UNIDAD 6. RELACIONES LABORALES6.1 Diagnstico de clima laboral.El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores y por lo tanto en la productividad.De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.La calidad del clima laboral se encuentra ntimamente relacionado con el manejo social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con las caractersticas de la propia actividad de cada uno.Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin, que con su cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno adecuado para que se desarrolle.Las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas como escalas de evaluacin para medir el clima laboral.COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CLIMA LABORAL.El clima laboral u organizacional es un fenmeno complejo, dinmico y multidimensional que presenta las siguientes variables:Diseo y estructura organizacional: el tamao de la organizacin conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos; los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y especializacin de las funciones y tareas; la delegacin, descentralizacin y centralizacin de la autoridad y la toma de decisiones.El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee tambin repercusin en el comportamiento laboral siendo una caracterstica importante, por su variedad con relacin a las distintas organizaciones.Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente relacionados con los distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin y sentido, y si la misma es simtrica o complementaria; los conflictos aparecidos, su gestin y solucin; la posicin relativa de los puestos de trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del sistema salarial y de incentivos.La situacin sicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos a travs de las percepciones caracterizan el clima organizacional.Los microclimas, o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una unidad, adscrita a la organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se conoce como microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una unidad puede ser distinto a lo que perciben otras personas de reas distintas de una misma organizacin. Por lo que el clima puede manifestarse o identificarse en los niveles: grupal, departamental o divisional, en unidades, en toda la organizacin.IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo.Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atencin.Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, solo obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin a nivel positivo y negativo.Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc.Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa.Por otra parte, el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin, etc para modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar cambios en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen.CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.Es permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una empresa.Ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores.Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios comportamientos y actitudes.Es afectado por diferentes variables estructurales de la propia empresa. Y a su vez estas variables afectan al clima organizacional.Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo puede ser una alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir, empleados insatisfechos.

DIAGNSTICO DEL CLIMA LABORAL.Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las siguientes:Motivacin Identificacin de los valores por los cuales los trabajadores estn motivados hacia la accin y cul es la fuerza con la que operan.Proceso de influencia Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.Establecimiento de objetivosNivel de participacin de los trabajadores en la definicin de objetivos y aceptacin de los mismos.Informacin - Comunicacin Identificacin de los diferentes sistemas de comunicacin y operatividad de los mismos.Proceso de control Identificacin de los sistemas de supervisin y control.Un diagnstico del clima laboral nos revela la percepcin de los individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta informacin fundamental a la hora de valorar los instrumentos de gestin que estn siendo utilizados y poder disear aquellos que sean idneos para la resolucin de posibles conflictos y la consecucin de objetivos empresariales.MTODOS DE INVESTIGACIN.Antes de aplicar los mtodos de investigacin es necesaria la divisin del colectivo global objeto de la investigacin en grupos homogneos, atendiendo a niveles jerrquicos o a departamentos o reas de actuacin, puesto que el clima laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de diferentes climas que conviven en una misma organizacin.CuestionarioEl cuestionario estara compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad concreta de la empresa objeto de investigacin.EntrevistaPodr entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como ms importantes.Dinmica de gruposEl objetivo es contrastar los resultados obtenidos a travs de la dinmica de un grupo heterogneo, en el que estarn presentes representantes de diferentes niveles jerrquicos o departamentos.DIAGNSTICO DE CLIMA LABORAL EN LA PEQUEA Y MICRO EMPRESA.A la hora de elaborar un diagnstico de clima laboral en una pequea o microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la misma forma, discurren de un modo ms sencillo y observable, por lo que es obligada la adaptacin de estos mtodos de investigacin. Un mtodo de investigacin de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla reducida, puede consistir en la contestacin por escrito a una serie de sencillas preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio.El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el anonimato de los trabajadores, ms til que la utilizacin de un cuestionario, es una sencilla reunin informal entre el gerente y sus trabajadores con el fin de detectar posibles problemas o incidencias.Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.Es el conjunto de variables que inciden en la percepcin que tienen las personas del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser objetivadas y matematizadas, pero la percepcin es una ecuacin personal de caractersticas cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una situacin de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales.En el campo del desempeo laboral las personas trabajan para satisfacer necesidades econmicas, pero tambin de desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepcin est determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales.Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las respuestas que darn las personas cundo son consultadas por aspectos de su trabajo.En una investigacin sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepcin que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran. Esta calidad por ultimo influir en el rendimiento del desempeo y por lo tanto en los resultados econmicos como de satisfaccin de las personas que intervienen en los procesos, comprometindose as el proyecto de EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente.COMO SE HACE UNA AUDITORIA.El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la Empresa las variables a ser investigadas.En general, hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:ESPACIO FSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDADRECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDADCAPACITACIN PARA EL DESEMPEOCIRCUITOS ADMINISTRATIVOSRELACIONES INTERPERSONALESSALARIOS Y GRATIFICACIONESCOMUNICACIONES INTERNASPOLTICAS DE MANEJO DEL PERSONALPOLTICAS DE CALIDADCOMPETENCIAS DE LA EMPRESASe establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultneamente a todo el personal. No es maestral sino que censal, esto a todo el personal que est trabajando simultneamente. La encuesta es personal y cara a cara, totalmente annima y no contiene entrecruzamientos de variables que permitan identificar al encuestado.Toda esta informacin es procesada y genera bases de datos de las que se extrae la informacin cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas.QU SE HACE CON LA INFORMACIN.La informacin, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la EMPRESA, para realizar las correcciones necesarias y establecer parmetros de trabajo con el personal. Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA pueda devolver a los encuestados los resultados y poder as abrir un dialogo con sus recursos humanos.

