN EL ÉXITO DESEABLE
EL BSC PERMITE A LA EMPRESA:EL BSC PERMITE A LA EMPRESA:
2. Comunicar y vincular, es decir:2. Comunicar y vincular, es decir:DAR A CONOCER LA ESTRATEGIA
HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO
EN LA EMPRESA
VINCULÁNDOLA CON LOS OBJETIVOS
DE LAS DISTINTAS
DEPENDENCIAS
DE CADA MIEMBRO DEL PERSONAL DE
ÉSTAS
CON EL FIN DE
3. Planear negocios, esto es:3. Planear negocios, esto es:3. Planear negocios, esto es:3. Planear negocios, esto es:
INTEGRAR LOS PLANES FINANCIEROS Y DE NEGOCIOS CON
BASE EN EXPECTATIVAS DE
LARGO PLAZO
IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE CAMBIO Y DESDE ALLÍ
HACIENDO USO DEL BSC COMO BASE PARA ASIGNAR RECURSOS Y
ESTABLECER PRIORIDADES
PARA ASÍ
a)a) ESTABLECER PRIORIDADESESTABLECER PRIORIDADES
b)b) EMPRENDER Y DESARROLLAR SÓLO EMPRENDER Y DESARROLLAR SÓLO INICIATIVAS ORIENTADAS HACIA INICIATIVAS ORIENTADAS HACIA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LARGO PLAZOLARGO PLAZO
4. Retroalimentación y aprendizaje, 4. Retroalimentación y aprendizaje, o sea:o sea:
POSIBILIDAD DE MODIFICAR LA
ESTRATEGIA DE ACUERDO CON EL
APRENDIZAJE
POSIBILIDAD DE MONITOREAR
RESULTADOS DE CORTO PLAZO
EVALUAR RESULTADOS ESTRATÉGICOS, ANTES
QUE SÓLO EL CUMPLIMIENTO DE
METAS FINANCIERAS
Es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad
de negocio, que la distingue de otras similares.
Una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la
razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo
los que pretende funcionar.
MISIÓNMISIÓN
ELEMENTOS DE PLANEACIÓN ELEMENTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
Conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da
dirección.
Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Clientes – Proveedores – Empleados - Propietarios.
VISIÓNVISIÓN
¿Cuál es el objetivo?
Objetivo
Sin VisiónSin Visión Con VisiónCon Visión
Impacto de una visión Impacto de una visión efectivaefectiva
Señalan en qué dirección debe dirigirse la Señalan en qué dirección debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, junto con organización, su fuerza direccionadora, junto con otros factores claves que ayudarán a la otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, organización a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.servicios y mercados futuros.
Es un proceso para determinar en qué dirección Es un proceso para determinar en qué dirección
necesita moverse la organizaciónnecesita moverse la organización para cumplir para cumplir con su misión y visión. con su misión y visión.
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN, DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIAVISIÓN Y ESTRATEGIA
Descripción del porqué Descripción del porqué la empresa existela empresa existe
Provee un contexto para Provee un contexto para todas las decisiones todas las decisiones dentro de la organizacióndentro de la organización
Describe una realidad Describe una realidad duraderaduradera
Útil para entes internos y Útil para entes internos y externosexternos
Su logro puede ser Su logro puede ser infinito infinito
Cristalización de aquello Cristalización de aquello que los lideres desean que los lideres desean que sea la empresaque sea la empresa
Guía el desarrollo de la Guía el desarrollo de la estrategia y organizaciónestrategia y organización
Describe una nueva Describe una nueva realidad inspiradorarealidad inspiradora
Se puede lograr dentro de Se puede lograr dentro de un periodo especificoun periodo especifico
Se usa primordialmente al Se usa primordialmente al interior de la empresainterior de la empresa
Plan que explica cómo Plan que explica cómo ganarles a los ganarles a los competidores de hoy y competidores de hoy y mañanamañana
Relaciona una serie de Relaciona una serie de acciones para proveer acciones para proveer servicios y productos por servicios y productos por encima del costoencima del costo
Describe la propuesta de Describe la propuesta de valor seleccionada por la valor seleccionada por la empresaempresa
Cambia constantemente Cambia constantemente en respuesta a análisis, en respuesta a análisis, prueba y error, prueba y error, experiencias.experiencias.
