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Camino a la Excelencia

Adopcin y adaptacin del Kaizen en Chile

Gua introductoria,

conceptual y prctica

Jos Miguel Santana V., Vctor Hernndez P.,

Marcela Figueroa P., Felipe Rojas P.

Publicado en Santiago de Chile

Abril 2011

Todos los derechos reservados Comunidad Kaizen Chile.

Todos los derechos reservados Comunidad Kaizen Chile. Copyright 202 604

NDICE

Agradecimientos ............................................................................................................................. 2

Prlogo ............................................................................................................................................ 3

Introduccin..................................................................................................................................... 5

Captulo 1 Kaizen: Una filosofa, estrategia de empresa y un conjunto de

tcnicas, para el camino a la Excelencia .............................................................. 7

Captulo 2 Productividad: Concepto y aplicacin. Procesos y sus indicadores

claves (KPIs). ...................................................................................................... 13

Captulo3 Sesgos culturales. Caractersticas y realidades de nuestra fuerza de

trabajo y el aporte de nuestra cultura ancestral aborigen al Kaizen .................. 18

Captulo 4 Adoptar: Proyecto Kaizen en Chile, sumando adeptos y generando

redes ................................................................................................................... 26

Captulo 5 Registro grfico de las actividades 2010 2011. Proyecto Kaizen en

Chile .................................................................................................................... 31

Captulo 6 Adaptar: Modelo base para la aplicacin de tcnicas del Kaizen en

Chile .................................................................................................................... 37

Captulo 7 Tcnicas y herramientas bases de Kaizen para una implementacin

en Chile ............................................................................................................... 41

Captulo 8 Gua prctica de auto evaluacin y auditora base de 5-S................................. 49

Captulo 9 Desarrollo y especializacin de consultores Kaizen para Chile ......................... 57

De los Autores, Colaboradores e Inspiradores ............................................................................ 63

4 Todos los derechos reservados Comunidad Kaizen Chile. Copyright 202 604

Agradecimientos

A Daniela, Jos Miguel, Alexis y Vernica, centros de mi vida, por su paciencia,

comprensin y apoyo, quienes me han regalado su tiempo para dedicarlo con entusiasmo a este trabajo y actividad, permitindome participar por ms de dos aos al desarrollo de

este proyecto de difusin del Kaizen en Chile y la concrecin de este libro.

(J.M. Santana)

A mis padres, Herman y Silvia, que siempre me inculcaron el valor del respeto hacia las personas y al mundo que me rodea. A mis hermanos, Herman, Pablo, Carola y Victoria, con quienes he compartido innumerables noches de conversaciones acerca de la vida

y las potencialidades infinitas del ser humano, de la cosmovisin de nuestros ancestros Mapuche, su tremenda sabidura, su valor y amor por su tierra. A mis hijos Vctor,

Ignacio y Felipe quienes con su amor me acompaan donde me encuentre y me dan la

fuerza para vivir. Este libro es parte de ellos y de todos quienes creen que nuestro mundo merece ser mejor cada da, que nadie est dems y que todos pueden y tienen

algo que aportar para el engrandecimiento de nuestra patria.

(V. Hernndez)

Quiero dedicar toda la energa puesta en este trabajo a mis amigos japoneses por el difcil momento que estn viviendo desde el 11 de marzo del 2011. Agradecer a todos

quienes hacen posible que pueda estar en este proyecto. A Antonio por su paciencia y entrega, a mi pap Luis Orlando por su apoyo incondicional, a mi hijo Benjamn por su amor y al equipo completo por la paciencia, el apoyo y la energa que nos mueve para

la realizacin de este proyecto.

(M. Figueroa)

Quiero agradecer a mi abuela que me ha acompaado vaya donde vaya, a mi familia

que me ha apoyado en todo momento y a mis compaeros y amigos de comunidad Kaizen que siempre han estado all para compartir este sueo.

(F. Rojas)

A nuestros amigos y profesores japoneses, Kimura san, Miyamoto san, Junji san y Shingo san, de quienes hemos aprendido y comprendido el concepto de Kaizen; por

todos los conocimientos y toda la sabidura entregada con tanta generosidad.

A la Comunidad Kaizen de Chile, empresarios, profesionales y docentes, que han

credo y se han entusiasmado, colaborando activamente en esta iniciativa, dejndonos muchos desafos para la continuidad.

A los amigos, colaboradores e Instituciones, que desinteresadamente se han sumado a esta iniciativa y han contribuido con su tiempo, profesionalismo y conocimiento para

hacer realidad lo que hoy entregamos.

Nuestro especial agradecimiento a la Agencia Internacional de Cooperacin del Japn oficina en Chile JICA - y a cada uno de sus colaboradores, que pudo hacer posible la concrecin y realizacin de este importante proyecto para nuestro pas, cuyo nombre

original es: Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora incremental sostenida de la productividad y competitividad en las pymes

(Ex Becarios JICA)


Prlogo

La actual brecha de competitividad que presentan las medianas y pequeas empresas

en Chile, dice relacin, entre otros factores relevantes, con la existencia de una baja productividad individual y global, a nivel organizacional, de procesos y de personas. Existen numerosos y variados estudios y diagnsticos, que consecuentemente

plantean esta conclusin, donde las cifras econmicas reflejan un estancamiento de los niveles de crecimiento y desarrollo de nuestra industria, con la consiguiente baja creacin de empleo en determinados sectores productivos por falta de competitividad

de nuestras empresas. La productividad de nuestro pas que ha decrecido consistentemente los ltimos 15 aos, los costos de produccin que se han incrementado y sumado a ello la globalizacin y apertura a los mercados

internacionales, hace imprescindible que las empresas nacionales y en especial la PYME chilena logre mejorar sostenidamente su productividad, bajar sus costos internos, mejorar los procesos productivos, mejorar la calidad y diseo de sus

productos, mejorar sus servicios y sus tiempos de respuesta al mercado, para poder subsistir y competir adecuadamente.

A nivel de polticas pblicas se ha promovido y apoyado los ltimos 15 aos, con un

visible xito, el incentivo para que las empresas y particularmente las PYME puedan desarrollar, adoptar y aplicar, diversos modelos de gestin organizativa que contemplan, la obtencin de certificaciones en normativas como ISO 9000 - 14000,

PYME (Nch. 2909 y 2708), HACCP, medio ambiente, BPA, entre otras. Adicionalmente se han creado variados incentivos, como instrumentos de cofinanciamiento para dichas certificaciones y para la innovacin, desarrollo y comercializacin de las PYME;

tambin, se han creado iniciativas e incentivos para adoptar modelos de gestin de excelencia con la creacin del Premio PYME y Premio Nacional de la Calidad, basado en el Sistema Escalonado de Mejora Continua respaldado por un Modelo Chileno de

Gestin de Excelencia, donde Chile Calidad, ha sido un motor exitoso en este mbito a nivel nacional. Sin embargo, la PYME chilena an est lejos de distinguirse, por sus productos y servicios calidad y elevado nivel de competitividad en el mundo. En su

mayora las PYME que hoy debe enfrentarse a los mercados ms competitivos, globalizados y exigentes a nivel mundial adolecen de ndices de productividad y eficiencia de clase mundial.

En la prctica, se ha observado que las PYME en Chile no han logrado transferir con efectividad el modelo de gestin de calidad adoptado a la operacin del da a da de la organizacin, donde todos los integrantes de la empresa hagan suyo el modelo y

acten en consecuencia, para generar una cultura centrada en la excelencia y la mejora permanente y sostenida de sus procesos productivos y operativos, con foco en la mejora de la productividad, calidad y seguridad, creando as la deseada mejora de la

competitividad. A pesar de que el modelo de gestin adoptado ha permitido ordenar las prcticas internas de administracin y gestin, generalmente se observa una ausencia en la aplicacin de mtodos y herramientas prcticas, que permita generar una mejora

incremental y sostenida en sus factores relevantes de la operacin.

Por otro lado, podemos apreciar en el informe ejecutivo del Consejo Asesor de Gobierno sobre Trabajo, Salario, Competitividad y Equidad Social, de mayo de 2008, en que se plantea la necesidad de hacer un cambio en el modelo empresarial y de produccin, lo que se denomin como pasar del Fordismo al Toyotismo, como un cambio vital en la actitud y comportamiento de la gestin empresarial, lo cual dara las

fortalezas necesarias para la insercin en el mundo de hoy y de paso, adquirir la capacidad de tener un mayor grado de competitividad para enfrentar diferentes mercados. Es esencial lograr esta flexibilidad, lo que permite acomodarse a los cambios en las preferencias de los consumidores y las innovaciones tecnolgicas, esto requerira sin duda que los trabajadores posean mltiples habilidades.


Es fundamental en este mbito, que se fortalezca el esfuerzo y apoyo del sector pblico al sector privado en particular a la gestin productiva de la PYME, con la promocin e impulso de iniciativas de transferencia de tcnicas y mtodos que apoyen e incentiven

el desarrollo concreto de su productividad, eficiencia de los procesos, calidad de productos y servicios y promuevan el desarrollo de redes institucionales de apoyo y transferencia de conocimientos, prcticas y experiencias.

Por otro lado, se observan variadas iniciativas privadas y pblicas, con objetivos visiblemente comunes, pero que se desarrollan de formas ms bien aisladas e independientes, en lo referente a los problemas y soluciones sobre el incremento y

mejora de la productividad y calidad en las empresas.

Es sabido que junto a los otros factores que contribuyen al desarrollo de la economa, como el capital y el trabajo, la productividad es el gran aporte al crecimiento de los

pases, por ello es pertinente y necesario desarrollar diversas iniciativas, como las que se plantean y describen en este libro, producto del desarrollo de un proyecto privado con el apoyo del gobierno japons y co-ejecutado por un equipo de consultores especializados en materias de productividad y Kaizen, ex becarios de JICA, la empresa consultora Tiempo Cero S.A. y la misma JICA (Japan International Cooperation Agency) denominado: Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora incremental sostenida de la productividad y competitividad en las PYME.