6.2 PROGRAMA DE MEJORA DE CLIMA LABORALEl Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores.Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organizacin y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se realiza el anlisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.Durn (2005), en su artculo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el xito de las empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleadorOBJETIVOSObjetivo general:Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la ltima evaluacin realizada.Objetivos especficos: Sealar las intervenciones necesarias en cada rea para mejorar el clima organizacional. Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervencin propuesta. Elevar la ponderacin obtenida en las reas que se calific inferior a "de acuerdo" para la prxima evaluacin de clima organizacional. LOGRO RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOSOBJETIVO: Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo laboral sea motivado en continuidad.DIAGNSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%. Existe un 26% que considera que no se est reconociendo el logro de objetivos.INTERVENCIN: Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento. Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles. Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica. Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin. Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales. Metas adicionales en el rea de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias laborales podrn ser propuestas despus de detectar las debilidades individuales. Personal objetivo Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones deber considerar el ambiente donde se realizarn las reuniones, dependiendo del nmero de personas de cada departamento o unidad podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala de sesiones anexa. Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten durante la sesin. Puede utilizarse un pizarrn o un rota folio. Adicionalmente, si los convocados a la reunin no llevan algn cuaderno de apuntes, debe proverseles all. Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal adicional. Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90 minutos. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en relacin a los reconocimientos econmicos. Deber incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado. Responsable: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. Cada jefe de unidad y departamento figura como el responsable de cada reunin y de la estructura de las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deber realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo. MOTIVACIN EN EL PUESTOObjetivo: Mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado est dispuesto a dar ms de s dentro del puesto de trabajo, pues se siente cmodo con la reciprocidad de dar y recibir.Diagnstico: El resultado presenta un nivel de motivacin en aspectos generales.INTERVENCIN: Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo. Proponer ante la Gerencia General la implementacin de prestaciones o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores. Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica. Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras internas o en el peridico interno. No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo. Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su participacin y desempeo diario. Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las actividades de los mismos. Contactar una consultora en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. Recursos Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo. Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de desecho para publicaciones internas. Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervencin relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y laadministracin de las carteleras de corcho. Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 12 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podr realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas. Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisicin de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al responsable. El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el rea de motivacin, por la informacin que manejar y la confidencialidad de algunos datos. De igual forma, debe integrarse a los lderes de departamento. TRABAJO EN EQUIPOObjetivo: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen el desempeo individual y departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la organizacin.Diagnstico: Los resultados muestran que un 73% de los empleados est de acuerdo que existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente el trabajo en equipo.Intervencin Fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o departamento, hacindolo partcipe de cada actividad o tarea. Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales. Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas. Generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo. Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo. Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compaerismo.Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa. Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias. Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyar en la planificacin y realizacin de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales. Tiempo estimado: La rotacin de equipos de trabajo en el rea de produccin debe ser como mnimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa podrn tener un ciclo de 12 meses.Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el rea de capacitacin para los lderes de unidad. Costo responsable. El lder de cada unidad figura como responsable de la interaccin y buena relacin entre sus colaboradores. La relacin entre los departamentos ser fortalecida a travs de un buen compartimiento entre lderes. El departamento de Recursos Humanos tendr la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales y no laborales que influyan en la interaccin del personal Cmo Actuar Para Mejorar el Clima LaboralObservados datos de las encuestas de clima laboral se pueden adoptar las siguientes medidas: Mejorar el clima a travs del desarrollo organizacional, mejorando los procesos de gestin de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha canales de comunicacin especficos, etc.). Mejorar el clima a travs del desarrollo personal a travs de formacin especfica (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso de reuniones eficaces a los directivos y de escucha activa a los empleados).Pero hay una tercera va que establece el diseo de un sistema de gestin de personas con algunos nuevos procesos para mejorar determinadas carencias en el clima prescindiendo de la formacin que haya que darles a los directivos para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.El establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesin de tres condiciones: Que se entregue a cada asistente una evaluacin 360 sobre sus estilos directivos y el clima que genera en su equipo. Que tras el programa inicial se establezcan planes de accin concretos para cada participante, con objetivos y plazos. Que a la realizacin del programa le sucedan (durante seis meses) varias sesiones de coaching, y que exista una evaluacin final de estilos y clima similar a la inicial.

