cap 3

Enrique Dounce Villanueva.

CAPÍTULO 3 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM).

CAPÍTULO 3 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM). 43

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CAPÍTULO 3

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)

Su desarrollo empezó aproximadamente en 1958.

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

Al término del estudio de este capítulo el lector:

Comprenderá el concepto de la industria y su misión en el contexto humano

Demostrará la importancia de los productos industriales para sustentar el hábitat terrestre

Explicará lo que es la Disponibilidad en la industria

Interpretará el significado de Efectividad industrial

Comprenderá el concepto del “Tiempo de vida útil de un producto” (TVUP).

Distinguirá el significado de Confiabilidad y Fiabilidad

Explicará lo que son los sistemas Serie, Paralelo y Serie - Paralelo

Describirá la evolución general del RCM en la industria.

Identificará los 6 “Patrones de Falla” que existen en un sistema

Interpretará el significado de “Mejora continua”.

Ilustrará en qué consisten las 4 “Estrategias de Conservación”

Generalizará sobre el desarrollo del RCMII



Contenido

3.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 44

3.1.1. La industria y su misión. ........................................................................................................ 45

3.1.2. La industria y su producto. ..................................................................................................... 45

3.1.3. El producto y su mercado ...................................................................................................... 47

3.2 DISPONIBILIDAD INDUSTRIAL ............................................................................................ 47

3.2.1. Mantenibilidad industrial. ....................................................................................................... 48

3.2.2. Fiabilidad industrial. ............................................................................................................... 50

3.2.3. Logística industrial. ................................................................................................................ 50

3.3 EFECTIVIDAD INDUSTRIAL. ................................................................................................ 51

3.3.1. Integración de la empresa industrial ...................................................................................... 51

3.3.2. Tiempo de vida útil de un producto (TVUP). .......................................................................... 54

3.4 CONFIABILIDAD INDUSTRIAL. ............................................................................................ 59

3.4.1. Confiabilidad de un sistema en serie Css. ............................................................................. 61

3.4.2. Confiabilidad de un sistema en paralelo Csp. ........................................................................ 62

3.4.3. Confiabilidad de un sistema en serie paralelo Cssp. ............................................................. 62

3.4.4. Síntesis. ................................................................................................................................. 66

3.4.5. El servicio es primero ............................................................................................................. 66

3.4.6. Mantenimiento de un servicio vital. ........................................................................................ 67

3.5 LA CONSERVACION CENTRADA EN EL RCMII. ................................................................ 68

3.5.1. Patrones de falla. ................................................................................................................... 71

3.5.2. El manual de “Mantenimiento” industrial. ............................................................................... 74

3.5.3. Mancuerna para la mejora continua. ...................................................................................... 75

3.5.4. Estatus de conservación de un producto. .............................................................................. 76

3.5.5. Estrategias Generales de Conservación. ............................................................................... 77

3.5.5.1. Estrategias Generales de Preservación ................................................................................. 78

3.5.5.2. Estrategias Generales de Mantenimiento .............................................................................. 79

3.6 El RCMII EN LA CONSERVACIÓN. ...................................................................................... 81

3.1 INTRODUCCIÓN

Los conocimientos actuales de mantenimiento, aunque son muy importantes, se potenciarán con la

creación de una conciencia mundial de que estamos equivocados llamando Mantenimiento Industrial

a lo que es en realidad la Conservación Industrial. En la actualidad, este cambio es un verdadero

reto que necesita de mentes científicamente preparadas en dicha materia. Solamente es necesario

estudiar y trabajar para llevar la estafeta personal al punto más elevado que podamos. En el camino,

con nuestro esfuerzo, encontraremos los conocimientos que necesitamos para mejorar en el ámbito



mundial, no solamente los diferentes tipos de industrias existentes, sino hasta nuestro hábitat. Este

libro le ayudará a encontrar el cambio y enterarse a fondo de lo que es la Conservación industrial y

su importancia para la industria del orbe.

Recordemos que en nuestro tema 2.4 estudiamos que La Conservación Industrial “es la acción

humana en un sistema, que mediante la aplicación de los conocimientos científicos y técnicos,

contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hábitat humano propiciando

con ello el desarrollo integral del hombre y su ecosistema. La Conservación Industrial se divide, para

su estudio, en dos grandes ramas, una de ellas es la Preservación la cual se refiere a la parte

material del sistema y la otra es el Mantenimiento que alude al servicio que proporciona dicha

materia”.

Con lo hasta aquí visto el lector o estudioso ya tiene las bases necesarias para entender al

mantenimiento como una rama de la Conservación Industrial. Bajo esta tónica es como están

estructurados los capítulos subsiguientes de este libro.

3.1.1. La industria y su misión.

Por definición, Industria es el conjunto de operaciones y procesos cuyo objetivo es

transformar las materias primas en productos elaborados que al funcionar formen un sistema

o satisfactorio humano.

El establecimiento de la industria en el mundo fue originado por el hombre para conseguir

alimento y vestido con el fin de poder subsistir, estimulando su crecimiento en forma

exponencial a tal grado que destruye en la misma proporción y rapidez el hábitat. De ahí que

es vital para la humanidad poner especial atención en el desarrollo de la industria

3.1.2. La industria y su producto.

Analicemos lo que es el producto considerando las siguientes Premisas:

Se denomina producto a todo ítem capaz de proporcionar un satisfactorio humano.

Un satisfactorio es un sistema completo cuyo funcionamiento suministra un servicio.

Un satisfactorio está compuesto de materia interrelacionada inteligentemente de tal

forma que al funcionar suministra un servicio con un grado de calidad estipulada.

El producto en funcionamiento se convierte en sistema proporcionando la

satisfacción del usuario (figura 3.1)



La razón de ser de los satisfactorios es la calidad del servicio que éstos

proporcionan a su consumidor final.

La efectividad industrial se encuentra en el equilibrio entre la calidad de la materia

que integra el producto y la del servicio que ésta proporciona durante su tiempo de

vida útil.

Figura 3.1 Ejemplo de diferentes productos trabajando como sistemas

Por lo tanto, las tareas que debemos desarrollar para el cuidado de ambos son de dos tipos;

a la materia debemos limpiarla, protegerla, no sobrecargarla; en otras palabras, Preservarla

para obtener un buen rendimiento y una durabilidad en buenas condiciones durante su

tiempo de vida útil (TVUP). Por lo que respecta al servicio que ésta materia proporciona

debemos asegurarnos de Mantenerlo dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por

cualquier concepto no se obtiene, se tendrá que reforzar o cambiar la disposición de la

materia que integra el producto. Es conveniente enfatizar que aquí nos referimos a los

productos que se elaboran en nuestra empresa y no a las máquinas con las cuales se

producen éstos.

Si un satisfactorio fue diseñado adecuadamente, todos sus componentes cumplen una

función y todos son necesarios. Entonces, mientras las necesidades que les dieron origen no

se modifiquen, las labores de conservación estarán orientadas a garantizar el

funcionamiento adecuado de dicho satisfactorio; preservando la materia y manteniendo la

calidad del servicio que ésta proporciona y el usuario espera; lo cual debe suceder durante

todo el tiempo de vida útil del producto (TVUP).



3.1.3. El producto y su mercado

El producto debe de estar diseñado para funcionar como satisfactorio dentro del mercado

hacia el cual va dirigido. Por eso es tan importante que toda empresa, antes de iniciar el

diseño de un producto, defina cuál es el mercado que va a cubrir pues existe un número

indeterminado de éstos para cada satisfactorio. Esta variabilidad proviene de que los

mercados están integrados por personas.

Recordemos que todas las personas somos diferentes debido a nuestras características

individuales (edad, nivel socio económico, intelectual, cultural, temperamental, etc.); es decir,

somos seres que constantemente estamos en transformación durante nuestra vida. A pesar

de esas diferencias los seres humanos tenemos un común denominador; poseemos una

condición gregaria la cual nos impulsa a buscar la aprobación de nuestros pensamientos y

actos ante nuestros semejantes. Todos tenemos necesidades físicas y psíquicas que

debemos satisfacer para lograr nuestra permanencia en el mundo. Por lo mismo, desde que

nacemos estamos dedicados a la búsqueda de todo aquello que satisfaga nuestras

necesidades o deseos, y esto nos complace más cuando lo obtenemos a través de un

satisfactorio que nos proporciona la calidad que queremos y podemos pagar. Esto,

precisamente es lo que da lugar al establecimiento de mercados conformados con las

diferentes expectativas humanas, las cuales definen la calidad, costo y tipo de productos o

servicios que es necesario ofrecer. Lo anterior ha dado lugar al desarrollo acelerado de

industrias de alta “Disponibilidad”.

3.2 DISPONIBILIDAD INDUSTRIAL

La Disponibilidad Industrial podemos definirla como la habilidad de una industria de permanecer

desarrollando una función especificada dentro de los parámetros de cantidad, calidad, costo y

tiempo predeterminados.

El más importante atributo que debe tener una empresa manufacturera es la alta Disponibilidad de

sus activos de capital lo que significa que éstos deben cumplir con tres escenarios:

1. Que posean una gran facilidad para ser protegidos o rehabilitados a fin de que continúen

desarrollando las funciones requeridas (MANTENIBILIDAD).

2. Que la empresa como persona moral haya alcanzado en sus mercados reputación de ser un

ente confiable (FIABILIDAD).



3. Que sus mercados sean atendidos estratégica y lógicamente de tal manera que sus

productos estén presentes en el lugar correcto, con la calidad, cantidad y momento

apropiados (LOGISTICA).

Gráficamente, podemos ilustrar a la Disponibilidad Industrial de la siguiente forma:

Figura 3.2 Pilares de la Disponibilidad Industrial

Analicemos cada parte de la Disponibilidad Industrial.

