LA CALIDAD TOTAL EN LAS ORGANIZACIONES

VILLAFUERTE CANDIA, LICETH

MONOGRAFIA PARA LA ASIGNATURA DE PROCESO DE LA GESTION

LIMA- PER-2015-

Dedicamos este trabajo a mis padres, mis compaeros y a nuestro Profesor por darnos las pautas necesarias y por sus sabias enseanzas que nos brinda.

INDICE DE CONTENIDO

ndice de contenido3Introduccin.5

CAPITULO ILA CALIDAD TOTAL1.1 Definicin de la calidad.............................................................................61.2 Calidad a lo largo de la historia................................................................81.3 Qu es Calidad Total? .........................................................................101.4 Objetivos de Calidad Total.....................................................................111.5 La administracin y la calidad................................................................12

CAPITULO II LA CALIDAD TOTAL EN LAS ORGANIZACIONES2.1 Definicin...142.2 Importancia.152.3 Caractersticas..17

2.4 Principios...............................................................................................18 2.4.1 Principios segn20 2.4.2 Principios segn W. Edwards Deming..21 2.4.3 Principios segn Joseph M. Juran22 2.4.4 Principios segn Armand Feigenbaum23 2.4.5 Principios segn Philip Crosby..24

CAPITULO III GESTION E IMPLEMENTACION DE LA CALIDAD TOTAL EN LAS ORGANIZACIONES3.1 Qu es la gestin de la Calidad Total?................................................253.2 Acciones para la Gestin de Calidad Total263.3 Planificacin de la Gestin de la Calidad Total.273.4 Implantacin de la Gestin de la Calidad Total.31

CAPITULO IVEL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD TOTAL 4.1 Importancia del Liderazgo para la Calidad Total ...344.2 Definicin de liderazgo para la Calidad Total.354.3 Principales actividades para lograr el liderazgo para la calidad.36

Conclusiones.37Glosario..38Fuentes de informacin ..39

INTRODUCCIONEste documento tiene el propsito de explicar la importancia de la Calidad Total en las organizaciones. Ya que se ha demostrado que el xito de las organizaciones se debe a la toma de una nueva postura o filosofa, respecto a cmo administrar una empresa. Los beneficios que trae consigo la adaptacin de este concepto moderno de la calidad se reflejan en un mejor ambiente laboral, una reduccin de costos y una mejor posicin competitiva en los mercados, dado que los bienes y los servicios as producidos pueden incluso superar ampliamente los requerimientos del consumidor. Para tomar conciencia de la importancia de este nuevo enfoque, basta con mirar a las industrias que no han podido adaptarse a esta nueva filosofa, pues si bien estas empresas desempean un buen trabajo, no es suficiente con los beneficios que s te da la gestin de la Calidad Total. Para concluir, si de verdad queremos lograr el xito de nuestra empresa, lograr destacarse entre la competencia, lograr productos y servicios cada vez mejores que satisfagan verdaderamente a los consumidores, es necesario que adoptemos esta postura de la Gestin de la Calidad Total para las organizaciones.

CAPITULO I

LA CALIDAD TOTAL

La gestin de calidad total est compuesta por dos paradigmas:Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.Total: organizacin amplia.

1.1 Definicin de la Calidad:

La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad.La calidad es:Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.Despertar nuevas necesidades del cliente.Lograr productos y servicios con cero defectos.Hacer bien las cosas desde la primera vez.Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.Sonrer a pesar de las adversidades.Una categora tendiente siempre a la excelencia.Calidad no es un problema, es una solucin.

1.2 Calidad a lo largo de la historia

EVOLUCIN DE LA CALIDAD

La Calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por Calidad Total, tambin denominado Excelencia. En el contexto de las organizaciones industriales desde comienzos de este siglo, y tal vez antes, se entenda la calidad como: El grado en que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que se haban establecido cuando fue diseado. (1) Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que le norma UNE 66-001 define como:

La adecuacin al uso del producto o, ms detalladamente, el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfaces las necesidades expresadas o implcitas. (2)

Ms recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos de la organizacin y as actualmente se define como:

Todas las formas a travs de las cuales la organizacin satisface las necesidades y expectativas de sus cliente, sus empleados, las entidades implcitas financieramente ytoda la sociedad en general (3)

Podemos observar que esta ltima definicin engloba conceptualmente a la segunda y esta a su vez a la primera. En paralelo con esta evolucin han ido tambin progresando los mecanismos mediante los cuales las organizaciones han gestionado la calidad. As, inicialmente se hablaba de control de calidad, departamento o funcin responsable de la inspeccin y ensayo de los productos para verificar su conformidad con las especificaciones, estas especificaciones se realizaban en un principio masivamente en el producto acabad y, ms tarde, se fueron aplicando durante el proceso de fabricacin.

