caderno excelencia 2008 - vol. 03 - clientes

8/14/2019 Caderno Excelencia 2008 - Vol. 03 - Clientes

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

CLIENTES



2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Clientes

MISSÃODisseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃOSer um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de excelência: Clientes / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo : Fundação Nacional daQualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.3.) Inclui bibliografiaISBN XXXXXXXXXXXXXXX

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.4. Excelência empresarial. 5. Clientes

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADEMarcelo Marinho Aidar – Superintendente dePremiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃOCOORDENAÇÃO GERALPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker SoaresCarlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita Quintella

Ricardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOSA equipe de redação agradece a Jairo Barretodos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.COLABORAÇÃOC. Adriano SilvaCarla Marina SorianoChristiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por

2 |



Clientes | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência daGestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos• Clientes• Sociedade

• Informações e Conhecimento• Pessoas• Processos• Resultados• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, osCadernos de Excelência descrevem como os requisitos dosCritérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar osCadernos sempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a sérieCadernos de Excelência , que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuáriossobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional daQualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicaçãoCritérios de Excelência , editada, anu-almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada emconjunto com osCritérios de Excelência .

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e afacilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:




SUMÁRIOAPRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5O CRITÉRIO CLIENTES .....................................................................................................6

Imagem e conhecimento de mercado .................................................................................6Relacionamento com clientes ............................................................................................11

BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................16

CLIENTES




INTRODUÇÃOA entrega de valor é realizada pelo produto1 proporcionado pela organização nas transa-ções com os clientes, sob certas condições do

mercado. As características e atributos dosprodutos é que adicionam valor aos clientes,intensificam sua satisfação, determinam suaspreferências e os tornam fiéis. No entanto,a qualidade é intrínseca ao produto; não é aorganização que julga a própria qualidade dosseus produtos. O “árbitro”, em última instân-cia, é o cliente, com base em suas percepções.Isso define a importância que a organizaçãodeve dar às diversas etapas do seu envolvi-mento com os clientes, no que se refere àssuas necessidades e expectativas: identifica-ção (definição das especificações), produçãodo bem ou serviço (entrega) e percepção docliente e do mercado. A organização com focono cliente está atenta a todas essas etapas, pro-curando minimizar a ocorrência de falhas quecomprometam o produto entregue ao cliente.

O conceito de cliente refere-se àquelasorganizações e pessoas que recebem osprodutos oferecidos pela organização. E so-mente este termo —cliente — é usado nosCritérios de Excelência . Consumidor, usuáriofinal, varejista, beneficiário e compradorsão exemplos de clientes. Já o conceito relacionado a mercado éentendido como o “ambiente socioeconô-mico-concorrencial em que as atividades deuma organização são exercidas para suprir asnecessidades e expectativas do conjunto depessoas ou entidades envolvidas”.

“A qualidade é definida pelo clien-te. A melhoria dos processos e dosprodutos precisa ter como objetivo a

antecipação das necessidades futurasdos clientes”.W. Edwards DEMING, 1990

O conceito mercado não diz respeito somen-te à região geográfica onde a organizaçãoexerce suas atividades, mas, principalmen-te, às pessoas físicas e/ou jurídicas que aorganização atende ou pode vir a atendercom seus produtos, sendo estes últimos osdenominados “clientes potenciais”, quepodem ser clientes da concorrência ou osusuários de outros produtos, que são consi-derados concorrência indireta . Um exemplo

de concorrência indireta: TV versus cinema/teatro. Assim, mercadovem a ser o somatório do conjunto de clientes atuais e de clientespotenciais.

Pode acontecer, no setor público, por exemplo, que alguma orga-nização tenha toda a sociedade como receptora imediata de seusprodutos. Tal situação, porém, deve ser analisada com cuidado,para se ter certeza da sua adequação. Toda a sociedade, é de fato,destinatária imediata dos produtos? Um hospital, por exemplo, tempor cliente aquelas pessoas ou entidades que o procuram para obteratendimento. A sociedade é o “mercado” de atuação do hospital,como o público-alvo total a ser atingido.

Se a organização se relaciona com diferentes tipos de clientes, compon-do uma cadeia de suprimentos, também deve considerar essa distinção.Nesse grupo de clientes podem ser incluídos atacadistas, varejistas,franqueados, distribuidores ou representantes autorizados. A figura 1apresenta um exemplo de cadeia de suprimentos de uma organizaçãomanufatureira que tem um fornecedor e três tipos de cliente: o distri-buidor, o varejista e o consumidor. No Critério 7 – Processos, quandosão tratados os processos de relacionamento com os fornecedores, é so-licitada a prática relativa ao desenvolvimento da cadeia de suprimentosno que diz respeito à parcela da cadeia que contempla os fornecedores,por exemplo, uma organização que tem na cadeia um dos “elos” sub-

contratados: um serviço de transporte, por exemplo.Figura 1: Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organizaçãomanufatureira.

Fonte: FNQ, 2007.