3.2.1. Mantenibilidad industrial.

La Mantenibilidad se define como la facilidad que proporciona un ítem para ser resguardado

o rehabilitado en condiciones de ejecutar sus funciones requeridas. Esto nos proporciona la

idea de que un ítem muestra buena mantenibilidad, en tanto que, con más rapidez y

sencillez, podamos ejecutar con éxito la conservación programada o restablecerlo a que

continúe suministrando su desempeño estipulado. La mantenibilidad se refiere a los

activos de capital de la industria. A su vez, ésta depende de muchos factores tales como

el diseño y manufactura del activo, la calidad de materiales empleados en él, la habilidad del

personal que interviene durante su instalación, el grado de preservación, mantenimiento y

operación a que quede sujeto, el espacio de trabajo para ejecutar la operación y la



conservación, su facilidad de acceso, la existencia de refacciones y equipos de prueba

adecuados, la facilidad para desarmar, armar y cambiar piezas, el medio ambiente, etcétera.

El diseño del activo debe cubrir criterios de mantenibilidad como los siguientes:

Que esté formado por módulos muy económicos y de fácil intercambio que permitan

el “úselo y tírelo”.

Que las partes y módulos sean estandarizados, para que permitan su minimización

e intercambio en forma sencilla y rápida.

Que las herramientas necesarias para intervenir al activo sean comunes y no

especializadas.

Que los conectores que unen a los diferentes módulos del activo estén hechos en tal

forma que no puedan ser intercambiados por error.

Que las labores de operación y conservación del activo puedan ejecutarse sin poner

en peligro la seguridad de personas o de activos de importancia vital.

Que el activo tenga soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover el

todo o sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro mientras se interviene.

Que el activo posea indicadores de diagnóstico o módulos de auto-diagnóstico que

permitan una rápida identificación de la causa de la falla.

Que el activo cuente con un adecuado sistema de identificación de módulos y

puntos de prueba que sean fácilmente vistos e interpretados.

Existen muchos otros criterios al respecto, pero los que hasta aquí hemos visto nos sirven

para comprender que con disposición y pericia está en nuestras manos mejorar en forma

importante la eficacia de los recursos de una empresa aumentando su mantenibilidad. Esto

se puede lograr, si por ejemplo, cuando nuestra empresa necesite adquirir una nueva

máquina, nosotros debemos ayudar a escogerla dando nuestro puntos de vista sobre los

criterios de mantenibilidad que debe tener, así como para escoger el lugar de instalación y

durante ésta, vigilar que se respete la mantenibilidad de la máquina y auxiliados con el

proveedor, ajustar las estrategias de conservación de la misma, combinando sus

recomendaciones con las ventajas y desventajas que presente el lugar de instalación.

Por otro lado, si observamos que un equipo repetidamente falla y la causa son un mismo

conjunto de elementos, existe la posibilidad de hacer con ese conjunto un módulo para

disponer de uno o más de estos y que estén preparados para su instalación en el momento

oportuno. De esta manera, en la próxima falla podemos cambiar el módulo de manera más

rápida y sencilla que como anteriormente se acostumbraba.



3.2.2. Fiabilidad industrial.

Se llama Fiabilidad Industrial al grado de confianza que sus mercados o sus clientes le

proporcionan a una industria.

Desde que se inicia la idea de crear una sociedad, es necesario considerar la fiabilidad de la

misma. En la actualidad, las empresas, independientemente de su tipo o tamaño, desde su

nacimiento forman un sistema inmerso en un ambiente de mercado altamente competitivo.

Así, el comportamiento de cada una de ellas, es severamente puesto en tela de juicio.

En la década de los 60’s, se empezó a notar un mayor cuidado en la planeación de

empresas, proceso al que se le llamó “Planeación a largo plazo”. A mediados de los 70’s

inició el desarrollo de la “Planificación estratégica”; todo esto obligado por apoyar la

reputación de las empresas. Lo anterior ha dado lugar a que la administración moderna esté

usando métodos que han probado ser exitosos para elaborar el “Plan de Vida” de personas

físicas de calidad; lo que podemos comprobar por medio de la internet. Si estudiamos el

“Plan de negocios” de cualquier tipo de empresa importante veremos que en él están

contenidos la “Visión”, la “Misión”, sus “Objetivos generales” y muchos criterios más que por

su importancia son temas de actualidad tratados por verdaderos científicos modernos. Entre

ellos podemos mencionar a Stephen R Covey, “Los siete hábitos de la gente altamente

efectiva, Nathaniel Branden “Como mejorar su autoestima”, Howard Gardner “Las cinco

mentes del futuro”, Daniel Goleman, “La inteligencia emocional”, Luis Castañeda “Un plan de

vida para jóvenes” por citar algunos. Este contenido es tan importante que lo

desarrollaremos en el tema 7.5

3.2.3. Logística industrial.

La Logística, desde el contexto de la conservación industrial, es la labor administrativa

necesaria para proceder estratégica y tácticamente al flujo y almacenamiento de materias

primas, existencias en proceso, bienes terminados, etcétera; con el objeto de llevarlos

desde sus puntos de origen hacia los lugares adecuados con la calidad, cantidad y

oportunidad requeridas por el usuario. En otras palabras, es la adecuada administración de

una cadena de suministros.

La logística industrial se originó en la industria de guerra norteamericana, durante la

Segunda Guerra Mundial (1939-1945), y fue contemporánea del desarrollo del

Mantenimiento Productivo (MP). Debido a la importancia vital de los productos de la industria

bélica (armas, municiones, explosivos, vehículos de guerra, etcétera) y su destino, se creó

una fuerte interrelación entre los militares aliados y los industriales norteamericanos. En

virtud de la experiencia y profundos conocimientos de los militares, se optó por utilizar la



logística castrense para distribuir los productos de guerra a los lugares en donde eran

necesarios. Los industriales aprendieron y posteriormente adoptaron este sistema.

3.3 EFECTIVIDAD INDUSTRIAL.

Se llama Efectividad industrial al logro del efecto esperado en cantidad, tiempo, lugar y forma.

Una industria así nominada se le estima como de alta productividad. Para conseguirlo, es necesario

que la empresa continuamente esté conquistando sus objetivos propuestos, que tenga resultados,

que sea eficaz, y al mismo tiempo que utilice adecuadamente sus recursos, que sea eficiente. Así

tenemos los parámetros de calidad industrial:

Efectividad industrial = Eficacia + Eficiencia

Se llama Eficacia a la óptima obtención de los objetivos en tiempo, lugar y forma.

Se llama Eficiencia a la óptima utilización de los recursos para cumplir los objetivos.

Hay que tomar en cuenta que se puede ser eficiente sin ser eficaz, y que también se puede ser

eficaz sin ser eficiente. Hemos sido testigos del fracaso de muchas industrias aún y cuando éstas

contaban con una gran cantidad y calidad de recursos materiales y técnicos, no lograron alcanzar

sus metas por que como instrumento de trabajo no obtuvieron consistentemente los objetivos

esperados, o utilizaron sus recursos con mala aplicación o abuso. En otras palabras, fueron

ineficaces o ineficientes o ambas cosas; en síntesis no efectivos.

3.3.1. Integración de la empresa industrial

La razón de ser de una industria es la obtención de beneficios. Su objetivo general es

constituirse en un ente moral sostenible y competitivo, esto es, en una industria con

Efectividad en constante crecimiento a pesar de la inestabilidad que se le presentará en el

tiempo. Estudiemos la Figura 2.15 y con ese criterio construiremos la Figura 3.3

Figura 3.3 Efectividad industrial

Grupo Eficaz de trabajo

+Producto Eficiente para el usuario



Si se desea organizar una empresa exitosa debemos desde su principio planearla para que

sea efectiva. Para hacer más claro este concepto podemos considerar una figura compuesta

con los subsistemas principales que intervienen en la efectividad de la misma, como es el

subsistema de “Equipos de trabajo eficaces” y el de “Productos eficientes” (ver Figura 3.4).

Los subsistemas “Equipos de trabajo eficaces” están integrados por nuestros operadores

con sus máquinas compradas a nuestros proveedores que son responsables de que éstas

cumplan con la garantía que nos proporcionaron. Dicha garantía está apoyada en el patrón

de Tiempo de vida útil del producto (TVUP) al cual estudiamos y aceptamos al hacer la

compra.

El subsistema “Productos eficientes” se refiere a nuestros productos que hemos diseñado y

elaborado con nuestros equipos de trabajo por lo que solo nuestra empresa tiene la

capacidad de elaborar el patrón Tiempo de vida útil del producto (TVUP) para ser

entregados a nuestros clientes.

Tiempo de vida útil del producto (TVUP) es el patrón para medir la eficiencia del producto

durante su tiempo de garantía, que es el próximo tema que estudiaremos a fondo.

Ahora podemos imaginar a una industria como un sistema integrado por sus dos más

importantes subsistemas, inmersos en el mismo ambiente simbiótico, según se muestra en

la Figura 3.4. Los insumos son tomados de otras empresas y los satisfactorios generados

quedan a disposición también de otras empresas cuyos ambientes coinciden.

Figura 3.4 Industria como Sistema de subsistemas.

Éste orden de ideas nos permite ver con claridad las siguientes:

Premisas:



Se aclara el concepto de lo que es la conservación industrial y su taxonomía ya que con

nuestros Equipos de trabajo, estamos elaborando Sistemas ecológicos (Productos

eficientes) cuyas labores de conservación están orientadas a preservar la materia y

mantener la calidad del servicio que ésta proporciona; (ver subtema 2.4).

El funcionamiento del “Subsistema Equipos de trabajo” lo proporcionan los “Activos del

capital” que son los bienes y derechos con valor monetario, propiedad de la empresa,

tales como maquinaria, edificios, equipos, tierras, etc. y usados exclusivamente en la

producción del ingreso o beneficio.

