cap 4

Enrique Dounce Villanueva

CAPITULO 4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

CAPÍTULO 4 DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO (CM) AL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 86

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CAPÍTULO 4

DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO (CM) AL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

OBJETIVO DEL CAPÍTULO

Al término del estudio de este capítulo el lector conocerá y explicará:

El panorama mundial de la industria desde el 1760 hasta la actualidad.

Las causas que originaron el Mantenimiento Productivo (PM) y su evolución.

Las bases de los Círculos de Calidad y la importancia de su utilización en el ámbito

mundial.

Los conceptos básicos del Mantenimiento Productivo Total (TPM).

las cuatro fases (12 pasos) para implementar en una industria el TPM.

Contenido

4.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO ................................................................................................. 88

4.2 BOSQUEJO DEL GRADO DE DESARROLLO DE LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA DE 1829

A 1939. .............................................................................................................................................. 89

4.2.1 Frederick W Taylor (1856-1915). ........................................................................................ 90

4.2.2 Henry Fayol (1841-1925). .................................................................................................... 91

4.2.3 Walter Andrew Shewhart (1891-1967). .............................................................................. 92

4.2.4 William Edwards Deming (1900-1993). .............................................................................. 92

4.2.5 Joseph Moses Juran (1904 - 2008). ................................................................................... 93

4.3 INICIO Y CONSOLIDACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO (PM, siglas en inglés)

1939 - 1945 ........................................................................................................................................ 94

4.4 INICIO Y CONSOLIDACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM, siglas en

inglés) 1948 - 1971 ............................................................................................................................ 95

4.4.1 Seiichi Nakajima. ................................................................................................................ 96

4.4.2 Concepto del Mantenimiento Productivo (PM). .............................................................. 96

4.4.3 Concepto del Mantenimiento Productivo Total (TPM). ................................................... 97

4.4.4 Estructurando el TPM. ....................................................................................................... 98

4.5 LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y LA CALIDAD EN JAPÓN. ......................................... 99

4.5.1 Kaouru Ishikahua................................................................................................................ 99

4.5.2 Círculos de calidad. ............................................................................................................ 99



4.6 IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ............................ 100

4.6.1 Desarrollo del Mantenimiento Productivo Total (TMP). ................................................ 100

4.6.1.1 Primera Fase Preparación para la implementación del TMP. ................................ 101

4.6.1.2 Segunda Fase Inicio de actividades del TPM ......................................................... 103

4.6.1.3 Tercera Fase Implementación del Plan Maestro ..................................................... 104

4.6.1.4 Cuarta Fase Estabilización del TMP ........................................................................ 111

4.7 LA ADMINISTRACIÓN MODERNA Y EL TPM .................................................................... 111



4.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO

La importancia que tiene la industria mundial con respecto a la conservación de nuestro hábitat,

nos obliga a analizar cómo ha evolucionado esta materia desde el inicio de la primera revolución

industrial (1760) hasta nuestra época. De la experiencia histórica podemos obtener mejores

conceptos, herramientas y procesos para minimizar el daño que está experimentando nuestro

planeta con el consumo de recursos.

La industrialización a nivel mundial tuvo su inicio en el norte de Inglaterra y el sur de Escocia. A

este movimiento se le conoce como primera revolución industrial. Aproximadamente 100 años

después en Norte América se originó la segunda revolución motivada por las ideas de Frederick W.

Taylor vertidas en su libro “la Administración Científica del trabajo”. En 1947 inició Deming sus 33

años de trabajo en Japón, originando la tercera revolución industrial que dio arranque al boom de

la calidad en los productos de dicho país.

Para el 1760 en las ciudades más adelantadas del mundo existían formas de gobierno que regían

las aldeas a favor de los intereses de las castas en el poder. Se considera que durante los setenta

años que duró esta primera revolución industrial, la población seguía siendo integrada

esencialmente solamente por dos castas o clases sociales como venía sucediendo desde la

edad media: la burguesía y los obreros. La burguesía estaba personificada por los descendientes

de comerciantes y campesinos exitosos que habían logrado apropiarse de tierras, y algunos hasta a

construir sus propias fábricas (Zapaterías, molinos, hilos, telas, ropa etcétera). Los burgueses eran

hombres muy ricos con un elevado estatus social que los hacía muy poderosos. Los obreros que

eran la gran mayoría del pueblo, debían trabajar desde niños a las órdenes de algún burgués, en

condiciones infrahumanas, durante seis días de la semana y con turnos de catorce o más horas.

Durante los 70 años de ésta etapa el objetivo industrial era producir mucho abaratando la materia prima. No importaba la calidad pues no se tenía conocimiento de ella. Lo anterior ocasionó gran disparidad entre los productos y un enorme despilfarro en reproceso y deshechos.

La ausencia del poder público daba lugar a la incoherencia en las reglas del que y el cómo

debería ser una empresa, su responsabilidad social y su manejo. El burgués propietario de una

o más industrias había aprendido desde niño lo que sus ancestros le enseñaron, por lo que él

conocía como estaba hecha cada máquina, sabía que herramienta debía usarse en cada caso y que

destajo debería pagársele al obrero. Cada burgués estaba convencido de que su forma de actuar

era la mejor que la de cualquier otro de sus compañeros industriales. Esto produjo en el panorama

mundial la existencia de un campo industrial con instalaciones heterogéneas y manejadas al

arbitrio de cada burgués propietario.

Seguían en uso como materia prima, la madera y el algodón y entraron como nuevas, el carbón y el

petróleo.

Se utilizaban las ancestrales formas de energía como la del agua, la del viento, la producida por el

hombre y semovientes. Sin embargo, el verdadero detonador de ésta primera revolución



industrial fue el empleo del carbón que existía en grandes cantidades en el norte de Inglaterra

y el sur de Escocia.

Hasta ese momento, la máquina carecía de importancia, pues se le trabajaba hasta que ya no servía

para no perder producción, aunque ésta última fuera basura. Sin embargo, se comenzaron a ver

los primeros indicios de buscar la mecanización para disminuir el uso de mano de obra. Así,

nació una bomba para extraer el agua de las minas de carbón que usaba un pistón movido por vapor

(máquina Savery), antecesora del motor de vapor. El verdadero impulso en esta etapa consistió

en el uso y desarrollo de la máquina Watt, de cuya idea se derivó el diseño de la locomotora

(Richard Trevithick, 1804). A fines de este período, en 1826, se inició la construcción de la primera

línea férrea entre las ciudades de Liverpool y Manchester. Es en este contexto que surgieron la

segunda y tercera revoluciones industriales, que se iniciaron en Norteamérica, si bien, la tercera

revolución industrial tuvo su máxima expresión en Japón. Regresemos ahora hasta 1880, cuando el

panorama mundial estaba compuesto por industrias rústicas y directores burgueses, pero de

procedencia campesina (Ver tema 1.1), a raíz del crecimiento del interés burgués por obtener su

propia fábrica, se construyó en el ámbito mundial una “plataforma industrial” en donde reinaba el

empirismo para la administración de empresas. Cuando un burgués quería comprar una fábrica ya

fuera de telas, zapatos etcétera; el vendedor y a la vez “Empresario-Campesino” le instruía en

detalle sobre procedimientos de trabajo, diseño y construcción de máquinas y herramientas,

operación de las mismas, “administración de personal”, etcétera, generando la mencionada

heterogeneidad industrial en el ámbito mundial.