Misión EstrategiaVisión
+
Integración temática: planeación estratégica y BSCIntegración temática: planeación estratégica y BSC
¿Hacia dónde se dirige laorganización?
¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos qué tanbien vamos?
EJECUCIÓN
Aprendizajee innovación
ProcesosinternosClientesFinanciero
Indicadores Clave de Desempeño/ Medidas
Aprendizajee innovación
Procesosinternos
de negocioClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño y desarrollo de
soluciones de arquitectura
Factores críticos de éxito
¿Dónde debería estar?
Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional
Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional
LiderazgoLiderazgoLiderazgoLiderazgo GESTIÓNGESTIÓN
ProcesosProcesosProcesosProcesos
Tecnología de Tecnología de informacióninformación
Tecnología de Tecnología de informacióninformación
GenteGenteGenteGente
DESEMPEÑODESEMPEÑO
ORGANIZACIÓNDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA OPERACIÓN
RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN
ENTORNO
MERCADO
EXTERNO
ENTORNO
MERCADO
EXTERNO
FundamentaciónFundamentación ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
FundamentaciónFundamentación ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
OBJETIVOSOBJETIVOSESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
OBJETIVOSOBJETIVOSESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS
FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA
CulturaCulturaCulturaCulturaInfraestructuraInfraestructuraInfraestructuraInfraestructura
LA EMPRESA: UN SISTEMALA EMPRESA: UN SISTEMA
METODOLOGÍA:METODOLOGÍA:
MODELO DE LAS CUATRO FASESMODELO DE LAS CUATRO FASES Sistema que permite capturar los objetivos estratégicos y Sistema que permite capturar los objetivos estratégicos y
traducirlos en traducirlos en un sistema de indicadores, así:un sistema de indicadores, así:Fase 1Fase 1
Concepto de Concepto de estrategiaestrategia
Fase 2Fase 2Objetivos y Objetivos y
medidas medidas estratégicasestratégicas
Fase 3Fase 3Metas e Metas e
iniciativasiniciativas
Fase 4Fase 4Comunicación,Comunicación,implantación, implantación,
automatizaciónautomatización
MisiónMisiónVisiónVisiónRetosRetosOportunidadesOportunidadesEstrategiasEstrategiasCadena de Cadena de valorvalorModelo de Modelo de perspectivasperspectivasPlan del Plan del proyectoproyecto
Objetivos Objetivos estratégicosestratégicosModelo causa-Modelo causa-efectoefectoMedidasMedidas
Objetivos Objetivos estratégicos estratégicos detalladosdetalladosModelo causa-Modelo causa-efecto, con efecto, con vectores y vectores y palancaspalancasMedidas Medidas (indicadores) y (indicadores) y responsablesresponsablesMetas por Metas por indicadorindicadorIniciativas Iniciativas estratégicasestratégicas
Divulgación Divulgación automatización.automatización.Agenda gerencial Agenda gerencial con BSCcon BSCPlan de alineación Plan de alineación de iniciativas y de iniciativas y objetivos objetivos estratégicosestratégicosPlan de Plan de despliegue a toda despliegue a toda la organizaciónla organización..
COMPONENTES DE UN BUEN COMPONENTES DE UN BUEN TABLERO DE COMANDO (CMI)TABLERO DE COMANDO (CMI)
Un buen BSC debe contar la historia de las estrategias de la empresa. Es más que un listado de indicadores agrupados como financieros y
no financieros. Es la representación de la estrategia del negocio en una estructura
coherente, a través de objetivos claramente encadenados entre sí medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Componentes básicos de un buen CMI:1. Una cadena de relaciones causa-efecto2. Un enlace a los resultados financieros3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía.4. Mediciones que generen e impulsen el cambio.5. Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de
los objetivos estratégicos.6. Consenso entre el equipo directivo de la empresa.
Un buen BSC debe contar la historia de las estrategias de la empresa. Es más que un listado de indicadores agrupados como financieros y
no financieros. Es la representación de la estrategia del negocio en una estructura
coherente, a través de objetivos claramente encadenados entre sí medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Componentes básicos de un buen CMI:1. Una cadena de relaciones causa-efecto2. Un enlace a los resultados financieros3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía.4. Mediciones que generen e impulsen el cambio.5. Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de
los objetivos estratégicos.6. Consenso entre el equipo directivo de la empresa.