1 Nota: Por definição (ver o glossário dosCritérios de Excelência 2008), produto é o resultado de atividades ou processos e pode incluir serviços,materiais e equipamentos, informações, ou uma combinação desses elementos. Assim, considerar no presente texto que o termo produto incluitambém a prestação de serviços.




O CRITÉRIOCLIENTES

O Critério Clientes está diretamente relacionado com o fundamentoFoco no cliente e no mercado,que preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior compe-titividade nos mercados. Isso se dá por meio do conhecimento e entendimento destas duas

entidades: cliente e mercado.O Critério está estruturado em dois temas principais. O primeiro referente àImagem econhecimento de mercado , aborda a forma como a organização identifica e entende asnecessidades e expectativas dos clientes e do mercado. Também trata da divulgação dosseus produtos e marcas. O segundo referente aoRelacionamento com clientes , aborda otratamento das reclamações e a avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientesem relação a seus produtos.

IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

Este tema trata dos processos que a organização adota para conhecer os clientes e os merca-dos, e dos processos para ser conhecida. A organização, em um primeiro momento, necessitaidentificar onde está — ou pretende estar — com relação a seus clientes e mercados. Emum segundo momento, ela precisa conhecer as necessidades e expectativas dos seus clien-tes atuais e potenciais, bem como dos ex-clientes. Para ser conhecida por aqueles clientes emercados já identificados, a organização precisa definir suas estratégias para ouvir e apren-der com os diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado.

O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dosCritérios de Excelência .Quadro 1: Principais inter-relacionamentos.

Principais temas

que influenciamMotivos da influência Tema sob

consideração

Principais temas

influenciadosConseqüências da influência

Governança corpo-rativa e exercício

da liderança

A governança corporativa, o exercícioda liderança e a interação da Direçãocom as partes interessadas afetam a

imagem da organização

Imagem e

conhecimentode mercado

Governança corpo-rativa e exercício

da liderança

As necessidades e expectativas dosclientes devem ser consideradas para

efeitos do exercício da liderança, visan-do à criação de valor

Analise dodesempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-penho devem ser consideradas para a

correção de rumos dos processos relati-vos aos clientes e aos mercados

Formulação dasestratégias

As estratégias de atuação no mercado de-pendem da compreensão das necessidadesdos clientes e do nível de conhecimentodos clientes e do mercado sobre a organi-

zação, seus produtos e marcas

Formulação dasestratégias

A formulação das estratégias definetipos de clientes e de mercados da área

de atuação da organizaçãoRelacionamento

com clientes

As práticas de relacionamento com osclientes podem variar em função das

estratégias adotadas para cada segmentode mercado e tipo de cliente

Implementaçãodas estratégiasAs metas e iniciativas estabelecidas de-vem ser desdobradas para os processos

relativos aos clientesInformações daorganização

As necessidades dos clientes comousuários devem ser consideradas na con-

figuração dos sistemas de informação

Desenvolvimentosocial

Os compromissos éticos influem na au-tenticidade das mensagens divulgadas

ao mercado e aos clientesInformaçõescomparativas

A definição de referenciais comparativosrelacionados a competitividade deve levar

em consideração o mercado em que aorganização se posiciona

Processos princi-pais do negócio e

processos de apoio

Os processos principais do negócio e osprocessos de apoio devem ser definidos

de modo a atender às necessidades eexpectativas dos clientes, gerando bene-

fícios para eles

Resultados relati-vos aos clientes e

ao mercado

A imagem e o conhecimento de mercadoinfluenciam diretamente os resultados

relativos aos clientes e ao mercado

Fonte: FNQ, 2007.




Cliente-alvo+ + = participação no mercado

Segmento “C”Segmento “B”Segmento “A”

Mercado

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO E DEFINIÇÃO DOS CLIENTES-ALVO

A segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo (ver figura 2) são pontos básicospara se poder identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clien-tes. Cada tipo de cliente possui necessidades e expectativas próprias. Os clientes-alvo sãoaqueles para os quais os esforços comerciais estão prioritariamente dirigidos.

Figura 2: Representação de mercado, segmentos e clientes-alvo.Fonte: FNQ, 2007.

No mercado atendido pela organização existem diferenças que, caso não sejam identifi-cadas, impedem um correto conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes.A segmentação identifica grupos de clientes com necessidades semelhantes, e, assim,permite que a organização atue de forma diferenciada, oferecendo o que o cliente de fatodeseja. A segmentação é uma forma de dividir o mercado em subgrupos de clientes quepermitam um nível homogêneo de conhecimento das suas necessidades e expectativas.A segmentação pode ter por base parâmetros como: geográfico, demográfico, psicográfico (di-visão de um mercado heterogêneo em grupos relativamente homogêneos com base em suasatitudes, convicções, opiniões e estilos de vida dos grupos), volume e comportamental.

