cambio-organizacional

7/17/2019 cambio-organizacional

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CambioCambioOrganizacionalOrganizacional

Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza



Into every life a little rain must fall Into every life a little rain must fall

Todas las personas pasarán alTodas las personas pasarán almenos por una pequeña lluviamenos por una pequeña lluvia

Famous umbrella salesman

Famoso vendedor de paraguas

Rain o lluvia es el mal momento



Premisas necesarias para el cambio

Estamos convencidos de lanecesidad del cambio

Si no estamos absolutamenteconvencidos entonces NOcambiemos. Peores resultados traerá

un cambio sin convicción.(Excepto cuando las cosas están tan mal quecualquier cosa que agamos lograra algo!



Premisas necesarias para el cambio

Tenemos recursos para poder efectuar el

cambio

Muchas empresas saben qué cambios

necesitan y cómo lograrlos, pero no cuentan

con los recursos para hacerlo. Quienes están

en esta condición experimentan una granimpotencia y frustración.



reglas para el cambio

"as personas# Se comportan de acuerdo a sus intereses$

mostrando los ecos seg%n los conocen.

&ct%an para alcan'ar las necesidades queconsideran convenientes. uscan satis)aces sus necesidades

obteniendo recompensas * evitando loscastigos.

No se comportan lógicamente sinopsicológicamente.



!isi"n

Recordando una reciente entrevista a PeterSenge (autor de la +uinta ,isciplina -lectura

obligada en el tema organi'acional! sobre la

visión.

/No nos interesa la de)inición de la visión."a visión es importante por lo que ocasiona

en los su0etos# saber acia donde ir * dirigirsu comportamiento$ qu1 metas alcan'ar2



#a !isi"n como $na clave del Cambio

#a visi"n imp$lsa el proceso decambio. %a& '$e(

Crearla & establecerla. Com$nicarla.

Constr$ir s$ compromiso.

Organizar a las personas &

lo '$e hacen seg)n *sta.



#iderazgo para el cambio

3odo cambio necesita de )acilitadores.

El l4der cumple las )unciones de#

3ransmitir la visión. 5otivar a las personas.

Retroalimentar sobre elper)ormance.

,ar coesión * sentido depertenencia al grupo.



#iderazgo Ganador

6omprometerse con resultados ambiciosos. Establecer sistemas de recompensa. Pensar en )unción de sistemas. Reconocer las tensiones entre la visión$ las

metas empresariales * la cultura. 6orrer riesgos bien pensados * sentidos. Pensar estrat1gicamente (revisar Omae!.

Ser visionario. Se preocupa por acer )luir la in)ormación.



El rol de la informaci"n

"a retro in)ormación es clave *a que nos dice#

/Excelente estamos avan'ado bien2 Entoncescontinuamos motivados * seguros de lo queacemos.

/7e*8 Esto a* que corregirlo2 Entoces replanteamosel cómo estamos cambiando$ inclusive podemosreplantear algunas metas.



#a retro informaci"n el#a retro informaci"n ella clave para controlarla clave para controlarel cambioel cambio



Capacitaci"n

9eneralmente cuando cambiamos vamos anecesitar competencias que mu*

probablemente no emos desarrollado osimplemente no las tenemos.

"os nuevos papeles * roles que se tienen que

cumplir necesitan personas que est1n encondiciones de e0ecutarlos correctamente.



Ed$car vs. Entrenar

Entrenar se entiende como el desarrollarabilidades espec4)icas en las personas.E0emplo# Redactar )ormatos para seguros en cascos

mar4timos.

Ed$car tiene por ob0eto asegurarse deque la persona pueda prepararse por s4

sola ante retos totalmente nuevos.E0emplo# ,esarrollar planes de contingencia.



+,$* cambio necesitamos-+,$* cambio necesitamos-

Esta pregunta es clave: de la respuestadepende#

"a con)ormación del equipo umanoencargado de generar las estrategias * deimplementar el cambio.



Conocimiento para el cambio

El diagn"stico organizacionalEl diagn"stico organizacionales f$ndamental para poderes f$ndamental para poderelegir la estrategia de cambio.elegir la estrategia de cambio.



Diagn"sticoDiagn"stico

;n administrador de una empresa )usionadaal ver que sus empleados segu4an divididos *

cada /empresa2 ten4a su ba<o asignado parano me'clarse con los otros empleados. 3uvola idea de clausurar un ba<o de modo que elgrupo se vea obligado a integrarse.

=6uáles creen que )ueron los resultados>



+C$áles creen '$e f$eron los res$ltados-+C$áles creen '$e f$eron los res$ltados-

De gr$pos '$e no se mezclaban se pasoDe gr$pos '$e no se mezclaban se paso

a gr$pos '$e se mezclaban pero paraa gr$pos '$e se mezclaban pero parapelearse. #a cla$s$ra del bao ocasionopelearse. #a cla$s$ra del bao ocasiono

conflictos graves '$e llegaron al e/tremoconflictos graves '$e llegaron al e/tremode ca$sar peleas0 generalmente verbalesde ca$sar peleas0 generalmente verbales

pero0 al menos dos0 tambi*n f1sicas.pero0 al menos dos0 tambi*n f1sicas.