4.2 BOSQUEJO DEL GRADO DE DESARROLLO DE LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA DE

1829 A 1939.

Analicemos en los Estados Unidos de Norteamérica el lapso de 1829 a 1939. Encontraremos que

en general su industria mostraba un desarrollo similar al de los países del viejo continente pero con

la existencia de mejores “Reglas del juego” marcadas por su gobierno para que pudieran interactuar

de manera justa. Por esta causa, la desorientadora heterogeneidad industrial dio pauta a la

generación de industrias que luchaban mucho y en ocasiones en forma ruda, para conseguir a

toda costa un lugar preponderante a través de la conquista de mercados internacionales que

cada día eran más exigentes.

Para hacernos la mejor idea del desarrollo norteamericano tomemos como ejemplo a la ahora

mundialmente vigorosa AT&T fundada en 1885. A través del tiempo se desprendieron de ella,

otras grandes corporaciones tales como la Western Electric Company, Hawthorne Works y Midvale

Steel Works.

Para 1925 Western Electric Company era la rama productora más importante de la AT&T. Estaba

situada en Chicago Illinois y se dedicaba a la producción de ferrocarriles y sus partes, tales como

ruedas y rieles de acero. Manufacturaba una gran variedad de equipo telefónico y además fue el



escenario de una cadena de innovaciones tecnológicas y semillero de importantes avances técnicos

administrativos.

En 1905, Western Electric fundó la empresa Hawthorne Works en Cicero Illinois, para la

producción de artículos de consumo masivo internacional como teléfonos, refrigeradores,

abanicos eléctricos, etcétera y llegó a tener 45,000 empleados. La planta significaba para la ciudad

de Cicero un pequeño pueblo con su propio ferrocarril para mover sus materiales y productos y sus

trabajadores tenían que desplazarse en bicicleta para recorrer las grandes distancias que había

dentro de la empresa. Hawthorne fue cuna de la psicología industrial.

Bethlehem Steel se fundó en Belén Pensilvania en 1857. Se convirtió en la segunda acerera de

Estados Unidos y entre sus productos iniciales se encontraban los rieles y forjas para ferrocarriles y

blindajes para la marina norteamericana. En 1899 produjo los primeros perfiles estructurales de aleta

amplia hechos en América con lo cual llegó a ser el primer proveedor internacional de la

industria de la construcción de rascacielos que en ese tiempo estaba en auge. Para principios

de 1900 Bethlehem Steel poseía minas de hierro y astilleros en Cuba. En 1913 fue estimada como

una de las principales constructoras en el mundo.

Midvale Steel Works en Nicetown, Filadelfia, Pennsylvania, se creó en 1867 y se dedicaba a la

producción de aceros de alta calidad utilizados en la industria automotriz y en armas tales como

artillería pesada para instalaciones navales, costeras y de campo. Fue en esta empresa donde

en 1878 se inicio como obrero Frederick Wilson Taylor llamado posteriormente el “Padre de la

administración científica del trabajo”.

Partiendo de éste orden de ideas ahora tenemos un panorama general que nos sitúa en la unión

norteamericana en el lapso del 1920 a 1939. Pensemos en los intelectuales que en ese tiempo se

preocuparon por mejorar el pensamiento administrativo y la productividad de las diferentes empresas

que había en la industria mundial de la época. Personajes como Charles Babbage, Ada Lovelace,

Joseph Wharton, Frederick Wilson Taylor, Henry Fayol, Walter Andrew Shewhart, William Edwards

Deming, entre otros, hicieron importantes contribuciones.

4.2.1 Frederick W Taylor (1856-1915).

Ingeniero norteamericano, se le considera “Padre de la Administración

científica del trabajo”. Laboró en 1878 en la siderúrgica Midvale Steel

Company en Filadelfia E. U. A. y gracias a sus esfuerzos en el estudio y trabajo

(Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos), fue rápidamente

escalando puestos en ésta empresa, desde vendedor, capataz, capataz de

“mantenimiento”, etcétera llegando en seis años a Director de Ingeniería. Otra de sus

contribuciones relevantes fue en su papel de consultor al situar a la siderúrgica Bethlelhem

Iron Company como prototipo de industria norteamericana.



Aunque tuvo grandes éxitos en la racionalización de los desarrollos laborales, sus logros

provenían no solamente por los principios de sus ideas sino por su persistencia metódica de

estudiar los procesos de trabajo. Se dio cuenta de que no existe ni existirá nunca un

procedimiento específico y que era mucha más adecuada la adaptación de las máquinas al

hombre que el hombre a las máquinas. Dejó Midvale como ingeniero principal en 1890 y

creó una compañía de consultoría en 1893. Es el más claro inspirador de la ingeniería de la

eficacia del personal, conocida en todo el mundo como "Taylorismo".

Durante su vida laboral, entre (1880 y 1893) Taylor fue auxiliado por el ingeniero

norteamericano asignado a su cargo Henry Gantt y por los señores Frank y Lillian Gilbreth,

consultores. Ellos estudiaron, a través de observaciones cuidadosas, metódicas,

cronometradas y científicamente comprobadas el cómo planeaban y efectuaban su

trabajo los obreros. Estos análisis les proporcionaron información para determinar

científicamente el tipo de maquinaria, herramienta, obrero a emplear, salario a pagar

etcétera. La aplicación de estas prácticas se convirtió en un modelo a seguir por los

propietarios y altos directivos industriales ya que entonces ellos podían planear y decidir

todo lo relativo a la administración de la industria. La “Administración Científica del

trabajo” se difundió con rapidez en Norteamérica y Europa. Podemos considerar ésta época

como la fecha del nacimiento del concepto “capital de trabajo”.

4.2.2 Henry Fayol (1841-1925).

Fayol fue un ingeniero francés reconocido como el padre de la teoría

moderna de la administración. Su obra publicada en 1916 en Paris Francia

“Administratión Industrielle et Generale” describió lo que él consideró los

principios y las funciones de la administración. Fayol tomó muy en cuenta las

ideas contenidas en los libros de Adam Smith (ver tema 1.1), “La división del

trabajo” y “La riqueza de las naciones”; además propuso que debería existir la administración

como proceso y determinó sus criterios generales. Es muy probable que sus ideas no se

conocieran muy pronto en Inglaterra ni en E. U. A. ya que hasta 1929 su libro fue impreso

por primera vez en inglés y en reducido tiraje por una editorial de Ginebra Suiza. Se

considera que su reconocimiento como obra de gran valor en los países de habla

inglesa, se originó a partir de 1929 y solo hasta 1949 fue publicado en Estados Unidos.

Con esto las empresas adquirieron un concepto holístico sobre todos los departamentos que

las integraban y lo propuesto por Fayol fue adecuado para todo tipo de empresas incluyendo

las industriales. Más adelante facilitó el entendimiento de la teoría de la administración

científica propuesta por Frederick W. Taylor.

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Fon



4.2.3 Walter Andrew Shewhart (1891-1967).

Shewhar fue un ingeniero, Doctor en física y Estadístico norteamericano a

quien se considera el padre del control estadístico de la calidad. En 1918

laboró en la Bell Telephone de Nueva York en el departamento de ingeniería

época en la cual la calidad se basaba en la inspección de productos

terminados y la remoción de artículos defectuosos. Su misión era mejorar la

fiabilidad de los productos pues estos eran frecuentemente rechazados debido a sus

altos costos y falta de seguridad.

