“canales de distribución alternativos y tecnología en ... · paso 3- desarrollar la estrategia...
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Seminario en línea
24 de enero, 2018.
“Canales de distribución alternativos
y tecnología en América Latina”
© CGAP
2017
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS
La grabación y los materiales del seminario serán enviados por
correo electrónico a todos los participantes y registrados en el
evento.
1
2
3
Para realizar preguntas durante el seminario, utilice el recuadro
“chat” de la sesión de Webex. Puede enviar sus preguntas en
cualquier momento durante la presentación del seminario en línea.
Para asegurarse que su pregunta será vista por el moderador,
seleccione "Todos los participantes" en el menú desplegable al
enviar la pregunta.
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© CGAP
2017
Gabriela Rojas
IFC - Moderadora
Octavio López
Software Group
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Panelistas
© CGAP
2017
Pablo García
ArabéhétyCGAP
Gisela Davico
IFC
Justin Graside
Bankingly
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Panelistas
© CGAP
2017
Agenda
11:00 Bienvenida y requerimientos técnicos.
11:05 Presentación de panelistas.
11:08Soluciones de canales de distribución
alternativos.
11:16
Estudio longitudinal sobre instituciones
microfinaniceras y canales alternativos
de distribución: Lecciones aprendidas.
11:244 estratégias para expandir la
cobertura de agentes.
11:32Las 4 claves para el marketing digital
de las instituciones financieras.
11:40 Preguntas & Respuestas.
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Octavio López
24 de enero, 2018
Soluciones de canales de
distribución alternativos
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2017
Este manual sirve como
una herramienta para que
los PSF aumenten la
comprensión técnica de
los CDA y las plataformas
tecnológicas además de
obtener orientación
práctica sobre cómo
abordar un proyecto de
tecnología CDA.
Manual CDA y Tecnología
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Se define como Canal al punto de acceso del cliente al proveedor de servicios financieros.
Estos canales les permiten a los clientes, personal de las instituciones financieras, y a los agentes externos tener acceso a los servicios bancarios por medio de soluciones tecnológicas que están conectados al Sistema o Core Bancario de la institución financiera para realizar transacciones financieras en cualquier momento, en cualquier lugar.
Definición de CDA
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Ecosistema CDA
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2017
Tipos de CDA
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Fases Pasos:
Proceso de implementación de los CDA
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Fase 1: Estrategía del canal
Paso 1- Definir los objetivos de CDAVisión / Misión / estrategia de los proveedores de servicios financieros (PSF), objetivos estratégicos, identificar equipo de estrategia de canal
Paso 2- Evalúa el ambiente
Evaluación externa e interna
Paso 3- Desarrollar la estrategia del canal y el caso de negocios
Objetivos / objetivos comerciales para el canal, análisis de mercado, análisis DOFA de canales, canal recomendado, requisitos (operaciones, financiero, TI), línea de tiempo de alto nivel, presupuesto de alto nivel, análisis de riesgos
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2017
Fase 1: Definir la estrategía del Canal
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Fase 2: Mapa estratégico para la plataforma tecnológica
Paso 4- Identificar las opciones disponibles.
Paso 5- Reunir los criterios de influencia
• Tipos de transacciones
• Niveles de seguridad
• Modo de autenticación: tarjeta + PIN, biométrico, OTP
• Calidad / disponibilidad de los canales de comunicación
• Disponibilidad del teléfono
Paso 6- Seleccionar la plataforma
• Considere las ventajas y desventajas de las diversas aplicaciones y opciones de dispositivo
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Una solución de canal tiene 4 componentes, todos los cuales deben considerarse durante el análisis y la selección de requisitos:
1. Un dispositivo físico2. Una aplicación que se ejecuta
en el dispositivo3. Un canal de comunicación
utilizado para intercambiar datos entre el dispositivo y el sistema host del PSF
4. Un modo de autenticación utilizado para confirmar la identidad del usuario del canal.
Arquitectura del Canal
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El Back Office debe atender toda la administración de usuarios / registro
de clientes, proceso de autenticación, informes, reconciliación, monitoreo
de rendimiento, etc.
Integración entre sistemas
involucrados en la
plataforma CDA.