6.3 Negociaciones contractuales.CONCEPTO DE NEGOCIACIN."Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981) "Qu es negociacin? Nada puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasin para que la gente incite un proceso de negociacin. La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando". (Nierenberg, 1981)"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay, 1984) "La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988) "La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989) "Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997) Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La negociacin es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociacin.TIPOS DE NEGOCIACIN. Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expedito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de las escalas jerrquicas; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes. Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso pueden ayudar en el proceso de negociacin.NEGOCIACIN CONTRACTUAL.La negociacin contractual es considerada desde el punto de vista econmico del derecho, como el intento de reconstruir el contrato perfecto y de imputar los riesgos sobre lo que las partes no se han puesto de acuerdo expresa o tcitamente de tal forma que maximicen las ventajas del contrato.Este tipo de contratos tiene como finalidad establecer las bases para alcanzar una negociacin exitosa.Las personas que desean realizar negocios en el plano internacional deben estudiar la cultura del pas con el que estn contratando para llegar a comprender las diferencias contractuales y legales originadas por dicha diferencia.La negociacin contractual, en nuestro pas incluye varias reuniones personales dentro de un marco de actividades sociales, en su mayora informales. Las partes consideran importante conocerse en el plano personal y familiar, as como sus antecedentes acadmicos, laborales, amigos en comn, intereses sociales y culturales, para llevar a cabo una negociacin comercial.La mayora de las comunicaciones entre las partes se lleva a cabo en persona y pocas veces por telfono o medios electrnicos.La contratacin transfronteriza ser altamente exitosa si se siguen los siguientes lineamientos elementales: Realizar una amplia investigacin en relacin con las diferencias culturales y comerciales; tener en cuenta que dichas diferencias son vitales para alcanzar una contratacin exitosa. Esperar negociar con individuos de diversas personalidades, estilos y necesidades como en cualquier parte del mundo. Prepararse para llevar a cabo negociaciones de forma diferente a lo acostumbrado y hasta llegar a sentirse incmodo a veces. Establecer prioridades sobre los puntos clave del contrato. Estar dispuesto a permitir que el proceso contractual se conduzca tal y como lo disponga la contraparte cuando estime que cierto mtodo o punto de negociacin.

6.4 El Proceso de la Negociacin Contractual.ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN.El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas: 1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas. 2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas 3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso 1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo. La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases: 1. Diagnstico 2. Estrategia 3. Tcticas El diagnstico Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada uno de ellos. Tipo de negociacin: Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas. El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa. Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son: Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr. Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo". Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante. Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder. Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder. Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de negociacin y del poder negociador constituye importantes puntos de partida para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociacin. Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos. La Estrategia Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia. La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos. La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes. Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociacin: Necesidades Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia. Objetos Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociacin. Objetivos Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados tambin posiciones. La Tctica Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los objetivos. No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se pueden satisfacer. 2. La negociacin cara a cara. Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia. Etapas de la negociacin cara a cara La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son: La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del proceso. Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso. El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparacin opciones vs. Demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos. El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares. El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final. 3. Anlisis posterior. En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

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