El analisis de sus experiencias lo llevaron a detectar que todo proceso de manufactura

normalmente esta acompañado de variaciones entre lo que deseamos que suceda y lo

que no deseamos. En otras palabras, el problema de confiabilidad esta originado solo por

dos tipos de causas, las que deseamos que sucedan (Asignables) y las que no deseamos

que sucedan (Aleatorias). Con esto en mente, en 1924 Shewhart desarrollo el “Diagrama de

Control “ que estableció los principios del control estadístico de calidad y a continuación

introdujo como herramientas las “Graficas de control”. Todo esto lo analizaremos con mayor

profundidad en nuestro capítulo 6 “Control Estadístico de Calidad”.

Shewhart, Deming y Juran trabajaron en el mismo departamento muchos años y

después de la guerra fueron comisionados por el gobierno norteamericano para

auxiliar a la industria japonesa.

4.2.4 William Edwards Deming (1900-1993).

Deming era Maestro en Física, Doctor en física y Consejero Estadístico

norteamericano en la oficina de censo norteamericano. Se le considera el

artifice de “El milagro Japonés”.

En 1918 laboró en la Bell Telephone en el departamento de ingeniería en donde

conocíó a fondo los trabajos de Shewhart, llegando a formar una gran pareja de

cientificos preocupados por la calidad industrial en el ámbito mundial. Deming fue profesor

de física en Yale university. Desarrolló técnicas para llevar los procesos industriales a lo que

el llamaba "control estadístico" y recomendaba que la búsqueda de la calidad debería de

hacerse durante el proceso de manufactura y no solo medirse al terminar el producto como

se estaba haciendo mundialmente. Con ello apuntaló el uso de la estadística en la industria,

una nueva forma de encontrar la calidad y la mejora de la administración con énfasis en la

atención al usuario del producto.

W. E. Deming

(1900-1993)



4.2.5 Joseph Moses Juran (1904 - 2008).

Ingeniero Electricista y consultor de empresas Rumano, en 1912 que emigró a

E. U. A. haciendo su carrera en la Universidad de Minnesota. En 1924 trabajó

en la Western Electric en Hawthorne Works en el departamento de estadística

con el objeto de desarrollar la calidad y administración en la empresa por lo que su esfuerzo

se sumó a los de Shewhart y Deming. Un año después el personal desarrollado de

Hawthorne Works empezó a trabajar en su programa de muestreo y a utilizar técnicas de

gráficas de control.

En 1941 Juran aplicó el “Principio de Wilfredo Pareto” a los aspectos de calidad como lo

veremos en nuestro tema 8, ademas creó la "trilogía de Juran," que es una visión compuesta

de tres procesos, el de la “Planificación de la calidad”, el de “Control de la calidad” y el de “

Mejora de la calidad” que posteriormente analizaremos en el mencionado capítulo.

Con lo que hasta aquí hemos analizado, podemos ver que en el ambiente industrial

norteamericano desde 1919 hasta 1939, ya existia la practica de las ideas de Adam Smith

(división del trabajo), empezaba a cobrar importancia la máquina pues se empezaban a

aplicar trabajos de “mantenimiento” correctivo, y se fueron sumando los trabajos de Taylor

(administración cientifica del trabajo y medición del trabajo) y los de Walter A. Shewhart,

W. Edwards Deming y Joseph Juran con sus desarrollos sobre estadistica aplicada a la

industria, control estadístico de calidad y ciclo Shewhart.

Esto originó la existencia de un número considerable de consultores y maestros que

impartieron estos conocimientos a todos los niveles de la industria norteamericana

por veinte años. Podemos pensar con certeza que éstos fueron los ingredientes principales

que se “fundieron” en un crisol para dar vida al Mantenimiento Productivo (PM, siglas en

inglés) ver figura 4.1.

Figura 4.1 principales “ingredientes” que intervinieron en la creación del PM.

1939

1919

CRISOL



4.3 INICIO Y CONSOLIDACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO (PM, siglas en inglés)

1939 - 1945

Al inicio de la Segunda Guerra Mundial en septiembre de 1939, Norteamérica se vio envuelta en el

compromiso de ser la industria de guerra de Inglaterra y Francia, obligando a sus fábricas a trabajar

las 24 horas del día. El interés de las industrias se enfocó solo para atender los problemas de

productividad ahora aumentados por la guerra, por lo que se suspendieron las acciones de

desarrollo industrial que se habían tenido antes de ésta. Las industrias dedicadas a pertrechar a

los ejércitos aliados, comenzaron a perder su eficacia pues eran necesarias nuevas inversiones para

obtener activos físicos y humanos adecuados, lo que hizo aparecer de forma palpable, la división de

intereses. Por un lado, como sus propietarios burgueses industriales, no tenían estudios científicos

sobre lo que debía ser una empresa, solo les interesaban las ganancias y no el cumplimiento con el

usuario del producto. Por otro lado, el personal de la industria, aunque simpatizaba con las

exigencias de sus clientes, estaba expuesto a presiones que exigían cada vez una mejor calidad y

oportunidad. Por tal motivo, el mismo personal tuvo que dar solución a los problemas que

surgían, adaptando y arreglando los activos físicos, mejorando e implementando durante casi

tres años nuevos procesos de trabajo, etcétera; todo ello bajo su propia responsabilidad.

El 7 de diciembre de 1941 el ataque a Pearl Harbor ejecutado por la Armada Imperial Japonesa

unió a la opinión pública estadounidense y al día siguiente el 8 de diciembre, los Estados Unidos

declararon la guerra a Japón. A partir de entonces Norteamérica continuó administrando su

industria con su naciente Mantenimiento Productivo (PM, siglas en inglés) en donde continuaron

poniéndose en práctica nuevas ideas originadas por el personal que componía cada industria. El

patriotismo del personal, incrementado por el ambiente y las grandes presiones a que estaban

sujetos, aunado a la falta de apoyo de los propietarios, dieron como consecuencia el fortalecimiento

de los nacientes “grupos de trabajo”. En el mismo contexto y con el objeto de que el usuario se

sintiera atendido en oportunidad y seguridad en cualquier lugar en donde él lo necesitara, adoptaron

e implementaron las ideas castrenses de los ejércitos aliados (logística), las cuales se sumaron a

las existentes y quedaron como parte integral del PM, ver figura 4.2.

Figura 4.2 Nuevos “ingredientes” se sumaron para la creación del PM.

http://es.wikipedia.org/wiki/Armada_Imperial_Japonesa

http://es.wikipedia.org/wiki/8_de_diciembre

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Declaraci%C3%B3n_de_guerra_por_los_Estados_Unidos&action=edit&redlink=1



4.4 INICIO Y CONSOLIDACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM, siglas en

inglés) 1948 - 1971

Recordemos que Japón quedó destrozado como resultado de la guerra y fue ocupado por las

fuerzas norteamericanas en septiembre de 1946 por el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas

(SCAP, siglas en inglés). El General estadounidense Douglas MacArthur fue nombrado como

responsable de establecer un programa de desarrollo con especialistas norteamericanos, para la

reconstrucción de esta nación. Dentro de éstos, los más relevantes a nuestro juicio, fueron: W.

Edwards Deming, Walter Andrew Shewhart y Joseph Moses Juran.

Desde los primeros años de su estancia en Japón se dieron a conocer con los máximos niveles

industriales del país compartiendo sus conocimientos en estadística, en calidad, en grupos PM,

en logística, etcétera. Empezaron en ese nivel debido a que las vivencias de los norteamericanos

en el lapso de 1939 a 1945 les mostraron la incongruencia de no preparar a los propietarios y altos

niveles con poder de decisión. En Japón pudieron hacerlo porque para la Unión de Científicos e

Ingenieros Japoneses (UCIJ) y los altos niveles de la industria esta preparación realmente despertó

un interés vital, además de que llenó sus expectativas de un promisorio futuro próximo y estaba

plenamente vinculado con la idiosincrasia de su pueblo.