En los aos 50, y en consonancia con la definicin (2), surgi el trmino Quality Assurance que podemos traducirlo como garanta o aseguramiento de la calidad y que engloba al conjunto de actividades planificadas y sistemticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos.Todo ese mbito, que se circunscribe a la certificacin ISO 9001:2000, ha pasado a denominarse actualmente Gestin de la Calidad. Posteriormente, y con relacin a la definicin (3), han surgido varios trminos como Total Quality Management, Company Wide Quality Control, etc., que podemos traducir, eliminando pequeos matices entre ellos y simplificando como Calidad Total o Excelencia.La Calidad Total es una estrategia de gestin de toda organizacin

ETAPAS DE LA EVOLUCION DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD

Hoy en da las empresas y sus departamentos pueden estar en cualquiera de las distintas etapas anteriormente citadas. Estas tres etapas del concepto de la calidad han sido respuestas a la evolucin en los ltimos aos de los sistemas de produccin. Estos han evolucionado desde la produccin en masa hasta la produccin ajustada.

1.3 Control de Calidad

Definicion:

El control de calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.

Los departamentos de control de calidad surgen a principios del siglo XX, momento en el que propugnaba el Taylorismo propugnaba una clara divisin de funciones y tareas en las organizaciones, en consecuencia una diferenciacin entre las personas que ejecutan tareas y las que controlan. El segundo gran hito de este siglo fue la lnea de montaje desarrollado por Henry Ford. Este sistema requera que las piezas utilizadas en la lnea fueran intercambiables y por tanto deberan cumplir unos requisitos mnimos. Introdujo las tolerancias que las piezas deberan cumplir para garantizar su montaje y era necesario el control final de las mismas. Se impuso el concepto de inspeccin aplicada a todos los productos terminados.

Posteriormente, hacia 1930, se introduce la estadstica (planes de muestreo) a la inspeccin, reduciendo los costes al evitar controlar el 100% de las piezas. Diversos anlisis dictaminaron que realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba implcito el defecto por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se pas de la inspeccin final del producto acabado al control de calidad en las diferentes fases del proceso.

A continuacin se vio que supona un menor coste y era ms fiable controlar el proceso que el producto. Si se lograba tener bajo control los parmetros del proceso ( temperatura, presin, tiempo, etc) de los cuales depende como salga el producto no sera necesario controlar este. W. Shewhard desarrollo a partir de este concepto esta metodologa conocida como Control estadstico de procesos en el ao 30.

1.4 Gestin de la Calidad

Definicin:

"Aquellas acciones planificadas y sistematizadas, necesarias para ofrecer la adecuada confianza que el producto o servicio satisfar los requisitos de calidad"

Siguiendo el proceso de simplificacin y reduccin de costes del control de calidad, los grandes" compradores" se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores les enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones era necesario que organizaran y documentaran todos aquellos aspectos de su organizacin que pudieron influir en la calidad del producto que se les suministraban. Todo ello deba estar documentado y sistematizado y por ello empezaron a obligar sus proveedores a garantizar la calidad.

Un sistema de aseguramiento de la calidad debe estar documentado con un manual de calidad y con procedimientos e instrucciones tcnicas y debe revisarse su cumplimiento a travs de auditoras. Debe contemplar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto o servicio que presta la empresa.

1.5 Calidad Total Excelencia (GCT)

Definicin:

Se puede definir como una estrategia de gestin cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en genera

EL FENOMENO JAPONES

A partir de los aos 50 y con motivo de una serie de conferencias de Deming y Juran, discpulos de Shewhart, a empresarios japoneses organizadas por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros), se desencadena el desarrollo de las principales teoras sobre la Calidad Total de autores japoneses: Ishikawa, Taguchi, Ohno, etc.

Japn haba salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y deba recuperarse. No dispona de recursos propios excepto las personas y su materia gris. Este fue el foco de cultivo.

Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez laboral (no poda despedir a nadie), carencia de dinero (ausencia de capital que adems era caro, no poda comprar mquinas modernas), limitacin de mercado (no poda exportar), etc. Estas limitaciones forzaron a su creatividad a buscar soluciones centrando su actividad en:

Buscar la colaboracin de las personas, ya que no poda prescindir de ellas, formndolos para que trabajaran mejor en la consecucin de los objetivos de la empresa. Les hace responsables de ello.

Enfocar la empresa al cliente. Bsqueda sistemtica y exhaustiva de todo lo que no aade valor al cliente (despilfarro). Pone a trabajar a todas las personas, ya formadas y motivadas en eliminarlo.

Los resultados que obtuvo a lo largo de los aos han sido espectaculares; lo podemos ver en la competitividad de sus empresas.

Las metodologas y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de la produccin han trascendido a todos los mbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestin que se conoce como Calidad Total.

Cada uno de estos autores, con su visin particular, enfatizan un aspecto diferente de la calidad, marcando la evolucin del concepto. Este hecho se manifiesta en una paulatina redefinicin del concepto de calidad en paralelo a las nuevas ideas que tienen lugar en cada etapa y en cada pas

1.5 APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS

WALTER SHEWHART

Su aportacin es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso metodolgico bsico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado.

Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

EDWARD DEMING

Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los catorce puntos de Deming y la divulgacin del ciclo PDCA de Shewart.

Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, en especial de la direccin en la competitividad de las empresas.

Los 14 puntos Deming:

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.Adaptar la empresa a la nueva economa en que vivimos.Evitar la inspeccin masiva de productos.comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores.Mejorar continuamente en todos los mbitos de la empresa.Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo.Adoptar e implantar el liderazgo.Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de si mismas.Rompen las barreras entre departamento.Eliminar eslogans y consignas para los operarios, sustituyndolos por acciones de mejora.Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua.Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.Estimular a la gente para su mejora personal.Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando el mtodo PDCA.

JOSEPH JURAN

La triloga de Juran sobre la gestin de la calidad se basa en tres aspectos que se muestran en el siguiente grafico: planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

En primer lugar, la empresa en la planificaron se fija unos objetivos coste de la mala calidad y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el control de calidad durante el proceso de fabricacin, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con el, va aplicando la mejora de la calidad sistemticamente para reducir el nivel de coste de mala calidad.

KAORU ISHIKAWA

Despus de trabajar durante una dcada en la aplicacin de la gestin de la calidad en la direccin y niveles intermedios, en Japn se vio la necesidad de involucrar tambin a los operarios.

Por ello, en 1962, Ishikawa desarrollo los crculos de calidad.

Definicin.-un circulo de calidad es un pequeo grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles mas operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma area de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver.

Los crculos de calidad persiguen como objetivo ultimo la obtencin de mejoras en el seno de la empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones:FUNCIONESDESCRIPCION

Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su empresaHerramienta para involucrar a las personas en la obtencin de mejoras en su entorno de trabajo, a travs del anlisis de problemas y propuestos de cambios.

Canal de comunicacin ascendente y descendenteA travs de los crculos se pueden transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la organizacin y recibir informacin de la direccin.

Una de las principales condiciones que debe darse en los crculos de calidad es que estn apoyados desde la direccin de la empresa.

TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor, desarrolla el sistema de gestin de la produccin de JUST-IN-TIME(JIT) o justo a tiempo. La utilizacin del JIT esta orientada a mejorar los resultados de la empresa con la participacin de los empleados a travs de la eliminacin de todas las tareas o actividades que no aporten valor (despilfarro), especialmente la reduccin de inventarios.

El JUST-IN-TIME da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de las cuales se citan a continuacin:

Formacin de la personas.Racionalizacin de los puestos y flujos de produccin: fabricacin en flujo de produccin: fabricacin en flujo o clulas de trabajo.Relacin de asociacin con proveedores y clientes.Eliminacin de defectos.Minimizacin de averas (Total Productive Maintenance).Empleo de tcnicas de cambio rpido de utilidad para reducir los tiempos de cambio SMED (Single- Minute Exchange Dye).

MASAAKI IMAI

Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teoras sobre la calidad, aplicndolas a todos los mbitos de la empresa.

kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad

Los principios bsicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la KAIRU (innovacin) se muestran a continuacin:

PRINCIPIOS KAIRU(innovacin)PRINCIPIOS KAIZEN(mejora continua)

Cambios importantes.Pequeos cambios o mejoras graduales.

Orientado a especialistas.Orientado a todas las personas

Atencin a grandes temas.Todo es mejorable.

Informacin cerrada.Informacin abierta, compartida.

Bsqueda de nuevas tecnologas.Uso de la tecnologa existente.

GENICHI TAGUCHI

Para la Genichi Taguchi, la no calidad es la perdida generada a la sociedad por un producto, desde el momento de su concepcin hasta el reciclado, por no haber hecho lo correcto.El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las perdidas que los productos originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo, sin duda, revierten el perjuicio para la empresa que los fabrica, y otro tanto ocurre con los daos que puedan originar a la sociedad(medio ambiente, etc). Taguchi ha desarrollado mtodos estadsticos para evaluar esta perdida y minimizarla.Tambin ha desarrollado lo que se conoce como ingeniera de la calidad, mtodos para el diseo de productos y desarrollo de procesos de industrializacin. Estos mtodos buscan la robustez de los productos, es decir, hacerlos insensibles: La variabilidad debida a las diferencias condiciones de uso que puedan tener. La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para fabricarlos. La variabilidad propia del proceso de fabricacin.

FUNCIONESDESCRIPCION

Diseo de experimentosUso de los conceptos estadsticos para reducir el numero de experimento a realizar para la obtencin de los mismos resultados.

Robustez del procesoUso de los conceptos estadsticos para reducir el numero de controles del producto y proceso, mediante el diseo de un proceso que cubra fcilmente (de forma robusta) las especificaciones del producto.