Caterpillar Brasil (CBL)A CBL utiliza como base para sua segmentação de mercado-alvo os padrões das associaçõesde fabricantes - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA),Associação Brasileira das Indústrias de Máquinas (ABIMAQ) e Equipment Manufacturing

Industries (EMI) . [...] Há três níveis se segmentação básicos: por região (norte, nordeste, ex-portação etc.), por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura,industrial) e por porte do cliente (pequeno, médio grande, governo).Fonte: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, 1999

Um conhecimento maior dos mercados, dos clientes e de suas necessidades e expectativaspassou a ser básico para poder oferecer realmente aquilo que os clientes querem. Algunsatributos e características dos produtos — garantias, assistência técnica, entrega e cortesiano atendimento, entre outros — deixaram de ser diferenciais competitivos e já fazem partedos requisitos explícitos ou não dos clientes.




Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum(EEJT)A segmentação de clientes e mercados é feitabaseada no critériorenda familiar . A segmentaçãosegue as diretrizes estabelecidas pela Direçãoconstantes do PE e pelo Planejamento Global

de Marketing, delineados pelo nicho de mercadoconquistado pelo EEJT (preço de custo — classesA e B — Porto Alegre e pela macroestratégia deaumentar o “valor do cliente”, buscando consumi-dores que gerem maior fluxo de renda ao EEJT ecom menor complexidade (clientes-alvo).

Relatório da Gestão, EEJT, 2003.

IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E COM-PREENSÃO DAS NECESSIDADES EEXPECTATIVAS

Juran, em seu livro Liderança pela qualidade , propõeum roteiro para o planejamento da qualidade em seispassos (ver figura 3) em que os dois primeiros são“identificar os clientes” e “determinar as necessida-des dos clientes”. Dessa forma, a organização estarámais próxima do ponto de poder fornecer aquilo que ocliente realmente quer2.

Figura 3: O planejamento da qualidade.Fonte: Juran, 1990.

As práticas de gestão utilizadas para identificar as ne-cessidades e expectativas dos clientes devem estardiretamente relacionadas às estratégias da organizaçãopara que se tornem eficazes. Para produtos personali-zados, por exemplo, é comum a organização usar umaferramenta que acumule rapidamente informaçõessobre as necessidades dos clientes e as coloque dispo-níveis para os responsáveis por desenvolver, produzire entregar o produto.

Existem diversos métodos e ferramentas para se identifi-car, analisar e compreender as necessidades e expectativasdos clientes: focus group com clientes e Quality FunctionDeployment (QFD são dois exemplos.

O primeiro é uma técnica de entrevista em grupo emque um tema é conduzido por um moderador, den-

tro de um grupo homogêneo. O focus group permiteriqueza e flexibilidade na coleta de dados e ganho emespontaneidade pela interação entre os participantes.

O Quality Function Deployment (QFD)3, ou Des-dobramento da Função Qualidade, é uma ferramentaque, por meio de matrizes, “traduz” as necessidades docliente em requisitos até o planejamento do processoe da produção. A primeira matriz do QFD é conhecidapelo nome de “casa da qualidade”, e as informações re-lativas às necessidades e expectativas dos clientes sãoconsideradas nessa fase inicial do QFD para identificaros requisitos específicos de projeto. Nas etapas seguin-tes, e de forma sucessiva, os requisitos de projeto sãodesdobrados em características do produto/serviço, es-tes em especificações de processos, e, finalmente, estasem requisitos de produção. A figura 4 apresenta um es-quema com as matrizes do QFD.

Figura 4 – Matrizes do QFD.Fonte: EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E., 1992.

Outras formas de interagir com os clientes, com o objetivode conhecer suas necessidades e expectativas, são: pes-quisas por meio de questionários ou entrevistas; estreitaintegração com clientes-chave; treinamento do pessoalda linha de frente em métodos sobre como ouvir os clien-tes; utilização de incidentes críticos — reclamações, porexemplo — para entender o ponto de vista dos clientes; eentrevista com clientes perdidos para melhor entender porque deixaram de comprar. Existem, ainda, práticas utiliza-das para conhecimento do mercado e que não dependemda interação com os clientes, como participação em feiras,seminários, conferências, congressos. Nesses eventos, a or-ganização consegue conhecer o que o mercado demandará

mesmo antes que seus clientes se manifestem.

Identificar clientes

Determinar as necessida-des dos clientesTraduzir para a linguagem

da organização

Desenvolvercaracterísticas do produto

Desenvolver processos

Transferir para operações

2 Nota: Para mais detalhes sobre desenvolvimento de processos, consultar o Caderno 7, Processos, Processos principais do negócio e processos de apoio.3 EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E.QFD : perspectivas gerenciais do desdobramento da função qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992




É parte fundamental da compreensão das demandasa identificação da importância relativa para o clientedas suas necessidades e expectativas, que é uma prá-tica que leva a organização a ver o seu produto com os“olhos” do cliente. Este conhecimento ajuda a organi-zação a direcionar seus esforços de venda, e determinaros principais fatores de decisão de compra. O quadro 2

apresenta exemplo de avaliação da importância relativa,usado pela Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), em que osatributos do produto estão divididos por segmentos e éapresentado o resultado da pesquisa com os clientes.