El funcionamiento de todo el “Sistema Industrial” (empresa) lo proporciona el beneficio o

venta de satisfactorios. Esto nos hace aceptar que el objetivo primordial de toda

industria está en que sus productos sean verdaderos satisfactorios de los mercados

para los cuales han sido diseñados. En síntesis que el usuario de nuestro producto

quede satisfecho.

Cada industria debe entregar a sus clientes el Tiempo de vida útil de sus productos

(TVUP). Esto aclara la amplitud de la garantía y las condiciones de conservación a las

que estarán sujetos los ítems considerados como capital de trabajo y forma la base para

cimentar la conveniencia de compra del producto. De manera similar debemos entregar

a nuestros clientes el TVUP de cada uno de nuestros productos el cual aclara nuestra

garantía, compromiso y cuidados que se deben proporcionar a nuestro producto para

que trabaje como sistema de calidad.

La efectividad de una industria radica en el “subsistema de productos eficientes” y no en

el de “Equipos de trabajo”. Es conveniente enfatizar que aquí nos referimos a los

productos que se elaboran en nuestra empresa y no a las máquinas con las cuales se

producen estos, lo que aclara “El Principio de Efectividad Industrial” que se refiere al

“Equilibrio entre la calidad de la materia que integra el producto y la calidad del servicio

que ésta proporciona como sistema, durante su ciclo de vida útil”.

Figura 3.5. Principio de Efectividad Industrial.



3.3.2. Tiempo de vida útil de un producto (TVUP).

En términos generales, el Tiempo de vida útil de un producto es una herramienta de

administración que se emplea para medir la efectividad de un producto cuando está

funcionando como sistema.

La conquista de clientes entre empresas competitivas inicia con el estudio del Mercado para

conocer a fondo las necesidades a cubrir con respecto al tipo y calidad que sus clientes

esperan de un producto, obteniendo con ello el diseño adecuado. Dicho satisfactorio tendrá,

bajo ciertas condiciones estipuladas por el fabricante, un tiempo de vida útil de “T” número

de horas, días, meses o años funcionando como sistema efectivo. Así el comprador, sabrá

con certidumbre si el artículo que está adquiriendo (activo de capital) es el adecuado para

instalarlo en su negocio. Bajo este enfoque se obtiene la premisa de que el fabricante es el

único que puede conocer el verdadero tiempo de vida útil de sus productos, pues conoce la

calidad de materiales y tecnología aplicada a éste.

En la actualidad existe una clasificación y orden, del tiempo de vida útil de un producto y que

se muestra en la Figura 3.6 que a continuación analizaremos.

Figura 3.6 Taxonomía del Tiempo de Vida Útil de un producto.

Estudiemos en forma lógica y secuencial cada una de sus partes:



TIEMPO DE VIDA ÚTIL DE UN PRODUCTO

Tiempo de vida útil. Es el tiempo

considerado desde que queda instalado a

satisfacción (commissioning) en su lugar

de trabajo el nuevo producto, hasta que

termina la garantía del fabricante, durante

el cual dicho producto guarda solamente

dos estatus; el Activo y el Inactivo (Figura

3.7).

Figura 3.7

El Tiempo activo es el que se considera

necesario para el funcionamiento del recurso

en la empresa. (Figura 3.8).

Tiempo inactivo es aquel cuando por motivos

planeados se utiliza para aplicarle trabajos de

conservación al recurso o éste se retira por no

ser ya útil a la empresa. (Figura 3.11).

TIEMPO ACTIVO

El Tiempo activo es el que se

considera necesario para el

funcionamiento del recurso en la

empresa y lo dividimos en Tiempo de

operación cuando el ítem está

funcionando bien y en Tiempo de paro

cuando el ítem llegó a la falla, (Figura

3.8).

Figura 3.8

Tiempo de operación es cuando el recurso está

funcionando dentro de los límites de calidad de

servicio estipulados y resulta la razón de ser del

recurso en cuestión. (Figura 3.9)

Tiempo de paro es cuando por motivos no

planeados, el recurso deja de funcionar dentro de

los límites determinados, ocasionando pérdidas

por desperdicio, deterioro excesivo del recurso,

reproceso de producto e imposibilidad de uso.

(Figura 3.10).

TIEMPO DE OPERACIÓN

Tiempo de operación. Es cuando el Tiempo de preparación. Es el que utiliza el



recurso está funcionando dentro de los

límites de calidad de servicio

estipulados y resulta la razón de ser

del recurso en cuestión; se divide en

tiempos de preparación, de

calentamiento o ralentí y de trabajo

como a continuación se mencionan:

Figura 3.9

operador antes de iniciar su labor para proveerse

de todo lo necesario y para verificar que el recurso

pueda funcionar como sistema.

Tiempo de Ralentí. Es el necesario para llevar al

recurso a que tome su régimen de operación

normal.

Tiempo de trabajo. Es cuando el recurso está

funcionando como sistema y proporcionando el

servicio dentro de la calidad esperada (estudiar

Figuras 3.9 y 3.12).

TIEMPO DE PARO

Tiempo de paro. Es cuando por

motivos no planeados, el recurso deja

de funcionar dentro de los límites

predeterminados, ocasionando

pérdidas por desperdicio, deterioro

excesivo del recurso, reproceso de

producto e imposibilidad de uso. Se

divide en organización, diagnóstico,

habilitación, reparación, ajuste,

calibración, verificación, registro y

estadística.

Tiempo de organización. Es el requerido para

notificar al personal de contingencia, sobre los

recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos)

que emplearán, y para que éste pueda llegar al

lugar a atender la emergencia.

Tiempo de diagnóstico. Es el que se emplea para

verificar el disfuncionamiento del recurso, su

temperatura, niveles de vibración, de ruido, de

aceite, de entradas y salidas de energía,

observación de indicadores, etc., hasta identificar

la causa de la falla y determinar las acciones

correctivas necesarias.

Tiempo de habilitación. Es el usado para

conseguir las partes o repuestos necesarios,

(herramientas, aparatos de prueba, materiales

etcétera).

Tiempo de reparación. Es el utilizado en remplazar

o reparar las partes del recurso que se hayan



Figura 3.10

gastado, para lograr que éste funcione dentro de

los límites de calidad de servicio estipulada.

Tiempo de ajuste y calibración. Es el empleado

para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta

lograr que el recurso funcione dentro del rango de

calidad de servicio esperado.

Tiempo de verificación. Es el utilizado para poner

a funcionar el recurso y decidir si puede ser puesto

nuevamente en servicio.

Tiempo de registro y estadística. Es el empleado

en anotar el tipo de trabajo ejecutado, la fecha,

hora y tiempo utilizado, y toda la información que

se considere útil para respaldar los análisis y

diagnósticos futuros.

TIEMPO INACTIVO

Tiempo inactivo. Es aquel cuando por

motivos planeados se utiliza para

aplicarle trabajos de conservación al

recurso o éste se retira por no ser ya

útil a la empresa; se divide en tiempo

ocioso y tiempo de almacenamiento.

Figura 3.11

Tiempo ocioso. Es el que se necesita para

ejecutar la preservación preventiva recomendada

por el fabricante. Se divide en planificación,

rutinas, Overhaul y estadística, como a

continuación se analiza:

Tiempo para la planificación. Es el necesario para

ir al lugar en donde está instalado el recurso,

observar y anotar el comportamiento de sus

sensores y captadores, y hacer la planificación

necesaria (Circulo Deming) para elaborar las

rutinas u órdenes de trabajo correspondientes.

Tiempo de rutinas y órdenes de trabajo. Es el

necesario para ejecutar el trabajo amparado por la

planificación correspondiente; incluye la

preparación del mismo y las pruebas esenciales

para corroborar que se obtuvieron los resultados



deseados.

Tiempo de Overhaul. Es el requerido para realizar

el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente

amparado por una orden de trabajo especial;

incluye el tiempo de preparación y pruebas

necesarias para comprobar que el trabajo está

bien ejecutado.

Tiempo de estadística. Es el necesario para

efectuar las anotaciones en las órdenes de trabajo

o rutina, cuando éstas han sido terminadas.

Tiempo de almacenamiento. Es el tiempo en que

el equipo está almacenado por ya no ser

necesarios sus servicios en la empresa el cual

termina con la enajenación del recurso o con la

garantía del fabricante.

Con el estudio de los capítulos anteriores hemos aprendido nuevos puntos de vista sobre

Biología, Ecología, Teoría de los Sistemas, etc., y desafortunadamente los hemos usado con

poca frecuencia para atender el arreglo de nuestras máquinas. Ahora tenemos conceptos más

lógicos y científicos ecológicos y sistémicos y desde esta perspectiva analizaremos el patrón

“Tiempo de Vida Útil de un Recurso” que acabamos de desarrollar.

Imaginemos la línea del tiempo durante la vida útil de un producto, desde que éste nace hasta

que muere (Figura 3.12) Usemos el producto llamado “Generador de corriente alterna” para

ilustrar este concepto. Diariamente su operador lo pone a funcionar como sistema para lo cual lo

prepara, lo hace funcionar hasta ubicarlo en ralentí y lo pone en trabajo durante las 8 horas que

dura su turno. Al termino de éste, lo apaga y el sistema se interrumpe pasando el generador,

dependiendo de las circunstancias, a ocupar una posición en la línea del tiempo, ya sea en

Ocioso, Paro o Almacén. Comúnmente la historia se repite día con día hasta terminar el tiempo

de vida útil garantizado por su fabricante

Figura 3.12. Línea del tiempo durante la vida útil de un producto



Ahora pensemos en una “Máquina productora ideal” que tenga una confiabilidad del 100% y por

lo tanto utópica es decir, no tiene necesidad de recibir los trabajos mencionados en el tiempo

Ocioso, Paro, y Almacén, ni siquiera una preparación o un ralentí para iniciar con su

funcionamiento adecuado. Se pone a funcionar y proporciona, durante todo su tiempo de vida

útil, el producto esperado. Este es un concepto muy importante y como tal debe forzarnos a

tomarlo como nuestro patrón ideal, para que tanto nuestras maquinas productoras como los

productos que éstas hacen tratemos de llevarlas a que tengan una confiabilidad lo más cercana

al 100%. En otras palabras, el tiempo de vida “trabajo”, debe ser mucho mayor que los otros

tiempos y éstos deben quedar en tiempos mínimos. Por lo anterior es necesario tener en mente

las siguientes premisas:

El tiempo de operación es la razón de ser del producto y existe cuando éste se convierte

en sistema, por lo que lo ideal será trabajar para minimizar los tiempos de preparación y

ralentí.