KIYOSHI SUZAKI

Una de las principales aportaciones de este autor es su teora sobre la gestin visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la informacin necesaria para cada persona en su proceso de trabajo.Una aportacin mas moderna de este autor es la mini compaa. Se trata de organizar cada una de las reas de trabajo de trabajo homogneas como si fuera una mini empresa, con sus proveedores y clientes, objetos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta informacin esta disponible y a la vista para todos los componentes de la mini empresa.Asimismo, defini un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete de Taiichi Ohno, la no utilizacin del recurso inteligente de todas las personas de la empresa.CAPITULO II

PRINCIPIOS, MODELOS Y METODOLOGIAS DE CALIDAD TOTAL EXCELENCIA

2.1 Principios de la Calidad Total Excelencia

La Calidad Total - Excelencia es una estrategia de gestin cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general.

La concepcin actual de la calidad responde a la aportacin de diferentes teoras surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en da la Calidad Total es el compendio de las "mejores prcticas" en el mbito de la gestin de las organizaciones, a las cuales se les denomina Principios de la Calidad Total - Excelencia o Conceptos Fundamentales de la excelencia en la Gestin:

Orientacin hacia los resultados Orientacin al cliente Liderazgo y constancia en los objetivos Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implicacin de las personas Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos Desarrollo de Alianzas Responsabilidad SocialEstos principios son de validez universal, tanto para empresas como para cualquier otro tipo de organizaciones. La Gestin de Calidad Total est en continua evolucin y estos principios se van modificando y matizando con el paso del tiempo.

Orientacin hacia los resultadosEl xito continuado de una organizacin depende del equilibrio en la satisfaccin de las expectativas de todos los grupos de inters que de una u otra forma participan en ella, como son los clientes, proveedores, personas de plantilla, todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin y la sociedad en general.En los contextos de crisis econmica se pueden producir cambios ms rpidos de lo habitual en las necesidades y expectativas de estos grupos de inters, por lo que es necesario una mayor agilidad en la revisin de los objetivos, estrategias y planes de actuacin. En momentos de dificultad en que deben asumirse restricciones y reducciones de diversos tipo, stas debern repartirse equitativamente entre los diversos grupos de inters.

Orientacin al clienteConocer y comprender en profundidad a los clientes es clave, pues de la generacin de valor percibido por ellos depende su satisfaccin y fidelidad a largo plazo, y consecuentemente toda nuestra actividad.En momentos de crisis deberemos realizar un esfuerzo especial por comprender su situacin presente y sus perspectivas de futuro, tratando de anticiparnos a los requisitos futuros de los clientes actuales y potenciales. En este entorno cambiante aparecen nuevas oportunidades que tenemos que identificar y aprovechar.

Liderazgo y coherenciaEl liderazgo resulta clave para superar momentos de dificultad, incertidumbre o crisis. La credibilidad de los lderes de las organizaciones se ve sometida a prueba en estos momentos. Es clave la coherencia entre los principios y valores que fueron gua de actuacin en el pasado y las decisiones actuaciones personales que se ejecutan en momentos de crisis. Renunciar a ellos para superar dificultades, podra ser eficaz con una visin de corto plazo, pero puede conducir a una prdida de credibilidad que sea imposible de recuperar. Es necesario desarrollar una Visin movilizadora que arrastre al trabajo de todos en un proyecto compartido.

Gestin por procesos y hechosNo es el momento de destruir los sistemas de gestin basado en los procesos que hemos construido con mucho esfuerzo y mejora continua, pero s requerirn de una revisin, ya que pueden cambiar transitoriamente las prioridades, los objetivos y consecuentemente la dotacin de recursos. La gestin por hechos y datos, contando con informacin fidedigna y actualizada, resulta crucial en entornos cambiantes y de incertidumbre para poder tomar decisiones acertadas.

Desarrollo e implicacin de las personasSi es cierto que el principal activo de las organizaciones son sus personas, es el momento de posiblitar la mxima aportacin de cada individuo al proyecto compartido. Para ello debemos generar los contextos de confianza y compromiso adecuados.La informacin y comunicacin con las personas debe ser reforzada en estos momentos de inquietud e incertidumbre en que rumores y comentarios imprecisos pueden socavar la ilusin e implicacin de las personas. La reduccin de la carga de trabajo productivo pueden utilizarse para activar los planes de formacin y capacitacin que, a menudo, no se han podido desarrollar plenamente en los momentos positivos del ciclo econmico en los que primaba la atencin y respuesta a las demandas de los clientes. Realizar as esta inversin en momentos difciles nos podra posicionar en un lugar privilegiado para aprovechar las oportunidades que se suelen presentar cuando vuelven los tiempos de bonanza econmica.

Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejoraLa disponibilidad de ms tiempo puede hacer que todas las personas de la organizacin aporten y materialicen ideas que estaban presentes pero no se haban podido canalizar por estar plenamente ocupadas en actividades del da a da.A menudo los momentos de crisis ayudan al cuestionamiento de paradigmas y formas de hacer tradicionales de las empresas, abriendo la ventana a nuevas oportunidades. La generacin de procesos de reflexin y anlisis con perspectivas abiertas y sin cortapisas puede conducir a que surjan ideas originales que pueden dar lugar a innovaciones radicales.

Desarrollo de alianzasLas alianzas establecidas deben revisarse a la luz de las actuales circunstancias para realizar los ajustes necesarios, manteniendo el espritu de establecer relaciones mutuamente beneficiosas que nos permitirn consolidar unas fructferas relaciones a largo plazo con nuestros asociados. Superar juntos momentos de crisis crea slidos vnculos para el largo plazo basadas en la confianza mutua. Tambin puede ser el momento de identificar nuevas alianzas que nos ayuden a superar mejor la situacin presente.

Responsabilidad socialEl mantenimiento y generacin de empleo sostenible en nuestro entorno es la mejor manera de mostrar nuestro compromiso con la sociedad en momentos de crisis.El apoyo y colaboracin con organizaciones de nuestro entorno que pueden estar pasando por las mismas o mayores dificultades que las propias, legitimar y dar credibilidad a nuestros planteamientos en materia social.

2.2 Modelos de gestin de Calidad Total Excelencia

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparicin de varios modelos de Excelencia en la Gestin. Estos modelos estn preparados para servir como instrumento de autoevaluacin para las organizaciones. Los organismos encargados de la gestin de estos modelos utilizan como elementos de difusin de los mismos la entrega anual de unos "Premios a la excelencia de la gestin". Los beneficios que pueden derivarse de su utilizacin para las organizaciones son, entre otros, los siguientes:

Como sistemtica de autoevaluacin:

Establecer una referencia de calidad para la organizacin.Detectar reas fuertes y reas dbiles en la organizacin.Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo.Como candidatos al premio:

Someterse a un diagnstico realizado por expertos externos que aportan mltiples ideas de mejora.Tensionar a la organizacin para lograr un objetivo.Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.En la siguiente tabla se presentan los tres modelos de Excelencia ms difundidos. A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos subyacen los principios bsicos de la Calidad Total - Excelencia descritos anteriormente, es decir, las mejores prcticas en el mbito de la gestin de las organizaciones.

Una caracterstica comn a todos ellos es que son dinmicos, y como tal, van evolucionando y adaptndose a los cambios que se producen en el entorno. Centenares de expertos enriquecen estos modelos ao tras ao con sus aportaciones. enriquecen estos modelos ao tras ao con sus aportaciones.

2.2.1 MODELO DEMING: El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japn en 1951 por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicacin prctica de las teoras japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa. El principal objetivo de la evaluacin es comprobar que mediante la implantacin del control de calidad en toda la compaa, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque bsico es la satisfaccin del cliente y el bienestar pblico.

2.2.2 MODELO MALCOM BALDRIGE: El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasin de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este pas. En la creencia de que la Gestin de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano.

2.2.3 MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN (EFQM): Reconociendo el potencial para la obtencin de una ventaja competitiva en Europa a travs de la aplicacin de la Gestin de la Excelencia, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) en 1988. En 1991, la organizacin EFQM junto a la comisin de la Unin Europea y la European Organization for Quality (EQQ Organizacin Europea de la Calidad) desarrollaron un modelo de gestin de la calidad total llamado a ser el referencial bsico para el continente europeo, el modelo EFQM.El punto de partida fundamental para el xito de una gestin total de la calidad es la implicacin de la direccin de la empresa. Si ellos no se comprometen realmente con el logro de la calidad, el sistema est condenado al fracaso.El modelo inicial fue modificado en 1999 (coincidi en el tiempo con la transicin del concepto de Calidad Total a Excelencia) y pas a denominarse EFQM Model of Excellence.

El modelo se basa en la siguiente premisa:

Los resultados excelentes con respecto al rendimiento, a los clientes, a la gente y a la sociedad, se consiguen a travs del liderazgo de la direccin, que impulsa la poltica y la estrategia; la gente, las relaciones de asociacin, los recursos y los procesos.

Esta premisa tiene mucha relacin con los ocho conceptos fundamentales que permiten la excelencia en las organizaciones.

La adopcin del modelo representa un paso ms all del que se consigue con la certificacin ISO 9000 .

Muchas compaas han utilizado el modelo a la hora de autoevaluarse y realizar solicitudes de premios. Pero, qu son estos premios y qu valor tienen? Los premios a la calidad estn muy relacionados con los diferentes modelos de gestin y uno de sus objetivos es promover la utilizacin de estos modelos. El premio europeo a la calidad, por ejemplo, utiliza el modelo EFQM, pero, adems, el modelo est siendo utilizado por otros muchos premios. El hecho de recibir uno de estos premios es motivo de prestigio y reconocimiento para cualquier empresa y una clara indicacin de que se est siguiendo el camino correcto.