Quadro 2: Exemplo de avaliação da importância relativados atributos do produto “papel”

Segmento Atributos do produto ImportânciaRelativa

CMESujidade 75,0%Alvura 75,0%Uniformidade 56,3%

CMI

Alvura 75,0%

Uniformidade 60,0%Sujidade 55,0%

PME

Uniformidade do papel 71,4%Alvura 57,1%Andamento em máquina 57,1%Gramatura 28,6%

PMI

Uniformidade do papel 60,2%Precisão da gramatura 52,8%Alvura 43,5%Andamento em máquina 43,5%

Nota: Celulose para o mercado externo (CME); Celulose para omercado interno (CMI); Papel para o mercado externo (PME); Pa-pel para o mercado interno (PMI).

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão , Bahia Sul Celulose, 2002.

Suzano PetroquímicaPesquisas de âmbito nacional com os clientes(Pesquisa de Posicionamento) conduzidas porempresa especializada, contratada. As pesquisasidentificam os atributos desejáveis, as necessida-des, os fatores de decisão de compra e a posiçãoda empresa e a dos concorrentes por segmento. Aidentificação da importância, ou valor relativo, decada ponto é feita conforme metodologia própriada empresa de pesquisa contratada. As pesquisassão aplicadas em uma amostragem desses clientese são feitas sem a identificação do contratante.Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005

DIVULGAÇÃO DOS PRODUTOS, MARCASE AÇÕES DE MELHORIA

As organizações Classe Mundial possuem mecanis-mos para divulgar seus produtos, suas marcas e suasações de melhoria com relação às práticas de gestão eprodutos de forma que sejam conhecidas e reconhe-cidas pelos clientes e mercados. Com essa finalidade,são estabelecidos planos de comunicação, definindo autilização de diversos meios, dentre os quais podemser citados:

• veiculação de anúncios nas diversas mídias;• materiais por meio físico – publicações, folhetos,

catálogos;• meio eletrônico – portais na internet, mensagens

eletrônicas;• patrocínio e participação em eventos – feiras, con-

gressos, cursos;• visitas aos clientes; e• visita dos clientes às instalações da organização.A marca é uma forma de identificar bens ou serviços ede diferenciá-los dos concorrentes. É um ativo intangí-vel com diversos exemplos conhecidos, em que a marcaé de alcance mundial e de grande valor comercial.

A divulgação dos produtos, das marcas e das ações demelhoria está relacionada à importância da organizaçãocriar, com seus clientes e mercado, um relacionamentode confiança, credibilidade e imagem positiva.

Em algumas situações, o produto (ou marca) está as-sociado a uma chancela que lhe fornece confiança ecredibilidade. Um exemplo da importância da credibi-lidade, confiança e imagem positiva para reforçar umproduto é a chancela dada por governos para bebidase alimentos. Isso ocorre principalmente nos paísescom monarquias ou nos organismos nacionais, comono caso do credenciamento pelo Inmetro (InstitutoNacional de Metrologia, Normalização e QualidadeIndustrial), dos organismos certificadores das normas

ISO e da FNQ para prêmios regionais e setoriais.

CLAREZA, AUTENTICIDADE E ADEQUA-ÇÃO DAS MENSAGENS

A comunicação tem um papel importante na criaçãode expectativas pelo cliente. Prometer e não entregaro prometido — a conhecida “propaganda enganosa”,considerada no Código de Defesa do Consumidor (art.37 – Lei n. 8 078/90) — é uma situação a que uma or-ganização Classe Mundial não pode estar sujeita.

Dependendo do porte da organização, a centralizaçãoda divulgação para o público externo por assessoria deimprensa ou de propaganda é prática usual, para asse-gurar a clareza e a autenticidade das informações quesão passadas. Dependendo do seu conteúdo, as men-sagens devem ser aprovadas pela área técnica e passartambém pela análise do setor jurídico da organização.

Uma forma de garantir a autenticidade e o conteúdodas mensagens, principalmente nas propagandas, éa utilização de informações provenientes de organis-mos independentes que autentiquem as informaçõesrelativas ao desempenho do produto ou serviço. Umaprática usual consiste em obter a chamada “certifica-ção voluntária” perante uma entidade que reconheça




o atendimento pelos produtos e serviços a requisitospreestabelecidos. Um exemplo dessa prática de certi-ficação voluntária é o reconhecimento da OrganizaçãoNacional de Acreditação (ONA) das organizações daárea da saúde que atendem às normas do SistemaBrasileiro de Acreditação. Outro exemplo: diversos ti-pos de produtos e serviços que recebem esse tipo de

certificação do Inmetro, como mangueiras de incên-dio (produto que deve obedecer às normas da ABNTNBR 11.861 e 14.349) e SPIE — Serviços Próprios deInspeção de Equipamentos (serviços que devem obe-decer à norma ABNT NR-13).

Bahia Sul CeluloseQualquer material de divulgação institucionalpara o público externo só pode ser emitido apósanálise e aprovação da ASCOM – Assessoria deComunicações, ligada diretamente ao GERHU,que garante a veracidade, clareza, consistênciae uniformidade das mensagens. O conteúdoadequado e de acordo com os nossos valores ecódigo de ética é obtido no processo de aprovaçãoem dois níveis:a) No âmbito do setor de comunicações, com a

validação técnicab) No âmbito da Diretoria, com a validação es-

tratégica.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose,2001.