Sigamos los pasos del Dr. Deming durante su larga estancia por el Japón (1950 – 1980) en donde

llegó a adquirir un gran reconocimiento y estimación. Los japoneses le mostraron su aprecio

instituyendo en 1951 el “Premio Deming” (una medalla de plata con su efigie).

Una de sus grandes contribuciones es el “Control Estadístico de Proceso” que facilita el

diagnóstico de la calidad de funcionamiento de la máquina. Parte de sus ideas se encuentran

contenidas en los “Catorce puntos y siete enfermedades de la gerencia” (ver capitulo 6). Fue común

que durante sus conferencias recomendara que la calidad no debiera medirse sobre el producto

terminado, sino debería formar parte del proceso de producción y que ésta se detectara a través del

uso frecuente de la estadística. También influía en el establecimiento de los “Grupos de trabajo”, y

la aplicación de la logística.

Deming orientó a los japoneses acerca de que antes de hacer un producto, se investigara el

mercado para conocer lo que éste demandaba y de ahí establecer los parámetros que regirían

los procesos de producción. Deming siguió trabajando muy estrechamente con los japoneses

durante treinta años a través de los cuales hizo de esa nación el emporio que actualmente es. Él

regresó a EUA debido a la fama que adquirió en su patria gracias a las investigaciones que sobre

“El milagro Japonés” hizo la periodista norteamericana Clare Crawford Mason.



Seiichi Nakajima(1928)

Seiichi Nakajima(1928)

Seiichi Nakajima

(1928)

4.4.1 Seiichi Nakajima.

En 1950 era un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la

planta (JIMP) y fue uno de los muchos industriales de alto nivel que

recibieron las enseñanzas de Deming sobre el Mantenimiento Productivo

Norteamericano PM.

Nakajima con base en sus observaciones desarrolló el Mantenimiento Productivo Total y

en 1971 lo introdujo en algunas industrias japonesas iniciando con ello el boom de dicha

industria y en pocos años todo el mundo apreciaba la calidad de los productos de ese país.

En 1987 dirigió durante dos semanas una misión nipona a los Estados Unidos para dar a

conocer su TPM ya que existían muchos industriales Norteamericanos con deseos de

establecerlo; este efecto se ha replicado en el ámbito mundial con muy buenos resultados.

En la actualidad el TPM nos demuestra cómo todo el personal de la empresa

incluyendo sus proveedores y distribuidores está involucrado en la productividad.

4.4.2 Concepto del Mantenimiento Productivo (PM).

Para 1939 las empresas tenían una organización simple, generalmente una dirección

general con tres o cuatro subdirecciones o gerencias subordinadas para encargarse de las

funciones primarias; producir, vender, administrar y desarrollar las finanzas. El

Mantenimiento Productivo (PM) se originó en el área de Producción debido a que ya

existían en ella fundamentos sólidos sobre la división del trabajo, la ciencia y la

administración aplicadas a la industria, el uso de la estadística, la búsqueda de la

calidad del producto, etcétera. Estos conocimientos, por razón natural, no existían en las

áreas de ventas, administración o finanzas. La figura 4.3 nos muestra un organigrama

hipotético de una empresa norteamericana en 1950.

Figura 4.3 Organigrama hipotético de una empresa norteamericana en 1950.

Recordemos que desde 1919 los señores, W. Edwards Deming, Walter A. Shewhart y

Joseph Juran entre otros, estuvieron directamente trabajando para las industrias

norteamericanas aportando soluciones a múltiples problemas estableciendo o cambiando

procesos tanto técnicos como administrativos. Cuando en 1947 dichas personas arribaron al

Japón, además de su gran preparación, llegaron con la idea de que el desarrollo del

DIRECCIÓN GENERAL

DirecciónFinanzas

DirecciónAdministración

Dirección Ventas

Dirección Producción

PM



personal en la industria debería ser para todos, con énfasis en los dueños y directores

generales de las empresas. Las otras direcciones como las de finanzas, administración y

ventas no vamos a considerarlas en éste subtema puesto que el fenómeno se desarrolló

solo en producción.

Cuando Nakajima en 1950 inició sus estudios de PM, encontró que la industria americana

estaba organizada de manera similar a la mostrada en la Figura 4.3 y ya trabajaban los

supervisores y obreros con los grupos de trabajo (GTPM) y ya se empleaba normalmente

la Logística. Para facilitar nuestra percepción analicemos solamente la Gerencia de

Producción de la mencionada figura y desarrollemos su organigrama (ver figura 4.4); esto

fue lo que encontró Seiichi Nakajima cuando empezó a desarrollar sus estudios del

Mantenimiento Productivo (PM, Siglas en inglés).

Figura 4.4 Organigrama hipotético de las Jefaturas principales de la Gerencia de

producción.

4.4.3 Concepto del Mantenimiento Productivo Total (TPM).

La labor de cualquier industria es la de producir en forma conjunta como un solo equipo,

como una orquesta, en donde cada dirección, gerencia, departamento, proveedor o persona,

debe esforzarse en forma coordinada para obtener beneficios (ver tema 3.3.1), para lo cual

debe emplear con eficacia el capital de trabajo que integra a la empresa. Es evidente que

hasta el departamento más insignificante tiene que conservar su propio capital de trabajo,

así sean escritorios, equipos de computo, escobas, cortadoras de césped, etcétera. Por

esto, los trabajos de Mantenimiento Productivo (PM) tienen que estar considerados en

toda la empresa y no solo en la dirección de producción. La figura 4.5 nos proporciona

la razón del por qué se le llama “Mantenimiento Productivo Total”

Figura 4.5 El PM considerado en toda la empresa.


Gerencia Eléctrica Gerencia Mecánica Gerencia Ingeniería Civil

Jefatura Taller Maq. Herram.

JefaturaTaller Mecánico

Jefatura Taller Automotriz

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

GTPM

DIRECCIÓN GENERAL

DirecciónFinanzas

DirecciónAdministración

Dirección Ventas


PMPMPMPM

PM



4.4.4 Estructurando el TPM.

En 1971, después de 20 años de esfuerzo, Nakajima puso en marcha en Japón lo que él

llamó Mantenimiento Productivo Total (TPM, siglas en inglés). En este esquema, todo el

personal de una empresa está obligado a realizar labores de PM. Lo anterior hace necesario

construir sobre el organigrama existente de la empresa y con autoridad Staff, una

estructura para administrar el TPM. En la Figura 4.6 estamos considerando como ejemplo

a la Dirección de Producción, en el entendido de que esto se repite en forma similar en las

Direcciones restantes. La función Staff está mostrada en color verde. Es necesario aclarar

que más del 90% del personal que ejecuta estas funciones es el mismo que ya pertenece a

la empresa y el restante porcentaje lo ocupará nuevo personal generalmente especializado

en el funcionamiento del TPM.

Figura 4.6 estructurando el TPM en una organización hipotética industrial.

Con éstas ideas en mente situémonos en nuestra actualidad 2012 y vemos que a través de

un poco más de treinta años las cosas han cambiado en forma exponencial.

En el TPM se considera que en toda la empresa existen activos que conservar o

“mantener”, ya que hasta el último hombre tiene herramientas y algunos tipos de recursos a

su cargo para desarrollar su trabajo. Esta es la razón de ser del “Mantenimiento autónomo”

pues las computadoras, teléfonos, etcétera, también son activos de la empresa de los cuales

se espera que su costo de ciclo de vida (LCC) también produzca utilidades. Ellos deben ser

atendidos desde sus primeros auxilios por el usuario. Con esto podemos concluir que lo que

en 1950 se estaba haciendo solamente en las áreas de producción ahora se hace en

toda la empresa.