El modelo EFQM es un marco no preceptivo que reconoce que existen diferentes aproximaciones para conseguir la excelencia sostenible. En esta aproximacin existen algunos conceptos fundamentales que son la llave para comprender el modelo:

Por un lado, tenemos los cinco criterios facilitadores. Estos se refieren a las actividades que lleva a cabo una organizacin, a aquello que hace.

Por otro lado, existen cuatro criterios de resultados que hablan de aquello que consigue la organizacin. Los resultados dependern de como hayamos utilizado los criterios facilitadores.

2.3 Metodologas de mejora Existen numerosas metodologas y herramientas que permiten mejorar las formas de gestionar y obtener mejores resultados.Algunas son especficas y aplicables slo en cierto tipo de organizaciones y otras son universales. Asimismo, podemos decir que, en general, su puesta en prctica potencia o refuerza alguno de los elementos de la Gestin Avanzada. De esta forma, las Metodologas de Mejora:

Requieren cierto grado de formalizacin de un plan para llevarlas a cabo y deben estar al servicio de los objetivos estratgicos de la organizacin. As inciden en la Estrategia.Impactan sobre las Personas e introducen modificaciones sobre sus actitudes, aptitudes y comportamientos, y refuerzan el liderazgo, pues actan sobre el papel a desarrollar por los lderes, modificando sus compromisos y su labor.Conllevan un mejor aprovechamiento de los recursos e incrementan la eficacia y eficiencia de algunos procesos.Mejoran los resultados estratgicos, as como los resultados en Clientes, Personas y Sociedad.A continuacin, sin nimo de ser exhaustivos, presentamos algunas de las numerosas metodologas existentes y en qu forma su aplicacin refuerzan uno o varios de los elementos del Modelo de Gestin Avanzada:

Norma ISO 9001La nueva norma ISO 9000 incorpora aspectos como la medida de la satisfaccin de los clientes y el establecimiento de objetivos de mejora continua, con los cuales se refuerza el ciclo de gestin de la calidad de los productos y servicios.Por todo ello, cuando una organizacin aplique los contenidos de esta norma en su Sistema de Gestin de la Calidad, estar mejorando su forma de gestionar, principalmente los Procesos y los Resultados en los Clientes.

Norma ISO 14001La aplicacin de un Sistema de Gestin Medioambiental siguiendo las directrices contenidas en esta norma, permite a las empresas desarrollar productos menos lesivos con el medio ambiente y mejorar la gestin de sus recursos, reduciendo el consumo de materias primas, agua y energa; aprovechando y minimizando los residuos y reduciendo los costes de embalaje, almacenamiento y transporte.

Mejora ContinuaEn la Gestin de nuestras organizaciones observamos deficiencias u oportunidades de mejora respecto a problemas que se repiten en nuestra labor diaria. Para ello es necesario disponer de una metodologa que permita estructurar y desarrollar un proceso de mejora continua que aborde de forma sistemtica y fiable la identificacin, la organizacin y la solucin a dichos problemas. Para llevarlo a cabo, se utiliza una estructura organizada permanente de equipos de trabajo.Un equipo de trabajo denominado equipo de mejora consiste en un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos con un propsito comn, utilizan parmetros de desempeo y mtodos estructurados y son mutuamente responsables de su realizacin. Las caractersticas esenciales de un equipo son:1. Tener objetivos de equipo. El equipo debe tener una razn para trabajar como conjunto.2. La interdependencia. Es importante que los miembros del equipo sean interdependientes, es decir que cada uno necesite de la experiencia, habilidad y entrega de los dems para lograr objetivos mutuos.3. Eficiencia en el desempeo. Los miembros del equipo deben estar convencidos de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados que individuos que trabajan aisladamente.4. La responsabilidad. El equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre todo sobre los logros obtenidos. Un equipo eficaz es aquel capaz de dotarse a s mismo de ciertas normas y comportamientos que le permiten alcanzar sus objetivos dentro de los plazos de tiempo previstos.Para cada una de las oportunidades de mejora que la organizacin decida convertir en proyecto de mejora, se debe establecer cul es el grupo de personas que tiene una mayor capacidad para alcanzar una solucin ptima para la empresa y transformar ese grupo en un Equipo de Mejora. Los Equipos de Mejora disponen de una serie de herramientas de resolucin de problemas que pueden utilizar segn la fase del proceso en el que se encuentren, herramientas que se describen en el siguiente apartado.