Ejemplo de CMIEjemplo de CMI
ESTRATEGIAS OBJETIVOS
INDICADOR DE
INDICADOR GUÍA ACCIONES
RESPONSIBLE
RESULTADOS
Persp. Financiera Financieras Maximizar valor agregado
Valor agregado (EVA)
Mezcla de ingresos Gerencia de activos CARGO
Retornos (ROCE)
Persp. Clientes Clientes Generar confianza en el cliente Retención y satisfacción del cliente
Profundidad de relación Seguimiento a clientes clave
CARGO
Reclamos resueltos vs. total Atención ágil de reclamos
Persp. Procesos G. Procesos
Entender necesidades del cliente Nuevas necesidades detectadas Horas con clientes Programa de mercadeo
CARGODiseñar soluciones Ciclo de desarrollo del producto Mejoras en procesosPrograma de soluciones integrales
Dar servicio al cliente Unidades entregadas Costo unitario Ventas cruzadas de productos Programa “Just in time”
Persp. Aprendizaje y Crecimiento Aprendizaje y crecimiento
Efectividad del personal Ingresos por empleado
CARGO
Mejor ambiente laboral Satisfacción del empleado Reclamos laborales Programa: “El mejor empleado”
Desarrollo de competencias Competencias
HH: entrenamiento por personaProgresos programa autoaprendizaje
Autoaprendizaje
Modelo Causa-Efecto:Modelo Causa-Efecto:Modelo Causa-Efecto:Modelo Causa-Efecto:P
ER
SP
EC
TIV
AS
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
APRENDIZAJE
Maximizar valor
Maximizar valor
Generar confianzaGenerar confianza
Necesidades del cliente
Necesidades del cliente
Diseño de soluciones
Diseño de soluciones
Servicio al clienteServicio al cliente
ProductividadProductividad
Mejorarcompetencias
Mejorarcompetencias
Mejorar ambiente laboral
Mejorar ambiente laboral
PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LOS FCEPREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LOS FCE
¿Qué oportunidades o desafíos necesita ¿Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización?abordar la organización?
¿Qué asuntos tienen probabilidad de tener ¿Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo?crecimiento de largo plazo?
¿Cuáles son las posiciones futuras ¿Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno?relacionadas con asuntos del entorno?
¿Qué datos/información se tienen o deben ¿Qué datos/información se tienen o deben obtenerse para validar estos asuntos?obtenerse para validar estos asuntos?
¿Cuál es el verdadero asunto?¿Cuál es el verdadero asunto?• El asunto está claramente identificado?El asunto está claramente identificado?
• Estarán identificados sus síntomas?Estarán identificados sus síntomas?
¿Por qué es un asunto crítico?¿Por qué es un asunto crítico?
¿Cuál es la posición futura que se desea ¿Cuál es la posición futura que se desea alcanzar?alcanzar?
PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LOS FCEPREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LOS FCE
FINANCIERA
MAPA ESTRATEGICO “CRECER” 26 DE MAYO/07MAPA ESTRATEGICO “CRECER” 26 DE MAYO/07
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Aumentar ingresos por ventas
Aumentar la productividad de la venta
Mejorar el flujo de efectivo
Mejorar la gestiónde planeación y control
Mejorar la logística de entrega
Contar con espacios permanentes de Retroalimentación frente a la gestión.
Construir y ejecutar un plan deFormación acorde con las necesidades
( conocimiento de producto, desarrollo personal)
Establecer un plan de Mercadeo
Mejorar la gestión de compra
Mejorar el uso del sistema SIIGO
Mejorar la administración del Inventarios
Entregar Oferta de valor definida para nuestro clientes Sala de exhibición/ Portafolio de productos de marcas lideres y diseños/ Asesoria Técnica/ Logística/ servicio a domicilio/ Capacitación/ Acompañamiento comercial/Sala de exhibición
virtual)
MUCHASMUCHASGRACIASGRACIAS
Henry Helí González GaitánHenry Helí González Gaitán Ingeniero Industrial y Especialista: en Ingeniero Industrial y Especialista: en Logística Integral U de A – Gestión Logística Integral U de A – Gestión Energética Industrial ITMEnergética Industrial ITMDocente Politécnico Colombiano JIC e Docente Politécnico Colombiano JIC e ITM y Asesor EmpresarialITM y Asesor [email protected] 300 284 41 37Cel 300 284 41 37Medellín, diciembre de 2011Medellín, diciembre de 2011