+,$* cambio necesitamos-+,$* cambio necesitamos-

2n me3oramiento2n me3oramiento

drástico & sist*micodrástico & sist*mico

2nas me3oras leves2nas me3oras leves

& aisladas& aisladas



Cambio progresivo

Se b$sca me3orar algo espec1fico.E3emplos(

5e0orar la calidad de la atención al cliente. Reducir el n%mero de errores.

5e0orar determinada toma de decisiones.

,esarrollar determinados valores de la

cultura organi'acional. ....e0emplos de ustedes.



Cambio progresivo

En este tipo de cambio es necesariotraba0ar con el personal involucrado.

El modelo más conocido es el de losc4rculos de calidad.

Es mu* %til acompa<ar este cambio deprogramas de capacitación.



Cambio sist*mico

Se b$sca $n cambio f$ndamental en laorganizaci"n. E3emplos(

,esear tener una cultura organi'acional mu*di)erente a la actual.

uscar ori'ontali'ar la organi'ación.

?nstaurar una toma de decisionesdescentrali'ada cuando antes era mu*centrali'ada.

...otros e0emplos



Cambio sist*mico

Este tipo de cambio se suele plani)icar en laalta gerencia con poca o nula participación

del personal operativo$ *a que por logeneral ellos estarán en contra del cambio.

Es usual que este tipo de cambios traigan

como consecuencias reducción * reempla'ode parte importante del personal.



Etapas del Cambio

4$rt #e5in plante" & recomend" elcambio en 6 etapas(

@. ,escongelamiento

A. 6ambio

B. Recongelamiento

&lgunos planteamientos nuevos abogan por uncambio organi'acional constante.



7esistencia al cambio7esistencia al cambio

El crecimiento es la f$enteEl crecimiento es la f$entede problemas0 no lade problemas0 no la

sol$ci"n ni la eliminaci"nsol$ci"n ni la eliminaci"n

de los problemas.de los problemas.



7esistencia al cambio

8Por lo general9 #os cambios sist*micos

deben ser introd$cidos desde f$era &aparentaran ser il"gicos eimpredecibles para a'$ellos '$e se

vean afectados.



:arreras para el cambio

;. Pobre motivaci"n.

<. =nterferencia de las tareas.

6. :a3a retroalimentaci"n.

. Castigo. 8Comentar sobre la c$lt$ra delriesgo en Sillicon !alle&9



> razones para resistirse al cambio

;. ?iedo a lo desconocido.

<. Pobre informaci"n.

6. ?iedo a perder seg$ridad.. @alta de razones para cambiar.

. ?iedo a perder poder.

B. Pocos rec$rsos.

>. @alta de tiempo.

+C"mo act$amos ante cada factor-



+,$* debemos hacer ante la

resistencia-

Antes '$e nada la resistencia se ha debidominimizar si es '$e n$estro plan de cambio

ha sido correctamente diseado.

Sin embargo0 siempre s$rgirán imprevistos os$bestimaremos alg$nos p$ntos. En talescirc$nstancias ha& '$e hacer $n rápidodiagn"stico0 disear $n n$evo segmento delplan & e3ec$tarlo.

#a rapidez de reacci"n es importante

Método Usar cuando... Ventajas Desventajas



Método Usar cuando... Ventajas Desventajas

Educación y

comunicación

Personas con pobre

información

Reduce la

ambigüedad

Puede consumir

mucho tiempo

Participación e

involucramiento

Las personas

tienen información

importante o poderpara resistirse

Ayuda a construir

compromiso

Puede consumir

mucho tiempo

Facilitación y

soporte

Hay deseo de

cambiar pero las

dificultades

interfieren

Se austa

directamente a las

necesidades

Puede consumir

tiempo y puede ser

costoso

!egociación y

acuerdos

"na persona o

grupo debe perder

algo para lograr el

cambio

Ayuda a sobrellevar

una fuerte

resistencia

Puede ser costosa#

otros pueden

$uerer %tratos%

similares

&anipulación 'tros m(todos nofuncionan o son

muy caros

Puede ser r)pido ybarato

Puede crear futurosproblemas a causa

de la manipulación

*oerción impl+cita y

e,pl+cita

*uando la

velocidad es

importante y hay unagente de poder

R)pido- y $uita

fuer.a a la

resistencia

Es peligroso por

$ue la gente se

puede poner furiosa



:ibliograf1a :ásica

Perlson$ 5. 7oC to understand and in)luencepeople and organi'ations.

:echard$ R D Pritcard$ . "o que als empresasdeben acer para lograr una trans)ormación total

Schermerhor$ . and oters. asic Organi'ationaleavior

cambio-organizacional

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