CADENAS DE SUMINISTROS DEL SIGLO XXI

CAPÍTULO 3

Historia

• Década de los 90’s: Tiempo promedio paraprocesar y entregar un pedido entre 15 y 30días (a veces más)

• Se ponía en práctica la acumulación deinventarios

• Surge la Era de la Información o la Era Digital

• Un nuevo orden: “Administración de lacadena de suministros”

• Surge 6 sigma

LA REVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

• Cambian las normas y las prácticas de lasoperaciones de los negocios

• La Administración de la Cadena de Suministros:

– Consiste en la colaboración entre las empresasque persiguen un posicionamiento estratégicocomún

• En contraste, la Logística:

– Trabajo requerido para mover y colocar elinventario por toda la cadena de suministros

¿Cuál fue el cambio real?

• Esto contrasta con opiniones anterioresrelativas a la integración vertical

• Existe entonces una Dependencia reconocidaentre las empresas:

– Distribución o Cadena de Mercadotecnia

Un modelo generalizado de cadena de suministro

Administración Integral

• Costo del proceso total más bajo– Costo más bajo de cada función incluida en el proceso

• 3 facetas de la logística de la cadena de suministrosresultaron en una mayor atención en la AdministraciónIntegral:– La Colaboración– La Extensión de la Empresa:

• El paradigma de la información compartida• El paradigma de los procesos mas especializados

– Proveedores de servicios integrados (ISP)• Almacenes públicos• Proveedores de servicios integrados• Servicios de valor agregado• Proveedores de servicios logísticos para terceros o cuartos

CAPACIDAD DE RESPUESTA

Modelo empresarial predictivo

• Prevé la demanda de los clientes futuros

• Al no contar con información (no compartirla) lasoperaciones se impulsaban por predicciones

• Muchas predicciones erróneas = Discontinuidad

Modelo Reactivo• La diferencia con el modelo predictivo es la oportunidad

• Reduce la dependencia de predicciones mediante:

– Una planeación conjunta

– Un rápido intercambio de información

• La disponibilidad de información a bajo costo ha creadouna competencia basada en el tiempo

Aplazamiento

• Capacidad de aplazar la personalización y lapuntualidad del proceso logístico

• Reduce el riesgo previsto en el desempeño dela cadena de suministros

• Reducen la incidencia de una fabricaciónerrónea o de un despliegue incorrecto deinventario

• Existen dos tipos de aplazamiento:

Aplazamiento de la fabricación

• Los productos se fabrican un pedido a la vez

• Sin trabajo de preparación ni adquisición decomponentes

• Hasta que se conocen por completo lasespecificaciones exactas del cliente

• Se recibe una confirmación de la compra

• Entonces es “Fabricar sobre pedido”, lograndouna magnifica capacidad de respuesta sinsacrificar la eficiencia

Aplazamiento geográfico(o logístico)

• Todo lo contrario al aplazamiento de fabricación

• Fabricar y almacenar un inventario de líneacompleta en uno o varios lugares estratégicos

• El despliegue del inventario se pospone hasta elpedido del cliente

• Iniciado el proceso logístico, se hacen todos losesfuerzos por acelerar el movimiento económicode los productos directamente a los cliente

Barreras que impiden la implementación de sistemas reactivos

• La mayor parte de las empresas continúan con las estrategias predictivas

• La mayor barrera para las estrategiasreactivas es la revisión de gananciastrimestrales (sobre todo en empresaspúblicas)

ASPECTOS FINANCIEROS

• Una respuesta rápida se traduce en menosinventarios

• Menor necesidad de plantas de distribución(menor inversión)

• Para los clientes: Más rápido = Menos capitalde trabajo

• Los aspectos financieros a evaluar son:

Conversión de efectivo a efectivo

• Es el tiempo requerido para convertir la materiaprima o las compras del inventario en ingresospor venta

• Se le relaciona con la Rotación del Inventario

• Los descuentos por pronto pago, que aceleran laconversión, son reemplazados por un precio netoexacto, el cual se negocia, y al entregar la facturase realiza una transferencia electrónica defondos (lo cual acelera todo el proceso)

Minimización del tiempo de residencia

• Proporción de tiempo que un artículopermanece inactivo y el tiempo requerido parasatisfacer su misión designada en la cadena desuministros

• Para reducir el tiempo de residencia, se eliminael trabajo duplicado y sin valor agregado

• También se mantiene la entrega oportuna y elflujo efectivo de inventarios entre losintegrantes de la cadena de suministros

Rotación del efectivo

• Reducir el activo general comprometido parala cadena de suministros

• Mediante reingeniería se elimina inventario ycosto de almacén

• El dinero obtenido o ahorrado se reinvierte enel proceso productivo

GLOBALIZACIÓN

• Fase más avanzada de la participacióninternacional.

• La distancia de las operaciones normales, desdepedido hasta la entrega, es mucho más grande enlos negocios internacionales que en los locales

• La documentación es más compleja

• Diversidad logística debido a las prácticaslaborales y el ambiente operativo local

• Incorporar variedades culturales en el modo enque los clientes demandan productos o servicios

TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA EMPRESA (DBT)

• Valoración y reinvención completa de laoperación de la empresa para desplegar losbeneficios de la tecnología de informaciónmoderna

• Se exploran nuevas oportunidades:

– Capacidad de respuesta

– Aspectos financieros

– Globalización

El potencial del DBT:

• Distribución sincronizada de la información

• Conocimiento a través de la cadena desuministros

• Utilizar los modelos avanzados que realizan latransición de la era industrial a la era de lainformación

Los seis paradigmas de la transformación industrial

1. Administración basada en hechos

• Compromiso para desarrollar informaciónsobre todo lo que hace la organización

• Responde a preguntas como:

– ¿Por qué proporcionar este servicio?

– ¿Cuáles son las expectativas precisas dedesempeño?

– ¿Cómo medimos dichas expectativas?

• Los hechos se refieren a promedios

2. Flexibilidad

• Dirigida por los hechos

• Capacidad de adaptar las operaciones a unnuevo curso de acción

• Capacidad de hacer ajustes

• Capacidad de comprometer los recursos paracapitalizar la oportunidad

3. Atención en el efectivo

• Las empresas existen para generar efectivo

• La única medida efectiva es el saldo enefectivo

• La atención debe centrarse:

– Primero en el efectivo

– Después en el efectivo

– Siempre en el efectivo

4. Recuperación rápida de la inversión

• Las empresas necesitan hacer inversionescontinuas en productos nuevos

• Cada inversión requiere un retorno

• Ahora, no sólo altas tasas de retorno, sinoaltas tasas de retorno rápido.

• Acortar los periodos de reembolso

• Producir retornos positivos en menor tiempo

• Lo cual aumenta el efectivo

5. Intercambiable• Procesos modulares

• Fácilmente intercambiables

• Permite flexibilidad en el proceso

• Máxima incorporación de los principios de aplazamiento yaceleración

• Características operativas de:

– Agilidad

– Flexibilidad

– Sustentabilidad

– Escala

– Ámbito

– Capacidad de respuesta

6. Sobriedad

• Características:

– Inversión de capital

– Velocidad del efectivo

– Estructura organizacional plana

– Gastos generales mínimos

– Operaciones concentradas en generar efectivo

– Los beneficios reales son el efectivo y los dividendos

– No hay beneficios adicionales, ni ambientes lujosos

– Se invierten todos los dividendos