Los tiempos contenidos en Ocioso, Paro, y Almacén aunque no son útiles para el

producto, si son necesarios y siempre estarán presentes, por lo que debemos

estudiarlos frecuentemente para minimizarlos.

3.4 CONFIABILIDAD INDUSTRIAL.

Confiabilidad es la probabilidad de que un componente, un producto o sistema, funcione para

realizar una labor determinada, en condiciones dadas durante un tiempo especificado. La

confiabilidad se califica con un valor, el valor ideal de la confiabilidad es del 100%, por lo tanto al

decir que un ítem es 100% confiable durante un tiempo predeterminado estamos indicando que no

hay duda de que éste trabajará sin fallar durante ese tiempo.

Por ello tenemos:

Confiabilidad ideal = 100%

Prácticamente ésta no existe, pues siempre hay la posibilidad que se presenten fallos aleatorios

a lo cual le llamamos desconfiabilidad y la definimos como la probabilidad de que el ítem sí

falle.

En este orden de ideas tendremos lo siguiente:

Confiabilidad de un Ítem = Confiabilidad Ideal – Desconfiabilidad del ítem

Si denotamos a la Confiabilidad “C” y a la Desconfiabilidad “D”, tendremos:

Confiabilidad de un Ítem = C = 100% – D



Por lo tanto la Confiabilidad de un Ítem nunca llegará al 100%

Como el concepto confiabilidad se aplica a cada una de las partes integradoras del producto, para

fines prácticos, al llevar a cabo labores de conservación es necesario siempre tener en cuenta que

nuestro enfoque principal debe estar fijo en el producto que nuestra industria elabora ya que

con su calidad lograremos la conquista de mercados.

Cuando un producto o ítem se usa en combinación con otros para iniciar una actividad conjunta,

forman un sistema y guardan un comportamiento preciso dependiendo de su estructura y

posición con respecto al conjunto. Existen tres posiciones generales de funcionamiento en que

pueden estar colocadas las partes del sistema; en serie, en paralelo o en serie paralelo. Veamos

en qué consiste cada uno.

Sistema en serie. Ítems instalados uno a continuación de otro. Con esta disposición si cualquiera de

los equipos deja de funcionar, se pierde de inmediato el sistema y con él el servicio.

Figura 3.13 Ítems conectados en serie.

Sistema en paralelo. Ítems instalados uno junto al otro con esta disposición los tres suministran el

mismo servicio, de manera que si cualquiera de ellos deja de funcionar, el servicio continuará

proporcionándose sin pérdida de calidad hasta que el último ítem falle cuando fallará el

sistema y el servicio

Figura 3.14 Ítems conectados en paralelo.

Sistema serie paralelo. Su confiabilidad depende de la interrelación de los sistemas que lo forman,

por lo que es necesario primero calcular la confiabilidad del sistema en paralelo y a

continuación la confiabilidad en serie. Para nuestro estudio vamos a utilizar el sistema serie

paralelo mostrado en la Figura 3.15 que consiste en tres ítems instalados en serie y uno en paralelo



para reforzar al ítem de más baja confiabilidad. Con esta disposición los cuatro suministran una

muy alta confiabilidad y el servicio continuará proporcionándose sin pérdida de calidad hasta

que el último ítem falle por lo que fallará el sistema y con él el servicio.

Figura 3.15 Ítems conectados en serie paralelo

Analicemos:

Hagamos las operaciones aritméticas necesarias para calcular los tres sistemas. Para nuestros tres

ejemplos estimemos los siguientes valores de confiabilidad y desconfiabilidad de los cuatro equipos

aquí considerados.

Confiabilidad I = CI = 0.96 Desconfiabilidad I 0.04

Confiabilidad II = CII = 0.62 Desconfiabilidad II 0.38

Confiabilidad III = CIII =0.97 Desconfiabilidad III 0.03

Confiabilidad IV = CIV = 0.98 Desconfiabilidad IV 0.02

3.4.1. Confiabilidad de un sistema en serie Css.

La confiabilidad de un sistema en serie, (Figura 13) resulta del producto de la confiabilidad

de sus partes

De acuerdo con éste enunciado aquí solo tenemos que multiplicar entre si las tres

confiabilidades para obtener el resultado.

Css = 0.96 X 0.62 X 0.97 = 0.58

De lo que se deduce que la confiabilidad en un sistema en serie es menor que la

confiabilidad menor que tenga cualquiera de sus partes.



3.4.2. Confiabilidad de un sistema en paralelo Csp.

La confiabilidad de un sistema en paralelo es igual al producto de las desconfiabilidades de

sus partes restado de la confiabilidad ideal. Tomando como ejemplo la figura 3.14

tendremos:

Csp = 100% - (0.04 X 0.38 X 0.03) = 1 - 0.0005 = 0.999

La conclusión a la que llegamos es que la Confiabilidad de un sistema en paralelo es mayor

que la Confiabilidad mayor que tenga cualquiera de sus partes.

3.4.3. Confiabilidad de un sistema en serie paralelo Cssp.

La Confiabilidad de un sistema en serie paralelo depende de la interrelación de los

sistemas que lo forman, por lo que de acuerdo a lo que hemos aprendido en los dos

últimos subtemas y utilizando los datos de confiabilidad y desconfiabilidad, para resolver

estos casos, solo es necesario primero calcular la confiabilidad del sistema en paralelo y

después la confiabilidad en serie del conjunto.

Con objeto de facilitar la explicación, consideremos a los equipos II y IV como un solo equipo

“A” conectado en serie con los equipos I y III (Figura 16) cuyas confiabilidades conocemos

por lo que es necesario obtener la confiabilidad del equipo A formado por los equipos II y III

en paralelo:

Confiabilidad A = confiabilidad ideal – (D II X D IV) = 100% - (0.38 X 0.02) = 1 - 0.008 =

0.992

Figura 3.16.

Hemos convertido éste grupo de dos Componentes en paralelo en uno cuya

confiabilidad es de 0.99% al que le llamamos Equipo A colocándolo entre los equipos I y III

lo que nos proporciona solo un sistema serie según se muestra en la figura 3.17



Figura 3.17 Sistema resultante en serie.

Con lo anterior solo nos resta calcular este sistema en serie resultante, para conocer como

se encuentra la confiabilidad de un sistema serie paralelo. Por tanto tenemos:

Confiabilidad del sistema resultante en serie Csrs = 0.96 x 0.992 x 0.97 = 0.924

Conforme un equipo opera, la confiabilidad de sus partes disminuye, lo que aumenta la

probabilidad de que falle. Las rutinas de conservación preventiva tienen el cometido de

diagnosticar y restablecer la confiabilidad perdida. Analicemos el interior de una máquina o

equipo y observaremos que está compuesta por sistemas, los sistemas por subsistemas, los

subsistemas por módulos, los módulos por componentes y éstos por elementos y todos ellos

intervienen de una u otra forma en proporcionar un producto comportándose como

"eslabones" con respecto al suministro de éste, unas veces en serie otras en paralelo o en

ocasiones en serie-paralelo. Nuestro trabajo será analizar estos “eslabones” a fin de

encontrar los que están abajo de la confiabilidad esperada, observando el tipo y frecuencia

de fallas que presentan para poner otro eslabón en paralelo o robusteciéndolo o

sustituyéndolo por otro de mejor tecnología, a fin de aumentar su confiabilidad. Este análisis

deberemos replicarlo a los subsistemas y así sucesivamente. Esto podemos apreciarlo mejor

en la siguiente anécdota.

“Durante nuestra experiencia en las comunicaciones telefónicas en la década de 1960, para

transmitir nuestras señales de un lugar a otro en vez de líneas físicas sobre postes

usábamos “Estaciones de Microondas” las que generalmente estaban instaladas en la

montaña a 10 o 20 kilómetros del poblado más próximo con personal muy preparado

viviendo en esas construcciones y aún así no podíamos garantizar el servicio sin corte, pues

el corregir instantáneamente una falla que lo interrumpiera era prácticamente imposible, así

que en algunas de estas subestaciones, las que considerábamos con alto costo de riesgo

(vitales) y con el objeto de asegurar el servicio telefónico a los usuarios, se acostumbraba el

poner redundancias de máquinas iguales para aumentar la confiabilidad del sistema.

Posteriormente, los proveedores ofrecieron equipos que ya traían la redundancia por

módulos duplicados, con lo cual el equipo cuando se dañaba automáticamente se cambiaba

al módulo redundante en espera, y en milisegundos estaba todo funcionando

adecuadamente de manera que, el usuario no percibía ningún daño, el técnico sólo tenía

que cambiar en forma muy simple el módulo dañado y enviarlo con el fabricante para el



intercambio. Esto en la actualidad está en constante mejora y es lo más común en los

equipos modernos”.

De aquí deducimos que para lograr una alta confiabilidad en nuestra área de responsabilidad

no es necesario duplicar máquinas completas, sino solamente aquella parte o partes que

muestren una baja confiabilidad.

Ésta es la verdadera labor de los que nos dedicamos a la conservación; estar en forma

constante analizando los defectos o fallas que puedan presentar nuestros activos y

productos industriales a fin de corroborar si existe alguna baja en la confiabilidad de los

sistemas, subsistemas, módulos y elementos.