Introduccin

Este material es el producto del arduo y laborioso trabajo de dos aos de experiencia

adquiridos en tres mbitos de accin, el primero de ellos, la creacin de espacios de participacin voluntaria de empresas privadas y profesionales que comparten sus experiencias y conocimientos, con una visin de largo plazo y foco en el mejoramiento continuo; el segundo, la creacin y formacin de redes institucionales, creando una

base de operacin y accin colaborativa, planteando objetivos comunes y complementarios de contribucin para el desarrollo y creacin de iniciativas pas y sectorial en el mbito del mejoramiento continuo y la excelencia operacional de las

organizaciones; el tercer mbito de accin y fundamento del trabajo, es la aplicacin e implementacin de algunas tcnicas bsicas del Kaizen en tres compaas chilenas, para desarrollar experiencias y casos prcticos, que han tenido como objetivo el crear y

desarrollar equipos de operarios y mandos medios autnomos, que Adoptan y Adaptan diversas tcnicas y mtodos, cambiando la forma de pensar y actuar, para crear una micro cultura basada en el mejoramiento continuo, incremental y sostenido.

Esta micro cultura basada en los valores del respeto, reconocimiento y accin participativa de sus integrantes, considera los logros y los fracasos del equipo, estando presentes en todo momento el orgullo y la vergenza por los resultados de las propias

acciones emprendidas.

Esta micro cultura permite, junto a la aplicacin de diversas tcnicas y modelos de gestin organizativa, generar el mejoramiento continuo de los procesos de la

organizacin, focalizados a la mejora de la calidad (Q), disminucin de los costos (C), disminucin en los tiempos de respuesta y entrega (D) y en la mejora del servicio asociados al producto o servicio de entrega final (S).

La creacin y desarrollo de equipos autnomos (QCC), que construyen da a da una cultura del trabajo bien hecho, identificando y resolviendo los problemas de diversos mbitos del quehacer laboral, contribuye a la disminucin de las prdidas o mermas(7

mudas), presentes en cada proceso (administrativo, operativo y productivo) de la organizacin y mejorar los estndares existentes con la aplicacin de las tcnicas aprendidas, que al cabo de un tiempo, dichos equipos autnomos manejan con

destreza y efectividad.

El trabajo de implementacin e intervencin considera una metodologa de enseanzaaprendizaje a ser desarrollada en el mediano plazo (de seis a ocho meses), con un

acompaamiento distribuido en forma homognea y constante, para poder provocar el aprendizaje con sentido, consciente y as lograr el desarrollo de la habilidad, que asegura la adopcin y la adquisicin de los hbitos de trabajo y de las buenas prcticas

laborales.

Los logros obtenidos y los objetivos alcanzados en cada una de estas intervenciones organizacionales, han motivado a los propios lderes de reas de estas compaas a

continuar avanzando en etapas sucesivas y de mayores desafos; primero a transferir al resto de la organizacin la cultura deseada bajo el foco de la mejora continua, sumado a ello la implementacin de sistemas de gestin que permitan la mantencin y

mejoramiento permanente. Paralelamente y con esta base desarrollada, implementar diversos planes de mejora, focalizados en los objetivos propios que cada compaa o rea de trabajo desea lograr.

As, este material desarrollado por los consultores especializados en Kaizen, en Kitakyushu International Techno-cooperative Association, KITA y ex becarios de la Japan International Cooperation Agency, JICA, pretende mostrar e ilustrar las


experiencias de aplicacin del Kaizen en la cultura laboral y organizacional chilena, con el fin de facilitar la aplicacin de los conceptos bsicos del Kaizen y la aplicacin de algunas tcnicas que generan, en su correcta aplicacin, el mejoramiento continuo

incremental y sostenido, de las variables relevantes internas de cada organizacin, como su calidad, sus costos, sus tiempos de respuesta y su nivel de servicio post venta.

Por lo anterior, este libro pretende ilustrar a empresas medianas y pequeas de nuestro

pas, para que dispongan de una gua prctica en la gestin de la produccin y sirva a

los niveles estratgicos y tcticos de estas compaas, comprender y aplicar conceptos

y tcnicas del Kaizen, que permiten mejorar la productividad y competitividad de ellas.

Camino a la Excelencia. Adopcin y Adaptacin del Kaizen en Chile Captulo 1


Captulo 1

Kaizen: Una Filosofa, estrategia de empresa y un conjunto de tcnicas, para el camino

a la Excelencia. Por Jos Miguel Santana

KAIZEN COMO FILOSOFA

: KAI (cambio o intercambio)

: ZEN (bueno o beneficioso)

Las palabras KAIZEN de origen japons o GAI- SHAN de origen chino o TRAFKINTUN, de origen mapuche, tienen un significado, interpretacin y trascendencia conceptual y prctica de similar concepcin, que podemos interpretar como un cambio bueno, intercambio beneficiosos, un buen acuerdo, un cambio a un estado mejor, que como precepto fundamental y condicin bsica es que este beneficio o nuevo estado bueno, sea en plenitud reconocido, valorado y afecte positivamente con el beneficio a todas y cada una de las partes involucradas.

Pensado grupalmente, este beneficio debe ser comunitario, evitando sobre todas las cosas el beneficio individual en desmedro de los otros. De la misma forma, si se piensa en forma personal, se puede aplicar Kaizen sobre nosotros mismos, es decir debemos hacer un buen acuerdo,

consciente y beneficioso para las partes, esto es un compromiso, conviccin y accin planificada para provocar nuestro propio cambio, en el mbito elegido. Esto conlleva a que el mejoramiento y cambio beneficioso es para la propia persona, despus de haber acordado con sigo mismo y con conviccin que dicho cambio generar un paso a un estado mejor para s.

As es como deberamos interpretar occidentalmente el Kaizen, ms bien en un nivel de pensamiento filosfico, como el camino a la excelencia, donde responsablemente y en forma consciente, debemos superarnos cada da, durante todos los das de nuestras vidas y en todos nuestros mbitos del ser.

Un Mundo de Personas, Una Persona un Mundo

Comprender que las organizaciones responden a la accin y desempeo del conjunto de personas que estn contratadas, las que deben brindar sus servicios y trabajos, motivo por el cual han sido seleccionados como empleados o colaboradores, es algo bsico, pero tambin debe existir la conciencia y

claridad, que este conjunto de personas son las que dan forman, accin y caracterizan a la Cultura Organizacional. Las personas son las que crean, practican y modifican la forma de Hacer y Ser, de relacionarse, de comprender y actuar, de comunicarse y vincularse al interior de las organizaciones. Kaizen,

concibe como base y centro a las personas, al trabajo mancomunado del equipo y al aporte voluntario de la creatividad y participacin individual y grupal, en pos de los objetivos definidos.



Sin ser especialistas, ni profesionales del rea en el mbito del estudio de la persona y de su comportamiento, que tampoco pretendemos serlo, an corriendo el riesgo de ser catalogados como poco doctos e ignorantes en este mbito del saber; tan slo contando con la calidad y clasificacin de persona humana que somos y basados en nuestra propia experiencia de vida, podemos entender y comprender que la persona humana, es un mundo en s misma, quien posee muy diversos mbitos de accin, experiencia, aprendizaje y desarrollo, que lo hacen ser un ser nico, irrepetible y potenciable al infinito; en cada uno de esos mundos (social, familiar, espiritual, laboral, profesional, entre otros), los que forman el conjunto de las diversas actividades que realizamos cotidianamente en interdependencia con otras personas, con las que nos relacionamos y les destinamos el tiempo de nuestras vidas. Distribuimos las 24 horas del da en estos mbitos de accin, entregamos nuestras virtudes y defectos, nuestras habilidades, cualidades, aciertos y errores, construyendo ms y ms experiencias y aprendizajes, en un ciclo permanente y muchas veces inconsciente del propio aprendizaje adquirido y de sus efectos, tanto para bien o para mal.

Cada uno de estos mundos vivenciales y experienciales, son los que nos van formando las estructuras mentales de aprendizaje e interpretacin, que por medio de nuestros sentidos, como 5 interfaces con el mundo exterior, desarrollamos el conocimiento adquirido, comprendemos, sentimos y formamos nuestras propias creencias y paradigmas, formando y modificando nuestra conducta, comportamiento y actitudes, los que nos permiten valorar los principios que abrazamos, creemos y practicamos, formando nuestra base de conducta consecuentemente a ellos. Todo esto sumado a nuestros sentimientos y sensaciones, que en su conjunto nos permiten apreciar, comprender e interpretar el mundo que nos rodea y del que somos partcipe y actores, bajo la mirada particular, el juicio personal junto con el rescate de las experiencias aprendidas, que nos predisponen en nuestra accin, conducta y desempeo futuro.

De esta forma y focalizndonos en el mbito laboral y organizacional, el Kaizen en un nivel ms bien filosfico, nos propone que tenemos que llegar a lo central y fundamental, el Ser. Aqu, debemos diferenciar el Ser-Individuo de cada persona que pertenece a la organizacin como ente individual y que aporta su valor a sta, y el SerOrganizacin, que tiene un patrn de conducta y caractersticas propias e irrepetibles que conforman la forma de ser y del hacer, dado por el conjunto de personas que la componen y de sus interrelaciones.

As podemos entender que Kaizen, es un camino para el mejoramiento continuo permanente,

sostenido, beneficioso, consciente, racional y necesario para el desarrollo del Ser, ya sea Individual u Organizacional.

El Sr. Masaaki Imai, quien es conocido en el mundo como el padre de la filosofa Kaizen, nacido en Tokio, Japn en 1930, escritor de varios tratados sobre el Kaizen, expresa en su libro KAIZEN (1998): Kaizen: significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o familiar merece ser mejorada de manera constante.