Gestin de ProcesosSi quiere adquirir la Gua Avanzada de Procesos de EUSKALIT, pulse aqu.Si quiere descargar gratutamente la versin traducida al euskera de la Gua Avanzada de Procesos de EUSKALIT, pulse aqu* Agradecemos al IVAP la traduccin de esta documentacin y toda la ayuda prestada en la mejora del tratamiento del euskera.Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar "algo" (Salida) a "alguien" (Destinatario) a partir de unos recursos que se utilizan (recursos amortizables que necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen (Entradas al proceso). Son ejemplos de procesos:El proceso que estampa y rosca un tornillo.El proceso que ensambla un conjunto concreto de una mquina de transformacin elctrica.El proceso que desarrolla una jornada informativa sobre el impacto del Euro.El proceso que tramita una licencia de obras menores en un Ayuntamiento.Es a travs de sus procesos como las organizaciones consiguen hacer llegar esos "algos" que generan a aquellos a quienes han definido como "Destinatarios" de lo que hacen, (Cliente, Siguiente seccin, Asistente a una jornada, Ciudadana/o), y que son sus procesos los que condicionan la satisfaccin de estos y por lo tanto la probabilidad de que en el futuro sigan contando con la organizacin.

CAPITULO IIICALIDAD TOTAL EN EL PER

Calidad en el PerEn el Per, en los 80s se comienza a considerar a la calidad como una herramienta de gestin de suma importancia. As, en 1989 se crea el Comit de Gestin de la Calidad (CGC), que en la actualidad incorpora a 21 organizaciones gremiales y educativas y desde 1991 se organiza la Semana de la Calidad cuyo objetivo es el de promover el desarrollo de la calidad en las empresas peruanas (Centro de Desarrollo Industrial, 2012). Durante los 90s se busc implementar medidas que insertarn al Per dentro del comercio internacional, en base a ello se opto por brindar la libre circulacin a los bienes nacionales e importados.Lamentablemente debido a que no se establecieron ni los niveles mnimos de calidad, ni el cumplimiento de estndares para determinados productos; el Per se vio enfrentado al problema de la informalidad y con ello la propagacin de productos de baja calidad en los mercados del pas (INDECOPI, 2006)

Zeballos (2002) manifest que aunque la primera certificacin en gestin de calidad se otorg en el Per en 1994, an no se haba logrado un adecuado involucramiento de la alta gerencia en las empresas peruanas. Es a partir de la incorporacin de importantes captulos a la norma ISO 9000:2000, los cuales tenan como propsito incorporar e involucrar a la alta direccin en el sistema de gestin de calidad y a su vez lograr transmitir los beneficios que otorga la implementacin de este sistema de gestin, que se logra un mayor involucramiento en la empresa.A fines de los 90s las grandes empresas fueron las pioneras en temas de certificacin ISO 9001, segn un balance realizado hasta el 2000, 141 empresas en el Per haban obtenido una certificacin ISO 9001 (Organizacin Internacional de Normalizacin, 2010). Adems, un pequeo grupo ya incursionaba en temas de ISO 14000. Posteriormente esta corriente logr posicionarse en las medianas empresas, hasta que a mediados del 2002 las pequeas empresas tambin apostaban por la certificacin ISO, en un inicio algunas de ellas forzadas por temas de relaciones comerciales, pero posteriormente todas las que apostaron por ello gozan de notables ventajas, tales como: reduccin de costos, mejora del clima laboral, incremento de la productividad, disminucin de las mermas e incremento de las ventas, entre otras (Alvarado, 2002). Segn The ISO Survey of Certifications 2010, para el 2008 el Per contaba con 688 certificaciones internacionales a la calidad.

La Semana de la Calidad del 2008 estuvo enmarcada por el Foro de Cooperacin Econmica Asia Pacfico, por ello ese ao se le denomin La Calidad en Asia y Pacfico, donde uno de los principales invitados fue la AOTS (The Association for Overseas Technical Scholarship) de Japn, la cual ha logrado entrenar a ms de 8000 becarios latinoamericanos en temas referentes a la gestin de calidad, de los cuales 1065 son peruanos.Con el transcurso del tiempo se fueron sumando cada vez ms empresas a la corriente ISO, es as que para el 2009 se contaba con 811 certificaciones ISO 9001 en el Per y en diciembre del 2010 tenamos 1117, logrando un aumento del 38% (Organizacin Internacional de Normalizacin, 2010).

3.2 Metodologa de Medicin de Calidad en el Per En el Peru se desarroll una herramienta de medicin de la calidad que combina los elementos claves identificados por los autores antes mencionados, con modificaciones para ser replicado en el Per y posteriormente en pases de Latinoamrica. As, se realiz un focus group en2005 con expertos en el tema de gestin de calidad, donde se discutieron y analizaron los factores clave de la calidad con la finalidad de adaptarlos a la realidad de las empresas latinoamericanas.Como resultado de este anlisis se estableci una medida de la implementacin de la gestin de la calidad en nueve factores.Los nueve factores que se proponen para medir la implementacin del TQM se muestran en la Figura 1 en la que se considera un esquema que permite asociar los nueve factores en relacin a cuatro principales bloques en una organizacin.