Con lo hasta aquí visto, podemos aplicar nuestros conocimientos de confiabilidad en forma

práctica desarrollando nosotros mismos los siguientes ejercicios aritméticos.

Ejercicio 1:

Considerando que en una red de comunicaciones entre los extremos A y B, como la que a

continuación mostramos; procedamos a calcular:

Desconfiabilidad de cada componente (Da, Db, Dc, Dd, De).

Confiabilidad total del sistema en serie Css).

Figura 3.18 Sistema en serie.

La confiabilidad total de este sistema en serie es: Css = 0.44, por favor obténgala.

Ejercicio 2:



En este sistema en paralelo de los equipos a, b, c, y d les faltan datos de Confiabilidad (C) o

desconfiabilidad (D); por favor calcúlelos:

Figura 3.19 Sistema en paralelo

Ejercicio 3:

Obtener la Confiabilidad total de este sistema en serie paralelo.

Tratemos de mejorar el sistema en serie, para ello observemos que los componentes que nos bajan

mucho la Confiabilidad son los cables de cobre; afortunadamente ya existen cables de fibra óptica

que podemos usar.

Figura 3.20 Sistema serie paralelo

La Confiabilidad total de este sistema en serie-paralelo es Cssp = 0.945.

Ahora intente obtenerla matemáticamente.



3.4.4. Síntesis.

Hasta aquí tenemos analizados los dos más importantes atributos de nuestros activos, la

Mantenibilidad y la Confiabilidad; si los comparamos nos daremos cuenta que un ítem de

alta calidad presentará estos atributos según se muestran en la figura 3.21.

Figura 3.21 Criterios entre mantenibilidad y confiabilidad.

Con éstos conocimientos de confiabilidad y recordando la figura 2.11 podemos notar que

nuestros productos en las manos de sus usuarios se convierten en sistemas funcionando

(satisfactorios) y que esto nos lleva a Conservar el sistema, Preservar al producto y

Mantener al servicio y que el caso especifico de la confiabilidad es un enfoque de

conservación que está dirigido al cuidado del servicio que presta nuestro producto.

3.4.5. El servicio es primero

Cuando un equipo proporciona un servicio vital o importante, por ningún motivo se deberá

permitir que deje de funcionar dentro de sus parámetros establecidos. Sin embargo, siempre

existe la posibilidad de que a pesar de todos nuestros cuidados y esfuerzos se presente

alguna contingencia y tengamos alguna falla en el servicio.

Para minimizar el impacto negativo de las contingencias hay que analizar a fondo el equipo

con el fin de localizar sus partes o sub-partes que presentan baja confiabilidad y



restablecerlas o, si ello es imposible, considerar el reemplazo o la instalación en paralelo de

un elemento, sub-parte, parte o de un sistema completo.

Cuando un servicio está clasificado como vital debemos asegurarnos que el sistema que lo

proporciona tenga las suficientes redundancias en paralelo que incremente su confiabilidad y

disminuya la posibilidad de falla.

Es necesario notar que entre el cuidado de la Materia que integra el sistema y el Servicio

que ésta proporciona, el Servicio es primero

3.4.6. Mantenimiento de un servicio vital.

Tomemos como ejemplo una fábrica que ha aquilatado la importancia que tiene su

suministro eléctrico con respecto al impacto negativo que produciría una falla en éste, por lo

que establecieron que la transferencia de energía eléctrica a un grupo determinado de

maquinas y oficinas debería ser considerada vital y procedieron a elaborar un “Plan

Contingente” como veremos en el tema 8.6.

La Figura 3.22 muestra cómo mediante la utilización de un sistema integrado con tres

subsistemas se busca evitar a toda costa perder un servicio clasificado como vital. Los tres

subsistemas están trabajando al mismo tiempo, pero el número 1 que es el que inicialmente

estaba entregando el servicio. Al suscitarse una anomalía envió una señal “fuera de

calidad de servicio” a la caja de cambio automático, la cual cambió al subsistema 2. Éste

continuó haciéndose cargo del servicio hasta que otra anomalía lo afectó, entrando el

subsistema 3 para no perder el servicio. Si éste último sufre de otra anomalía, el servicio se

interrumpe.



Figura 3.22 Sistema que asegura un servicio vital.

La confiabilidad de un sistema formado por varios subsistemas se mantiene en su valor

aunque todos menos uno fallen. Cuando esto ocurre hay que restablecer el o los sistemas

afectados con la mayor rapidez. Con lo anterior podemos ver que aplicando la teoría de la

conservación industrial cuidamos más el servicio que la materia pues la estamos

desechando (subsistema sin funcionamiento) y utilizando uno nuevo para que el servicio se

mantenga dentro de los parámetros establecidos.

3.5 LA CONSERVACION CENTRADA EN EL RCMII.

Recordando la década de 1960 quienes nos dedicábamos a las labores de conservación de las

centrales telefónicas automáticas recibíamos las indicaciones de nuestros proveedores tanto

verbales como por medio de instructivos, de que el equipo instalado proporcionaría el servicio que

ellos habían garantizado haciendo las siguientes labores:

Cambiando las piezas usadas por nuevas con la frecuencia que el fabricante indicaba.

Cambiando las piezas rotas o gastadas después de una revisión rutinaria.

Cambiando las piezas dañadas obligados por el mantenimiento correctivo.

Protegiendo con el ambiente adecuado el lugar de instalación.

En lo que respecta a nuestra experiencia en esta rama, teníamos entre otras partes de nuestras

centrales, los llamados “selectores” constituidos por una plancha de acero inoxidable de unos 40 X



40 centímetros. Esta plancha tenía instalados engranes, resortes y relevadores, que funcionando

electromagnéticamente lograban que un brazo se posicionara en el lugar exacto para conectar un

par de alambres con otro. Así y con cierta cantidad de estos “selectores” construíamos un camino

físico de conductores de un teléfono a otro hacia cualquier parte del mundo.

La rutina de “mantenimiento” nos obligaba a tener personal preparado que fuera hábil para hacerles

una limpieza a los “selectores” cada seis meses, utilizando desengrasantes y aceites especiales,

aparatos de prueba y partes nuevas para cambiar. Sin embargo, a pesar de estas escrupulosas

reparaciones y los grandes costos en que se incurría, algunos de estos aparatos mostraban mayor

número de fallas que antes de hacerles la limpieza y ajuste. El disgusto de nuestros clientes era

constante y nos llevó a suponer que nuestro personal no era cuidadoso y que los cambios de partes

debían ser más frecuentes. Estas prácticas se realizaban y a pesar de todo, las fallas y costos se

multiplicaban.

Posteriormente sustituimos las rutinas de “mantenimiento” por el uso de criterios de confiabilidad.

Las centrales telefónicas ahora estaban compuestas por transistores y chips de avanzada tecnología

convirtiéndolos en componentes de alta confiabilidad. La implementación de esto mejoró la calidad

del servicio entregado al usuario.

Algo parecido sucedía con las aerolíneas comerciales. Los porcentajes de accidentes aéreos eran

altos lo que las obligó a unir esfuerzos para encontrar soluciones a estos eventos catastróficos. Fue

en 1950 cuando la industria civil norteamericana, mediante el uso de la estadística aplicada sobre el

comportamiento de las naves aéreas, obtuvo los primeros avances en el tema. En ese momento el

análisis de Weibull estaba dando muy buenos resultados para estimar la probabilidad de falla de una

máquina, ya sea con datos logrados de la misma o supuestos.

Lo anterior llevó a los fabricantes a reunir un grupo de expertos con el objetivo de hacer una

investigación profunda sobre estos eventos y buscar el cómo dar una conservación óptima a las

aeronaves comerciales. De aquí nace la creación de grupos de trabajo integrados por

especialistas representados por los fabricantes de aeronaves, de las aerolíneas y de la Fuerza

Aérea estadounidense para constituir los Grupos Guías de Mantenimiento (MSG por sus siglas en

inglés).

Patrocinados por la Asociación de Trasportes Aéreos de los Estados Unidos investigaron durante

veinte años los eventos catastróficos y las acciones y soluciones que se habían llevado a cabo para

resolver o paliar los problemas. Dicha investigación produjo los documentos Guía MSG-1 y el

Manual de Evaluación del Mantenimiento y Desarrollo del Programa; que fueron presentados en

1968.



En 1970 y a solicitud del gobierno estadounidense y escrito por Stanley Nowlan y Howard Heap, fue

presentado el llamado “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad” que trata lo relativo a la

planeación de programas de mantenimiento para fabricantes y aerolíneas. Se le denomina MSG-2, y

hasta el momento presenta muy buenos resultados.

En 1978 se obtuvo la última versión a la cual se le denominó MSG-3 y su utilidad se ha manifestado

a tal grado que sólo han sido necesarias revisiones esporádicas, mismas que se han hecho la

primera en 1988, la segunda en 1993, la tercera en 2001 y la cuarta en 2004. Esto obedece a los

cambios de toda clase que naturalmente se suscitan en el ambiente de las aeronaves. El MSG-3

sigue siendo la base de sistemas de planeación para mantenimiento de diferentes ítems, tales como

armamentos militares, barcos, industrias, parque vehicular, etc.

Por lo que respecta a la reducción de accidentes aéreos catastróficos, debemos agradecer la

aplicación del RCM a nivel mundial porque de otro modo, dada nuestra evolución en aeronáutica

civil, los estudios informan que se darían dos accidentes catastróficos aéreos cada 20 o 25 días.

En 1980 una de las empresas más adelantadas en el estudio y práctica del RCM fue la de John

Moubray y asociados, quienes asesorados por Stanley Nowlan (coautor del MSG-2 y MSG-3)

lograron aplicar el RCM en toda clase de industrias. Esto hizo posible el desarrollo y utilización del

RCM-2, el cual mantiene el enfoque en la confiabilidad y seguridad de los ítems y lo adapta a las

verdaderas necesidades de la fábrica o empresa a donde es utilizado.