Existe una frase asociada al Kaizen que nos ha hecho mucho sentido y, por ello, la hemos aplicado

como un lema inspirador fundamental, para cualquier implementacin organizacional del tipo Kaizen, esta es: Kaizen de todos, por todos y para todos.

Como uno de los valores fundamentales del Kaizen es el RESPETO, debemos tener una mediana

comprensin, que las organizaciones estn compuestas y conformadas por personas y que sus desempeos, conductas y valores acordados y mancomunados, dan respuesta al desempeo resultante del todo, es decir de la organizacin, por ello el primer respeto es a las personas en todos

y cada uno de sus mundos. Esto permitir partir con una base slida, para la construccin y aplicacin de cualquier estrategia y tcnica considerada en el Kaizen.

KAIZEN COMO ESTRATEGIA

Una de las aplicaciones organizacionales del Kaizen, a nivel del management, es que este concepto

y modelo de gestin es una estrategia competitiva por s misma.

La organizacin que se plantea con una estrategia competitiva basada en el Kaizen, donde sus

costos deben permanentemente ser mejorados (reducidos); la calidad de sus productos y servicios sean constantemente superadas por s misma; donde los tiempos de respuesta, de transformacin,



de aplicacin y de entrega son optimizados y los servicios que estn asociados a la entrega del servicio o del producto son de plena satisfaccin de sus clientes, hacen y crean en esta organizacin un nivel de competitividad de clase mundial. Entendiendo que estos resultados son producto del desempeo de la organizacin y ste da cuenta del conjunto de prcticas de las personas que la conforman, con una clara focalizacin a la deteccin, anlisis crtico-racional y

resolucin propositiva y participativa de los problemas cotidianos, ordinarios y extraordinarios.

Las empresas japonesas que utilizan el Kaizen como una estrategia competitiva, preparan a su administracin y nivel ms bien directivo (nivel estratgico) en un enfoque Sistmico y de Colaboracin para la resolucin de problemas. El inventar, crear y pensar problemas futuros, como los que podran enfrentar en los prximos 3, 6, 12 o 18 meses les permite estar en una Alerta Permanente o Sentido de Crisis Permanente, Miyamoto san dice: Conciencia o Mentalidad de Crisis en Equipo Gerencial, esto es un proceso sistemtico del trabajo a nivel estratgico, el que debe ser traspasado en forma natural a los niveles Tctico y Operativo; realizar luego el proceso de anlisis situacional y la definicin de los escenarios posibles, hacen de estas compaas poseedoras de una competencia organizacional estratgica de liderazgo resolutivo y planificado de las acciones futuras, que les permite fijar y cambiar rumbos, entregando las pautas a seguir en los mercados que participan.

Estas organizaciones, crean y desarrollan estructuras de participacin y comunicacin permanente

entre las reas funcionales y los niveles jerrquicos, eliminando permanente y cotidianamente las barreras interdepartamentales existentes y que tienden a florecer constantemente debido a objetivos gerenciales particulares, individuales y muchas veces contrarios con los propios objetivos globales de la organizacin.

La estrategia basada en el Kaizen hace que las organizaciones tengan plena conciencia de sus problemas tanto visibles como invisibles y de la contribucin en la deteccin y solucin de ellos que cada integrante de la compaa hace desde su posicin y nivel jerrquico.

En general, el nivel estratgico de estas compaas dedica y pone atencin un 50% de su tiempo a Kaizen.

Los niveles estratgicos de la organizacin deben estar permanentemente estableciendo Nuevos Estndares, tanto para los actuales como para los nuevos productos o servicios. Estos estndares deben ser aplicados, enseados, dirigidos, controlados y asegurados de cumplimiento por los niveles tcticos, de manera que, una vez alcanzados, se mejoren permanentemente.

En diciembre del 2008 en Kyushu, Japn, estando con nuestro sensei Miyamoto, visitamos la planta de Toyota donde tuvimos la oportunidad de reunirnos con su Presidente y conversando sobre el SPT (Sistema de Produccin Toyota), cono mundial del sistema de mejoramiento continuo y Kaizen, su Presidente comentaba que, a noviembre de ese ao, a nivel mundial Toyota haba

detectado en todas sus plantas ms de 15 millones de problemas y que ya haban resuelto ms del 90%, y agregaba: hoy somos un 90% mejor, que simpleza, que transparencia y que eficiencia en la gestin denotan estas palabras. Ah es donde surgieron las preguntas: Este es un indicador que maneja a flor de piel el presidente de la Toyota?, Los ejecutivos y directores de empresas en occidente y especialmente en nuestro pas, manejan este tipo de indicadores?, y los tienen en sus mentes para su anlisis y toma de decisiones?, as fuimos comprendiendo poco a poco (ippo ippo) la estrategia de Kaizen.

Slo a modo de comparacin, sin emitir juicio alguno, para que cada lector saque sus propias

conclusiones, se puede hacer un paralelo simple de los modelos de gestin y estrategia empresarial de Occidente y Oriente, basado en sus caractersticas ms bsicas, principales y diferenciadoras, queramos reconocerlo o no, estos son nuestros paradigmas y si escuchan con atencin, los podrn detectar y ver en las conversaciones habituales de negocios y de gestin empresarial de los ejecutivos y directivos de las compaas:



Occidente (USA) Oriente (Japn)

Orientacin Al resultado Al proceso

Impacto Alto y focalizado Pequeo, muchos, diversos y transversal

Inmediato Permanente

Expectativas Corto plazo Largo Plazo

Forma Innovacin (Kaku-shin) Mejora Continua (Kai-Zen)

Evaluacin del desempeo

Basado en el resultado Basado en el reconocimiento por el esfuerzo de superacin

Gestin Individualista Comunitaria / Participativa

Forma Natural de trabajo

Individual/Grupos Equipos

Continuando con la conversacin y aprendizaje con Miyamoto san y el Presidente de Toyota, nos

comentaba que lo fundamental del sistema SPT, bsicamente su Filosofa y Estrategia, para que

pudiera ser aplicada se requera de realizar esfuerzos inusuales y tener una fe absoluta en la

potencialidad infinita del ser humano. Con esto y el resto de la conversacin se puede

esquematizar la estrategia como se ilustra en la figura de la siguiente pgina.

As podemos visualizar que Kaizen proporciona diferentes caractersticas y condiciones que una

empresa debe poseer, para que conscientemente lo defina como una estrategia competitiva,

adoptndola y adaptndola a su propia cultura, de manera de crear una micro cultura participativa

focalizada en el mejoramiento continuo, sostenido e incremental.

Dos caractersticas claves del modelo japons

TPS

Filosofa empresarial de

Toyota

Inteligencia, sabidura y Kaizen

Desafo: No conformarse con la situacin actual

Kaizen: Mejora continua de persona, equipo y empresa

Genjitsu: Situacin real

Genbutsu: Objeto real

Genba: Sitio real

Respeto a la persona

Respeto a la personalidad de cada uno, los seres humanos

no son ruedas dentadas

Accin participativa: Espritu de trabajo en equipo



KAIZEN COMO CONJUNTO DE TCNICAS

Uno de los factores que llama tremendamente la atencin y que ha sido decidor para la apreciacin

y motivacin por hacer nuestro el Kaizen, es que a los ya ricos, inspiradores, enriquecedores,

efectivos y entretenidos niveles del conocimiento filosfico y estratgico que contiene este

concepto, agrega un conjunto de prcticas, tcnicas, metodologas y herramientas de base

ingenieril y un conjunto de tcnicas y metodologas del comportamiento y desarrollo humano que se

entrelazan, interrelacionan y se potencian al momento de ponerlas en prctica. Es esta amalgama

la que en definitiva permite en forma prctica y simple, desarrollar el mejoramiento continuo y

permanente de las organizaciones y personas. Se podra decir que esto es el cable a tierra del

Kaizen, pero que sin considerar la filosofa y estrategia, no son nada. Nuestro sensei Miki, dice con

mucha sabidura: Cada tcnica o herramienta tiene su propio objetivo y sirve para lo que fue

diseada y modelada, pero no es el fin.

En definitiva, las tcnicas de mejoramiento continuo, pueden mejorarse, aparecer nuevas o ser

remplazadas por otras ms eficientes y efectivas, es decir estn sujetas al cambio y avance de las

organizaciones, pero cada una de ellas tiene un sentido de ser, sin ser el fin ltimo, por ello siempre

Kaizen, plantea que cada organizacin debe desarrollar su propio modelo de gestin de

mejoramiento continuo, adoptado y adaptado a su propia micro cultura. Es por ello que el SPT,

es el Sistema de Produccin Toyota o Toyota Way, como lo expresara su Presidente, por otro

lado est el sistema de la Nissan (donde tuvimos la oportunidad de trabajar en su planta de Kyushu)

o Nissan Way denominado: Doki Seisan (Produccin Sincronizada) y as con tantas otras

compaas. Las herramientas y tcnicas se pueden tomar y adaptar, se pueden hacer propias

(adoptar) e implementar para cumplir su objetivo y fin, relacionado con la mejora continua de la

productividad, de su calidad, mejoramiento de las eficiencia y procesos, disminucin de defectos,

resolucin de problemas, desarrollo de habilidades y competencias de los trabajadores,

aseguramiento de la calidad, disminucin de sus costos entre tantos otros factores y variables que

se deben considerar para, en definitiva, aumentar y mejorar la competitividad.

Masaaki Imai, el ao 1989 lo expresa claramente en su libro Kaizen, como Kaizen es el concepto

de una sombrilla que cubre las prcticas exclusivamente japonesas que hace poco alcanzaron fama

mundial.