- Sistemas existentes
(MIS, CBS, Contabilidad /
Finanzas, ERP)
- Entidades de terceros
(proveedores de billetera
móvil, proveedores de
SMS por lote, agregadores
de pagos, Switches)
Back Office: Integración
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Paso 7: Reúne los requisitos
Paso 8: Emita el RFP y evalúe
Paso 9: Contrato del proveedor
Fase 3: Selección de Proveedores
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Proceso de implementación
1. Formación de equipo
2. Kick Off3. Análisis de
requerimientos4. Adquisición de hardware
5. Capacitación
6. Pruebas de Aceptación de
Usuario7. Instalación
8. Configuración
Personalización9. Lanzamiento
10. Mantenimiento
y revisión
Fase 4: Implementación
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Estudio Longitudinal sobre
Instituciones Microfinancieras y
Canales Alternativos de
Distribución:
Lecciones aprendidas
por Gisela Davico, Research Lead
24 de Enero 2018
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2017
I. BACKGROUND Estudio Longitudinal sobre Instituciones Microfinancieras (IMFs)
REP DEM. DEL CONGO
SENEGAL
NIGERIA
CAMERUN
RWANDA
TANZANIA
MADAGASCAR
agentes & “kioscos” m-banking
t de débito
m-bankingAgentes de 3ros
agentes m/e-banking
agentes & agenciassin cash m-banking
agents t prepagas m-banking
agentes ahorros moviles
agentes m-banking
agentes
agentes
()
staff movil
agentes
moviles
planeado piloto lanzado
t de débito
Bajo el Partnership for Financial Inclusion, el Estudio Longitudinal sobre IMFs es un ánalisis comparativo, que
documenta la experiencia de nueve instituciones en Africa Subsahariana durante 3 años. Estas IMFs han
implementado canales alternativos de distribución (agentes bancarios y banca móvil), como parte de sus
operaciones.
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LECCION 1: Es posible establecer redes exitosas de agentes bancarios
Todas las instituciones participantes han podido implementar y gerenciar redes de agentes bancarios con éxito. En la
mayoría de los casos, el número de agentes ha crecido. La tasa media de actividad de los agentes es del 63%
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El número de clientes registrados para utilizar agentes ha ido creciendo mes a mes. Sin embargo, las IMFs presentan
ciertos desafíos para promover el uso del canal digital entre los clientes registrados
LECCION 2: Los clientes adoptan con facilidad los nuevos canales, sin embargo, elmantener a los clientes activos, requiere de esfuerzos extra por parte de las IMFs
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LECCION 3: A nivel general, crece la importancia del canal alternativo en cuanto atransacciones al mismo tiempo que crece el negocio.
Las importancia del canal alternativo se incrementa en el tiempo y, en algunos casos, este se transforma en el canal
de distribución principal de la IMF.
Porcentaje de transacciones de la IMF en el canal alternativo– volumen
agentes bancarios
otros canales
*Totaldetransacciones delainstitución financiera sólodisponibles apartir deMayo-15**Totaldetransacciones delainstitución financiera sólo
disponibles apartir deEnero-16Unalinea punteada indica missingvalues.
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LECCION 4: Las transacciones realizadas via los agentes son en promedio de menormonto que las realizadas en las sucursales
Los clientes realizan transacciones con los agentes asiduamente. Sin embargo, para montos mayores, aún prefieren
utilizar otros canales. Razones: confianza y limitaciones regulatorias
Porcentaje de transacciones de la IMF en el canal alternativo– monto
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LECCION 5: Mayoritariamente, los clientes realizan depósitos cuando visitan a losagentes bancarios.
El 76% de las transacciones en efectivo realizadas en los agentes son depósitos. La media del monto de depósitos y
retiros es muy similar ($117 y $116, respectivamente). Cada agente activo realiza alrededor de 160 (cash-in/cash out)
txn por mes.
El promedio de comisiones pagadas a agentes es : $0.35 por cash-in, $0.40 por cash-out, mientras que los costos
para los clientes se mantienen relativamente bajos ( en el rango de $0.25 - $0.50 )
146
139
144 154 155139
112
136 131 131
164
131 109 111 118
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125
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0
50
100
150
200
Q12015 Q22015 Q32015 Q42015 Q12016 Q22016 Q32016 Q42016 Q12017 Q22017
AverageofstudyMFIs MedianofstudyMFIs Linear(AverageofstudyMFIs) Linear(MedianofstudyMFIs)
DEPOSITOS
RETIROS
10886
101 97 10187
73
106 99 107124
66
97111 106 95
75
101 107 116
0
50
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150
200
Q12015 Q22015 Q32015 Q42015 Q12016 Q22016 Q32016 Q42016 Q12017 Q22017
AverageofstudyMFIs MedianofstudyMFIs Linear(AverageofstudyMFIs) Linear(MedianofstudyMFIs)
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PERFIL DE LOS MEJORES AGENTES
En su negocio, los materiales de marketing y costos de
transacciones están a la vista de los clientes
Han sido clientes de la Institución por dos años como
mínimo
Tienen una buena reputación en la comunidad
Distribuyen otro servicios financieros o venden al por
menor
Tiene horarios flexibles de atención, incluyendo los
fines de semana.