NÍVEIS DE CONHECIMENTO DOS CLIEN-

TES E DOS MERCADOSTodo o esforço da organização para se fazer conhecer,depois de ter identificado os seus clientes-alvo e osrespectivos mercados, precisa ser avaliado. Será que osclientes e os mercados são capazes de se “lembrar” daorganização, de suas marcas e de seus produtos?

Essa avaliação se faz por meio de diversos mecanis-mos, estando entre eles itens específicos da pesquisade satisfação de clientes. Uma técnica já tradicional nomercado brasileiro é a pesquisa “top of mind”.

A pesquisa “top of mind” é um levantamento amos-tral relativo à primeira lembrança de marcas, produtose serviços, com pergunta do tipo “Qual a primeira mar-ca que lhe vem à cabeça quando se fala em cerveja?”.Serve de exemplo a realizada pelo jornalFolha de S.

Paulo que já atingiu 16 edições, desde 1991, e contem-pla 40 categorias de produtos e serviços de consumopopular, desde bebidas, refrigerantes, sabonetes ematerial de limpeza até serviços como bancos e presta-doras de serviço telefônico.

SerasaO acompanhamento e o monitoramento da per-cepção da empresa pelo mercado e pelos clientessão realizados periodicamente por meio de pes-quisas, que avaliam os aspectos relacionados àimagem, à marca e a seus produtos.

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005

IMAGEM PERANTE OS CLIENTES E MER-CADOS

A imagem se forma para o cliente com base nas expe-riências, nos conhecimentos e nas impressões que eletem em relação à organização. Depois de todo o pro-cesso de divulgação de seus produtos e marcas, qual éa imagem que o cliente faz da organização? Será que

ele faz da organização aquela imagem que ela gostariaque fizesse? “A imagem organizacional é a forma comque um indivíduo vê a organização” (Kotler, 1994).Diferentes clientes podem ter diferentes imagens damesma organização. A verificação de como os clientese os mercados vêem a organização se torna fundamen-tal no processo de relacionamento com os mesmos.

É prática comum fazer a avaliação da imagem por meiode pesquisa com os clientes e os mercados, a qual podeser conduzida pela própria organização ou por organi-zação externa independente.

Uma ferramenta utilizada para se avaliar a imagem daorganização é sugerida por Kotler em seu livro Marketing estratégico para instituições educacionais , a chamada “ma-triz familiaridade-favorabilidade” (MFF) que medeo quanto cada público estudado possui em termos deconhecimento (familiaridade) e de conceito (favorabili-dade) em relação à organização. Além de poder avaliar aimagem da organização, a matriz MFF permite definirações para corrigir eventuais lacunas no processo de di-vulgação dos seus produtos e marcas.

Sebrae/MSA imagem da organização é avaliada perante osclientes e mercados pela pesquisa específica epelo clipping , que mostram, concretamente, aimagem positiva da instituição perante os seusclientes e o mercado, conforme análise do per-centual da pesquisa, e pela conquista de espaçosgratuitos em importantes veículos de comunica-ção., A última pesquisa realizada apontou que76,4% dos clientes e 69,5% dos não clientes ava-liam positivamente o Sebrae/MS, evidenciando-ocomo a instituição mais bem avaliada em relaçãoàs demais instituições similares do Estado, obten-do uma avaliação positiva.Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2003.




RELACIONAMENTO COM CLIENTES

O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das necessida-des e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de novos negócios.

Este tema trata da forma como os canais são definidos e colocados à disposição dos clientespara que eles apresentem suas manifestações — reclamações, sugestões, pedidos, solicita-ção de informações e elogios e como essas manifestações são tratadas. A solução adotadadeve ser passada para os clientes e, internamente à organização, para as áreas pertinentes.Outro ponto tratado neste tema diz respeito à forma como a organização avalia a satisfação,a fidelidade e a insatisfação do cliente.

O quadro 3 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dosCritérios de Excelência.

Quadro 3: Principais inter-relacionamentos.Principais temasque influenciam Motivos da influência Tema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciados Conseqüências da influência

Governançacorporativa eexercício da

liderança

A governança corporativa, o exercícioda liderança e a atribuição de valor aocliente influenciam a sua satisfação

Relaciona-mento com

clientes

Governançacorporativa eexercício da

liderança

A segmentação do mercado e o

agrupamento de clientes utilizadodevem orientar a definição doscanais de relacionamento com o

cliente, assim como os mecanismosde interação da Direção com os

clientes (que deve ser consideradoum canal especial)