Podemos enumerar y listar, muchas de estas herramientas y tcnicas, que hoy pudiendo ser de

origen japons u otro, estn disponibles, para que en la prctica y adecuada implementacin, dejen

de ser una moda del management del momento y cumplan su objetivo y sentido, a favor de la

construccin del propio modelo que cada organizacin decide construir del mejoramiento continuo o

camino a la excelencia, y que pueden ponerle el apellido que deseen, como excelencia operacional,

aseguramiento de la calidad, mejoramiento continuo o cualquier otro que les haga sentido a esa

compaa en particular.

Es as que dentro de esta lista de tcnicas y herramientas y slo a modo de informacin, se puede

nombrar en el concepto de paraguas acuado y declarado por Imai san:

Orientacin al cliente TQC (control total de la

calidad) Robtica Crculos de QC Sistemas de sugerencias Automatizacin Autonomizacin Disciplina en el lugar de

trabajo TPM (mantenimiento total

productivo) Sistemas de tres reuniones

(3R)

TPS: Toyota Production System

7 Herramientas de QCC Nuevas 7 Herramientas de

QCC Resolucin de problemas en

el lugar de trabajo 4M (Hombre- Mquina

Material Mtodo) Doki Seisan: Sistemas de

produccin sincronizada Kanban Mejoramiento de la Calidad JIT (justo a tiempo)

Cero defectos Actividades en pequeos

grupos Relaciones cooperativas

trabajadores-administracin Mejoramiento de la

productividad Desarrollo de nuevos

productos Metodologa de 5S 3G: Genba Genjitsu -

Genbutsu Q-C-D-S (Calidad-Costo-

Despacho-Servicio)



Poka Yoke SMED NPS : Nissan Production

System 7 MUDAS Modelo de entrenamiento y

capacitacin

Modelo de gestin de RR.HH.

Seis sigmas Manufactura esbelta Produccin sin perdidas Mtodo Taguchi Muestreo del tiempo

Anlisis de operaciones o mtodos

Procesos bajo control estadstico

Etc

En definitiva, no se pretende hacer un tratado tcnico y docto del Kaizen, slo se pretende transferir

la comprensin y conocimiento del l, bajo la experiencia, la mirada y el conjunto de todos los

paradigmas y las estructuras de interpretacin occidental, acompaado de sus virtudes y defectos,

de manera tal que cada uno de ustedes pueda, con esta informacin y muchas otras que existen al

respecto, construir su propia interpretacin y adopcin del l, as como lo hiciera un operario

chileno, tal vez representativo de la fuerza laboral chilena, bajo su propia experiencia y que en la

simpleza de su interpretacin y comprensin, recoge lo ms profundo, trascendente y filosfico del

Kaizen.

Luis Bravo, siendo operario-maestro del rea de matricera en la empresa Ancortecmin, vio como 12

de sus compaeros iniciaron un plan de entrenamiento y aplicacin de Kaizen, basado en la

conformacin de dos equipos pilotos de QCC, entrenados en las metodologas de 5S y las 7

Clsicas herramientas de control de calidad (7HQCC) para la resolucin de problemas, formando

dos equipos autnomos de desempeo y estructurndose en una actividad de grupos participativos.

l no particip de este entrenamiento, solo vio desde su posicin operativa lo que iniciaron y

desarrollaron por ms de ocho meses sus compaeros de trabajo. Luis, por voluntad propia, se fue

uniendo a las iniciativas de sus compaeros y como un espectador externo, plasma en una hoja de

cuaderno su experiencia observada de lo acontecido en los equipos de QCC y de los

comportamientos de sus compaeros en la aplicacin de ste. As comprende el concepto de

Kaizen y lo expresa.

Kaizen: es un proyecto de superacin, aseo, orden y

entusiasmo laboral, en el cual un grupo de

trabajadores se especializa en superar (mejorar)

espacios y sistemas ms acordes a su entorno, en el

que se est progresando.

A medida que se han ido agilizando sus cursos de

Kaizen ya se ha estado viendo, progresivamente,

resultados favorables tanto hacia la empresa y a sus

trabajadores y necesariamente hacia nuestros

hogares.

Disciplina la cual es un compromiso hacia uno mismo

y un gesto de muy buena voluntad laboral,

empresarial y personal.

Todo esto es un conjunto de necesidades (tareas)

diarias, junto a nuestros profesores, jefes y distintas

partes administrativas, (donde) todas ellas van de

comn acuerdo.. LUIS BRAVO SOZA, operario y

maestro de la empresa Ancortecmin, 13 de octubre de

2009.



Captulo 2

Productividad: Concepto y aplicacin. Procesos y sus indicadores claves

(KPI). Por Alberto Ureta lamos - Jos Miguel Santana

PRODUCTIVIDAD

Nuestra experiencia prctica en las diversas intervenciones realizadas, nos da cuenta que, en general en los diferentes niveles organizativos, el concepto de productividad est ms bien asociado, al volumen, cantidad o nivel de produccin, es decir a la cantidad producida, no siendo asociado en forma directa su relacin con los esfuerzos necesarios para obtener ese nivel de produccin, refirindonos como esfuerzos necesarios a todos y cada uno de los factores y recursos que son utilizados para provocar el volumen de produccin deseado. Lo observado, lamentablemente no est presente en la conciencia de los usuarios y responsables de la propia productividad, jefaturas, supervisores y operarios. Es bsico y clave entender con mayor claridad y precisin este concepto de PRODUCTIVIDAD, su gnesis, uso y aplicacin. Por ello dedicaremos este espacio a esbozar la base conceptual y su aplicacin prctica.

En este captulo presentaremos algunas definiciones bsicas que nos permitirn avanzar en el desarrollo de los temas tratados en este libro.

As entendemos por:

Produccin: como la cantidad de productos o servicios generados o realizados por

una unidad productiva (una mquina, empresa o pas). Es el volumen de produccin generado, cuantificado en unidades fsicas o en valor monetario.

Recursos o insumos: como el conjunto de elementos y factores disponibles para

resolver una necesidad, son la cantidad de esfuerzos que deben ser utilizados para producir el volumen de produccin deseado, estos esfuerzos son medidos en cantidad de elementos, unidades o en el valor monetario equivalente.

Con estas dos definiciones, podemos decir que entendemos por:

Tanto el numerador como el denominador deben estar expresados en igual unidad ya que la productividad es un nmero adimensional, de lo contrario se conoce como rendimiento.

Si tenemos en cuenta la definicin de Productividad que hemos presentado, podemos ver que sta se puede incrementar si actuamos sobre el numerador o el denominador de la ecuacin anterior, como se presenta en los siguientes ejemplos:

Caso Modificacin del Componente

Comentario

1 Numerador Esto ocurre cuando se producen ms unidades pero se mantiene constante la cantidad de recursos necesarios para producirlas

2 Denominador En esta situacin, hemos logrado reducir la cantidad de recursos necesarios para producir el mismo nmero de unidades.

3 Numerador y Denominador

Hemos logrado incrementar el nmero de unidades producidas disminuyendo al mismo tiempo los recursos empleados



Y entendemos por

Eficiencia: como el inverso de productividad, es decir la cantidad de recursos para

producir una unidad de produccin o servicio. Este concepto nos sirve para ver el valor incremental unitario de la produccin.

Al hablar de Productividad es necesario distinguir si estamos hablando de:

Productividad total (Pt): Es la relacin entre todos los productos o servicios generados (volumen de produccin) y todos los recursos utilizados (suma de los esfuerzos) en producirlos.

Productividad parcial (Pp): Es la relacin entre los productos o servicios generados

(volumen de produccin) y un recurso en particular (esfuerzo de un recurso especfico utilizado).

Intensidad (Ip): Porcentaje del costo total de los recursos que representa un cierto

recurso, es decir, es el peso especfico que posee el recurso en particular sobre el total de los recursos utilizados.

La relacin entre Productividad Total y Parcial est dada por la siguiente expresin:

As, la Productividad, tanto en forma conceptual, estratgica y prctica, puede ser observada (medida), intervenida y mejorada, de las siguientes formas.

Estrategia de Reduccin de Costos (disminucin de los recursos necesarios para producir, por precios, disminucin de prdidas, aumentos en las eficiencias, etc.)

Estrategia de Aumento de la Produccin (aumento de capacidades, disminucin de tiempos estndares y medios, eliminacin de actividades que no agregan valor, etc.)

Ambas mejoras de manera simultnea, es producir ms con menos (aplicacin de mejoras innovadoras, incorporacin de tecnologa, nuevos o mejorados mtodos de trabajo, asociados al desarrollo de competencias laborales y aplicacin de mejoramiento continuo, etc.)

Estrategia de Crecimiento: Se incurre en gastos o inversin aumentando los recursos, pero el efecto en aumento de produccin es mucho mayor (sinrgico) (inversin en innovacin y cambio tecnolgico, presenta un salto en la produccin).

Estrategia de Downsizing: Se eliminan las partes menos eficientes de la compaa, si bien el nivel de produccin disminuye, la proporcin en la disminucin de los recursos es an mayor. Esta es la utilizada particularmente en crisis, donde la organizacin sigue siendo eficiente y mejora, pero se reduce.

Estos conceptos deben ser transferidos, conocidos y aplicados por todos los niveles de la organizacin, por ello la simpleza explicativa debe primar, de manera de ser comprendido por cada integrante y desde su posicin organizacional, saber y ser consciente del aporte e impacto de las acciones y desempeo que cada uno hace.



PRINCIPALES RECURSOS

Para poder gestionar la productividad, dado que sta es el resultado final del conjunto de procesos, es bsico conocer los recursos o esfuerzos que se utilizan para generar los niveles de produccin deseados.

Para lo anterior resulta fundamental la gestin sobre las 4M, denominados as los elementos bsicos que componen todo proceso productivo o de operaciones:

En todo proceso productivo o de operacin generalmente se encuentran estos cuatro factores que afectan a la productividad y que dependen directamente de la gestin interna: Mano de Obra o Personas (Men), Maquinarias y Equipos (Machines), Materiales (Materials) y Mtodos (Methods),

cada uno de ellos es inversin, capital o costos dependiendo de cmo se gestionen. Se debe saber planificar, utilizar, medir, controlar, coordinar y gestionar adecuadamente para lograr tener la mejor productividad, esto es lo que se llama el Sistema Bsico de Control de Gestin para la Productividad.

