cap. 2 planificación presupuestos control

“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la

Seguridad Alimentaria”

Facultad:

NEGOCIOS.

Carrera Profesional:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

Materia:

PRESUPUESTOS.

Docente:

CARDENAS RAMÍREZ, Julio César.

Tema:

“PRESUPUESTOS, PLANIFICACIÓN Y

CONTROL/CAP. 2”

Autores:

CHICLOTE FERNANDEZ, Dante Brayan

Jordy,

ESCOBEDO VILLACORTA, Angela

Leonela,

MALCA TAFUR, Martín Abihail.

PEREZ CENTURIÓN, Markin Alexis,

ROJAS FIGUEROA, Cristhian.

Presupuestos, planificación y control

Cajamarca, 13 de setiembre del 2013

TEMAS DE DISCUSIÓN:

PREGUNTA N° 2

Ésta es una pregunta de estudio que pide identificar los doce conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades que se explican en el capítulo. Relacione las descripciones con los términos clave anotando, en los espacios respectivos, las letras mayúsculas que les corresponda.

PREGUNTA N° 6

Ésta es una pregunta de estudio. Relacione los principales participantes con las actividades respectivas, anotando las letras que correspondan en los espacios en blanco.

E

F

LBH

D

C

A

G

K

I

J

DBA


PREGUNTA N° 10

Enumere y explique las cuatro características esenciales de un informe de desempeño de PCU.

Según WELSCH, GLENN A. y Cols. definen las cuatro características esenciales de un informe de desempeño de PCU de la siguiente manera:

“El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan” (WELSCH, GLENN A. y Cols., 2005, pág. 24)

La información que se desarrolla y se comunica en cada una de las diversas áreas de la organización debe estar vinculada de acuerdo a la presente estructura organizacional o llamada organigrama; de esta forma se podrá tomar decisiones tanto operativas como estratégicas, puesto que ayuda a concretar responsabilidades por área y colaborador, además de un mejor control de quién supervisa que se las cumpla.

“Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son” (WELSCH, GLENN A. y Cols., 2005, pág. 24)

Para que la organización sea competitiva tiene que precisarse con claridad estas dos variables. Para la toma de decisiones más que todo gerencial o estratégica se puede proyectar y crear una planificación para ver cuáles son sus efectos y así poder tomar decisiones de acuerdo a la información esto para las variables no controlables (exteriores). En cambio en las variables controlables existe un mayor acceso a información primaria, confiable y oportuna; es más cómodo operar con dichas variables puesto que se pueden moldear de acuerdo de la situación deseada.

“Se formulan informes oportunos” (WELSCH, GLENN A. y Cols., 2005, pág. 24)

Para que el control sea eficaz, los informes de desempeño deben emitirse por periodos secundarios o provisionales —esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos, diaria; lo recomendable es a menor tiempo puesto que mientras más sea el tiempo de demora en brindar información mayor será el efecto financiero desfavorable. Una efectiva presentación de reportes ayuda a que fluya mejor la información entre las diversas áreas y colaboradores (subordinado -> jefe inmediato),

C


permitiendo así acciones de control, identificaciones de problemas y planificación de mejora continua.

“Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados” (WELSCH, GLENN A. y Cols., 2005, pág. 25)

Se realiza las comparaciones para la toma de decisiones tanto operativas como estratégicas. La información de los resultados nos aclara en que magnitud hemos alcanzado nuestras metas y objetivos trazados de acuerdo al desempeño proyectado; esto a su vez obliga a que la alta administración consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeño satisfactorio.

PREGUNTA N° 15

¿Por qué es importante la flexibilidad en la aplicación de la planificación de utilidades?

“El presupuesto es algo que no debe dominar el negocio, no es una camisa de fuerza y debe siempre existir una flexibilidad en su aplicación para aprovechar las oportunidades favorables que se presenten y que no estén consideradas en el presupuesto, así mismo cuando no se cumpla algo que se tenía previamente establecido no debe considerarse como un error en la elaboración, ya que siempre existirán situaciones que pueden ser imprevisibles” (FRANCO CUARTAS, Fernando De Jesús, pág. 34)

Es muy importante, ya que permite mayor libertad en todos los niveles de la administración, de tal modo que se comprometen en el proceso de la toma de decisiones al desarrollarse los planes. Asiente realizar planes de contingencia producto de que las decisiones contempladas no son sólidas como que se pensaba respecto a sucesos imprevistos, proyectando así beneficios económicos en relación a situaciones espontaneas en un mundo cambiante como lo es actualmente.