Consideremos a cualquier nave aérea como un sistema compuesto de Hombre/Máquina. Es decir, la

nave como máquina es manejada por una tripulación y en conjunto proporcionan un satisfactorio a

sus usuarios. Por otro lado, han existido muchas empresas interesadas en emplear este sistema en

la industria común, entre otras John Moubray y asociados, quienes comprobaron que el RCM no les

producía los mismos resultados que en la industria aeronáutica. Este grupo trabajó inicialmente con

el RCM en industrias mineras y de manufactura en Sudáfrica bajo la asesoría de Stanley Nowlan, y

luego se trasladaron al Reino Unido. Desde allí, sus actividades se han expandido para cubrir la

aplicación del RCM en casi todos los campos del trabajo humano organizado, abarcando más de 44

países. Moubray y sus asociados se han fundamentado en el trabajo de Nowlan mientras mantienen

su enfoque original en la confiabilidad y seguridad del equipo, incorporaron temas ambientales al

proceso de toma de decisiones, clasificaron las formas en las cuales las funciones del equipo

deberían ser definidas, desarrollaron reglas más precisas para seleccionar labores de

“mantenimiento” y su frecuencia de aplicación. También incorporaron directamente criterios de

riesgo cuantitativo a un grupo de intervalos para labores de búsqueda de patrones de fallas.

Su versión del RCM se conoce actualmente como RCM2.



La siguiente figura nos da un panorama de la tendencia que el hombre ha tenido que desarrollar

para el “mantenimiento” de sus hábitats y herramientas de trabajo, y de ahí ha tenido que

evolucionar hacia lo que es la conservación.

Figura 3.23 Evolución hacia la Conservación Industrial.

3.5.1. Patrones de falla.

Aproximadamente en 1950 la economía de la industria dependía cada vez más del costo de

“Mantenimiento” de las máquinas. Esto dio inicio a programarlo con cierta frecuencia

mediante el cambio o reparación de piezas de los ítems puesto que existía la creencia que su

tiempo de uso era determinante en su vida útil, por lo que empezó a aplicarse a los activos

físicos el mismo criterio que se hacía para estudiar la vida de los pueblos, según lo

observamos en la figura 3.24 en la que se muestra la Curva de Davies.

Pensemos en las personas que componen un pueblo cualquiera.

Este conglomerado está integrado por tres regiones: la primera es la

región de vida temprana formada por la población infantil, la segunda

es la región de vida útil formada por la gente joven y madura, la

tercera es la región del agotamiento integrada por los ancianos.

Haciendo una gráfica real con datos verídicos podemos comprobar

que en la vida de un pueblo éste es su comportamiento, es decir, al

nacer las personas y un tiempo después estamos más expuestas a

morir, pero conforme el tiempo pasa quizá lleguemos a ancianos

viviendo la experiencia de las muertes esporádicas de otros amigos y

familiares más jóvenes y, por último, experimentaremos las muertes

más frecuentes de los nuestros de mayor edad. Con esto hemos

obtenido una descripción bastante confiable del patrón de fallas en

un pueblo; la curva representativa se llama Curva de Davies o curva

de la bañera.

Figura 3.24 Curva de la bañera

Ind

us

tria

Aé

rea

Ind

us

tria

Ma

nu

fac

ture

ra

Alto índice de accidentes de aeronaves a pesar de las diferentes tareas de mantenimiento que se hacía a estas

1968

Surge el MSG-1

Manteni-miento

Centrado en la Confiabi-lidad

1950

Se crean Grupos de Trabajo formado por fabricantes, líneas comerciales y la fuerza aérea USA.

Se hacen las primeras propuestas

1970

Surge el MSG-2

Manteni-miento

Centrado en la Confiabi-lidad.

1980 a la fecha

Surge el MSG-3 y hasta le fecha solo ha requerido de algunas actualizaciones .

Se mantiene como la base de sistemas de planeación para mantenimiento de diferentes ítems.

Se trata de implantar el MSG-3 al resto de la industria.

Labores rutinarias de “mantenimiento” cambiando piezas ya sea de acuerdo a la recomendación del fabricante, derivado de revisiones o fallas de las piezas.

1978

Moubray y asociados aportan una mejor propuesta para la industria manufacturera.Surge el RCM ,hasta principios del siglo XXI se le conoce como RCM2.

CO

NSE

RV

AC

IÓN

IND

UST

RIA

L

Antes de 1950

Vida temprana Vida útil Agotamiento

TIEMPO

FALLAS



El uso frecuente de la curva de la bañera, aproximadamente desde 1950 en adelante, desarrolló en

el medio industrial la idea equivocada de que el tiempo de uso de un activo físico era lo único que

determinaba su buen funcionamiento, trayendo como consecuencia un “sobre-mantenimiento”,

incrementando los costos y disminuyendo la calidad del producto siendo contrario a lo que se

deseaba obtener. Esto dio origen a los estudios que la aviación comercial de los Estados Unidos de

(ATA) que ya comentamos anteriormente. Además de la presentación del MSG-3 otros importantes

resultados fueron la revelación de seis patrones de fallas (Ver Figura 3.25)



CO

MP

LEJI

DA

DC

RE

CIE

NT

E

Patrón “A” (Curva de Davies)

Recordemos esta curva que tiene dos regiones de fallas, la de vida

temprana y la del agotamiento, y su vida útil permanece con una tasa de

fallas constante y se ha comprobado que solo el 4% de los ítems se

comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró a

través de su vida útil es de origen aleatorio.

Patrón B

En este patrón observamos que no tiene región de vida temprana, sino

que comienza su trabajo con una vida útil sensiblemente con una tasa de

fallas constante hasta llegar a su región de agotamiento. Solo el 2% de los

ítems se comportan de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se

registra a través de su vida útil es de origen aleatorio.

Patrón C

Este patrón muestra que no tiene regiones de vida temprana ni de

agotamiento en toda su vida útil, se comporta con una tasa de fallas con

tendencia lentamente creciente hacia el agotamiento. Solo el 5% de los

ítems se comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se

registra a través de su vida útil es de origen aleatorio.

Patrón D

Este patrón nos informa que tiene su región de vida temprana inversa y

que toda su vida útil se comporta con una tasa de fallas con tendencia

constante hasta su término. 7% de los ítems se comportan de acuerdo con

este patrón. La tasa de fallas que se registra a través de su vida útil es de

origen aleatorio.

Patrón E

Este patrón está mostrando que no tiene regiones de vida temprana ni de

agotamiento, sino que toda su vida útil se comporta con una tasa de fallas

con leve tendencia creciente hacia el agotamiento. 14% de los ítems se

comportan de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registra a

través de su vida útil es de origen aleatorio.

Patrón F

En este patrón observamos que tiene su región de vida temprana y su vida

útil permanece con una tasa de fallas constante hasta su término, el 68%

de los ítems se comportan de acuerdo con este patrón. La tasa de fallas

que se registra a través de su vida útil es de origen aleatorio.

Figura 3.25 Patrones de falla MSG-3 en los ítems mecánicos y eléctricos en naves aéreas.

TIEMPO

FALLAS

TIEMPO

FALLAS

TIEMPO

FALLAS

TIEMPO

FALLAS

TIEMPO

FALLAS

TIEMPO

FALLAS



De acuerdo con estos resultados es obvio que tanto con fines de confiabilidad como de

costo, debemos integrar nuestros procesos de conservación considerando que las tasas de

falla son consecuencia de sucesos aleatorios y no por el envejecimiento o tiempo de uso de

un ítem sobre todo en máquinas de funcionamiento más complejo.

Nos ayuda a aclarar estas ideas si pensamos que hemos comprado un automóvil último

modelo de buena marca. Pronto nos sentiremos seguros, confiados y satisfechos con la

máquina. Le notaremos muchas comodidades para operarlo. Si abrimos el cofre nos

impresionará positivamente el motor que como el resto del vehículo está constituido por

miles de partes, cada una puesta en su lugar preciso y muchas de ellas integradas también

por las subpartes que le ayudan en su funcionamiento. Todo este “mar” de ítems tienen su

propio patrón de falla, por lo que se comportan como eslabones que forman lo que podemos

llamar una red virtual de cadenas que han sido dispuestas en serie, en paralelo o en serie

paralelo para conseguir nuestra satisfacción. Es claro que debemos procurar que esta

máquina sea atendida por expertos en talleres dotados de aparatos de diagnóstico

adecuados y siguiendo rutinas muy exigentes escritas por el fabricante. Si esto podemos

conseguirlo en nuestro medio, seguramente que se cumplirán las expectativas que nos

prometió el fabricante y es indudable que también comprobaremos que la máquina

necesitará un dueño, un operador, un taller y mecánicos de su calidad.

3.5.2. El manual de “Mantenimiento” industrial.

Por el momento, dejemos de hablar de los sistemas producidos por el hombre (equipos,

máquinas, etcétera) y disertemos sobre el sistema solar que ha dado origen a la vida de

millones de especies incluyendo las de vida inteligente, a fin de entender cómo se protege

(Ver temas 2.2 y 2.3). En primer lugar observamos que estamos inmersos dentro de un

sistema cíclico. Por lo tanto, para comprenderlo hemos desarrollado una ciencia llamada

Ecología que observa las relaciones de los seres vivos entre sí y con su entorno.

Sociológicamente estudia la relación entre los grupos humanos y su ambiente, tanto físico

como social. Su misión principal es la conservación del hábitat humano, es decir su

preservación y mantenimiento. El problema es que la naturaleza no nos ha dotado de un

instructivo o manual explicito en donde nos indique como hacerlo. Tenemos que observar su

funcionamiento cuidadosamente y de ahí “editar nuestros manuales” y en lo posible

aplicarlos a los sistemas hechos por el hombre a fin de actuar en concordancia con la

naturaleza. En la actualidad la mayor parte de nuestras actividades por proteger nuestro

hábitat las hemos venido aprendiendo desde hace 120,000 años cuidando “cosas” y no

“sistemas ecológicos”. Esto nos ha llevado a construir para nuestras máquinas los

instructivos o “Manuales de Mantenimiento” que lógicamente, aunque ayudan, no son

adecuados para el cuidado del sistema de vida en la tierra como más adelante lo

veremos.