En el cuadro que a continuacin se presenta se muestran las caractersticas ms importantes de cada uno de ellos:

Recurso Caracterstica

Mano de Obra o Personas

Es el nico recurso potenciable, si se desarrolla su entrenamiento, conocimiento, incentivo, motivacin y el reconocimiento recompensado a sus aportes en forma adecuada. Se respeta su condicin humana y de ser inteligente, de forma tal de desarrollar y aplicar su inteligencia en su posicin en la organizacin.

Maquinarias y Equipos

Como mximo operan segn las condiciones establecidas en sus manuales de operaciones a las solicitaciones sealadas (capacidad nominal). Si sobrepasamos las solicitaciones para la cual fueron construidas, se agotan, presentando defectos en la operacin afectando la produccin. Estas son operadas por las personas.

Materiales Son para lo que fueron producidos, de acuerdo a lo establecido en sus especificaciones tcnicas. Cuando se ocupan en forma diferentes colapsan. Estos son manejados y aplicados por las personas.

Mtodos Estas son las formas, estndares, secuencias de actividades y especifican el cmo se hacen las cosas, diseadas y/o ejecutadas por las personas.

Tambin podemos agregar a esta definicin el Capital que se define como:

Capital Es el que permite poner una base comn de medicin, el valor econmico de los recursos y factores, que es necesario para contratar personas, comprar Maquinarias, Equipos y Materiales.

As podramos no tan slo hablar, sino que medir, cuantificar y gestionar cada factor (recurso) productivo, por medio de su productividad.

Productividad de los Materiales

Sistema Bsico de Control de

Fbrica para la

PRODUCTIVIDAD

Materiales

Mtodos Mano de Obra

(Personas)

Maquinarias



Productividad de la Manos de Obra Productividad de la Maquinaria y Equipos Productividad de los Contratistas o subcontratistas Productividad de los Proveedores

Una mxima conceptualizada en el mbito de la productividad, es que el Trabajo bien hecho, a la primera, en forma segura e inteligente, es lo fundamental para aumentar la Productividad.

Para poder cumplir con este precepto, tenemos que tener presente y ser consciente de la siguiente triloga, bsica y simple, pero fundamental: SABER-QUERER-PODER, as nuevamente nos centramos en las personas, sus desempeos, competencias y valores.

Concepto Bsico

Caracterstica

Saber Es el conjunto de los aprendizajes, experiencias, vivencias, conocimientos, habilidades y destrezas que poseen y usan las personas. Tanto la persona como la organizacin deben hacerse cargo de este desarrollo, diseando y aplicando las estrategias necesarias para ello.

Poder Es el conjunto de condiciones, situaciones, recursos, mtodos y capacidades disponibles y accesibles, que permiten que se produzcan los hechos, acciones y acontecimientos programados y planificados.

Querer Es el conjunto de escenarios, motivaciones, estados de nimos, condiciones fsicas, sicolgicas y de seguridad, comunicaciones, estructuras y estrategias de reconocimiento e incentivos que provocan los niveles deseados de motivacin y participacin en las personas. Son el motor de la conducta, del cuidado y desarrollo de los valores, de la aplicacin de la voluntad y de la satisfaccin por el trabajo.

INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO (KPI)

Entenderemos por INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO a:

Todos aquellos Indicadores que son consistentes y coherentes con la

estrategia, los que forman un sistema de control de gestin, que proporcionan informacin peridica, vers, confiable y oportuna para conocer que est

sucediendo en el negocio.

Los requisitos para que una variable de proceso sea un indicador son: Tener informacin de los procesos productivos en que se est involucrado. Entendemos por

proceso el conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial para obtener algo (resultado).

Es fundamental tener informacin de lo que est ocurriendo, puesto que es imposible tomar medidas que mejoren la productividad si no se posee informacin. De aqu sale la expresin comn si no se mide, no existe, por lo que no se puede mejorar.

Es importante que esta informacin sea fcil de acceder y fcil de comprender, ya que no se lograr producir ninguna mejora si la informacin disponible no es atingente al proceso que se est analizando, si no est adecuadamente diseada su captura, ordenada en su almacenamiento en un lugar previamente definido.

Se debe establecer momentos en los que se realizarn estas mediciones, como son horas, das; con el fin de poder inicialmente analizar lo que est ocurriendo para unidades similares de medicin y tomar decisiones informadas sobre las mejoras que se van a introducir.

Es importante que estas mediciones sean confiables, por lo que deben estar muy bien definidas las personas e instrumentos que las realizarn, los momentos en que esta medicin ocurrir, como las unidades de medicin que se ocuparn y los formatos que se ocuparn

para almacenarlas. Estas mediciones deben corresponder a cantidades producidas, por lo que se expresarn en

nmero de unidades producidas para una determinada unidad de medida, comnmente una determinada unidad de tiempo.



Finalmente debemos recordar que:

Es necesario que las unidades medidas sean consistentes en el tiempo.

Todo indicador debe tener asociado un valor meta sobre el que se mide su desempeo.

La diferencia entre un indicador de desempeo y un indicador clave de desempeo radica en que el xito o fracaso en el logro de la meta definida, haga la diferencia entre el xito y el fracaso de la organizacin.

Para obtener una primera mirada de la informacin requerida y as definir y disear los KPIs, puede aplicar la siguiente matriz de los 5W y 2H para procesos, operaciones, unidades de trabajo, unidades de negocio o cualquier otro elemento de estudio y medicin.

MATRIZ 5W-2H ORGANIZACIN DE ACTIVIDADES

WHAT

(QU CONTROLAMOS)

WHY

(POR QU LO CONTROLAMOS)

WHEN

(CUNDO LO CONTROLAMOS)

WHO

(QUIN LO CONTROLA)

WHERE

(DNDE LO CONTROLA)

HOW

(CMO LO CONTROLA)

HOW MUCH

(CUNTO CUESTA

CONTROLARLO) $



Captulo 3

Sesgos culturales. Caractersticas y realidades de nuestra fuerza de trabajo y

el aporte de nuestra cultura ancestral aborigen al Kaizen. Por Alberto Ureta Vctor Hernndez

3.1 Caractersticas y realidades de nuestra Fuerza de Trabajo

En este captulo, se muestran algunas caractersticas objetivas que presenta la fuerza de trabajo en Chile y que al momento de la Adopcin y Adaptacin de modelos de gestin y mtodos de trabajo con el Kaizen y sus tcnicas, pueden ser relevantes para la comprensin de los resultados

observados en el desempeo laboral. Estas caractersticas observadas y medidas en la poblacin chilena y fuerza laboral, son producto de dos investigaciones realizadas, una a nivel pas y otra a nivel sectorial productivo; de las que slo se expone la parte central de ellas, para tener una comprensin de algunos paradigmas y realidades que afectan negativamente la transferencia del conocimiento, adquisicin de habilidades y destrezas necesarias para el desempeo esperado por dichos modelos.

Tambin se abordarn, con una mirada particular, los sesgos culturales que presentan nuestras culturas ancestrales y, comparativamente con la actual, poder abordar los valores culturales de nuestros ancestros y los que hoy por hoy nuestra cultura aprecia y posee, prevaleciendo una visin crtica, que lleve a la reflexin y accin, para as tener la posibilidad de generar los cambios en las microculturas organizacionales. Descubrir el aporte que los pueblos aborgenes chilenos poseen en su cultura sobre el mejoramiento continuo y el concepto de Kaizen, es un aspecto que no deja de

ser relevante y trascendente para valorar lo que hoy no se aprecia, con lo que se pretende nuevamente, provocar un proceso de reflexin que nos lleve a un encantamiento, a una curiosidad por conocer y rescatar de nuestra cultura milenaria.

Hay muchos mitos sobre nuestra Fuerza de Trabajo, que caracterizan una forma de hacer las cosas, es decir de la cultura laboral: equipos chilenos fueron los nicos que soportaron el esfuerzo, el calor y jornada de trabajo durante la construccin del Canal de Panam; somos capaces de aprender rpidamente y operar mquinas y equipos sin leernos los manuales, la viveza de nuestra gente, nos hace ms hbiles que otros trabajadores y nos muestra el camino corto y rpido, somos los reyes de la improvisacin y la valoramos como una caracterstica positiva, etc.

Si se mira desde el punto de vista de la Productividad, la realidad es algo distinta ya que investigaciones realizadas demuestran que la cantidad de horas anuales dedicadas a trabajar en Chile es un 41% ms que en Alemania, un 39% ms que en Italia, un 28% ms que en Suiza e Inglaterra.

A qu se puede atribuir este mal uso del tiempo de trabajo? En una investigacin internacional desarrollada en 1998 y publicada en 2001, conocida como SIAL (Second International Adult Literacy Survey), en la poblacin adulta de 16 a 65 aos de 23 pases fundamentalmente de la OECD y

Chile, por Statistics Canada (Canad) y Educational Testing Service (EE.UU.); en aquellas cosas que tienen que ver con la habilidad para entender y emplear en actividades diarias informacin impresa en la casa, el trabajo y en la comunidad, en tres reas:

Prosa: entendindose por esto, el conocimiento y habilidades para entender y usar

informacin contenidas en textos, incluyendo editoriales de peridicos, noticias, poemas y ficcin.

Documentos: el conocimiento y habilidades para ubicar y usar informacin contenida en diferentes formatos, incluyendo formularios para buscar trabajo, formularios de sueldos, horario de micros, mapas, tablas y planos.

Aplicacin de operaciones aritmticas: el conocimiento y habilidades requeridas para

aplicar operaciones aritmticas, solas o secuenciales, con nmeros contenidos en impresos, como cuentas de distintas empresas, completar formularios de compras, etc.