PREGUNTA N° 20

¿Puede la planificación y control de utilidades aplicarse en los negocios pequeños?

“…la planificación y control de utilidades puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera), independientemente del tamaño, de las circunstancias o de condiciones especiales. El hecho de que una compañía tenga rasgos peculiares o problemas críticos


a menudo constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de planificación y control de utilidades” (WELSCH, GLENN A. y Cols., 2005, págs. 38-39)

La PCU se puede aplicar a negocios pequeños, medianos y grandes; de tal modo que se obtendrán beneficios económicos (rentabilidad y liquidez), maximizar el valor para los accionistas, así también como competitividad, un mejor control en el desempeño de funciones y logro de metas, crecimiento continuo y la sostenibilidad en el tiempo. Sin embargo hay que tomar en consideración que cada PCU se realizará en función a lo que quiere lograr la organización y el diseño organizacional de la misma; cada organización es diferente por lo tanto para cada organización hay una especifica planificación y control de utilidades.

PREGUNTA N° 22

Haga sus comentarios respecto a esta declaración: “Una administración zigzagueante seguramente será una administración ineficiente”.

CASO 2-1 Un recorte de 10% en todos los gastos

Manufacturas Daisy, S.A., fabrica y vende cinco productos. Los esfuerzos de ventas cubren un área de diez estados. La compañía es de tamaño mediano en relación con otras compañías de la industria. Durante los últimos cuatro años, ha aumentado la competencia de empresas extranjeras. La compañía emplea aproximadamente a quinientos obreros y empleados y tiene treinta y dos departamentos y distritos de ventas. Durante los últimos tres años, la compañía ha experimentado un descenso gradual, pero importante, en las utilidades. Carece de un programa de planeación y control de utilidades, aunque, como lo declaró el vicepresidente ejecutivo: “Hacemos un enorme trabajo de planificación y control”.

Recientemente, el presidente envió un memorando a todos los gerentes de departamento y de distrito de ventas que contenía la siguiente orden: “Se espera que cada departamento lleve a cabo un recorte general del 10 por ciento, con base en los resultados del año pasado, en todos los gastos para el año entrante. Los estados financieros trimestrales se evaluarán para determinar la eficacia con la que es emprendida esta orden”.

SE PIDE


1 Evalúe el enfoque adoptado por el presidente para aumentar la utilidad de la compañía.

Es un método efectivo para aumentar el margen de utilidad. Uno de los modos más efectivos de enfrentarse a la crisis o, al menos, de sufrir menos las consecuencias, es aprender a reducir los gastos. Una buena gestión de los recursos y el control de los gastos de una organización, son una gran responsabilidad y, con toda probabilidad, pueden salvar a la organización en tiempos de crisis

2 Suponga que algunos gastos fueran efectivamente demasiado altos. Dé algunas ideas, en cuanto a un enfoque general, que pudieran ayudar a aumentar las utilidades.

FORMAS (EFICACES) DE REDUCIR GASTOS

El Instituto Pyme considera que la clave es reducir y priorizar los riesgos, averiguar qué seguros de tus clientes protegen a tus productos, evitar duplicar coberturas y considerar las que son para asociaciones comerciales.

Analizar los Costes EnergéticosLas facturas de luz, gas o agua de las oficinas pueden representar un gasto mensual importante. Por este motivo podría ser interesante estudiar la posibilidad de adoptar medidas que permitan ahorrar gastos como cambiar las bombillas por modelos que permitan ahorrar energía; evitar los salvapantallas que, aunque no lo parezca, aumentan increíblemente el consumo de energía de nuestros equipos informáticos; limitar los procesos de impresión de documentos que, no sólo son de los más caros sino que además generan muchos residuos como el tóner o los cartucho, muy costosos.