Implementaçãodas estratégias

As metas e iniciativas estabeleci-das devem ser desdobradas para os

processos relativos aos clientesFormulação das

estratégias

A avaliação da satisfação, da fideli-dade e da insatisfação dos clientesem relação à concorrência subsidia

as análises estratégicas

Análise dodesempenho da

organização

As conclusões da análise de de-sempenho devem ser consideradaspara a correção de rumos dos pro-cessos relativos ao relacionamento

com clientes

Ativos

intangíveis

A avaliação da satisfação, da fidelida-de e da insatisfação dos clientes emrelação aos clientes da concorrênciaapóia a identificação de ativos intan-

gíveis geradores de diferenciais

Imagem econhecimentode mercado

As práticas de relacionamentocom os clientes podem variar emfunção das estratégias adotadas

para cada segmento de mercado etipo de cliente

Processos princi-pais do negócioe processos de

apoio

Os processos principais do negócioe os processos de apoio podem sermelhorados com base nas infor-

mações decorrentes da avaliação ecomparação da satisfação, da fideli-dade e da insatisfação dos clientes

Desenvolvimentosocial

Os compromissos éticos deveminfluenciar as formas como a orga-

nização busca tornar os clientes fiéis

Resultados rela-tivos aos clientes

e ao mercado

O relacionamento com clientes in-fluencia diretamente os resultadosrelativos aos clientes e ao mercado

Informações daorganização

A gestão do relacionamento comos clientes—incluindo os canaisutilizados—pode depender do

sistema de informação estabeleci-do pela organização

Informaçõescomparativas

A satisfação, a fidelidade e a insa-tisfação devem ser avaliadas em

relação aos concorrentes

Qualidade devida

O clima organizacional exerceinfluência no desempenho das

pessoas de linha de frente do rela-cionamento com o cliente

Fonte: FNQ, 2007




DEFINIÇÃO E DIVULGAÇÃO DOSCANAIS DE RELACIONAMENTO

Os canais de relacionamento com os clientessão a ferramenta que a organização coloca àdisposição para que possa existir maior in-teração entre essas duas partes, dos maissofisticados — contidos na técnica de CRM(Customer Relationship Management), porexemplo — aos mais simples — como o “ve-lho” telefone — mas fundamentais para queo cliente possa manter contato com a organi-zação e apresentar suas demandas.

Um importante e simples canal de relacio-namento com os clientes é o contato direto,realizado, normalmente, pelas pessoas dalinha de frente, que podem fornecer in-formações vitais para estabelecimento de

relações duradouras com os clientes.São exemplos de práticas utilizadas paracolocar à disposição esses canais de aces-so: Serviços de Atendimento aos Clientes(SAC) com a utilização de números telefô-nicos gratuitos, tipo 0800; acessos por meiode fax, carta ou Internet, do tipo “fale com opresidente”; folhetos de sugestões; pesqui-sas de opinião; e ouvidoria (ombudsman).

É importante que os canais escolhidos pelaorganização estejam de acordo com os ti-pos de clientes (segmentação do mercado eagrupamento dos clientes, conforme defini-do anteriormente) e que a existência dessescanais seja convenientemente comunicadaaos clientes, por exemplo, por meio de fo-lhetos, propaganda, rótulos dos produtos.

Companhia Paulista de Força eLuz (CPFL)Apesar da grande estrutura de atendi-mento, muitas das manifestações dosclientes chegam à empresa por meiodos eletricistas. Treinados e capacita-dos para atender às ocorrências, elessão vistos como o primeiro ponto decontato com os clientes e os orientam ausar os canais formais de atendimento.As opiniões/manifestações dos clien-tes podem ser encaminhadas pelospróprios colaboradores à equipe, deback-office do Call Center . Para facilitare formalizar este processo, existe um0800 específico para os eletricistas.Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

TRATAMENTO DAS RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES

O ponto crítico no tratamento das sugestões ou reclamações dosclientes — principalmente estas últimas — está em se ter uma solu-ção rápida e eficaz, incluindo a recuperação da confiança do cliente.A gestão das reclamações e sugestões inclui a análise das causas e adeterminação de prioridades, com base no impacto das demandas

nos custos, na retenção do cliente e na imagem da organização. Todoo processo pode ser apoiado pela atuação de grupos multifuncionaispara a solução de problemas e, também, por sistemas informatizadosque permitem o registro e acompanhamento das reclamações e su-gestões. É importante que sejam consideradas todas as reclamaçõese sugestões incluindo aquelas recebidas por meio de contatos in-formais. Um processo estruturado de tratamento de reclamações ousugestões inclui a definição de padrões de atendimento, tempo pararesposta formal aos clientes e mecanismos de controle. Na BahiaSul Celulose, o processo está estruturado conforme apresentado nafigura 5, sendo que o prazo para atendimento das reclamações é dedez dias úteis.

Figura 5: Processo de tratamento de reclamações da Bahia Sul Celulose.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose, 2001.

É comum o uso pelas organizações de procedimentos de tratamentode reclamações e sugestões pertencentes a sistemas de gestão comoo ISO 9001 e o 14001 destacando a fonte da demanda como originá-ria de cliente.




Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (EEJT)Solicitações, reclamações e sugestões podem ser recebidas por qualquer colaborador, demaneira formal (formulário via fax, e-mail, home page ou correio) ou informal (conversaou contato telefônico). No entanto, obrigatoriamente, a mesma é internalizada no Bancode Dados pelo Diretor de Qualidade.Devido ao fato de que estas sugestões e reclamações ficam armazenadas em um sistema

de banco de dados, as mesmas automaticamente servem para promover ações de me-lhoria que possam ser repassadas aos setores pertinentes para atuarem proativamentefrente a situações semelhantes.Reclamações e Solicitações são analisadas pelo CE em reuniões de análise crítica demodo que sejam internalizadas no Sistema de Gestão e atuem proativamente na reso-lução e antecipação de problemas.Após a resolução do problema ou internalização da sugestão ou reclamação, o cliente rece-be feedback pelo DQRC ou DPRM, aceitando-a através de Formulário Específico.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, EEJT, 2003

COMUNICAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS DA ANÁLISE DAS RECLA-MAÇÕES OU SUGESTÕES E IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES

As sugestões e reclamações dos clientes também possuem um importante papel: o de servirde aprendizado para a organização, o chamado “aprender com o incidente”.

Em primeiro lugar, o cliente deve ser informado sobre os resultados da sua demanda,como uma demonstração da importância do seu contato com a organização. Caso a solicita-ção seja considerada procedente a solução deve necessariamente atender a demanda e, sepossível, incluir algum mecanismo para surpreender agradavelmente o cliente. É funda-mental que a causa raiz do problema seja detectada e ações proativas sejam desenvolvidaspara evitar a recorrência do problema. Dentre essas atividades, é importante a divulgaçãodo assunto dentro da organização para conhecimento e envolvimento de todas as áreas quese relacionam com o tema.

Petroquímica União (PQU)As manifestações dos clientes são recebidas, classificadas e tratadas de forma adequadaem função da pertinência. Concluída a implementação da melhoria, o cliente é contatadopara avaliação do atendimento às suas necessidades.Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.

ACOMPANHAMENTO DAS TRANSAÇÕES COM OS CLIENTES

O acompanhamento das transações é uma forma de realimentação processada na organiza-

ção para evitar problemas de relacionamento, em que se procura verificar o desempenho dosprodutos e, até mesmo, o atendimento durante todo o processo de fornecimento do produto.A falta de contato após a concretização do negócio transmite a sensação de que a organizaçãoestá mais preocupada com a venda do que com o relacionamento duradouro. O acompanha-mento das transações demonstra a consideração com o cliente, sendo um forte mecanismo deaumento da satisfação e fidelização. Esse acompanhamento é comumente realizado por meiode telefonemas específicos, visitas programadas e carta-resposta pré-franqueada.

Suzano PetroquímicaAs transações são acompanhadas pelas visitas do grupo de vendas. As áreas de ServiçosTécnicos e Logística podem ser acionadas para eventual apoio. Destacam-se práticasespeciais para o acompanhamento nos casos de desenvolvimento de produto, desen-volvimento de novas aplicações, serviços logísticos e novos clientes.Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.




Uma forma especial de acompanhamento das transações está relacionada à entrega de pro-dutos a novos clientes ou à entrega de novos produtos — lançamentos, por exemplo — aosclientes, inclusive aqueles que já são habituais compradores dos produtos da organização.Essas duas situações são consideradas especiais, pois podem existir problemas no atendi-mento das necessidades e expectativas dos clientes. Para se ter certeza de que elas sãoatendidas conforme previsto, é importante realizar o acompanhamento dos vários processospelos quais o produto passa até sua entrega aos clientes.

Conforme o tipo de produto, devem ser considerados apoios necessários para o início do uso,além do que já normalmente consta dos manuais e cartas de entrega. Muitas organizaçõeselaboram e encaminham um folheto de boas-vindas, com explicações simples resumindo omanual e informações sobre como contatar a organização para dirimir dúvidas.

PolitenoA Politeno mantém prática de desenvolvimento de novos produtos, pela qual o clienterecebe o acompanhamento técnico — amostra da resina para a realização de testes eavaliações preliminares. Somente após a aprovação, o cliente tem a alternativa de comprade uma pequena quantidade (“lote-piloto”) para a total consolidação dos resultados.Em seguida, com a aprovação de seu produto final, o cliente é direcionado para a áreade vendas da Politeno, que negocia as condições comerciais da futura programação.Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.

AVALIAÇÃO E COMPARAÇÃO DA SATISFAÇÃO, DA FIDELIDADE E DAINSATISFAÇÃO

A satisfação está associada a um sentimento de prazer ou de desapontamento por partedo cliente, resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto com as suasexpectativas. A avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação do cliente pode in-cluir tanto escalas numéricas (avaliação quantitativa) quanto escalas descritivas (avaliaçãoqualitativa). Uma avaliação eficaz deve fornecer informações confiáveis sobre os atributosdo produto e dos serviços a ele relacionados, segundo a visão do cliente, bem como sobre arelação entre essa visão do cliente e a probabilidade de suas ações futuras relacionadas à re-compra e ao fornecimento de referências positivas para a organização. A satisfação do clientepode ser considerada, de forma simplificada, uma questão de análise da expectativa versusdesempenho efetivo.