Donde, para el desarrollo de la investigacin IALS, se utiliza la Teora tem-Respuesta, tanto para evaluar el nivel de dificultad de las preguntas como para asignar puntajes a los individuos entrevistados. Estos puntajes se asignan separadamente para los tres dominios y fluctan entre 0 (menor capacidad) y 500 (mxima capacidad). As mismo, se han definido 5 niveles para las tres escalas:



Nivel Valor mnimo Valor mximo

1 0 225

2 226 275

3 276 235

4 326 375

5 376 500

Nivel 1: indica que las personas tienen habilidades muy pobres, donde el individuo puede, por ejemplo, determinar la cantidad correcta de medicamento que debe darle a un nio de la informacin impresa en el envase.

Nivel 2: los encuestados slo pueden ocuparse de materias que son simples, claramente

establecidas, y participar en tareas que no son demasiado complejas. Se denota un bajo nivel de habilidad, pero ms que el nivel 1. Ellos pueden haber desarrollado habilidades que les permite copiar para manejar las demandas cotidianas de alfabetizacin, pero su bajo nivel de competencia hace que sea difcil para ellos hacer frente a nuevas demandas, tales como el aprendizaje de nuevas habilidades de trabajo.

Niveles 3, 4 y 5 requiere la capacidad de integrar varias fuentes de informacin y resolver

problemas ms complejos.

Segn los parmetros internacionales, globalmente aceptados, para vivir y desarrollarse en una sociedad tecnologizada como la nuestra, el mayor porcentaje de la poblacin debe estar en los niveles 4 y 5.

A partir de los resultados obtenidos de la investigacin anterior, el libro Competencias bsicas en la poblacin adulta (U. de Chile, 2001), los investigadores seores David Bravo y Dante Contreras plantean que en Chile:

En particular, destaca el hecho que entre el 50 y el 57% de la poblacin adulta se clasifica en el nivel 1, lo cual prcticamente apunta a evidenciar que, para efectos prcticos y ejemplos de

la vida cotidiana, ms de la mitad de la poblacin no entiende lo que lee y no es capaz de hacer ms que inferencias muy bsicas sobre el material impreso. Si el nivel de competencias

as definido es una caracterstica cada vez ms importante en la sociedad de la informacin en la que Chile est inmerso, esta encuesta ha servido para identificar una gran traba que

tarde o temprano nuestro pas deber enfrentar.

En general se encuentra que un mayor nivel de escolaridad incrementa las competencias, an cuando en la mayor parte de los casos el aumento va siendo menor a medida que se

tiene ms educacin. Un ao adicional de educacin incrementa el puntaje en el Test IALS en aproximadamente 10 puntos en cualquiera de los tres dominios.

Sin embargo, tambin se encuentra que, para cualquier nivel educacional, Chile presenta peores puntajes que los pases desarrollados. Esto puede ser explicado al menos en parte por

diferencias en la calidad de la educacin (tanto en la educacin formal como aquella dentro del hogar).

Esto lo podemos visualizar con mayor detalle en la figura que a continuacin se entrega, donde adems se muestra la realidad de Chile en comparacin con los otros pases participantes de la investigacin.



INFOGRAFIA: competencia de alfabetizacin de la poblacin adulta

Informacin tomada del estudio Encuesta Internacional sobre Alfabetizacin de Adultos - Enero de 2001, realizado por Albert Tuijnman, Universidad de Estocolmo.

En el grfico que a continuacin se muestra, se encontrar la comparacin de la distribucin de la poblacin laboral en cuanto a su capacidad de comprender textos escritos.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Chile

Eslovenia

Hungra

EEUU

Blgica (Fl)

N.Zelandia

Australia

Canad

R.Checa

Holanda

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4/5

Chile: gerentes

profesionales

Si se observa el grfico presentado, en su ltima lnea se encuentra la distribucin de gerentes y profesionales chilenos para la comprensin de textos escritos. Como resultado se puede observar que un 58% de ellos se ubic en Nivel 1 y Nivel 2 y slo un 10% se ubic en nivel 4 o 5.

De la investigacin del SIALS se obtienen las siguientes infografas para cada una de las habilidades examinadas: Prosa, Documentos y Aplicacin de Operaciones:



Prosa:

Para esta habilidad, de comprensin en prosa, la fuerza laboral chilena presenta las siguientes caractersticas:

Nivel % de la muestra

1 54

2 35

3 11

4 y 5 4

Documentos:



De aqu se puede deducir que los niveles de comprensin en todo lo referente a la documentacin, la poblacin adulta chilena alcanza:


1 48

2 34

3 14

4 y 5 4

y para Aplicacin de Operaciones Aritmticas:

Se deduce que la comprensin de la documentacin cuantitativa, nuestra fuerza laboral presenta la

siguiente distribucin y clasificacin:


1 54

2 28

3 15

4 y 5 3

En resumen:

Mientras EE.UU. tiene un 21% de sus trabajadores en el nivel 1, nivel en el cual los trabajadores no entienden lo que leen y no son capaces de hacer ms que inferencias muy bsicas sobre el material impreso; en la CEU incluyendo a Portugal que es muy parecido a Chile tienen como promedio al 16% en ese mismo nivel.

En Chile este valor llega hasta el 57%; esto nos demuestra que tenemos menos del 50% de las competencias bsicas de los EE.UU., y menos del 30% de la competencia de los trabajadores de la CEU.

Esta investigacin debe hacer reflexionar sobre las variables que estn presentes en la educacin,

formacin y transferencia de conocimiento y prcticas a nuestra fuerza laboral, variables que debemos tener muy presentes en el momento de adoptar y adaptar un modelo de gestin organizacional y la observacin de sus resultados en el desempeo de las personas. Cabe

preguntarse: Hay relacin directa del impacto entre el diseo de modelos de gestin implementados en las organizaciones y los desempeos observados en la fuerza laboral?, es decir,



el comportamiento grupal se condice con el diseo de polticas, estructuras y objetivos esperados por el modelo implementado?

Tener una comprensin simple de cmo se forma una cultura organizacional, es bsico para realizar trabajos de aplicacin e implementacin de modelos, tcnicas y mtodos, por ello es importante hacer las distinciones que un acto repetitivo consciente lleva desarrollar el hbito,

cuando ste es realizado en forma inconsciente ya es un hbito adquirido. El conjunto de hbitos, desarrollados por un grupo de personas conforma la forma de hacer las cosas, as se construye en definitiva la cultura organizacional.

Pues bien, si deseamos construir una cultura basada en la mejora continua, necesitamos que el conjunto de hbitos de un grupo de personas sean basados en conductas en lnea con dicha cultura, para ello se deben generar metodolgicamente los actos repetitivos buenos y de mejoramiento permanente, es decir desarrollar las buenas prcticas laborales, ello se expresa en la siguiente figura.

Adicionalmente a la investigacin del SIALS, durante los aos 1997 al 2000, la Corporacin de Capacitacin de la Construccin y la Universidad de Via del Mar, con recursos del FONDEF realizaron un trabajo de investigacin en empresas de la V Regin, sobre las competencias bsicas de los trabajadores de esas empresas.

En trminos generales en toda empresa se encuentran presentes tres niveles de responsabilidad: Nivel Estratgico, Nivel Tctico y un Nivel Operativo. Cada uno de estos niveles debe desarrollar sus actividades de tal forma que los integrantes del Nivel Estratgico tengan una cantidad de tiempo mayoritariamente dedicada a actividades estratgicas es decir visualizar el futuro de la empresa y el mercado en el que se encuentran; el Nivel Tctico debe ser capaz de tomar decisiones que permitan a la empresa desarrollarse en los escenarios futuros que el Nivel Estratgico ha definido y el Nivel Operativo tiene que estar preparado para resolver los problemas que se le vayan presentando en el desarrollo de sus actividades.

Al realizar la investigacin se encontr que el Nivel Operativo no resuelve problemas, slo ejecuta a la espera que el nivel superior, el Nivel Tctico, lo haga. Esto ha llevado que el Nivel Tctico dedique la mayor parte de su tiempo a resolver problemas del Nivel Operativo y no a tomar decisiones que es su tarea fundamental, por lo que el Nivel Estratgico tiene que dedicar casi todo su tiempo a tomar decisiones del Nivel Tctico y no le queda tiempo suficiente para un pensamiento estratgico.

Esto significa, que en general los niveles de responsabilidad superior, estn mayoritariamente realizando tareas del nivel inmediatamente inferior, con la prdida de capacidades y tiempo que

esto conlleva. Esta es una demostracin de la inadecuada preparacin para el trabajo que tiene nuestra fuerza laboral a nivel operativo, y que aunque la cobertura de la educacin de nivel bsico y medio ha alcanzado niveles mayores del 95%, su calidad an no es la adecuada por un lado y por



otro, todava no se ha alcanzado adecuados niveles de educacin de nivel Tcnico Profesional orientada al trabajo.

Nivel

Organizacional

Tipo de Actividad Esperada

(Mayor % de tiempo dedicado)

Tipo de Actividad Observada

(Mayor % de tiempo dedicado)

Estratgico Estrategia: visualizar el futuro de la

empresa y el mercado en el que se

est desarrollando

Tctica: toma de decisiones

correspondientes al nivel Tctico

Tctico Tctica: toma de decisiones que

permitan a la empresa desarrollarse

en los escenarios de corto y mediano

plazo.

Operacional: resuelve problemas

correspondientes al nivel operativo

Operativo Operacional: resolucin de problemas

que se van presentando en el

desarrollo de las actividades, solo con

escenarios de corto plazo.

Tan slo recibe y ejecuta instrucciones,

ausencia de aportes en el anlisis y

propuestas de mejoras y resolucin de

problemas.