Están localizados en un zona de alto tránsito peatonal
Son visitados al menos una vez cada dos semanas por
un representante de la IMF
LECCION 6: Es posible indentificar cuál es el mejor perfil de agente bancario
.
Los agentes top, realizan hasta 100 transacciones diarias y procesan más del 50% del volumen total de las
transacciones de la IMF en el canal. Dependiendo del contexto del mercado, los agentes pueden ganar hasta $200
por mes.
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LECCION 7: La información recolectada, permite en algunos casos, asumir que los agentes pueden jugar un rol importante en la movilización de depósitos.
A pesar de las limitaciones en la información recolectada*, en algunos casos, se evidencia un crecimiento en losdepósitos a partir de la implementación de la red de agentes. En otros casos, es necesario más tiempo para validarlas hipótesis asociadas al uso de agentes.
Portolio de depósitos
(en dólares)
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Type of Multiplier/Factor Unit Cost Total Units Amount in USD Type of Multiplier/Factor Unit Cost Total Units Amount in USD
Variable $ 4,219 Variable $ 117,028
Bonus Number of Transactions $ 0.03 64,726 $ 2,200 Commissions Number of Transacitons $ 0.60 190,075 $ 114,603.00
Receipts Number of Transactions $ 0.03 64,726 $ 2,019 Receipts Number of Transacitons $ 0.01 190,075 $ 2,425.00
Marketing $ - Marketing Number of Agents $ 9.72 887 $ 8,624.00
Fixed $ 76,539 Fixed $ 62,239
Salaries (tellers & back-office) Number of tellers & back-office $ 1,013.46 61 $ 61,821.00 Salaries - (agent management staff) Number of agent management staff $ 1,313.30 20 $ 26,266.00
Facility Costs Number of branches $ 605.00 20 $ 12,100.00 Connectivity Number of agents SIM cards $ 6.66 1331 $ 8,870.00
Connectivity Number of branches $ 91.05 20 $ 1,821.00 IT- Hardware & Software Number of POS devices $ 30.56 887 $ 27,103.00
IT - Hardware & Software Number of tellers 19.43902439 41 797
Total Operating Costs $ 80,758 Total Operating Costs $ 179,267
Average per transaction Number of transactions @ branches 64,726 $1.25 Average operating cost per transaction Number of transactions @ agents 190,075 $0.94
Transacting at Tellers Transacting at Agents
A client depositing or withdrawing must interact with a teller at a branch A client depositing or withdrawing must interact with a agent
A medida que la red de agentes crece, es posible distribuir los costos operativos entre el número creciente de
agentes bancarios. Asi, los costos operativos de los agentes tienden a ser menores en el tiempo. Utilizar agentes
bancarios ayuda a reducir costos de personal. El realizar transacciones via agentes permite un ahorro de $0.31 por
txn
Oportunidades de ahorro: cajeros versus agentes
LECCION 8: el análisis de costos muestra que las transacciones en los agentes cuestan un 25% menos que las realizadas con cajeros en agencias
Cuando se proyectan los costos de manejar un número alto de transacciones (por ej 255,000), el número de transacciones manejadas por agentes ayuda a distribuir los
costos.Un cajero, podría manejar alrededor de 1,060 transacciones por mes. Para poder manejar 255,000 txn, la institución necesitaría un staff de 240 empleados,
representando un gasto de US$240,000 en salarios o casi 2.1x de lo que se gasta en comisiones de agentes bancarios.
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Es importante conocer al regulador y no subestimar los tiempos de la burocracia. IMFs han sufrido atrasos causados
por la demora en la aprobación de agentes o por los cambios en la normativa vigentes. Estos retrasos tuvieron
impacto negativo en el crecimiento del canal y además de un gran costo de oportunidad. Preventivamente, se
aconseja adoptar un enfoque pro-activo hacia la regulación para prevenir atrasos en la implementación
LECCION 9: las barreras regulatorias aparecen como un obstáculo mayor, sobre todo en mercados donde los agentes bancarios son un nuevo fenómeno y no existe un marco regulatorio claro y favorable al desarrollo de servicios financieros digitales.