Lo que a nuestro juicio fue el gran avance que proporcionó Nakajima a la industria mundial,

es hacer del PM de un departamento de producción de una empresa que había

demostrado proporcionar calidad a su producto, un TPM holístico con el cual hasta el último


Gerencia Eléctrica

Gerencia Mecánica

Gerencia Ingeniería Civil


Jefatura Taller Mecánico


CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

Dirección General

Dirección Administración

Dirección Ventas

Comité TPM de Dirección

Comité TPM de Gerencia

Comité TPM de Jefatura

Comité Promotor y organizador TPM

Dirección Finanzas



hombre tiene que jugar un papel para el adecuado funcionamiento de ésta (incluyendo

proveedores, clientes, usuarios etc.) y pondrá voluntariamente sus capacidades para

conseguirlo, porque él a su vez se desarrolla como recurso humano de calidad.

4.5 LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y LA CALIDAD EN JAPÓN.

La administración hizo posible que los científicos descubrieran que el recurso humano es el

“capital activo” más importante que existe en las empresas considerando que el hombre por

naturaleza es bueno y proactivo con lo que le interesa. Lo anterior contrastaba con la forma que

recomendaban los grandes industriales de Norteamerica, ya que las teorías de éstos al referirse al

trabajador, eran de que debía obligársele a trabajar como un autómata. Cuando menos éstas eran

las ideas provenientes de los trabajos de W. Taylor y Henry Fayol.

Por lo que atañe a la calidad, Ishikahua inició el uso de gráficas de control por muestreo y el empleo

de la estadística con el concepto americano. Desarrolló un criterio muy adelantado que le permitió

apoyar a su país para que perteneciera a la Internacional Standard Organización (ISO) llegando

Kaoru a ser el presidente de la delegación japonesa.

4.5.1 Kaouru Ishikahua.

En 1947 fue otro de los industriales de alto nivel que recibieron las enseñanzas

de Deming. Como teórico de la administración, dedicó su tiempo a estudiar cómo

mejorar la administración de sus industrias y la calidad de los productos

japoneses. En 1949 como consultor de empresas, Ishikahua estudió a fondo el

modelo norteamericano y Japonés en éstas áreas, dejando como herencia el

desarrollo más importante que la industria mundial ha experimentado.

Al igual que Nakajima, Ishikahua puso mucho interés en los Grupos de Trabajo PM

desarrollando su propio concepto. La implementación de dicho concepto dio muy buenos

resultados en 1962, fecha en que se implantó en la Compañía de Telégrafos y Teléfonos

Nippon el primer Círculo de Calidad.. 17 años después, más de diez millones de

trabajadores japoneses pertenecian a dichos grupos. Los “Círculos de Calidad” integraron

la calidad al proceso de producción.

4.5.2 Círculos de calidad.

Se le llama círculo de calidad a un conjunto generalmente formado por cuatro a diez

personas que voluntariamente contribuyen al desarrollo de la empresa en donde trabajan y

en ésta labor son apoyados por la alta dirección. Los integrantes deben conocer lo mejor

posible el trabajo que desarrollan en conjunto y los problemas que de éste se deriven con el

objeto de reunirse preferiblemente cada semana. Debe entre ellos existir un líder, quien

puede o no ser el supervisor oficial y es deseable que sea escogido por el grupo. El líder es

Kaoru Ishikawa

(1915-1989)



auxiliado por la alta dirección a través de un facilitador que en nuestro caso pertenece al

Comité TPM de Grupo (ver Figura 4.6) y el cual está muy preparado a nivel empresa en el

funcionamiento de estos grupos. La principal labor del facilitador es asegurarse que las

soluciones propuestas vayan dirigidas a mejorar las condiciones de trabajo, aumentar

la productividad y a producir satisfactorios exigidos por el mercado al que son

dirigidos.

Ishikahua recomendaba la utilización de lo que el llamó “siete herramientas básicas de la

calidad”, tales como los diagramas de Pareto, de Dispersión, de Causa y efecto, etcétera;

muchas de ellas fueron de su autoría las cuales trataremos con más detalle en nuestro

capítulo 6 Control Estadístico de Calidad.

Prácticamente cualquier industria puede implementar el TPM pero necesita ante todo

el apoyo y entendimiento absoluto de la alta dirección y de consultores

experimentados para hacer un trabajo especializado durante un mínimo de tres años.

Como nuestro objetivo es mostrar de la manera más sencilla lo que es el TPM y como se

generó, volvamos nuestro pensamiento a Norteamérica al principió de la segunda guerra

mundial y pongámonos en ese contexto.

4.6 IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El TPM es un sistema de administración diseñado para facilitar el desarrollo de la industria,

(no solo el “mantenimiento” de sus máquinas). Éste se apoya en la participación proactiva de todo el

personal que compone la empresa incluyendo a los proveedores. El TPM se apoya en las ciencias

técnico-administrativas que le permiten obtener una mejora constante en la productividad y

calidad de sus productos o servicios haciendo énfasis en la predicción y prevención de

defectos, errores y fallas de sus recursos humanos, físicos y técnicos. Lo anterior lleva a la

empresa a lograr la eficiencia y eficacia a través de un sistema comprensivo basado en el

respeto a los individuos y en la participación total de los empleados. Por eso en nuestra

industria moderna debe existir en todo el personal, una preparación muy cuidadosa en lo relativo a

las ciencias de la conducta humana, a la creatividad, al control de rendimientos, a la preparación

esmerada de los supervisores, a la ingeniería de sistemas, a la ecología, a la teoría general de

sistemas, etcétera.

4.6.1 Desarrollo del Mantenimiento Productivo Total (TMP).

Para facilitar el estudio de esta materia, se ha dividido en cuatro fases las que a su vez

contienen de uno a cinco pasos como a continuación se menciona:



Estudiemos cada fase y cada uno de sus pasos a fin de conocer en qué consisten y cuales

actividades son necesarias hacer.

4.6.1.1 Primera Fase Preparación para la implementación del TMP.

Como lo hemos constatado al iniciar éste tema, el compromiso que se adquiere para poner

en funcionamiento, o sea implementar el TPM en una empresa, exige el involucramiento de

todos los recursos de ésta, sobre todo de los humanos cualquiera que sea el papel que en

ella desarrollan inclusive el de proveedor. Por tanto es necesario definir, antes que todo, el

que y el cómo obtener el ambiente motivador, el adiestramiento y desarrollo de personal, la

estructura de la empresa, las guías de acción y un plan maestro de desarrollo, por lo cual se

llevan a cabo los cinco pasos siguientes:

1er Paso Crear el entorno apropiado.

El TPM debe ser entendido y respaldado plenamente por la alta dirección. Crear el

entorno apropiado es su responsabilidad básica por lo que ésta, principiando por el

consejo de administración, debe informar oficialmente a todo el personal de la empresa y

proveedores a través de un evento formal de la decisión de establecer el TPM. En este

evento se buscará la participación y compromiso de todos así como la comprensión del

tema. La alta dirección debe infundir entusiasmo por la realización del proyecto no solo en

•Preparación para la implementación del TPM. (5 pasos).

Primera fase:

• Inicio de actividades TPM. (1paso).

Segunda fase: • Implementación del

TPM. (5 pasos).