Esta informacin y conocimientos vertidos en este captulo, ha permitido que en las implementaciones realizadas, se tenga muy presente que el Modelo de Enseanza Aprendizaje, utilizado y diseado para la Adopcin, en un primer lugar de la tcnica o mtodo y la Adaptacin en un segundo lugar, sea de prctica y aprendizaje con sentido para los participantes en los programas de entrenamiento, sumando muchas horas de desarrollo de las destrezas y la habilidad mental, requeridas para el nivel propio de entrenamiento y el sentido de la tcnica o herramienta de Kaizen y con mayor razn para la implementacin de Kaizen como estrategia, es aqu donde el nivel filosfico del Kaizen ayuda y facilita la transferencia de este conocimiento conceptual en un principio

y el desarrollo de la habilidad y destreza en su segunda etapa, logrando de esta manera generar los cambios culturales.

3.2 Las Culturas milenarias y su aporte al desarrollo y progreso KAIZEN = TRAFKINTUN

Desde tiempos inmemoriales las culturas originarias del mundo entero han estado ligadas profundamente a conceptos de vida que la sociedad moderna no ha logrado entender, tampoco

asimilar y armonizar en su quehacer diario, nuestra sociedad no ha sido la excepcin. Los aportes de nuestros originarios no han sido tomados como algo que apunte hacia el desarrollo tan deseado en diferentes mbitos y reas de la vida moderna. En general, la mayora de los conceptos que provienen de las culturas originarias han sido, y son en la actualidad, objeto de una falta de anlisis y estudio, ya que siguen siendo interpretados como contrarios al desarrollo y progreso que necesita desesperadamente nuestra sociedad para alcanzar elevados estndares econmicos y sociales.

Pero por otro lado, lo que se ha definido como desarrollo y prosperidad de nuestras naciones, se ha

vuelto en contra de nosotros y nos vemos tratando de subsistir cada da, no teniendo tiempo para nuestras familias, para nuestros propios trabajos y en fin para todo aquello que propusimos como polo de xito y desarrollo social. Los conceptos de respeto, orden, convivencia y honor, entre otros, ya no tienen el valor que antao posean, ya sea en el mundo privado, estatal, incluso en el personal.

Se sigue desechando las antiguas enseanzas de vida como estructura y regla de permanencia vital que nos proponen valores, hbitos y comportamientos que nos ayudarn si queremos seguir

existiendo sobre nuestro planeta. Las empresas luchan constantemente por alcanzar competitividad y mxima eficiencia en la gestin de sus procesos, pero por lo general con costos no despreciables hacia nuestro medioambiente y hacia quienes laboran al interior de estas organizaciones.

El viaje al Japn realizado por los autores de este documento les permiti refrescar y recordar lo valioso e importante de los conceptos bsicos de convivencia que mueven y protegen al ser humano, como la mejor armadura: respeto hacia todas las personas, la comunidad en todos sus niveles como fuente de educacin (en el hogar, en la escuela, en la universidad, en la empresa, etc.), el desarrollo tecnolgico como herramienta para lograr el bienestar comunitario, los resultados como frutos de un proceso, etc.



El pueblo japons ha demostrado que es posible hacer que convivan las ms arraigadas y antiguas tradiciones junto al desarrollo tecnolgico de la modernidad, que se puede aprender de todos quienes deseen ensearles, pero que ellos tambin tienen algo que aportar (wakon yosai). Japn comenz, desde hace ya algunos aos, con la aplicacin del concepto definido como Kaizen (parte, eje y motor), el cual es usado como una filosofa para enfrentar la vida, tambin como una

estrategia para la competitividad y permanencia de la empresa y por ltimo como una tcnica que posee variadas herramientas que les permiten llevar a sus empresas por el camino del mejoramiento continuo, la calidad y la excelencia operacional. Este sistema de gestin se fundamenta en un concepto de origen Chino y ellas son Gai Shan que, adoptado y adaptado pasa hacia el Japn como Kai Zen. Este concepto tan acariciado hoy tambin tiene su smil en nuestros originarios (milenarios, tanto como el pueblo japons), s como lo lee, proviene del Mapudungun y se lee como Trafkin, aunque y en esto nos diferenciamos con el vocablo japons Kaizen, hace explcita la visin de futuro que la accin tiene cuando le agregamos el trmino Kintun, de ah que

se la conozca tambin como Trafkintun.

El Trafkintun indica la accin de intercambio entre los individuos de una comunidad. El cambio se

basa en que los participantes que realizan la accin de intercambiar establecen un acuerdo que les dejar satisfecho a ambos, pues lo que yo necesito lo tiene el otro y el otro necesita lo que yo tengo. No es tan relevante lo que yo considero que es el valor del objeto que poseo, sino que es ms importante la necesidad que tengo por aquello que no poseo y que otro tiene, por lo tanto el intercambio no tiene relacin alguna con el valor monetario. As ambos cumplen con la regla bsica

de un buen acuerdo y ello hace que los involucrados terminan satisfechos con el resultado de la accin.

Hoy da algunas empresas, realizan implementaciones buscando resultados de corto plazo, donde lo que prime sea la tcnica y las herramientas. A veces se olvidan que los resultados son producto de un proceso que requiere el involucramiento de todos, desde la gerencia hasta el ltimo obrero (no solo la decisin y la autorizacin de gerencia) y, por sobre todo, requiere de la formacin de hbitos que agreguen valor en cada una de las tareas que realizan las personas en nuestras empresas. Para que esto suceda entonces debemos lograr la secuencia lgica y razonable del principio ancestral que rige el trmino Kaizen (no debemos olvidar que lo bueno o beneficioso, dentro de las culturas ancestrales es todo aquello que es comunitario y no obedece a intereses personales que vayan en detrimento y menoscabo de otros). Bajo este mismo principio es que nuestra ancestralidad ha llevado una gestin eficiente, ms all de lo que la modernidad considera exitoso, ellos han mostrado siempre este camino de realizar empresa, sin descuidar sus comunidades ni sus integrantes, sin depredar su medio natural y con el mximo de respeto hacia quien les provee de todos los medios de existencia, su Mapu (la tierra). Por lo anterior y

considerando que como nacin debemos propender al desarrollo comn, es que resulta de gran inters lograr revitalizar aquellos conceptos que tenemos abandonados y que hoy son el distintivo de aquellas naciones que lideran los mercados mundiales con sus productos y servicios. No debemos olvidar que la tecnologa como herramienta por s sola no hace la diferencia entre una empresa y otra, sino que muy por el contrario la diferencia la hacen las personas cuando son bien estimuladas, reconocidas y recompensadas.



Captulo 4

Adoptar: Proyecto Kaizen en Chile, sumando adeptos y generando redes. Por Jos Miguel Santana

El equipo de ex becarios de JICA, especializados en Kaizen y autores de este libro, en enero del ao 2010 y tras una experiencia de un ao en la aplicacin de algunas tcnicas del Kaizen en empresas chilenas, plantean a JICA-Chile, la realizacin del proyecto de difusin y generacin de redes profesionales e institucionales, que permitan poner sobre la mesa de discusin estas tcnicas y estrategias empresariales, para el apoyo al mejoramiento de la competitividad de las Pymes en Chile.

Se toma como concepto fundamental las dos palabras que sern lneas conductoras de toda difusin y aplicacin del Kaizen en Chile, estas son ADOPTAR y ADAPTAR.

PRESENTACIN DEL PROYECTO

El estudio realizado por Tiempo Cero en el mbito de la productividad en empresas chilenas, presentado en febrero 2009 en JICA Kitakyushu, Japn, es la base de informacin para la realizacin de los Action Plans (diseo de un plan de accin que se presenta en Japn, al final del entrenamiento y da cuenta de la aplicacin de todo lo aprendido en un programa de actividades

coherentes con objetivos y metas claras que aportan al desarrollo del pas de origen; cada exbecario debe desarrollarlo su Action Plan al regreso a su pas), que muestran los principales

problemas que afectan la competitividad de las medianas y pequeas empresas en Chile, y dice relacin con la falta de conocimiento terico-prctico en la aplicacin y gestin de metodologas y tcnicas de produccin y operaciones eficientes en los niveles estratgicos, tcticos y operativos de las empresas.

Un resumen de las conclusiones de este estudio se muestra en la figura de la siguiente pgina.

Por su parte la experiencia en Chile del experto consultor internacional japons, Sr. Koichi Kimura, voluntario JICA 2007-2009, quien trabaj en este tiempo en Asexma Chile A.G. asesorando a

empresas, concluye que a pesar de ser las empresas generadoras de negocios muy eficientes, ellas no tienen un control bsico de gestin de fbrica sobre los principales elementos presentes

en todos los procesos productivos, las 5-M:

1. Mano de Obra (Men), 2. Maquinarias y Equipos (Machine), 3. Materiales e Insumos (Materials), 4. Mtodos y Procesos (Method), 5. Costos de produccin (Money)

Accin fundamental para la existencia y vigencia de las empresas en los mercados. Concluye que,

al parecer, las empresas chilenas no le han dado la debida importancia y dedicacin, manejando indicadores de procesos productivos y de gestin, que pasan a ser ms bien una recoleccin de datos histricos que no agrega valor a la cadena productiva y no son parte de un sistema de gestin y planificacin de los factores bsicos de la productividad.

Kimura san, trabaja durante este tiempo con ms de 40 empresas, donde la mayora no haca ninguna utilizacin de los indicadores bsicos de gestin que le proporcionaran valor a los procesos y, por otro lado, aquellas empresas que s lo hacan (las menos), el nivel de datos y la utilizacin de

ellos no les proporcionaban informacin real de la gestin en los procesos productivos. Las empresas visitadas, fueron empresas medianas y pequeas del rubro de manufactura y alimentos. Con esta experiencia, el experto japons afirma que, si bien es cierto que no tenemos control sobre las variables econmicas del mundo, al menos podemos intervenir en aquellas que son de nuestra responsabilidad y dependencia; como lo es el Control Bsico de Fbrica lo que nos permite conocer con certeza, como va evolucionando la gestin productiva en los sitios directos de trabajo y nos permite adems, tomar las medidas necesarias para solucionar los problemas y as mejorar la eficiencia y la productividad y con ello la competitividad.