LECCION 10: el proceso de transformación digital requiere un enfoque de gestión delcambio en el cual la comunicación y los incentivos correctos favorecen el buy-in
Las instituciones han enfrentado resistencias por parte de empleados al implementar canales digitales. Un esquema
de incentivos que premie a los oficiales y gerentes que apoyen a los agentes facilita la armonización de canales
tradicionales y alternativos. Clara comunicación y capacitaciones a clientes y staff favorecen el buy-in
LECCION 11: el uso de tecnología amigable y un enfoque basado en el análisis de datosincrementa las posibilidades de éxito de un canal digital.
Utilizar technología amigable y conexiones estables permiten a los agentes ofrecer servicios de valor alto valor,
mejorando la experiencia del cliente. Adoptar un efoque data-driven para comprender la performance del canal y
diseñar productos centrados en las necesidades del cliente. Comprender la capacidad interna de IT y no desestimar la
importancia del testeo antes de cualquier lanzamiento
Pablo Garcia Arabehety
4 estrategias para expandir la
cobertura de agentes
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El crecimiento sostenido de las redes de
agentes no es uniformeMuchas áreas todavía no gozan de la proximidad que motoriza la inclusion financiera
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Label Service NumberPopulation
<5 km away
Medical centres
<5 km~7000 58%
School
<5 km~5000 69%
Mobile money
agents <5 km~45’000 44%
CGAP, investigación
geoespacial en Tanzania:
Las redes de agentes
tienden a concentrarse
en las zonas de mayor
mayor demanda
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Estrategias innovadores para extender la
cobertura de agentesResumen de cuatro casos de estudio
1. Agregación
• Selcom Tanzania.
2. Modelos de despliegue diferenciados
• Oxigen India.
3. Analítica
• Oxxo Mexico.
4. Intervenciones de política pública
• Caso Brasil.
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Selcom agrega proveedores y puntos de
venta en Tanzania
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MNOs
/Telco: 7
Banks: 12 Utilities: 16
Merchants
Smartphone
App
USSD
Selcom Card Mobile POS
Retail POS
ATMs
Front-end
Back-end
Y tiene alrededor de un cuarto del market share: 17.000 agentes
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Modelos de despliegue diferenciados se
adecuan mejorA la demanda local. Oxigen opera 200.000 puntos de acceso en India
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Oxxo aplica analítica para incrementar su
eficiencia operativaOxxo opera en México la principal red de puntos de acceso al sistema financiero
• Transacciones
bancarias no deben
tomar más de un
minuto para no generar
colas largas
• Monitoreo en línea así
como también a través
de encuestas y
observaciones
presenciales.
• Reentrenamiento
de cajeros
• Simplificación de
la interfase
• Menor espera
• Adecuación a las necesidades de los clientes
Búsqueda de patrones
Creación y monitoreo de indicadores
Acciones correctivas y de mejora
Impacto en la eficiencia operativa
Ejemplo de transacciones bancarias
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Brasil alcanzó 100% de cobertura municipal en 2010
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Definido como presencia de al menos un agente. Tuvo 250.000 agentes en su pico.
Puntos de acceso cada 10.000 habitantes municipales
Sources:
http://www.bcb.gov.br/pre/incfinac/vforum/docs/3_Sanford_Apresentacao_pesquisa_correspondentes_PORTUGUESE.pdf
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Advancing financial inclusion to improve the lives of the poor www.cgap.org
Justin Graside
24/01/2018
Las 4 claves para el marketing
digital de las instituciones
financieras
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62%consumidores
han descubierto y comprado
productos por haberlos visto en las publicaciones de sus amigos.
70%usuarios de redes
sociales leen opiniones antes de
comprar por Internet
85%reconoce que esas
opiniones son decisivas en el
proceso de compra
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Community Management
FacebookGoogle
Marketing de Contenidos
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© CGAP
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Community
Management
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Community Management
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Community Management
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Marketing de
Contenidos
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CategoríasMarketing de Contenidos
Blog
Canal de videos
Podcasts
Libros electrónicos y guías
Seminarios online
Desarrollo de marketing
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Marketing de Contenidos
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Marketing de Contenidos
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Recomendaciones generales
• Hablar directo a la audiencia. Hay más
posibilidades que nunca.
• Buscar generar una relación a largo plazo.
• Personalizar la oferta de la institución.
• Aprovechar todas las opciones que nos
dan las herramientas digitales.
• Plantear una estrategia realista.
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¡Muchas
gracias!
Para aprender más, visite
www.portalmicrofinanzas.org
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