Tercera fase:

• Estabilización del TPM. (1 paso).

Cuarta fase:

1er Paso

•Crear el entorno apropiado.

2º Paso

•Crear programas de

adiestramiento y desarrollo.

3º Paso

•Crear la organización para el TPM.

4º Paso

•Crear los objetivos y

políticas para el TPM.

5º Paso

•Crear el plan maestro para el desarrollo del

TPM.



todos los niveles de su empresa, sino también en las compañías afiliadas y proveedores

para después ser perseverante y firme en sus acciones.

Este paso debe ser cuidadosamente planeado utilizando los recursos adecuados de

comunicación (diapositivas, folletos, películas, etc.).

2º Paso Crear programas de adiestramiento y desarrollo.

Es necesario el adiestramiento y desarrollo de personal para que su nueva actuación

armonice con las exigencias técnico-administrativas del TPM. Entonces, se deberán

elaborar los programas de educación, seminarios, juntas de trabajo, presentaciones con

diapositivas, medios electrónicos, banderolas, slogan, computadoras y campañas que se

ajustan al nivel del personal que será informado o entrenado. La presencia de los altos

niveles de la compañía es imprescindible a fin de demostrar que realmente se tiene el deseo

de facilitar y obtener el cambio. El apoyo visible sirve para elevar la moral y disminuir la

resistencia al cambio que exige el TPM. Este es un trabajo a cargo directo del Comité

Promotor y coordinador del TPM.

3er Paso Crear la organización para el TPM.

Para conseguir que el personal de todos los niveles sea introducido al conocimiento del

TPM, se debe estructurar un sistema que lo apoye. Este es el momento de establecer el

“Comité Promotor y Coordinador de Desarrollo del TPM” como Staff o apoyo de la alta

dirección. La estructura quedará formada por grupos o comités de proyecto en cada nivel

del organigrama de la empresa como lo muestra la figura 4.7. El primer nivel

correspondiente a la alta dirección fija las metas y políticas del TPM para toda la empresa y

forma el TPM central. El segundo nivel formado por directivos medios, fija las metas y

políticas departamentales homólogas a las del primer nivel y queda integrado como el comité

TPM departamental. El tercer nivel lo forman las gerencias o jefaturas y éste nivel

queda integrado a los Círculos de Calidad correspondientes lo que realimenta al

sistema sobre los verdaderos problemas y propuestas de soluciones que existen en la

línea encargada de producir sus correspondientes productos (Finanzas,

Administración, Producción y Ventas

Debemos recordar que estamos considerando como ejemplo a la Dirección de Producción,

en donde mostramos la existencia de los comités de Dirección, Gerencia y Jefaturas hasta

llegar a sus Círculos de Calidad; esta estructura estará integrada en las Direcciones de

Finanzas, Administración y Ventas ya que ellas deben tener Círculos de Calidad pues

también elaboran sus correspondientes productos como lo analizaremos al final del tema.



Figura 4.7 Estructura general del TPM.

4º Paso Crear los objetivos y políticas para el TPM.

El Comité Promotor y Coordinador analizará la problemática general de la compañía y

definirá los objetivos generales a alcanzar a mediano y largo plazo (uno a tres años)

recomendando las políticas necesarias que de éstos se deriven. Basados en estos objetivos

y políticas, cada uno de los comités de departamento, sección y grupo, definirán sus propios

objetivos y políticas anuales, congruentes con los del comité central.

5º Paso Crear el plan maestro para la desarrollo del TPM.

El Comité Promotor y Coordinador elabora y establece un plan maestro para el desarrollo o

implementación del TPM, analizando a fondo las cinco tareas a realizar en la tercera Fase:

1. Mejorar la efectividad global del equipo.

2. Elaborar el plan de Conservación Autónoma para producción, ventas, finanzas, etcétera.

3. Elaborar el plan de Conservación para el personal de “mantenimiento”.

4. Elaborar el plan de Capacitación y Desarrollo en la conservación para todo el personal de la

empresa.

5. Elaborar el plan de conservación para los nuevos Activos de Capital (ver figura 3.4)

4.6.1.2 Segunda Fase Inicio de actividades del TPM

Dirección Finanzas


Gerencia Eléctrica

Gerencia Mecánica

Gerencia Ingeniería Civil


Jefatura Taller Mecánico


CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

CCTPM

Dirección General

Dirección Administración

Dirección Ventas

Comité TPM de Dirección

Comité TPM de Gerencia

Comité TPM de Jefaturas

Comité Promotor y organizador TPM

Auditoría de Mantenimiento

autónomo

Capacitación y Desarrollo.

Formación y Coordinación

Promoción de TPM



Cuando se ha tenido la seguridad que todo el personal ha quedado adecuado para

desarrollar todas las nuevas labores que le va a exigir el TPM, ha llegado el momento de

pasar a la Segunda Fase.

6º Paso Acto de iniciación TPM

Se organizará una reunión del personal de la empresa así como de personas importantes

ligadas a ésta ya sean proveedores, empresarios, personas renombradas etcétera, con el

objeto de aumentar el interés de los presentes por el evento. Esta junta debe ayudar a crear

y desarrollar un clima proactivo y de deseos de superación en todo el personal de la

empresa y proveedores. Cada responsable de comité (general, departamental, de sección y

de grupo) informa sobre el trabajo planeado y desarrollado en cada uno de los cinco pasos

de la primera fase, así como de sus resultados. Finalmente, se anunciará que a partir de ese

momento cada persona empiece a trabajar de acuerdo a las enseñanzas recibidas en la

primera etapa usando las nuevas “herramientas” y conforme vayan progresando abandonen

las que deben quedar en desuso.

4.6.1.3 Tercera Fase Implementación del Plan Maestro

Con la terminación de las dos fases anteriores hemos obtenido el aglutinamiento y desarrollo

de todos los recursos humanos físicos y técnicos de la empresa, permitiendo que el Comité

General jerarquice el inventario de recursos a mantener en tres categorías de acuerdo a su

criticidad. Así mismo, les asigne prioridad de atención y auxilie en la formación de “equipos

de proyecto”, integrados por personal de ingeniería, conservación, producción y círculos de

calidad. Todo lo anterior se debe llevar a cabo siguiendo los pasos del 7 al 11 que integran

esta fase.

7º Paso

• Mejora de la efectividad global del equipo instalado.

8º Paso

Implementar el plan de

conservación autónoma para toda la empresa

9º Paso

• Implementar el plan de conservación para el personal de conservación

10º Paso

• Implementar el plan de capacitación y desarrollo en la conservación para todo el personal de la empresa, incluso proveedores.

11º Paso

• Implementar el plan de conservación (para los nuevos equipos instalados)

6º Paso

•Acto de iniciación TPM



7º Paso Mejora de la efectividad global del equipo instalado

Para mejorar la efectividad global del equipo instalado es preciso hacer dos labores

generales:

1a. Estudiar a fondo las características y rendimientos de los equipos para obtener el

mayor provecho de ellos al utilizarlos en la forma debida. Esta labor se realiza de acuerdo

con el equipo que se tiene instalado en cada industria.

2a. Eliminar los obstáculos que se oponen a la eficacia de los equipos.

Recordemos que la efectividad ideal en un equipo se obtiene cuando:

D= Tiempo de parada = 0

Er= Velocidad del proceso = a la que exige el proceso

Tcp= Errores y defectos = Cero errores y cero defectos en la calidad y cantidad de

productos elaborados.