Regresemos a nuestro tema sobre los sistemas producidos por el hombre:

El funcionamiento normal de cualquier sistema tiende a deteriorar su estado físico. Para que

éste cumpla adecuadamente su tiempo de vida útil, es necesario pensar con cuidado cómo

se debe proteger.

Por lo que respecta a la industria el plan de preservación para el tiempo de vida de su

producto, lo estudia, lo elabora y lo entrega el fabricante y lo conocemos como el “Manual

de Mantenimiento” y contiene las “estrategias y tácticas de conservación” que son de

gran ayuda tanto para el productor como para el usuario del producto. Esta labor de

interacción entre el productor y usuario da lugar a una sinergia, a una mejora continua de

ambas empresas al intervenir en dos formas de actuación que siempre debemos tener en

mente; las acciones “estratégicas” y “tácticas”. Analicemos su significado y su

funcionamiento interrelacionado.

3.5.3. Mancuerna para la mejora continua.

La función estratégica es aquella que se elabora en cualquier momento para obtener

resultados en el futuro. La función táctica es la que se desarrolla para obtener resultados

inmediatos. Por ejemplo en un equipo de futbol veamos la siguiente matriz:

MANCUERNA PARA LA MEJORA CONTÍNUA

Función estratégica Función táctica

El entrenamiento de los jugadores, los análisis

previos de las jugadas en el pizarrón, la

planeación del cómo, dónde, cuándo y con

quién debe jugarse. Es decir, aquello enfocado

hacia resultados futuros y que, sin embargo,

ocupa nuestro tiempo actual es una función

estratégica

Las actividades durante el partido, como el

toque del balón entre jugadores, el cambio de

éstos por cansancio, conveniencia o cualquier

otro motivo, las señales que se intercambian

entre sí los jugadores, los auxiliares y el

entrenador. Todas aquellas actividades que al

momento de ejecutarse generan un resultado,

se catalogan como actividades tácticas.

En forma similar, en una empresa los dirigentes de cualquier nivel, sean directores,

gerentes, supervisores, sobrestantes o cabos, deben acostumbrarse a pensar con estos dos

enfoques para mejorar la administración de los recursos humanos, físicos y técnicos a su

cargo, ya sea que sus actividades se dirijan a tomar una decisión, resolver una situación



crítica o analizar un posible problema. Siempre hay que tener presente la estrategia y la

táctica de las labores. Por ejemplo, si se requiere de un repuesto urgente y no se tiene en

existencia en el almacén, el primer paso es conseguirlo (acción táctica), con la mayor

rapidez posible, e inmediatamente después, analizar e implantar lo necesario para que no

se vuelva a presentar este problema (acción estratégica). En nuestro medio, por lo general,

usamos sólo las acciones tácticas, por lo que los problemas se vuelven repetitivos, y el

tiempo se desperdicia, y se reduce la productividad.

Es preciso tener presente siempre que un buen líder planea y actúa, en primer lugar, en

forma estratégica para analizar y resolver cualquier situación que se le presente, y después,

basado en el plan estratégico, planifica sus actividades tácticas. Es necesario aclarar que

sólo en situaciones de verdadera emergencia debe procederse de inmediato con planes y

acciones tácticas, pero al terminar la emergencia se debe pensar cómo evitar que vuelva a

presentarse y planear lo necesario para conseguirlo (acción estratégica). En cualquier tipo

de planeación (estrategia) o planificación (táctica) siempre se pensará a futuro, obteniendo la

mayor cantidad de información sobre cómo puede ser ese futuro y cómo intervendrá en las

acciones que deseamos emprender.

Debemos estar conscientes de que nuestros pensamientos pasarán de un nivel a otro del

tema que se esté analizando y, en muchos casos, incluso examinaremos temas diferentes

con la esperanza de encontrar soluciones prácticas. Esta es la mecánica del pensamiento

humano y debemos usarlo conscientemente durante la planeación y planificación.

En nuestro concepto una empresa exitosa debe estar diseñada para que durante su

funcionamiento normal consiga la mejora continua (Kaisen) y eso se obtiene haciendo que

nuestros trabajos tácticos se deriven de una estrategia y la realimenten. Nuestra mente

siempre debe estar consciente que “Toda táctica debe nacer de una estrategia y toda

estrategia se mejora con los resultados de una buena táctica.”

3.5.4. Estatus de conservación de un producto.

Recordemos nuestro tema 2.4 la Conservación Industrial y su Taxonomía, de que esta se

divide en las ramas de Preservación (de la materia que constituye el producto) y

Mantenimiento (de la calidad de servicio que dicho producto proporciona). Es importante

notar la diferencia entre éstas ya que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos

existentes en la naturaleza. Así, una máquina puede estar sujeta a trabajos de limpieza,

lubricación, reparación o pintura, los cuales pueden catalogarse como labores de

Preservación sí evitan el deterioro de la materia que integra la máquina; sin embargo, serán

calificados como de Mantenimiento si el objetivo es que continúen proporcionando un

servicio con una calidad estipulada. En otras palabras, mientras la Preservación se enfoca



al cuidado material del recurso, el Mantenimiento se orienta al cuidado de la calidad del

servicio que proporciona el mencionado recurso.

La situación relativa de un producto en funcionamiento (sistema) con respecto a su norma de

estado, sólo tiene dos maneras de proceder llamadas estatus y se les asignan los

siguientes nombres:

Si el satisfactorio está dentro de norma = Estatus preventivo

Si el satisfactorio está fuera de norma = Estatus correctivo

Estatus Preventivo Estatus correctivo

Suciedad acumulada

que no perjudica la

materia.

Suciedad acumulada

que daña la materia.

Suciedad acumulada

que no afecta el

servicio.

Sociedad acumulada

que afecta el servicio

(falla)

Figura 3.26 Los Estatus de Conservación

Para cada estatus existen listas, reportes y planes de las labores de conservación que es

necesario hacer durante todo el tiempo de vida de un satisfactorio. Estas se denominan

“Estrategias Generales de Conservación”, las cuales veremos a continuación.

3.5.5. Estrategias Generales de Conservación.

Se llaman Estrategias Generales de Conservación a las labores contenidas dentro de lo que

actualmente conocemos como Manual de Mantenimiento que entrega el fabricante junto con

su producto. Ahí explica las actividades que son necesarias hacer a lo largo del tiempo de la

vida útil, cuando el producto se encuentre en cualquiera de sus cuatro estatus de de

conservación. Existen cuatro tipos de estrategias de conservación.



Figura 3.27 Las Estrategias Generales de Conservación

3.5.5.1. Estrategias Generales de Preservación

Todo trabajo, hecho en sistemas cuyo objetivo sea el cuidado de la materia con la que

éste está estructurado, se le llama trabajo de Preservación y tienen un estatus

correctivo y uno preventivo como se muestra a continuación

Figura 3.28 Estrategias Generales de Preservación

En la actualidad, la mayoría de las empresas tiene sistemas o recursos que exigen muchas

labores manuales de preservación, aunque con la introducción de la electrónica y la

informática, la automatización en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que tales

labores se han minimizado; así, podemos decir que el personal está evolucionando de un

artesano puro a un técnico artesano, y ahora a un técnico especializado en el uso de

software para el análisis de la Mantenibilidad y Confiabilidad que guardan los sistemas que

deben Conservarse.

Se concluye que solo existen dos tipos de Preservación; la preventiva y la correctiva.

Estrategias Generales de Conservación

a) Estrategias Generales de Preservación

I.- Estrategias de Preservación

Correctiva

II.- Estrategias de Preservación

Preventiva

b) Estrategias Generales de

Mantenimiento

III.- Estrategias de Mantenimiento

Correctivo

IV. Estrategias de Mantenimiento

Preventivo

a) Estrategias Generales de Preservación

I.- Estrategias de Preservación

Preventiva

II.- Estrategias de Preservación

Correctiva



Estrategias Generales de Preservación.

1.- Preservación Preventiva: Se refiere a los trabajos de protección que se realizan en la

materia de un recurso para evitar que sea atacada por agentes

nocivos.

Por ejemplo, pintar una tolva recién instalada o un satisfactorio

nuevo.

2.- Preservación Correctiva: Se refiere a los trabajos de rehabilitación que se han de realizar

en la materia de un recurso cuando ésta se ha degenerado o la

han atacado agentes nocivos.

Por ejemplo el pintar una tolva después de repararla.

Figura 3.29 Preservación Preventiva y Correctiva

En éste subtema analizamos solo la primera rama de la conservación o sea el cuidado

de la materia que forma el sistema, ahora estudiemos la segunda rama que se refiere al

servicio que esa materia proporciona.

3.5.5.2. Estrategias Generales de Mantenimiento

Cualquier clase de trabajo en sistemas, cuyo objetivo sea que éstos continúen o vuelvan

a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son trabajos de mantenimiento, pues

están ejecutados con el fin de atender el servicio y no la materia que lo proporciona. El

trabajo típico del mantenimiento es la búsqueda y reforzamiento de los eslabones más

débiles de la cadena de servicio que proporciona un Satisfactorio.

Figura 3.30 Estrategias Generales de Mantenimiento

b) Estrategias Generales de

Mantenimiento

IV. Estrategias de Mantenimiento

Preventivo

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento predictivo

III.- Estrategias de Mantenimiento

Correctivo

Mantenimiento correctivo

Mantenimiento detectivo



Solo existen cuatro tipos de Mantenimiento; el Preventivo, el Predictivo, el Correctivo y

el Detectivo.