É importante destacar que os conceitos satisfação e insatisfação não são complementares. En-quanto a satisfação só pode ser avaliada por meio de manifestações dos clientes, a insatisfaçãodecorre usualmente da ocorrência de eventos adversos, que podem ser monitorados direta-mente pela organização, tais como número e gravidade das reclamações, atrasos na entrega,erros de quantidades ou especificações, falhas nos documentos, atendimentos em garantia etc.São métodos usuais de obtenção de informações relativas à satisfação: pesquisas, questioná-rios, focus group e entrevistas.

Quanto à fidelidade a organização deve inicialmente definir, considerando as particulari-dades de seu produto e negócio, o conceito de cliente fiel, ou seja, aquele que comprapreferencialmente o produto. Uma forma de monitorar a fidelidade dos clientes é acompa-nhá-los por meio de indicadores do tipocarteira de clientes, participação no mercado , índice de retenção e freqüência de compras .

As informações relativas aos clientes dos concorrentes podem ser obtidas pelos mesmos mé-todos citados acima e, ainda, por estudos comparativos elaborados pela própria organizaçãoou por entidade independente. O objetivo dessa avaliação é poder melhorar o seu desempe-nho e entender quais fatores influenciam o mercado.




Dana Albarus – Divisão de CardansA Pesquisa Anual de Satisfação do Cliente, implementada em 1995, atualmente éconduzida por uma empresa independente e aplicada separadamente para os mercadosOriginal e Reposição.A pesquisa nos oferece as seguintes informações:• os atributos de valor e sua importância relativa;

• o grau de satisfação nos atributos de valor;• o grau de satisfação com nosso concorrente (quando o concorrente é identificado);• grade de priorização: importância x nível de satisfaçãoFonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão de Cardans, 2003.

INTENSIFICAÇÃO DA SATISFAÇÃO

As organizações de Classe Mundial sabem que conquistar novos clientes custa muito maiscaro do que manter clientes já existentes. Assim, a busca da fidelidade dos mesmos é econo-micamente mais interessante. A satisfação apenas não é suficiente para garantir a fidelidadedo cliente. Quem pode garantir que um cliente satisfeito vai voltar a comprar o produto ouo serviço? Mas a satisfação já é um bom início para se ter a sua lealdade, pois não é normalque um cliente insatisfeito volte a comprar.

Uma das razões para o cliente não ser fiel está no fato de suas necessidades e, conseqüen-temente, suas expectativas não serem estáticas. Movem-se no sentido de se alterarem ecrescerem. É preciso estar atento a essas mudanças do cliente, porque se a organização nãoo fizer, o concorrente fará. E hoje o concorrente está, literalmente, a um clique domouse .

O contínuo acompanhamento da percepção do cliente em relação aos produtos e serviçosoferecidos é característica das organizações de Classe Mundial. Qualquer desvio precisa re-ceber o conveniente tratamento, para evitar dano à imagem da organização ou do produto ouserviço. O fortalecimento da relação com os clientes vem não apenas pela sua satisfação como produto oferecido, mas também pela estruturação de uma forma constante (sistemática)

de relacionamento em que a credibilidade, a confiança e a lealdade estejam presentes. Umexemplo do resultado da utilização de informações provenientes dos clientes — reclama-ções, sugestões, solicitações de informações — é o estabelecimento de forma disciplinada deplanos de melhoria que objetivem aperfeiçoar os processos para que seja criado um caminhopara o estabelecimento de relações duradouras com os clientes, buscando a sua fidelização.

Esses planos de melhoria decorrem de análises sistemáticas das pesquisas, estatísticas dasreclamações e soluções adotadas para resolver as mesmas, monitoramento dos fatores adver-sos e dos indicadores de fidelidade.

Algumas organizações, em função do tipo de negócio estabelecem mecanismos específicosde incentivo à fidelização tais como maior crédito, prazo de entrega preferencial, visitas es-peciais às instalações, descontos etc.

Suzano PetroquímicaOs indicadores adversos e de insatisfação são analisados pelas áreas Comercial e In-dustrial mensalmente e são consolidados e analisados no processo de análise crítica doSIG. Quando necessário, são estabelecidos planos de ação para o redirecionamento dasatividades, orientados pela alta direção da companhia.Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005.




BIBLIOGRAFIA 1. DEMING, W.E.Qualidade : a revolução da admi-nistração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

2. EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E.QFD :perspectivas gerenciais do desdobramento da funçãoqualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

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12. KOTLER, P. Princípios do marketing , 7.ª ed.

Rio de Janeiro: LTC, 1999.



OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando oModelo e o utilizando para avaliação deuma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃOE GESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVOPromover umavisão global doModelo, seusfundamentos e suaaplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que te-nham interesse emutilizar o Modelo,

tanto para imple-mentação na suaorganização quantopara uma avaliação.

OBJETIVOFornecer uma visãoglobal do ciclo PDCAde gestão de melhorias,enfatizando a auto-ava-liação, as suas diferentesmetodologias e práticasde planejamento econtrole.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendamimplementar uma ges-tão de melhorias a partirde uma auto-avaliaçãotendo como referência oModelo de Excelênciade Gestão® (MEG).




Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

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