Estudiemos la Figura 4.8 para conocer a las denominadas “Seis grandes pérdidas”

Factor de efectividad Las seis grandes pérdidas

D

Tiempo de parada

Falla del equipo

Cambios de útiles y ajustes

Er

Velocidad

Tiempos en vacío

Desigualdad o discrepancia entre velocidad de diseño y real

Tcp

Errores y Defectos

De proceso (re trabajos)

De arranque hasta llegar a la producción estable

Figura 4.8 Cuadro sinóptico del factor de efectividad frente a las grandes pérdidas.

Para obtener la efectividad global del equipo Ege es necesario multiplicar los tres factores de

efectividad, de donde:

Ege = D Er Tcp

Analicemos cada factor de efectividad.

D tiempo de parada



El tiempo de parada de un equipo, sólo puede ser ocasionado por una falla o por el

cambio de útiles. Esta clase de pérdidas son las que con más frecuencia se presentan al

operar los equipos.

Pérdida por una falla: ésta se presenta en el equipo en forma eventual e imprevista.

Pérdida por cambio de útiles: se origina debido a la necesidad de preparar el equipo

para hacer un nuevo producto. El equipo trabaja pero con menor eficiencia.

El TPM trata de minimizar el tiempo de parada “D” por lo que corresponde a las fallas

considerando las acciones siguientes:

Impedir el daño acelerado.

Preservar las condiciones del equipo.

Operar el equipo según normas.

Mejorar la calidad de conservación.

Reparar las causas, no sólo las fallas.

Corregir debilidades del diseño.

Estudiar el porqué de cada defecto o error.

Por lo que corresponde al cambio de útiles tomar las siguientes acciones:

Revisar la precisión que se debe tener en el montaje del equipo, de las

herramientas y de las plantillas.

Promocionar el uso de métodos y herramientas estándares de montaje e

instalación.

Factor Er. Eficiencia del rendimiento (velocidad)

El factor Er “pérdidas por tiempos en vacío”. Se originan debido a problemas breves que

suceden en el equipo y que el operario al darse cuenta los resuelve de inmediato,

regresando la máquina al funcionamiento adecuado.

En el TPM para alcanzar la meta de cero tiempos en vacío por equipo se toman las

siguientes acciones:

Observación cuidadosa de los equipos que presenten esta propensión hasta que se

repita el problema a fin de analizarlo y corregirlo.

Corregir defectos leves (suciedad, pequeñas abolladuras, tornillos o remaches

flojos, etcétera).

Determinar y asegurar las condiciones óptimas de operación.



Para el caso de la segunda parte del factor de eficiencia del rendimiento Er, (discrepancia

entre velocidad de diseño y real) sucede cuando existe diferente velocidad de operación con

respecto a la que debería tener el equipo según su diseño. Es necesario adiestrar al

personal de producción y conservación (o “mantenimiento”) en los siguientes puntos:

Que conozcan la velocidad de diseño de sus máquinas.

Que se trabaje con la velocidad de diseño.

Que aumente eventualmente la velocidad del equipo, ya que es un buen método

para descubrir fallas.

Que estén enterados de que para productos distintos deben establecerse distintas

velocidades de operación.

Factor Tcp. Tasa de calidad del producto

Las pérdidas por proceso suceden cuando un equipo proporciona su producto con fallas, o

sea, que esté fuera de la calidad esperada y por lo tanto es necesario hacerle trabajos

adicionales al equipo para recuperar la calidad. Existen pérdidas por proceso que ocurren

eventualmente y son detectadas con suma facilidad, pero en otros casos son tan pequeñas

y repetitivas que el personal de operación y conservación se acostumbra a ellas y se vuelven

crónicas. A éstas pérdidas les debemos poner atención especial para solucionarlas.

El TPM trata de alcanzar la meta de cero defectos de proceso por equipo y para

eliminarlos se toman las acciones siguientes:

Hacer buenos diagnósticos para llegar a las causas.

Investigar cuidadosamente las condiciones actuales.

Revisar una y otra vez la lista de posibles causas.

Profundizar sobre la posible existencia de defectos pequeños que se ocultan en

defectos mayores.

Determinar si existen “Perdidas de arranque”, se denominan así a las pérdidas

que se generan por estar el equipo pasando desde una posición estática hasta

su producción estable.

En el TPM se trata de alcanzar el tiempo de arranque por equipo señalado por el proveedor,

para ello se toman las siguientes acciones:

Revisión del tiempo mínimo de arranque que promete el proveedor de la

máquina. Si se encuentra discrepancia es necesario investigar la posible

existencia de fallas que originan el arranque lento y corregirlas.



Buscar en el mercado máquinas similares que nos presten el mismo o mejor

servicio, pero con un menor tiempo de arranque.

Cuando un equipo es capaz de cumplir con el tiempo mínimo de arranque ofrecido por el

proveedor, se llega a la primera meta.

8º Paso IMPLEMENTAR EL PLAN DE CONSERVACIÓN AUTÓNOMA

1. Uno de los problemas más graves que existen en nuestra industria es que al personal de

producción, ventas, finanzas y cualquier otra especialidad, no se le prepara en labores

de conservación. Este es un gran error porque debemos tener como principio que todo

el que tenga que ver con el uso de una herramienta de trabajo tiene la obligación de

cuidarla (una planta de fuerza, un vehículo, una computadora, una escoba, una

cortadora de césped etcétera). Esta falta de cuidado a los Activos de Capital produce

grandes pérdidas.

Reflexione en la semejanza que debe existir entre la forma en que usted atiende su cuerpo y

a la herramienta que la empresa le suministra para su operación personal (automóvil,

maquinaria, teléfono, escritorio, etcétera); llegará a la conclusión que es una forma muy

natural de proceder y que es un error no permitir al usuario proporcionar los primeros

auxilios a su herramienta.

ACCIONES DE CONSERVACIÓN EN...

MI EQUIPO HUMANO MI HERRAMIENTA DE TRABAJO

Yo El especialista (Doctores, enfermeras)

Yo El especialista (ingenieros, técnicos)

Alimentación.

Limpieza.

Ejercicio.

Expulsión de heces.

Tratamiento de pequeñas molestias.

Etcétera.

Exámenes médicos.

Tratamiento médico.

Cirugías

Etcétera

Limpieza y lubricación.

Montaje y chequeo del producto.

Servicios menores.

Prever problemas.

Identificar áreas problemáticas de trabajo.

Ordenar el lugar de trabajo.

Etcétera.

Diagnósticos.

Jerarquización del

Inventario de “mantenimiento”.

Planes de “mantenimiento” rutinario.

Planes contingentes.

Reparaciones en general.

Etcétera.

Figura 4.9 la herramienta personal es parte del operador.

El consultor japonés Fumigo Goto ha desarrollado un método de siete pasos que ha

resultado con gran éxito en empresas cuando éstas implementan la conservación autónoma.

1. Limpieza inicial. Se hace con la intención de eliminar suciedad y polvo, apretar

tuercas, tornillos y pernos, lubricar algunas partes de la máquina y descubrir

problemas para corregirlos o reportarlos.



2. Evitar fuentes de problemas. El operario debe tomar medidas para eliminar las

causas, suciedad, polvo, dispersión de materiales sobrantes, etc.; apoyados por

personal de conservación e ingeniería.

3. Establecer estándares de limpieza. Se debe considerar dentro del tiempo del

operario el tiempo estándar que debe tomar para hacer estas labores.

4. Inspección general. Se elabora un manual de inspección general del equipo que

será utilizado por los responsables de los círculos de calidad.

5. Inspección autónoma. Se elabora un manual de inspección autónoma del

equipo que será utilizado por el responsable del mismo.