Est

rate

gia

s d

e

man

ten

imie

nto

corr

ecti

vo

3.- Mantenimiento correctivo.

(arreglo de fallas)

Servicios de inspección, control y restauración de un

ítem que opere como sistema con la finalidad de

prevenir, detectar o corregir fallas.

4.- Mantenimiento detectivo.

(búsqueda de fallas ocultas)

Servicios de inspección, control, preservación y

restauración de un ítem que opere como sistema

cerrado con la finalidad de prevenir, detectar o corregir

errores o defectos que provoquen fallas.

Figura 3.31 los cuatro tipos o estrategias de Mantenimiento

Por lo que respecta a las estrategias de Mantenimiento Preventivo, si un satisfactorio o

sistema está funcionando dentro de los límites de control, nos está informando

constantemente, a través de sus sistemas cerrados (controles de temperatura, de

presión, de tensión eléctrica, etc.), de su grado de desviación respecto al óptimo

esperado, por lo que podemos iniciar las acciones necesarias para corregir la anomalía

antes de que ésta sea de tal magnitud que llegue a la falla y nos veamos obligados a

operar según lo prevén las estrategias preventivas.

La figura 3.32 nos muestra como se manifiestan comúnmente las anomalías que

originan el mantenimiento preventivo o predictivo.

Estrategias generales de Mantenimiento

Est

rate

gia

s d

e m

ante

nim

ien

to

pre

ven

tivo

.

1.- Mantenimiento preventivo.

(reemplazo o reparación

programada)

Conjunto de operaciones y cuidados necesarios

restaurando o reemplazado el ítem o sus componentes

en intervalos programados para que un sistema pueda

seguir funcionando adecuadamente y no llegue a la

falla.

2.- Mantenimiento predictivo.

(búsqueda de defectos y

errores)

Servicios de seguimiento del desgaste de uno o más

componentes de sistemas vitales a través de análisis de

síntomas, estimación estadística o por medios

electrónicos con el fin de proceder de acuerdo con la

condición encontrada



Estatus ¿Cómo supimos del defecto o error? Estrategia a tomar

Preventivo

El sistema mostró anomalías diversas y

esporádicas, pero sin perder la calidad de su

funcionamiento.

Mantenimiento

preventivo

Usando software especializado, estadística

predictiva, o ambos, que nos anunciaron la

proximidad de la falla.

Mantenimiento

predictivo

Figura 3.32 Estrategias de mantenimiento preventivo.

Las Estrategias de mantenimiento correctivo tienen su propia manera manifestarse la cual

depende del sistema abierto o cerrado en donde se apliquen; por ejemplo en los sistemas

abiertos ellos mismos informan a través de sus sistemas cerrados las anomalías que se

están presentando. Pero con respecto a los sistemas cerrados, como éstos son herméticos

no informan a ningún otro sistema lo que sucede en su interior; es el caso de algún control

de temperatura, presión, etcétera, que sus indicadores han quedado trabados pero

mostrando una buena lectura, por lo que será necesario hacer una labor de inspección o

detección exhaustiva. (Ver figura 3.27)

Estatus ¿Cómo se manifestó la falla? Estrategia a tomar

Correctivo

El voltímetro de CA marcó la tensión de entrega

fuera de los límites de tolerancia.

Mantenimiento

Correctivo

Se necesitó detectarla por medio de inspección

física del voltímetro.

Mantenimiento

Detectivo

Figura 3.33. Estrategias de mantenimiento correctivo.

3.6 El RCMII EN LA CONSERVACIÓN.

John Moubray nos comenta en su libro “Mantenimiento centrado en la confiabilidad”, que en 1950 en

el ámbito mundial la aviación comercial había registrado más de 60 accidentes catastróficos por

millón de vuelos y que el 66% de éstos eran causados por fallas en el equipo a pesar del sobre-

mantenimiento que se le daba a ésta clase de aparatos, el cual en ocasiones también eran causa de

fallas. La gravedad del problema dio lugar a que personas muy preparadas se dedicaran a analizar

el porqué de estas causas. Entre los dedicados encontramos al sueco Dr. Walodi Weibull (1877-

1979), quien en 1951 presentó en Estados Unidos ante la Sociedad Americana de Ingenieros



Mecánicos (ASME, por sus siglas en inglés) siete estudios de casos en los que usó la “Distribución

Weibull”. Ésta nos permite conocer cuál es la distribución de fallos de un sistema que deseamos

controlar.

La Asociación de Transportes Aéreos de USA estudió durante dos décadas esta problemática, pues

la cantidad de vidas humanas perdidas en los accidentes era muy dolorosa e importante y

significaba el futuro de la navegación aérea en el ámbito mundial, por lo que patrocinaron a grupos

de especialistas dándoles el nombre de Maintenance Steering Groups (MSG, por sus siglas en

inglés).

Desde 1951 el japonés Genichi Taguchi (1924) introdujo una metodología para aplicar la estadística

a fin de mejorar la calidad de los productos desde su diseño, “Diseño robusto”, mejorando con esto

los procesos de producción, la entrega al cliente y dos aspectos importantes en el producto como

son su mantenibilidad y su confiabilidad.

A partir de 1961 el ingeniero japonés Shigeo Shingo (1909-1990) comenzó a desarrollar los sistemas

Baka-Yoke (a prueba de tontos) nombre que posteriormente cambió a lo que ahora llamamos Poka-

Yoke (a prueba de errores). Los sistemas Poka-Yoke detectan eventos por medio de interruptores

sensibles a la luz, a la presión, fotoeléctricos, termostatos, etc. Éstos intervienen en la regulación de

un proceso mediante una alarma para el operador o parando éste automáticamente el proceso o

ambas cosas.

Como podemos constatar todas estas ideas y trabajos que iniciaron su desarrollo desde 1950 han

logrado aumentar la seguridad humana en el uso de productos peligrosos (naves aéreas,

transportes, herramientas, transatlánticos, armas, etcétera) y han dado claridad a la filosofía de la

conservación industrial.

En nuestra opinión el científico inglés John Moubray con su desarrollo del RCMII

proporcionó ideas muy revolucionarias para la utilización de la confiabilidad

aplicada en la industria manufacturera, sirviendo como base a los pensamientos

avanzados que se han venido mostrando en los últimos cuatro o cinco años. Es una

realidad que la estrategia que está sobresaliendo por su versatilidad y

aseguramiento de la calidad en los ítems en donde se aplica, es la llamada

Predictiva como a continuación veremos:

La estrategia llamada actualmente de mantenimiento predictivo hace uso de dos ramas del

conocimiento humano, la Predicción y la Condición. Analicemos cada una de estas.

a) Predicción: Es la acción o efecto de predecir con bases científicas algo que sucederá

durante el funcionamiento de un ítem.

John Mitchell Moubray

(1949 – 2004)

John Mitchell Moubray

(1949 – 2004)



b) Condición: Son los eventos que intervienen positiva o negativamente en la predicción sobre

el funcionamiento de un ítem.

Recordemos que la búsqueda del equilibrio entre la Acción y Reacción de un sistema lo

conseguimos mediante el uso del Mantenimiento Predictivo. Esto da la oportunidad de hacer con

la previsión necesaria cualquier clase de Mantenimiento Preventivo que es con el cual tenemos

más contacto, mismo que se basa en tener equipos o circuitos redundantes, sistemas de alarmas

adecuados y aparatos de prueba de tecnología avanzada. Es la más fiable de las estrategias de

mantenimiento.

Para comprender el alcance que tiene el Mantenimiento Predictivo debemos tener presentes el

siguiente glosario:

GLOSARIO

Conservación. Asegurar la preservación material de un sistema y el mantenimiento de la

calidad de su producto durante el tiempo de vida útil del mismo.

Defecto. Desorden en un sistema originado por la materia que lo compone,

influenciado por su ambiente.

Error. Desorden en un sistema originado involuntariamente seres humanos.

Entropía. Medida del desorden de un sistema.

Estatus. Situación relativa de un sistema con respecto a la calidad de servicio que

está proporcionando.

Estatus preventivo. Cuando el sistema está cumpliendo con los parámetros de su diseño.

Estatus correctivo. Cuando el sistema llegó a la falla.

Falla. Finalización de la habilidad de un sistema para desempeñar una función

requerida ocasionando pérdidas económicas.

Falla catastrófica. Finalización de la habilidad de un sistema para desempeñar una función

requerida ocasionando pérdida de vidas humanas.

Homeostasis.

Peculiaridad de los sistemas auto regulados que consiste en tener la

capacidad para mantenerse en un estado de equilibrio dinámico dentro de

ciertos límites, cambiando algunos parámetros de su estructura interna.

Queja. Reclamación que los usuarios de un sistema hacen al proveedor del mismo

porque éste no cumple con la calidad ofrecida.



Se comprueba históricamente que la importancia de las máquinas industriales ha subido a través de

los años en forma espectacular pues en 1880 solo el 10% de la producción era imputable a ellas y el

90% restante quedaba a cargo del obrero. En la actualidad más 95 % de la producción está a cargo

de las máquinas y estas son cada vez más rápidas y exactas. Para la atención de la maquinaria

moderna, estamos obligados a emplear muchos aparatos de diagnóstico y técnicas de análisis de

vibraciones, temperatura, corrientes alterna y continua, fricción, balanceo etcétera. Necesitamos

expertos en el empleo de las herramientas de diagnóstico, así como en la operación y

funcionamiento de las máquinas o sistemas a atender. Tengamos siempre en mente que todo debe

basarse en el empleo de la estrategia de mantenimiento idónea que, según lo hasta aquí visto, es la

estrategia del mantenimiento predictivo misma que actualmente es de uso cotidiano en las

industrias de primer nivel con la aplicación de los criterios contenidos en el RCMII (Mantenimiento

Centrado en la Confiabilidad).

cap 3

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