Renegociar el alquiler de sus oficinasEl alquiler de un local o de la oficina de una empresa suele ser uno de los principales gastos que ha de afrontar un emprendedor cada mes. En época de crisis, no se debe descartar la posibilidad de negociar una rebaja del precio de alquiler con el propietario para reducir gastos. Esta es una opción que muchos emprendedores ni siquiera contemplan y, sin embargo, es muy factible ya que, en momentos de dificultad el propietario preferirá seguramente cobrar menos por un alquiler que arriesgarse a tener un local vacío.

Optimizar la publicidad off lineLa publicidad off line, con trípticos, anuncios en periódicos, etc.…puede ser muy interesante y necesaria para la organización (depende del tipo de


negocio) pero no todos los canales o campañas son igualmente rentables. Se debe hacer un correcto estudio de cuáles son los tipos de campañas de marketing que realmente le ofrecen resultados y eliminar todas las demás. De este modo se concentrará todos sus recursos en comunicación que le ofrece resultados y no se perderá dinero. Por otro lado, si no lo se está haciendo, se debe apostar por la publicidad online. Existen muchas formas de hacer publicidad gratuita para un negocio y, en cualquier caso, será mucho más económica que la publicidad tradicional

Buscar mejores planes de comunicacionesSi se trabaja en una empresa en la que los trabajadores disponen de teléfonos móviles, se debe buscar los mejores planes y tarifas para empresas. También es necesario transmitir a los colaboradores la importancia de utilizar el teléfono cuando sea estrictamente necesario y sólo por motivos de trabajo.Lo mismo vale en el caso de coches de empresa, desplazamientos por trabajo, etc.….se necesita controlar todo este tipo de procesos si se quiere reducir costes.

Ajustar los sueldos al volumen de trabajoSé que es una medida que puede resultar desagradable, sobre todo cuando se trata de pequeñas empresas en los que la relación entre emprendedores y colaboradores suele ser estrecha. Sin embargo, esta puede ser una medida indispensable, no es momento de sueldos generosos y, estoy completamente seguro de que, tras el impacto inicial, todos los trabajadores entenderán la conveniencia de asumir algunas rebajas en el sueldo que tener que despedir a alguno de ellos.

Mejorar la calidadUno de los más grandes secretos para garantizar la supervivencia y crecimiento de una empresa, tanto en momentos de crisis como en tiempos de abundancia, es aumentar el nivel de calidad de su producto o servicio. Este aumento en la calidad ofrecerá una mayor satisfacción de los potenciales clientes que se transformará automáticamente en una mayor fidelidad = más ventas.

Mejorar la productividadUna mayor productividad significa un mejor aprovechamiento de los recursos de su empresa, por tanto, una reducción de gastos. Para mejorar la productividad es necesario el establecimiento de nuevos objetivos y la definición de nuevas estrategias. Se deben implementar tecnologías de avanzada para mejorar procesos y mejorar toma de decisiones gerenciales, pero antes de ser implementadas se debe hacer una análisis previo del margen de gasto y ganancia.

Buscar siempre nuevas oportunidades


En un mercado global como el actual, para ser competitivo, es necesario tener siempre los ojos bien abiertos en busca de nuevas oportunidades de negocio o nuevos mercados que le puedan ayudar a incrementar sus ganancias con los mismos gastos. La llegada de Internet al mundo del business, aunque usted se dedique a los negocios tradicionales, representa una oportunidad de oro para ampliar su capacidad de mercado y de ventas. No descuidar este aspecto y adaptarse a las nuevas tecnologías y al mundo de la red.

CASO 2-2 ¿Cuál fue el distrito de ventas que tuvo el mejor desempeño?

La compañía Ventas Metropolitanas vende unidades de aire acondicionado residenciales e industriales en un área de veinte condados de los estados del medio oeste. Las unidades se compran a tres fabricantes diferentes y se venden directamente a contratistas y a los usuarios. Los vendedores de la compañía visitan a los compradores potenciales; el territorio está dividido en cinco distritos de ventas.