6. Organización y orden. Se identifican los lugares en donde se han establecido

estándares de trabajo y se verifica su cumplimiento por los directivos

responsables del área.

7. Conservación autónoma plena. El trabajo de los círculos de calidad dirigidos por

los supervisores se dedica especialmente al establecimiento de las mejoras

elaboradas por los equipos de proyecto y continúa atendiendo la eliminación de

las seis pérdidas.

9º Paso IMPLEMENTAR EL PLAN DE CONSERVACIÓN PARA EL PERSONAL DE

CONSERVACIÓN.

La implementación de este plan debe empezar antes de que termine el octavo paso.

Por lo hasta aquí visto, debemos considerar que nuestro Departamento de Conservación

tendrá las siguientes características generales:

1. Una estructura racional que facilite la aplicación de labores estratégicas y

tácticas.

2. Un inventario de recursos físicos (máquinas, etc.) jerarquizado en tres categorías

(Vitales, Importantes y Triviales).

3. Planes estratégicos de conservación efectuados por la Dirección de Planta.

4. Un sistema de planificación de órdenes de trabajo efectuado por el Departamento

de Conservación.

5. Un sistema de informática integrando a toda la empresa.



10ºPaso IMPLEMENTAR EL PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PARA

TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA, INCLUSO PROVEEDORES.

Con los planes generados por el Comité General Promotor y Coordinador del TPM deben

programarse y realizarse cursos para todo el personal de la empresa de acuerdo con las

categorías que tengan, utilizando las técnicas más modernas de enseñanza.

Todo personal debe ser capacitado, según las técnicas de conservación y

operación.

Todo entrenamiento debe adecuarse a las necesidades específicas de cada

área de trabajo.

11º Paso IMPLEMENTAR EL PLAN DE CONSERVACIÓN PARA LOS NUEVOS

ACTIVOS DE CAPITAL.

El personal de Producción y Conservación debe corroborar que todo equipo recién

instalado se analice desde el punto de vista de la filosofía actual de la conservación

industrial y además con base en Costo del Ciclo de Vida (LCC). También debe existir un

plan documentado en la programación estratégica de la empresa y se debe considerar que

aproximadamente el 72% de los equipos tienen vida temprana, pues funcionan de

acuerdo con los patrones A (4%) y F (68%) (Véase tema 3.3.9, figuras 3.24 y 3.25). Por lo

tanto al inicio de su funcionamiento, en su “vida temprana”, hay que tener en cuenta una

etapa en la cual la atención de la máquina normalmente queda a cargo del proveedor de la

misma para que éste nos asegure su garantía. A esta etapa se le denomina

commissioning (poniendo en uso), y se debe llevar a cabo durante la vida temprana del

equipo.

Las actividades de commissioning estarán enfocadas a:

1. Evaluar el costo económico de ciclo de vida del equipo.

2. Comprobar que el equipo está en los niveles más altos de confiabilidad,

mantenibilidad y operatividad desde el punto de vista de seguridad y economía.

3. Lograr el mejor nivel en la planeación de la inversión.

4. Reducir el tiempo de vida temprana (de diseño a operación estable).

5. Conseguir que las actividades de Commissioning se lleven a cabo con eficacia.



4.6.1.4 Cuarta Fase Estabilización del TMP

4ª Fase ESTABILIZACIÓN (ACCIONES DE CONTROL MIDIENDO RESULTADOS)

12º Paso Estabilización.

Este es el paso final del programa de desarrollo del TPM y se basa en una constante

medición de resultados y en la búsqueda de mejores objetivos.

Todo el personal de producción y conservación auxiliado por el Comité General, Promotor y

Coordinador del TPM trabajará para mejorar los resultados y así poder permitir la fijación de

metas cada vez más elevadas.

Conforme se va logrando una adecuada implantación del TPM es necesario ser más

exigente con los resultados y hay que fijar objetivos de mayor nivel, por lo que se hace

indispensable que todo el personal trabaje en forma coordinada, continua y de manera

proactiva.

4.7 LA ADMINISTRACIÓN MODERNA Y EL TPM

Considerando que somos personas muy interesada en la Conservación Industrial y que hemos

estudiado este libro de capitulo en capitulo, en este momento podemos darnos cuenta en forma

palpable de que ahora tenemos una idea de que una empresa moderna tiene atributos muy

importantes que antes no tomábamos en cuenta, por ejemplo:

1. Es holística, es decir forma un solo grupo interrelacionado que trabaja para cumplir con

una misión predeterminada (Dirección general, Administración, Producción, Ventas etc).

2. Cada una de las partes en la que está divida (persona, grupo, sección, gerencia, dirección

etcétera) con su trabajo originan un beneficio o producto.

3. Cada una de las partes que la forman tienen herramientas para desarrollar su trabajo es

decir hacen uso de los “activos de capital” de la empresa para elaborar su producto.

4. La operación y conservación de los activos de capital, deben ser atendidas por todos los

integrantes de la empresa de acuerdo a un plan estratégico General (Ver décimo paso) y no

ser privativa de la Dirección de Producción.

12º Paso

•Estabilización



5. Los Círculos de calidad existentes en las líneas de producción de cada dirección

(Administración, Producción, Ventas etcétera) deben tener una comunicación muy ágil tanto

en el sentido vertical como horizontal, ya que ellos son los que primero detectan los

problemas que se originan con los productos y su buen trabajo da la solución a estos.

6. La comunicación en toda la empresa debe ser respaldada con los ordenadores adecuados a

cada nivel para que cada uno este informado de lo que está sucediendo en el “frente de

batalla” (Círculos de calidad) y pueda ayudar de inmediato si el problema está dentro de su

área de responsabilidad.

Como nota que puede ser de interés para el lector, deseo mencionar que durante los momentos en

que esto escribo, llega a mi mente el recuerdo de un pequeño gran libro “Administración en una

página” de Riaz Khadem y Robert Lorber (ver bibliografía) en el cual describen con agilidad y

maestría la importancia que la empresa moderna debe darle a la información adecuada a fin de que

llegue a cada nivel lo que está sucediendo en tiempo real en el frente de batalla (Círculos de

calidad) y las soluciones estratégicas y tácticas que proporcionan los entes responsables).

Con lo hasta aquí estudiado podemos aquilatar las bondades que está dejando a la humanidad la

evolución de lo que desde siempre hemos llamado erróneamente “Mantenimiento” y que más tarde

pasó por el “Mantenimiento Productivo” nacido en Norteamérica. Le ha seguido el “Mantenimiento

Productivo Total” originado en el Japón que, como hemos visto, fue la base del sistema de

producción Toyota (1948 - 1975). Éste, a su vez, dio lugar al desarrollo del concepto “Administración

de activos” (Asset Management) nacido a fines del siglo pasado que insisto, en mi concepto, es

una herramienta administrativa admirable que proporciona pingues beneficios a los socios

directos en detrimento del hábitat. Debido a que hasta este momento no tenemos verdaderos

gurús de Conservación Industrial (los tenemos en “mantenimiento”), que puedan manejar con

habilidad y profundidad conocimientos ecológicos y de sistemas a fin de aplicar el “feedback”

necesario para permitir que el sistema que hace posible la vida en nuestro planeta pueda tener

el tiempo de vida útil para el que fue diseñado. Recordemos que el feedback solo puede

proporcionarlo la inteligencia humana, (ver tema 2.3). Debemos de quedar convencidos que

necesitamos evolucionar desde el actual “Asset Management” a la “Administración Ecológica

de Sistemas”.

cap 4

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