El nulo o mal manejo del Control Bsico de Fbrica es la causa fundamental que genera una baja en la productividad individual y global de la empresa, provocando prdidas, fallas y defectos en los procesos productivos y operacionales, altos ndices de productos defectuosos, aumento de costos de produccin, casi nula flexibilidad en los procesos productivos, demora en tiempos de entrega, entre otros.

As, se debe crear, disear y desarrollar diferentes herramientas de apoyo e incentivos, tanto privados como pblicos, que permitan ensear, educar, asesorar, asistir, acompaar y co-financiar a la pequea y mediana empresa, para que adopte y adapte modelos, que permitan la mejora

incremental y sostenida de su competitividad.

Los modelos y herramientas de gestin, que los pases ms desarrollados estn utilizando como una solucin de mediano y largo plazo, consideran como base fundamental el desarrollo de una cultura organizacional basada en la mejora continua y sostenida, logrando en el da a da cambiar a un estado ms beneficioso para todos, en forma comunitaria y a escala humana de los sitios de trabajo, como modelo referente mundial, es el considerado por la filosofa y estrategia Kaizen.

Difundir y transferir el conocimiento y prcticas de Kaizen, por medio de consultoras, entrenamiento, capacitacin, formacin, mesas de discusin de especialistas, de empresarios y de instituciones, fue la base para disear y ejecutar el proyecto: Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora incremental sostenida de la productividad y competitividad en las pymes.

Se suma a los estudios anteriores el informe del estudio Resultados e impactos de la aplicacin de mtodos Kaizen en empresas, vinculadas a voluntarios JICA y a consultores especializados Kaizen,

exbecarios, realizado por JICA y encargada su ejecucin al Sr. Juan Carlos Scapini, docente de la Universidad Central, cuyas conclusiones refuerzan la necesidad de contar con el desarrollo de proyectos de difusin, generacin de redes ampliadas e incluyentes, la aplicacin de esta filosofa Kaizen, la aplicacin prctica de herramientas y mtodos en empresas chilenas y la presencia, formacin y especializacin permanente de consultores especialistas en Kaizen, que acompaen a la Pyme en sus implementaciones, proceso de Adopcin y Adaptacin de estos mtodos y estrategias. El estudio concluye textualmente: 1. En general se destaca entusiasmo por las distintas empresas que impulsan el mtodo japons

de las mejoras continuas. No obstante lo anterior, es relevante la necesidad de implementar



desde el inicio un sistema de indicadores que permita generar evaluaciones peridicas en la empresa.

2. El mtodo japons ciertamente promueve la racionalizacin de los recursos en la empresa. Al respecto, cabe sealar que Kaizen es mucho ms que un instrumento para racionalizar

recursos, permitiendo un desarrollo de mejoras continuas incrementales que permiten dar

competitividad a la unidad productiva y con ello mayor estabilidad en el empleo y relaciones laborales ms justas y participativas.

3. Los incentivos hasta ahora utilizados han sido del tipo no pecuniario. Sera importante tambin poder generar premios pecuniarios en base a los resultados alcanzados, de manera de

generar un mayor bienestar en el equipo que logra las metas de productividad en la organizacin.

4. Un requisito imprescindible para avanzar en la senda del Kaizen, es contar con el respaldo de la gerencia general y de la gerencia de produccin. Estos apoyos se aseguran incorporando al

nivel del Plan estratgico de la empresa las actividades relacionadas con el mtodo japons. 5. La implementacin del mtodo japons requiere del acompaamiento de conductores

expertos en la materia. Para tales efectos es muy importante seguir contando en el futuro con la participacin de voluntarios senior japoneses, de los becarios chilenos que realizan pasantas en Japn (JICA) y de los consultores que se han formado en la metodologa Kaizen.

6. El desarrollo de los Crculos de Empresas Kaizen son importantes para promover mejores prcticas relacionadas con la implementacin y difusin de herramientas del Kaizen en las

empresas participantes. 7. Hasta este momento se detecta una presencia insuficiente de instrumentos pblicos para

apoyar el desarrollo de Kaizen en la empresa, de parte de la Corfo y/o Sence. 8. Los voluntarios senior japoneses han sido un importante factor para difundir el mtodo

Kaizen en Chile. Este apoyo debe ser complementado con un seguimiento mayor de todos los actores involucrados. El impulso generado por estos voluntarios debera maximizarse,

acompaando estas visitas con una institucionalidad pblico privada que permita dar una mayor viabilidad y masividad al proyecto.

Este proyecto Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora incremental sostenida de la productividad y competitividad en las pymes, en su enfoque y visin, pretende plasmar en la accin, actividades que propendan a la consecucin de los objetivos de difusin y transferencia, a travs de seminarios, educacin, enseanza y aplicacin de herramientas en empresas pilotos, acercamiento y generacin de redes de empresas, instituciones y personas que desean conocer estos modelos de gestin productiva con enfoque en el Kaizen; compartir

experiencias de xitos y fracasos con empresas que estn en vas de implementaciones bajo el modelo japons; y la generacin de redes de consultores que puedan no slo implementar estas metodologas y herramientas, sino que hacer suya la filosofa Kaizen y diseminar sus conceptos en las empresas chilenas de manera que se internalicen, a travs de la adopcin y la adaptacin de ellos, sin perder la fuente y el sentido de estos.

Junto a ello se pretende acercar, a travs de mesas de dilogo y discusin, las problemticas y soluciones que ellas han encontrado y conocer de qu manera se han enfrentado a estas situaciones y discutir su aplicabilidad, apoyo gubernamental y formacin al respecto. Existe el

convencimiento que bajo una estructura organizada y sistematizada de quienes participan de estas metodologas y filosofa de gestin, se podr lograr sentar las bases para la mejora incremental, continua y con la calidad que se requiere.

Para lograr una mejor coordinacin y sinergia entre el sector pblico-privado, este proyecto de follow-up cuenta con el apoyo y patrocinio del Centro Nacional de Productividad y Calidad (Chile

Calidad), cuyo directorio est compuesto por representantes de entidades pblicas, privadas y de trabajadores.

A continuacin se entrega una descripcin de las actividades que estn contenidas en este proyecto y los resultados esperados de cada una de ellas.



Actividad Descripcin Resultados esperados

GENERACION DE

REDES

Reuniones de empresas

e instituciones

-Mesa de trabajo de carcter permanente y

de funcionamiento mensual, con estructura

de direccin y secretara ejecutiva.

-Convocatoria a empresarios, profesionales

con experiencia y a quienes quieran adquirir

conocimiento sobre el tema Kaizen.

-Presentacin de temas y de experiencia en

la temtica de Kaizen.

-Transferencia de conocimientos en el tema

de mejoramiento continuo incremental y

sostenido de la productividad.

-Generar redes entre empresas

-Asegurar la participacin de

empresas en la implementacin del

modelo de gestin de fbrica japons

y en actividades del programa.

-Obtener experiencia de empresa

modelo, para exponer en seminarios.

-Generar y mantener la motivacin

por una participacin activa durante

todo el proyecto.

-Contar con un equipo de

empresarios para la realizacin de

actividades del programa y futuras

acciones.

-Estandarizar experiencias prcticas

de empresas.

Reuniones de

Consultores

-Mesa de trabajo de carcter permanente y


de direccin y secretara ejecutiva.

-Se invita a participar consultores con

experiencia en el tema de inters.

-Generadora de acuerdos y de trabajos para

la estandarizacin de mtodos.

-Coordinacin para el diseo y aplicacin de

una gua de autoevaluacin y diseo de un

taller para consultores.

-Desarrollo de consultores

especialistas en Kaizen,

desarrollando una visin comn.

-Formacin de un equipo

especializado para la realizacin de

actividades y acciones futuras en el

tema.

-Estandarizar experiencias prcticas

profesionales.

-Desarrollo de las bases para el

registro de consultores Kaizen.

Reuniones mesa de

dilogo

-Mesa de discusin de carcter ampliado y


de direccin y secretara ejecutiva

-Se invita a participar a empresarios,

personas de gobierno, docentes y

consultores especialistas, con inters y/o

experiencia en el tema.

-Conocer la opinin del gobierno

respecto de las polticas de

desarrollo, incentivo y apoyo al

mejoramiento incremental sostenido

de la productividad para las PYMES.

-Acuerdos o estrategias comunes

para el desarrollo del modelo Kaizen

y el uso y aplicacin de las

herramientas de gestin de fbrica

utilizadas en las empresas

japonesas, con adopcin y

adaptacin a nuestra realidad.

DIFUSIN

Dos seminarios de inicio

programa (RM + VIII

regin)

-Modelo Japons de Gestin de fbrica.

-Camino para la implementacin de Kaizen.

Filosofa y estrategia del Kaizen

Anlisis de casos e implementaciones en Chile

Aplicacin de 7 Herramientas de QCC

Conformacin de QCC

Implementacin de 5S

Beneficios e impacto de aplicaciones

Plan de Contingencia: el permanente sentido de crisis.

Plan de accin para la implementacin: Adopcin y Adaptacin

Cultura como base para la Adopcin.

-Difundir en forma masiva las

herramientas de gestin

consideradas en el modelo Kaizen.

-Presentar casos concretos de xito y

fracasos en la aplicacin.

-Generar inters en las empresas la

adopcin y adaptacin del modelo.

Un Seminario de cierre

(RM)

-Seminario N 2 RM.

En este seminario de cierre se presentarn

los casos de avance de implementacin en

las empresas piloto, que han aplicado

herramientas de gestin produc

caminoalaexcelencia-adopciónyadaptacióndelkaizenenchile

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