El 31 de mayo de 20B se distribuyó a los gerentes distritales el siguiente informe de desempeño, apegándose al formato que se utilizó en años anteriores:

INFORME DE DESEMPEÑO EN VENTAS Mayo 31 de 20 B

VENTAS REALES VARIACIONES*EN EL AÑO A LA FECHA

DISTRITO MAYO 20A MAYO 20B 20A 20B EN EL MES EN EL AÑO FECHA

1 $43,000.00 $47,000.00 $130,000.00 $135,000.00 $4,000.00 $5,000.002 $56,000.00 $57,000.00 $165,000.00 $164,000.00 $1,000.00 -$1,000.003 $37,000.00 $35,000.00 $113,000.00 $110,000.00 -$2,000.00 -$3,000.004 $76,000.00 $79,000.00 $220,000.00 $227,000.00 $3,000.00 $7,000.005 $62,000.00 $60,000.00 $190,000.00 $191,000.00 -$2,000.00 $1,000.00

INFORME DE GASTO DE VENTA

GASTOS REALES VARIACIONES*EN EL AÑO A LA FECHA


DISTRITO MAYO 20A MAYO 20B 20A 20B EN EL MES EN EL AÑO FECHA

1 $4,500.00 $4,800.00 $15,000.00 $18,000.00 $300.00 $3,000.002 $5,400.00 $5,600.00 $16,000.00 $17,000.00 $200.00 $1,000.003 $3,800.00 $3,500.00 $14,000.00 $11,000.00 -$300.00 -$3,000.004 $7,200.00 $7,400.00 $19,000.00 $20,000.00 $200.00 $1,000.005 $6,100.00 $5,800.00 $21,000.00 $22,000.00 -$300.00 $1,000.00

SE PIDE

1 Critique los informes anteriores de desempeño.

En el presente informe de desempeño de ventas de la compañía “Ventas Metropolitanas”, se logra apreciar que para las variaciones en el mes Mayo 20B, en relación a los 5 distritos donde se realiza dichas ventas y en el mes Mayo 20A; los distritos más competitivos han sido el 1, 2 y 4, logrando el mayor índice de ventas. Para las variaciones en el año fecha, ocurre que los sectores más competitivos son el: 1, 4 y 5. Se puede interpretar que el sector más competitivo dentro de los 5 es el “4” y seguidamente el “1” puesto que para el Mes y para el año Fecha no han asumido déficit monetario alguno en las variaciones. La Compañía “Ventas metropolitanas” debe tomar medidas correctivas para mejorar el nivel de ventas puesto que las variaciones en sectores como el 2, 5 y principalmente el “3” son desfavorables, asumiendo de esta manera que los sectores de 20A son más efectivos en sus ventas con lo que respecta a los sectores anteriormente mencionados; por lo contrario se obtiene que en el sector 5 para la variación del año fecha obtiene un mejor desempeño, producto posiblemente de la acción estratégica a largo plazo; para el sector 2 ocurre lo contrario en el mes Mayo produce competitividad concorde a las decisiones de corto plazo, pero para el año fecha 20A logra incrementar ventas y produce una variación desfavorable. Analizando el informe de gasto de venta, en relación a los 5 distritos donde se realiza dichas ventas y a mayo 20A y al año fecha; existe un alto indicador del porque la competitividad del sector “1” anteriormente mencionado; como se muestra en el informe es uno de los sectores (conjuntamente con el “4”) que más gastos de ventas (salidas de dinero) realiza, estos gastos que realiza producen un mayor nivel de ventas, se deduce que mientras más es la inversión necesaria para administrar el negocio en ese sector es mayor la contribución en ventas, pero por lo contrario en el excepcional caso el sector “4” no utiliza tanto el gasto como herramienta de obtención de ingresos, este sector gasta corto pero obtiene mayores ventas. Como se observa el sector “3” es el menos competitivo, razón conjuntamente del no realizar gastos como medio de consumo para obtención de ingresos.Compañía “Ventas metropolitanas” tiene 2 sectores en 20B (1 y 4) muy competitivos frente a 20A. Debe mejorar el tema de replanificación de metas y objetivos tanto a corto como largo plazo, utilizar una adecuada


administración de costos y gastos respecto a los demás sectores (2, 5 y principalmente el 3), planificar sus recursos humanos para ser más efectivos y realizar planes de seguimiento a las diversas funciones que se dan en el área de ventas de cada región, así de esta manera contribuirá cuantificablemente con el beneficio económico para la organización.