La implementacin de un sistema de calidad abarca mucho ms que la organizacin, debido a que engloba a un bloque importante que son los proveedores, con los cuales la organizacin debe establecer una relacin mutuamente beneficiosa de manera que ambos logren maximizar sus beneficios a largo plazo. Es por ello que para velar por el mantenimiento de dicha relacin interdependiente se menciona al factor de Gestin de Calidad del Proveedor, el cual se encarga de medir el nivel de manejo de sistemas de calidad en los proveedores y como ello repercute en los bienes o servicios que ellos ofrecen.

Figura 1

En una organizacin es fundamental que la Alta Gerencia tenga un compromiso con el buen funcionamiento y la adecuada implementacin de la Gestin de Calidad, es por ello que cuatro de los nueve factores estn dirigidos a medir este nivel de compromiso. Por un lado, la Alta Gerencia contribuye a la ptima gestin de la calidad en la organizacin de tal manera que logre comprometer a toda la institucin a alcanzar sus objetivos, asimismo el Planeamiento de la calidad, analiza si la empresa cuenta con metas especficas y detalladas en cuanto a la gestin de la calidad. Tambin, es importante realizar un seguimiento constante de las polticas y planes de calidad, y para ello se encuentra el factor Auditora y Evaluacin de la Calidad. Finalmente, el Diseo del producto permite adoptar la innovacin como aspecto diferenciador dentro de su entorno, esta iniciativa es responsabilidad de la Alta Gerencia la cual tiene que procurar que se incorpore los requerimientos de los clientes en el diseo de los productos.

El siguiente bloque est enfocado a la gestin de los procesos al interior de la organizacin, de tal manera que se pueda gestionar todos los procesos interrelacionados como un solo sistema.En ese sentido son tres los factores que se encuentran vinculados a este bloque, uno de ellos es el Control y Mejoramiento del Proceso, el cual se encarga de verificar si el proceso operativo de la organizacin satisface los requerimientos de los clientes, tambin verifica si las instalaciones y el equipo operativo funciona adecuadamente. El factor Educacin y Entrenamiento, este se dirige al personal que labora en la organizacin, y que mide la capacitacin, entrenamiento, proporcin de herramientas de gestin de calidad y mide el grado de compromiso de los trabajadores en relacin con implementacin de un sistema de calidad. Finalmente, se presenta los Crculos de Calidad en la empresa, mediante el cual se considera el dilogo en la empresa, trabajo en equipo y mide la frecuencia de realizacin y el impacto que estos tienen con respecto al desempeo de la organizacin.Todas las organizaciones deben su razn de ser a sus clientes, es decir dependen de ellos y su labor principal es captar y entender sus necesidades actuales y futuras, para as lograr ir ms all de sus expectativas. En tal sentido el factor de Enfoque hacia la Satisfaccin del Cliente, busca medir el grado de satisfaccin que estn alcanzando los clientes con respecto a los bienes o servicios ofrecidos, a su vez mide la forma en la que se est captando dichas necesidades.

CONCLUSIONESNo debemos olvidar que se debe mejorar constantemente, siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y expectativas del cliente.Puede parecer complicado aplicar todos los puntos y pasos de la calidad total a la empresa u organizacin de forma completa y en el camino de ir implementando stos pasos nos podemos encontrar con el surgimiento de varios problemas pero no debemos olvidar la importancia que tiene la calidad para nuestro producto o servicio ya que al no contar con todos esos pasos y reglas importantes nos enfrentaramos a variados errores internos y externos entre los cuales cabe destacar la prdida de clientes por el mal servicio y productos rechazados y devueltos por disconformidad.En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar ninguna de sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer al cliente adems con una buena calidad en servicios y productos es posible captar un mercado y mantenerse en l, consiguiendo mejorar considerablemente la imagen de nuestra empresa y obtener lucros permanentes.

GLOSARIOServicio- Tiempo de respuesta, competencia, cortesa, credibilidad, comunicacin, seguridad, conocimiento del cliente.Proceso es una parte del sistema que tiene un principio y un fin. Al interelacionarse entre s forman el sistema.Calidad: grado en que el conjunto que caractersticas inherentes cumple con los requisitos.Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.Capacidad: aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple con los requisitos para ese producto.

FUENTES DE INFORMACIONChiavenato, I.(s/f).Introduccin a la teora general de la administracin. Sptima Edicin: Buenos Aires.Grupo Norma. Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa. Editorial Norma. 1994. 211pp.GITLOW, Howards S. y Shelly J.Cmo mejorar la calidad y productividad con el mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia. 1993. 280pp.(S/f).Recuperado:http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_calidad#Temas_a_tratar_en_los_c.C3.ADrculos_de_calidad(s/f).La calidad en el servicio al cliente. Editorial VrticeAlexander, A. G. (1994). La mala calidad y su costo. Wilmington, Delaware, Estados Unidos: Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.TAYLOR, F. W. (1980): Principios de la administracin cientfica, Librera El Ateneo, Buenos Aires.WALTON, M. (1988): Cmo administrar con el mtodo Deming, Norma, Bogot.

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