2 Ahora suponga que en vez de éstos, Ventas Metropolitanas prepara, sobre una base participativa, el siguiente plan táctico de utilidades para 20B (simplificado para los fines de presentación del caso):

PLAN TACTICO (CORTO PLAZO)

VENTAS PRESUPUESTADAS GASTOS PRESUPUESTADOS

DISTRITO MAYO 20B EN EL AÑO A LA FECHA

MAYO 20B

EN EL AÑO A LA FECHA

1 $46,000.00 $133,000.00 $4,900.00 $17,000.002 $60,000.00 $170,000.00 $5,700.00 $18,000.003 $32,000.00 $105,000.00 $3,200.00 $10,000.004 $82,000.00 $230,000.00 $7,000.00 $18,000.005 $60,000.00 $190,000.00 $5,700.00 $23,000.00

HACER EL ANALISIS COMO EL DE LA ANTERIOR PAGINA


INFORME DE DESEMPEÑOMayo 31 de 20B

MES DE MAYO 20 B ACUMULADO A LA FECHA

CONCEPTOS RESULTADOS REALES

RESULTADOS

PLANIFICADOS

VARIACIÓN (DESFAVORA

BLE) RESULTAD

OS REALES

RESULTADOS

PLANIFICADOS

VARIACIÓN (DESFAVORA

BLE)

VENTAS

1 $47,000.00

$46,000.00 -$1,000.00 $135,000.00

$133,000.00

-$2,000.00

2 $57,000.00

$60,000.00 $3,000.00 $164,000.00

$170,000.00

$6,000.00

3 $35,000.00

$32,000.00 -$3,000.00 $110,000.00

$105,000.00

-$5,000.00

4 $79,000.00

$82,000.00 $3,000.00 $227,000.00

$230,000.00

$3,000.00

5 $60,000.00

$60,000.00 $0.00 $191,000.00

$190,000.00

-$1,000.00

TOTAL VENTAS

$278,000.00

$280,000.00

$2,000.00 $827,000.00

$828,000.00

$1,000.00

GASTOS

1 $4,800.00 $4,900.00 $100.00 $18,000.00

$17,000.00 -$1,000.00

2 $5,600.00 $5,700.00 $100.00 $17,000.00

$18,000.00 $1,000.00

3 $3,500.00 $3,200.00 -$300.00 $11,000.00

$10,000.00 -$1,000.00

4 $7,400.00 $7,000.00 -$400.00 $20,000.00

$18,000.00 -$2,000.00

5 $5,800.00 $5,700.00 -$100.00 $22,000.00

$23,000.00 $1,000.00

TOTAL GASTOS

$27,100.00

$26,500.00 -$600.00 $88,000.00

$86,000.00 -$2,000.00

CONTRIBUCIÓN DE LA REGION

1 $42,200.0 $41,100.00 -$1,100.00 $117,000. $116,000.0 -$1,000.00


0 00 0

2 $51,400.00

$54,300.00 $2,900.00 $147,000.00

$152,000.00

$5,000.00

3 $31,500.00

$28,800.00 -$2,700.00 $99,000.00

$95,000.00 -$4,000.00

4 $71,600.00

$75,000.00 $3,400.00 $207,000.00

$212,000.00

$5,000.00

5 $54,200.00

$54,300.00 $100.00 $169,000.00

$167,000.00

-$2,000.00

TOTAL CONTRIBUCI

ÓN

$250,900.00

$253,500.00 $2,600.00

$739,000.00

$742,000.00 $3,000.00

BIBLIOGRAFÍA

FRANCO CUARTAS, Fernando De Jesús,Planeación Y Presupuestos,Expositor nacional e internacional. Especialista en Finanzas universidad EAFIT Medellin. Candidato a MBA. MSc. HEC Canada. Consultor Especialista del Banco Interamericano de Desarrollo BID. Estudios actuales Magister en Economía Internacional. Universidad Nacional de Colombia.www.gacetafinanciera.com

WELSCH, GLENN A. y Cols.2005, Presupuestos, Planificación y controlPEARSON EDUCACIÓN, México S.A. de C.V.

cap. 2 planificación presupuestos control

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